Ahora es una oportunidad sin

CONTRATACIÓN

precedentes para contratar grandes

talentos
por Claudio Fernández-Aráoz
01/05/2020

Dimitri Otis/Getty Images

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Mientras que la pandemia Covid-19 golpea y reforma empresas, industrias, economías
nacionales y nuestra sociedad de maneras antes impensables, los líderes empresariales
necesitan pensar más allá de la supervivencia a las oportunidades que esta crisis podría
crear, no sólo para sus propias organizaciones sino para el bien mayor. El principal de ellos
es la oportunidad de contratar a personas con talento en un momento en que podrían tener
problemas para encontrar o mantener puestos de trabajo en otro lugar.

De acuerdo con El economista, Las cuatro quintas partes de los directores ejecutivos se
preocupan por la escasez de habilidades, frente a la mitad en 2012, mientras que la
contratación externa en la cima alcanzó máximos récord, lo que hizo que el negocio de las
grandes empresas de búsqueda global aumentara entre un 9% y un 15% el año pasado.

LECTURAS ADICIONALES Ahora, muchas empresas están despidiendo

Coronavirus + Business:
conocimientos que los de
necesita trabajadores y Reducción de personal.
HBR Algunos sectores están colapsando. Parece
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que un número sin precedentes de personas,
Ver Detalles en todo el mundo, desde recién graduados
hasta veteranos experimentados, estarán
buscando empleo. Al mismo tiempo, una
fuerza importante que ha estado alimentando
la intensidad de la guerra por el talento, la mundialización, podría retroceder. A medida que
las empresas reviven sus estrategias de expansión internacional y sus prácticas comerciales
transfronterizas, los trabajadores están volviendo a calcular su propósito personal y sus
prioridades individuales y familiares, con graves consecuencias para sus preferencias
geográficas y laborales y hábitos de viaje.

El grupo de talentos disponibles está cambiando y expandiéndose repentinamente, y líderes

visionarios pueden aprovecharlo al máximo, preparando el terreno para la recuperación y el
crecimiento después de la crisis. Como el gurú de gestión Jim Collins nos ha mostrado,
dando el salto de lo bueno a lo grande comienza con la gente adecuada en el autobús.

Lecciones de Historia
A lo largo de la historia, las dificultades económicas han creado ventanas en las que
empleados y líderes excepcionales están ampliamente disponibles durante un tiempo
limitado. A finales de la década de 1940, por ejemplo, muchas organizaciones estaban
luchando. En Hewlett-Packard, el recién naciente fabricante de equipos electrónicos que
eventualmente se convertiría en una de las empresas tecnológicas más conocidas de los
Estados Unidos, el negocio era lento y las finanzas estaban tensas. Pero a medida que
legiones de grandes ingenieros salieron de laboratorios militares estadounidenses de cierre
o pronto a cierre, los legendarios fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard se dieron
cuenta de que no podían dejar pasar una oportunidad de contratación tan increíble. Cuando
se les preguntó cómo podían permitirse seguir enfrentando a nuevas personas en esos años
difíciles, su respuesta fue simple: «¿Cómo podríamos permitirnos no a!» Años más tarde,
cuando se les preguntó sobre el mayor contribuyente al éxito de HP a lo largo de los años,
citaron rutinariamente su voluntad de invertir en talento sin importar el clima económico
externo.

Mientras que la mayoría de nosotros nos volvemos miopes e irracionales durante las crisis,
los mejores líderes y organizaciones mantienen la calma y los utilizan en su beneficio,
huyendo corriendo de sus competidores y nunca mirando hacia atrás. Para usar otra
analogía, traen arquitectos para planificar el nuevo edificio, incluso cuando los bomberos
trabajan para salvar el antiguo.

Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen de Harvard Business School consideraron
los beneficios de este tipo de pensamiento a largo plazo en una análisis de 4.700 empresas
en las últimas tres recesiones. Descubrieron que 9% fueron capaces de salir en posiciones
mucho mejores de las que entraron debido a su enfoque «progresivo». Rebajaron, pero
fueron extremadamente selectivos en cuanto a cuándo y dónde lo hicieron y, lo que es más
importante, siguieron realizando inversiones estratégicas. En lugar de pensar en términos
«uno u otro» — o bien estás contratando o estás Reducción de personal — ellos, al igual que
HP después de la guerra, aceptaron la comprensión «y» de que podían hacer ambas cosas si
fueran inteligentes al respecto.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas cometen el error de congelar

uniformemente la contratación en las crisis. Durante la crisis financiera mundial de 2008,
BCG y la European Association for People Management encuestaron a 3.400 ejecutivos,
incluidos 90 dirigentes superiores de recursos humanos en más de 30 países, para ver cómo
estaban respondiendo. La acción (o reacción) más frecuente fue reducir el reclutamiento. Al
mismo tiempo, los participantes de la encuesta calificaron la contratación selectiva de
empleados de alto rendimiento de los competidores como una de las tres respuestas más
efectivas a la anterior crisis (de una lista de 22) y la que tiene el mejor impacto en el
compromiso de los empleados. Esta irracionalidad está muy extendida. Aquellos que se
mantienen racionales pueden aprovecharlo.

Aprovechar la oportunidad
Entonces, ¿cómo deberían los líderes visionarios capturar esta oportunidad de contratación
una vez en un siglo? Mediante la participación urgente y disciplinada en varias iniciativas:

Pídele a tus líderes que enumeren entre tres y cinco grandes jugadores que les
hubiera gustado contratar en los últimos cinco años y luego consulten con esas
personas.

Probablemente se trate de personas con las que se enfrentan frecuentemente (como

proveedores, asesores, clientes), o incluso evaluadas como candidatos potenciales
anteriores. En su próxima reunión del equipo ejecutivo, analice las selecciones de todos,
clasifíquelas en términos de atractivo para y para su empresa, y acuerde con quién
contactar. Es posible que muchos estén ahora abiertos a considerar una oferta porque sus
circunstancias han cambiado. Una de las mejores contrataciones de personal que he hecho
para Egon Zehnder fue un joven ejecutivo brillante que había conocido anteriormente en
América Latina cuya carrera había seguido de cerca durante más de 10 años. Me dijo que
nunca consideraría unirse a la profesión de búsqueda ejecutiva. Sin embargo, hace dos
décadas, en un momento crucial de su carrera como CEO de una empresa importante, el
momento era correcto. Le pregunté, y él subió a bordo. Desde entonces se ha convertido en
un socio global y líder de oficina en su país de origen, además de desempeñar todo tipo de
papeles clave en todo el mundo.

Establecer un grupo de trabajo para obtener candidatos potenciales de sectores y

empresas objetivo que ahora pueden estar desempleados o abiertos al cambio.

Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, ha declarado repetidamente que el alto nivel de
contratación de la compañía es un factor crítico en su éxito. Cuando hace muchos años
hablé en una de sus cumbres mundiales de reclutamiento, conocí a un ejército de cientos de
amazónicos dedicados exactamente a eso: atraer a los nuevos contratados más
prometedores de sectores y empresas objetivo. Uno de ellos se especializó a tiempo
completo en el sector militar, en su opinión una de las mejores fuentes de talento en los
Estados Unidos. Todas las empresas deben llevar este nivel de enfoque y disciplina a la
búsqueda de candidatos potenciales, especialmente durante este período. Insistir en que sus
líderes senior de recursos humanos intensifiquen sus esfuerzos y asignen deliberadamente a
algunos de sus gerentes de primera línea para buscar a personas destacadas en funciones
clave, especialmente aquellas que provienen de sectores tan afectados como aerolíneas,
hoteles y recreación, o start-ups que ya podrían estar tambaleándose frente a recesión.

Entrevistar y verificar referencias de forma remota con el mismo rigor que lo haría
en persona.

