Informe Municipalidad PDF

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
INFORME DE PRACTICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE GESTION NEGOCIOS
CARRERA PROFESIONAL DE ASMINISTRACIÓN BANCARIA
GESTION POR PROCESOS PARA EL AREA DE
COMERCIALIZACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE SANTA ROSA DE SACCO YAULI- LA OROYA 2020
PRESENTADO POR:
CHIHUAN INGA EDIZA
MARTINEZ MARTINEZ TAMARA
ORDOÑEZ LOPEZ YERALDIN
HUANCAYO-PERU
2020
ÍNDICE
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 5
1.CONTEXTO LABORAL....................................................................................................... 5
1.1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA.............. 5
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................................ 6
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN. ................................................. 7
1.2.2 MISIÓN ...................................................................................................................... 8
1.2.3 VISIÓN ....................................................................................................................... 9
1.2.4 VALORES .................................................................................................................. 9
1.2.5 ACTIVIDADES A LA QUE SE DEDICA LA EMPRESA. ................................... 10
1.3. ÁREA EN LA QUE SE DESEMPEÑA, ACTIVIDADES Y FUNCIONES QUE
REALIZA EL EGRESADO .................................................................................................... 11
1.3.1 ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD .......................................................... 13
................................................................................................................................................... 13
1.3.1 2. TOTAL, DE HORAS. .......................................................................................... 14
1.3.2 FUNCIONES DEL UNIDAD DE COMERCIALIZACIÓN Y MERCADO ............ 14
1.3.3 RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRÁCTICAS .......................... 17
CAPITULO II ............................................................................................................................ 18
DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD ................................... 18
2.1. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 18
2.1.1. FLUJOGRAMA DE PROCESOS INTERNOS ...................................................... 18

2.1.3. MATRIZ FODA ...................................................................................................... 20
2.1.4. CUADRO COMPARATIVO DE COMPETENCIAS. ........................................... 21
2.2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD A SOLUCIONAR ........... 22
2.2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 22
2.2.2. EL PROBLEMA...................................................................................................... 23
2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO ...................................................................... 23
2.4. MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO. ..................................................................... 24
2.4.1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 24
3. GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................................................. 25
3.1. LA GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................... 27
3.2. EL CONTROL DE CALIDAD .................................................................................. 28
3.3 LA MEJORA CONTINUA: EL KAIZEN .................................................................. 29
CAPITULO III .......................................................................................................................... 38
PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA .................................................................................. 38
3.4 INDICADORES ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.5 ACTIVIDADES ............................................................................................................. 64
CAPITULO IV .......................................................................................................................... 66
RESULTADOS E IMPACTO ................................................................................................... 66
1. INSTRUCCIÓN: ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
2. CUESTIONARIO:.............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

CAPÍTULO I
1.CONTEXTO LABORAL
1.1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA.
INSTITUCIÓN:
Gobierno Local de Santa Rosa de Sacco
RAZÓN SOCIAL:
Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco
REPRESENTANTE:
Jaime Ordoñez Soriano - Alcalde
DIRECCIÓN:
Jr. Mariano Melgar N° 208 - Chucchis
DISTRITO:
Santa Rosa de Sacco

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PROVINCIA:
Yauli
DEPARTAMENTO:
Junín
TELÉFONOS:
064 - 392672
REGISTRO UNICO DEL CONTIBUYENTE:
20146510982
URL
www.munisantarosadesacco.gob.pe
CÓDIGO CIUU
8411
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.
La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, es el órgano de Gobierno Local en la
jurisdicción, promotor del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público, con
autonomía política, económica, y administrativa en los asuntos de su competencia con funciones y
atribuciones que se ejercerán con sujeción al ordenamiento jurídico establecido.
La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, ejerce jurisdicción dentro del distrito de Santa
Rosa de Sacco, de la provincia de Yauli – La Oroya en el departamento de Junín. En aquellas

