¿La clave para construir una organización

DATOS

remota exitosa? Datos.

por Mike Walsh
18/05/2020

Andriy Onufriyenko/Getty Images

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La crisis de Covid-19 obligó a muchas empresas a adaptarse repentinamente a tener una

mano de obra totalmente remota. Y una vez que todos superamos los nuevos desafíos de las
interrupciones familiares, #funnycatvideos, y la etiqueta virtual, un problema más complejo
levantó la cabeza:¿Cómo trabajan juntos cuando están, de hecho, solos?
Para que una organización virtual funcione, los equipos geográficamente dispersos
necesitan la capacidad de comunicarse eficazmente. Pero eso es sólo la mitad de la historia.
La toma de decisiones también tiene que delegarse y descentralizarse, y eso significa usar
datos para sacudir su cultura.

Las oficinas centralizadas tienen una gran ventaja: puedes meter a todos en una habitación
hasta que resuelvan un problema. Pero cuando trabajas virtualmente, tienes que planificar
cada parte del proceso de toma de decisiones, especialmente cuando es asíncrono. Las
pequeñas cosas que damos por sentado en las reuniones físicas - como el lenguaje corporal,
el acuerdo no verbal y las conexiones interpersonales - requieren un tipo diferente de
atención cuando se trabaja de forma remota. Eso, sin embargo, puede ser una ventaja.

Considere una empresa que nació digital, como la empresa de automatización de flujos de
trabajo Zapier, que fue diseñado para operar con equipos virtuales desde el principio. La
crisis del coronavirus no obligó a la empresa a gestionar una transformación compleja en el
estilo de trabajo. Para ellos, no existe tal cosa como «trabajo remoto» — sólo el trabajo.

CENTRO DE INFORMACIÓN Hablé con Wade Foster, CEO de Zapier, quien

Transformación de datos y digital insiste en que la disciplina que viene con la
mejores prácticas para poner los datos en toma de decisiones distribuida puede sacar lo
funcionamiento. mejor de nosotros. En su opinión, cuando se
trata de gestionar las personas y los
resultados, las organizaciones tradicionales
permiten a los líderes salirse con la suya demasiado: «En las organizaciones tradicionales,
los líderes pueden manejarse por presencia; se puede ver a sus padres, y se puede ver que el
trabajo se está haciendo», dice. «Pero cuando no puedes ver a tu equipo, cuando no estás
seguro de lo que está pasando, o literalmente no sabes si están en el trabajo o no, tienes que
rediseñar la forma en que administras a tu personal desde cero. Eso te obliga a ser un mejor
líder y un mejor gerente».

Para muchas organizaciones tradicionales, enviar equipos a casa fue una respuesta directa a
las órdenes de emergencia de «quedarse en casa», no una opción de diseño organizacional.
Cuando toda la oficina central se descampa a «WFH», la parte más difícil de administrar no
es la tecnología o la conectividad, sino el choque cultural.
Didier Elzinga, CEO de Amp de cultivo, una firma de software que ayuda a las
organizaciones a rastrear el compromiso y el rendimiento de los empleados, cree que el
cambio al trabajo remoto tendrá profundas implicaciones para la cultura organizacional de
las grandes empresas, especialmente cuando se trata de dar autonomía a los equipos
distribuidos para tomar sus propias decisiones.

Los líderes luchan por delegar cuando creen erróneamente que sólo ciertas personas de la
jerarquía pueden tomar una decisión en particular, alguien que se ha ganado el derecho a
hacerlo debido a su experiencia o habilidad. «En realidad», dice, «es porque tienen el
contexto que alguien más no tiene. Afortunadamente, los datos son un camino hacia el
contexto».

Cuando la pandemia golpeó, lo primero que hizo Culture Amp fue abordar el impacto que la
crisis estaba teniendo en la velocidad de su toma de decisiones. «Hemos creado una sala de
situación diaria», dice, «donde rastreamos todo lo que ha cambiado de la noche a la mañana,
interno del negocio, pero también en el mundo externo».