Gracias a la tecnología moderna, tenemos la capacidad de replicar todos nuestros procesos y

procedimientos tradicionales de contratación en entornos remotos y físicamente distantes.
Las llamadas telefónicas y las videoconferencias son una necesidad. Y luego sigue el mismo
directrices para un gran reclutamiento expertos han descrito durante años. Describa las
cualidades y competencias que está buscando en una nueva contratación antes de
comenzar; en este momento de cambio, le daría gran peso a las habilidades blandas,
incluyendo liderazgo inspirador, gestión del cambio, colaboración e influencia, así como el
potencial para seguir creciendo, aprender y adaptarse a las nuevas circunstancias. Este
potencial se deriva de su curiosidad, comprensión, compromiso y determinación, además de
la motivación correcta. Haga preguntas basadas en el comportamiento, como «¿Podría
hablarme de una vez que condujo a su equipo a través de una gran transición?» Registre sus
pensamientos y observaciones sobre cómo la persona mide sus métricas iniciales tan pronto
como haya terminado. Trae a más de uno pero no demasiados entrevistadores y compara
notas con ellos. Y comprobar cuidadosamente las referencias. Décadas de investigaciones
sociales han llegado a la conclusión de que las opiniones de terceros son mucho más
precisas que las propias opiniones de los individuos sobre sí mismos, especialmente para las
habilidades blandas.

Sal de tu camino para motivar a los mejores candidatos.

Una vez que esté convencido de que tiene la oportunidad de traer a alguien que realmente
desea, haga que la persona hable con líderes sénior que puedan compartir su amor y pasión
por su empresa y describir el valor que esperan construir con el nuevo colega. Pagar puede
ser importante pero la investigación muestra que lo que realmente motiva a los trabajadores
del conocimiento es un alto nivel de autonomía, dominio y propósito. En estos tiempos
difíciles, los arreglos de trabajo flexibles seguirán siendo sin duda clave, al igual que la
oportunidad de seguir aprendiendo y creciendo mientras se trabaja para construir algo más
grande que nosotros mismos.

No ignore el abastecimiento, la retención y el desarrollo del talento interno.

Este es también el momento de revisar cuidadosamente sus jugadores clave existentes,

mantenerse más cerca de ellos que nunca, evaluar sus habilidades y conocimientos a la luz
de las perspectivas revisadas para su sector y empresa, y ayudarles a moverse del potencial
al éxito con planes de desarrollo específicos, incluido el tipo adecuado de asignaciones de
tramo, que a menudo surgen de crisis. Durante el colapso económico de 2001 en Argentina,
en el que el PIB anualizado cayó un 30% junto con una devaluación monetaria del 300%, fui
contactado por un banco estadounidense que operaba en el país. Había perdido más dinero
allí en unas pocas semanas de lo que había hecho en ganancias acumulativas sobre el
anterior siglo. Y sin embargo, en ese momento sus líderes me pidieron que pusiera en
marcha un plan de retención para sus altos ejecutivos en Argentina. ¿Su razonamiento?
Debido a la situación del banco, los competidores estarían apuntando a su talento; sin
embargo, esas eran las personas que todavía necesitaban para recuperar algunas de esas
pérdidas monumentales.

Esta pandemia ha creado un trauma sin precedentes en todo el mundo. Las consecuencias
económicas serán igualmente dolorosas para muchos. Puede ser tentador centrarse en el
corto plazo de la gestión de crisis. Pero cuando salgamos de esta tragedia en desarrollo,
serán los pensadores a largo plazo quienes no sólo sobrevivirán sino que prosperarán. Si su
organización está bien capitalizada y lo suficientemente visionaria como para contratar para
una grandeza duradera, ahora es el momento.

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 Claudio Fernández-Aráoz is an executive fellow at Harvard Business School and the author of It’s
Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014). For more than
three decades, he worked at the global executive search firm Egon Zehnder, where he was a
partner and member of its Executive Committee.  

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