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competencias específicas, compartidas y/o exclusivas que sean materia de conflicto, será el
Tribunal Constitucional quien realice la correcta interpretación de la Constitución y/o Ley Orgánica
de Municipalidades.
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN.
Al igual que los demás distritos de Yauli, el distrito de Santa Rosa de Sacco era básicamente
agrícola y ganadero. Su cercanía a la Oroya ha permitido que su población se integre a la vida
urbana y a la actividad metalúrgica y comercial de la capital de la provincia.
Al indagar sobre sus antecedentes históricos encontramos hermosas páginas que nos permiten ver
que lo que es hoy Santa Rosa de Sacco es producto del coraje y perseverancia de sus primeros
moradores para alcanzar el reconocimiento de sus derechos. Uno de sus documentos dice: “Existen
teorías que las tribus wankas, xauxas existieron o fueron las primeras que habitaron estos parajes…
también se sostiene que los costeños han poblado estas serranías a su afán de extender sus dominios
durante el pre incanato.”
“Sin embargo lo que podemos afirmar es que los restos arqueológicos, útiles domésticos tienen
similitud con los que poseen las culturas costeñas y serranas, diferenciándose únicamente en la
forma de enterrar a sus muertos, cuya posición es erecta, hallados en chullpas, o así mismos
encontrados en las zonas de Ticlacancha, de esta comunidad.”
“El origen que se le da a este pueblo proviene de la palabra quechua SHACOJ que significa
parado.”
“Ancianos del siglo pasado como doña Eliza Barbaran, Antonio Pardave al narrar sus
declaraciones han tratado de ilustrar el origen del nombre de este lugar con la leyenda del
Shacojruna, cuyo monolito de piedra caliza, existió en el actual anexo de El Tambo, que según
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ellos fue un guerrero convertido en para perennizar su valor y grandeza por voluntad del
Munaynicoy, hijo predilecto del dios sol.”
“Este monolito de piedra fue destruido por los disparos y explotaciones para abrir un terraplén de
ferrocarril de Lima a Oroya, a inicios del año 1903.”
Ambas versiones coinciden en señalar que el nombre del distrito proviene de la voz SHACOJ.
El paso de los españoles por estas tierras, igualmente, dejo sus huellas en el nombre con el que
actualmente se le conoce: SANTA ROSA DE SACCO. Como los conquistadores tenían mucho
apego por bautizar a las ciudades en honor a algún santo de su devoción.
La historia documentada de este distrito data de mediados del siglo XVII. En esta época es donde
se dan los títulos de posesión y amparo extendidas a la comunidad de Santa Rosa de Sacco por
entonces del Virrey Manuel Amat y Juliet.
El personaje que se decidió a defender las tierras fue María Concepción Aguilar, ella presento un
memorial y agoto todos sus esfuerzos y propiedades (vendió sus ganados, pieles e hilados) en la
defensa de las tierras de la comunidad de su aprobación por parte de loa hacendados y terratenientes
de Pucara y otros que pretendían apoderarse de los terrenos de Sacco.
1.2.2 MISIÓN
La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco es una institución transparente, eficiente y
competitiva que promueve el desarrollo social y económico basado en equidad de oportunidades
en la formación y desempeño de la gestión fortaleciendo la cultura e identidad.

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1.2.3 VISIÓN
Santa Rosa de Sacco al año 2022 es un distrito saludable y organizado que trabaja articuladamente,
saludable y organizado que trabaja articuladamente, con una economía estable de alta
responsabilidad social; aprovechando las potencialidades y los recursos naturales, con ciudadanos
emprendedores y competitivos que practican valores para mejorar la calidad de vida de los
pobladores.
1.2.4 VALORES
Artículo 14°. - Los Valores Institucionales de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco
para el cumplimiento de sus funciones y competencias son:
1.- Honestidad: organizar y utilizar de modo responsable los recursos humanos, técnicos y
económicos al servicio de la población en concordancia con los objetivos institucionales.
2.- Transparencia: Institucionalizar la información abierta a la ciudadanía a través del portal
electrónico en internet y cualquier otro medio de acceso a la difusión de los planes, presupuestos,
objetivos, metas y resultados.
3.- Eficacia y Eficiencia: Organizar la gestión institucional y optimizar la dirección,
articulación y conducción del proceso de desarrollo local en torno a los planes estratégicos y al
cumplimiento a través del óptimo uso de los recursos.
4.- Puntualidad: Actitud manifiesta en el respeto a los vecinos en la solución de los problemas
locales dentro de los plazos establecidos.