La sala de situación de Culture Amp es una reunión diaria con unos 20 líderes en la que
pasan a través de una baraja de la última información relacionada con la crisis, que luego se
publica en un canal abierto en Slack. Una vez que dieron a la gente los datos que
necesitaban para contextualizar sus decisiones, Elzinga y su equipo hicieron un
descubrimiento emocionante. Los líderes estaban más cómodos distribuyendo autoridad y
permitiendo que los equipos tomaran sus propias decisiones informadas, sin perder tiempo
buscando información y aprobaciones. «Autonomía significa llegar a tomar sus propias
decisiones, y confiar para tomar sus propias decisiones», argumenta Elzinga. «Pero también
significa confiar en otros para que tomen decisiones en tu nombre».

Cuando se trata de construir confianza, un poco de estructura va muy lejos. En Zapier, los
equipos distribuidos utilizan un framework llamado DACI, que significa conductor,
aprobador, consulta, y informado. Cualquier persona involucrada en una decisión
desempeñará uno de cuatro roles: una persona responsable de conducir el trabajo y
recopilar los datos pertinentes; un aprobador que da el visto bueno; consultores que pueden
proporcionar opiniones expertas; y finalmente, los informados, que necesitan saber sobre el
resultado porque afecta el trabajo que hacer. Conocer los roles de decisión por adelantado
acelera las interacciones del equipo y evita ambigüedades que pueden causar retrasos o
fricciones.
La transparencia es fundamental en ambas organizaciones. Las principales decisiones de
Zapier se documentan en un registro de decisiones llamada Async, que es una herramienta
interna que construyeron. El propósito de Async es sacar a la luz conversaciones
importantes que podrían perderse en los foros de Slack de ritmo rápido. Reemplaza el
correo electrónico interno y actúa como un archivo de búsqueda para cualquier persona en
el equipo para hacer referencia a discusiones antiguas y mantenerse al día con las
actualizaciones de la empresa. Según Foster, Slack es donde los equipos de Zapier hablan de
trabajo, mientras que Async es donde comparten trabajo con el resto del equipo.

En este sentido, las organizaciones distribuidas suelen estar por delante de las más
tradicionales, donde la documentación puede ser escasa o enterrada en cadenas de correo
electrónico privadas. «En teoría», explica Foster, «esto significa que debemos mejorar en la
toma de decisiones con el tiempo porque todos pueden beneficiarse del músculo de toma de
decisiones de la organización».

Una buena decisión seguirá siendo errónea si toma demasiado tiempo. Mars, Incorporated,
fabricantes de golosinas y servicios para humanos y mascotas por igual, ya estaba muy
avanzado en sus planes de transformación digital antes de que llegara la crisis. Sin embargo,
cuando hablé con Sandeep Dadlani, director digital de la compañía, explicó que la pandemia
llevó a Marte a adoptar una nueva velocidad de reloj interna. Normalmente, las grandes
empresas globales de bienes envasados de consumo (CPG) desarrollan un plan anual rígido
con sus minoristas que cubre sus productos, promociones e inventario. Sin embargo, en este
nuevo mundo, con patrones de consumo que cambian rápidamente y acontecimientos
impredecibles, la rigidez ya no funciona. «En la semana una de la crisis del coronavirus,
conseguir los alimentos no fue un reto», dice Dadlani. «Pero en la semana seis, de repente
comprar comestibles en línea se había convertido en el 15% del mercado estadounidense, un
número que Marte era seguimiento de para llegar a cinco años a partir de ahora.»

Con velocidad ahora de la esencia, o como lo llaman en Mars, «entregando valor a 100x,»
Dadlani se dio cuenta de que la organización necesitaba reducir parte de la subjetividad en
las comunicaciones y la toma de decisiones, y alentar a sus equipos recientemente remotos a
que enmarquen los problemas de una manera que condujera a soluciones ampliadas.
Dadlani me dijo: «Nuestras cadenas de suministro están construidas de líderes maravillosos
que se conocen desde hace muchos años, que se dan palmaditas en la espalda, y que saben
cómo funcionan las cosas porque están en las fábricas. Vigila los camiones, cogen el teléfono
y reciben llamadas de los minoristas. Empujan a sus otros amigos y trabajadores para
empujar otro lote o cambiar otra línea de producción». Pero, a medida que la crisis se
aceleraba, Dadlani notó un cambio de comportamiento. Ahora que los equipos de logística y
tecnología han perdido su perspectiva in situ de la cadena de suministro y solo pueden
acceder a datos brutos sobre inventario, suministros, materiales y empaques, sus
interacciones han cambiado. Las conversaciones entre miembros del equipo remoto se han
vuelto más enfocadas y menos subjetivas, la productividad ha mejorado, las decisiones se
han vuelto más impulsadas por los datos y se están formulando preguntas nuevas y más
sonoras: «¿Por qué el inventario está en este nivel? ¿Las materias primas de estas fábricas
pueden trasladarse a otro lugar? ¿Podemos impulsar un mayor rendimiento?» Era, en otras
palabras, lo que el equipo de transformación digital había estado tratando de lograr desde
hace algún tiempo.