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5.-Concertación: Capacidad institucional de consensuar las políticas, planes y programas del
proceso de desarrollo local con todos los actores involucrados.
6.- Participación: La gestión institucional se desarrollará y hará uso de instancias y estrategias
concretas de participación ciudadana y de los principales actores del proceso de desarrollo local.
7.- Compromiso: Actitud manifiesta mediante la cual la institución
Ya sus trabajadores cumplen cabalmente con los objetivos institucionales y de la gestión interna.
8.- Solidaridad: sentirse parte del conjunto de actores de diverso tipo y orientación, que aportan
de distinto modo a los fines y objetivos del desarrollo local y actuar consecuentemente con ellos.
9.- Trabajo en Equipo: contribuir permanentemente al esfuerzo colegiado de los recursos
humamos que coadyuve efectivamente al logro de los objetivos institucionales y del proceso de
desarrollo local.
10.- Reconocimiento: es la valoración de la actitud de incorporar a su acervo institucional las
diversas iniciativas, experiencias y propuestas que se han desarrollado y que se vienen
1.2.5 ACTIVIDADES A LA QUE SE DEDICA LA EMPRESA.
De conformidad al artículo 193° de la Constitución Política del Perú, la Municipalidad Distrital de
Santa Rosa de Sacco tiene como Funciones Generales los siguientes:
a) Aprobar su organización interna y su presupuesto.
b) Aprobar el plan de desarrollo local concertado con la sociedad civil.

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c) Administrar sus bienes y rentas.
d) Crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos
municipales, conforme a ley.
e) Organizar, reglamentar y administrar los servicios públicos locales de su responsabilidad.
f) Planificar el desarrollo urbano y rural de sus circunscripciones, incluyendo la zonificación,
urbanismo y el acondicionamiento territorial.
g) Fomentar la competitividad, las inversiones y el financiamiento para la ejecución de
proyectos y obras de infraestructura local.
h) Desarrollar y regular actividades y/o servicios en materia de educación, salud, vivienda,
saneamiento, medio ambiente, sustentabilidad de los recursos naturales, transporte
colectivo, circulación y tránsito, turismo, conservación de monumentos arqueológicos e
históricos, cultura, recreación y deporte, conforme a ley.
i) Presentar iniciativas legislativas en materias y asuntos de su competencia
1.3. ÁREA EN LA QUE SE DESEMPEÑA, ACTIVIDADES Y FUNCIONES QUE
REALIZA EL EGRESADO.
Unidad de comercialización y mercados:
a) Organizar y mantener actualizada la base de datos de los certificados otorgados y
cesados.
b) Regular y resolver la ubicación de los elementos como anuncios publicitarios en general
y de propaganda electoral en el distrito.
c) Fomentar la formalización de las empresas y prestar servicios de orientación para la
constitución, formación y desarrollo empresarial.

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d) Resolver en primera instancia los recursos presentados por los administrados, en
materia de su competencia.
e) Evaluar las normas vigentes y proponer los cambios y mejoras necesarias a la
Subgerencia de Desarrollo Económico y Social dentro del ámbito de sus competencias.
f) Proponer estrategias y acciones de fiscalización de la comercialización de productos,
coordinando para tal fin con la Unidad de Fiscalización Tributaría.
g) Administrar, supervisar y actualizar el registro de comerciantes del distrito.

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1.3.1 ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD
COMISIONES DE
CONCEJO REGIDORES
MUNICIPAL
CONSEJO DE COORDINACIÓN
LOCAL DISTRITAL
ORGANO DE
CONTROL INTERNO
JUNTA DE DELEGADOS
VECINALES
ALCALDIA
PROCURADURIA
PUBLICA MUNICIPAL
PLATAFORMA DISTRITAL
DE DEFENSA CIVIL
SECRETARIA GENERAL
COMITÉ DISTRITAL DE
SEGURIDAD CIUDADANA
UNIDAD DE
GESTION UNIDAD DE REGISTRO CIVIL COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN
DOCUMENTARIA Y DEL VASO DE LECHE
UNIDAD DE
COMISION AMBIENTAL
IMAGEN
MUNICIPAL
INSTITUCIONAL
CONCEJO LOCAL DE
FOMENTO ARTESANAL
GERENCIA
MUNICIPAL CONCEJO LOCAL DE
POBLACION VULNERABLE
OFICINA DE
ADMINISTRACIÓN OFICINA DE
Y FINANZAS OFICINA DE PLANEAMIENTO Y
ASESORÍA JURÍDICA PRESUPUESTO
UNIDAD DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD DE
ABASTECIMIENTO OFICINA DE UNIDAD DE
PROGRAMACIÓN MODERNIZACION
MULTIANUAL DE Y GESTIÒN
INVERSIONES INSTITUCIONAL
UNIDAD DE UNIDAD DE
TESORERÍA CONTABILIDAD
UNIDAD DE
INFORMÁTICA
SUBGERENCIA DE SUBGERENCIA DE
DESARROLLO ADMINISTRACION SUBGERENCIA DE SUBGERENCIA DE
URBANO Y OBRAS TRIBUTARIA DESARROLLO ECONÓMICO Y GESTION AMBIENTAL Y
PÚBLICAS SOCIAL ECOLÓGICO
UNIDAD DE UNIDAD DE REGISTRO UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE LIMPIEZA

COMERCIALIZACIÓN, PROGRAMAS SOCIALES PÚBLICA
DESARROLLO URBANO, Y MERCADOS Y TURISMO DEMUNA, OMAPED CIAM,
CATASTRO ORIENTACION Y ORNATO
PVL Y OPDM
TRIBUTARIA
UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE PROMOCIÓN UNIDAD DE

UNIDAD DE OBRAS RECAUDACION Y CONTROL SEGURIDAD SOCIAL MANEJO
PÚBLICAS CIUDADANA Y Y PARTICIPACIÓN VECINAL AMBIENTAL
POLICIA MUNICIPAL
UNIDAD UNIDAD DE
FORMULADORA FISCALIZACION
TRIBUTARIA
UNIDAD DE UNIDAD DE
GESTION DE COBRANZA
RIESGOS DE COACTIVA
DESASTRES
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1.3.1.1 EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
 Inicio:
1 junio.
 Termino
Setiembre.
1.3.1 2. TOTAL, DE HORAS.
312 Horas.
1.3.2 FUNCIONES DEL UNIDAD DE COMERCIALIZACIÓN Y MERCADO
 Asesorar a los emprendedores e inversionistas y proveer información de localización de
empresas o negocios relacionados o complementarios ubicados en el distrito para la
identificación de oportunidades de negocios asociadas a la ubicación geográfica de estos
establecimientos en el distrito con objeto de atraer y facilitar la inversión, el
emprendimiento y el desarrollo económico del distrito de Santa Rosa de Sacco.
 Controlar el registro de historial e informar a la Unidad de Fiscalización Tributaría de
los inversionistas con historial “DE RIESGO” que hayan obtenido licencias de
funcionamiento en el distrito para su inmediata y permanente fiscalización.
 Controlar la autorización de licencias ambulatorias dentro del radio urbano del distrito.
 Informar a la Unidad de Fiscalización Tributaría de las licencias otorgadas con giros de
negocios que pudieran con llevar riesgos para el ciudadano o para el cumplimiento de
los objetivos de la Municipalidad de Santa Rosa de Sacco.