«Las organizaciones como la nuestra tienen que pivotar para identificar tendencias, elegir
los modelos de negocio adecuados, fallar varias veces y luego tener éxito», dice. «En Marte,
lo llamamos el Motor digital: encuentra el problema, resuelve el problema y, a continuación,
escala la solución lo más rápido posible».

A pesar de la importancia de la agilidad y el tiempo de respuesta, a medida que las empresas

y los equipos se vuelven más digitales, existe la necesidad correspondiente de que los líderes
sean capaces de captar los matices y riesgos del pensamiento basado en datos. En Culture
Amp, Elzinga capacita a sus clientes y empleados para reconocer los límites de la IA y otros
modelos estadísticos, especialmente cuando se trata de predecir el comportamiento
humano, o tomar decisiones sensibles de contratación y despido. «El reto para nosotros
como industria y para los recursos humanos en general», dice, «es que tenemos que trabajar
no solo en encontrar las respuestas, sino también en la alfabetización de datos».

La alfabetización de datos es una habilidad ganada con mucho esfuerzo. No es fácil, incluso
para una generación fluida con aplicaciones, emojis y hashtags. Para llegar allí, las
organizaciones necesitan invertir en capacitación y educación dedicadas. En Marte, Dadlani
se sorprendió cuando un correo electrónico destinado a su equipo de tecnología
invitándolos a un curso sobre aprendizaje automático salió accidentalmente a miles de
empleados de la empresa, y — para su sorpresa — muchos de esos destinatarios no deseados
aparecieron, lo que cambió su forma de pensar acerca de la preparación de todos en la
organización debía asumir los desafíos de las nuevas tecnologías.
Foster ha fomentado activamente los programas de alfabetización de datos en Zapier,
ofreciendo a los empleados un mini-curso de cinco partes llamado El camino de oro a los
datos, que proporciona capacitación sobre el uso de herramientas de datos, la creación de
consultas e interpretación de resultados. Como incentivo adicional para mejorar las
habilidades, las solicitudes al equipo de datos se priorizan para las personas que realmente
han hecho el curso.

Foster dice: «No es necesario que todos sean expertos, pero el verdadero beneficio comienza
a ocurrir cuando cada equipo tiene un usuario potente de datos, lo que puede ayudar al
equipo a responder a nuevas preguntas y desafíos con mayor rapidez. Y eso aumenta la
velocidad de toma de decisiones que está sucediendo dentro de la organización».

Los datos nunca sustituirán las interacciones sociales genuinas o la cultura empresarial,
pero a medida que construimos organizaciones más globales, distribuidas y virtuales, lo que
ofrece es algo igualmente importante: un lenguaje común para la transformación.

Mike Walsh is the author of The Algorithmic Leader: How to Be Smart When Machines Are
Smarter Than You. Walsh is the CEO of Tomorrow, a global consultancy on designing companies
for the 21st century.
 Español

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Andrew McLean 7 days ago
Having spent time in both operational and analytics roles, many key decisions in businesses (especially supply
chain type businesses) are taken regarding interface issues and opportunities between nodes in the value chain
and hence different managers e.g. between procurement and production or between distribution and sales or
between production and maintenance. These require discussions and trade-offs between managers. We still need
the right meeting structures and strong meeting disciplines. Here, managers jointly discuss performance with
data, identify gaps and opportunities, and agree on the next best actions. This requires high-quality data, easily
accessible in dashboards from remote locations supported by both real-time (eg video conference) comms and
context-specific digital discussions (e.g. Slack, MS Teams etc)
 Reply 00
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