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 Identificar y/o detectar los riesgos a los que está expuesta la unidad orgánica y el
servicio que brinda, determinar la gravedad del riesgo (probabilidad e impacto), diseñar
e Implementar las estrategias y acciones para administrar los riesgos que pudieran
amenazar los servicios públicos, así como los fines y objetivos de la gestión municipal.
 Coordinar y brindar Información necesaria para la implementación de mejoras en los
procesos de su competencia.
 Coordinar y bridar información necesaria sobre los procedimientos administrativos con
la finalidad de elaborar los costos, en el ámbito de su competencia.
 Formular, actualizar y proponer la normatividad interna de su competencia a través de
directivas, procedimientos, y otros documentos, a la Unidad Orgánica pertinente.
 Programar las actividades de vigilancia sanitaria de los servicios de transporte y
comercialización de alimentos agropecuarios primarios y piensos del distrito para
cumplimiento del plan operativo anual.
 Inspeccionar los vehículos de transporte y comerciantes de alimentos agropecuarios
primarios y piensos del distrito para garantizar las condiciones sanitarias y su aptitud
para el consumo humano
 Sancionar a las personas naturales y jurídicas proveedoras del transporte y comercio de
alimentos agropecuarios primarios y piensos del distrito que incumplan la normatividad
de Inocuidad Agroalimentaria para proteger la vida y la salud de los consumidores.
Asimismo, administrar un registro de infractores, el cual será público a través de los
portales institucionales de cada Distrito u otro medio en caso de considerarse necesario.

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 Participar conjuntamente con la autoridad competente en la toma y envío de muestras
de alimentos agropecuarios primarios y piensos para el cumplimiento del plan anual de
monitoreo de contaminantes.
 Mantener actualizado trimestralmente el padrón de vehículos y comerciantes de
alimentos agropecuarios primarios y piensos para cumplimiento de las normas de
acceso a la información y transparencia.
 Recepcionar los reclamos de los usuarios de los servicios de transporte y
comercialización de alimentos agropecuarios primarios y piensos para resolverlos y
brindar una mejor atención a la población.
 Desarrollar programas de capacitación y difusión para fortalecer los sistemas de
vigilancia y control del transporte y comercio local de alimentos agropecuarios
primarios y piensos del distrito, en coordinación con las autoridades competentes para
la mejora en la cadena de suministro.

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1.3.3 RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRÁCTICAS
Tabla 1
Recursos utilizados en la institución.
RECURSOS DENOMINACION DETALLE COSTO
1 Gerente general de Comercialización 1.900

Talento Humano
1 Asistente de Comercialización 300
1 Millar Hoja bond s/20
12 und Lapiceros s/15
6 und Post it s/8

Recursos Materiales
2 und Goma, Tijeras, Regla s/5
8 und Porta folios s/20
3und Tinta s/120
1 und Pc s/2.000
Recursos
1 und Impresora s/700
Tecnológicos
1und Foto copiadora s/6.000
Fuente: Elaboración Propia

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CAPITULO II
DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD
2.1. DIAGNÓSTICO
2.1.1. FLUJOGRAMA DE PROCESOS INTERNOS
Figura 2: Flujograma de Procesos Internos de Comercialización

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2.1.2. FODA
Tabla 2 : Foda de la Empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES:
1. Población de ingresos medio y alto. 1. Falta de títulos de propiedad en todo
2. Alta proporción de la PEA con el distrito
formación profesional y técnica. 2. Ingresos y egresos estancados
3. Comercio y servicio de calidad. municipales estancados
4. Existencia de liderazgo municipal. 3. Alto crecimiento de ambulantes en
5. Creamos centros turísticos, para atraer nuestro distrito.
turistas convencionales para 4. Falta de control y orden en las
distracción. entregas y recepción de documentos
en el área de comercialización.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Alto Índice de morosidad de
1. Capital privado interesado en invertir en
contribuyentes que adeudan de
nuestro distrito, para el desarrollo y
Impuesto Predial y Arbitrios
bienestar.
Municipales.
2. Demanda de servicios de educación básica
2. Falta de implementación en la
y superior.
disponibilidad final de residuos
3. Disponibilidad d tecnología en los
solidos.
mercados del distrito.
3. Incremento de centros de diversión que
4. Búsqueda de excelencia en la calidad de
causan maltratos familiares en los
productos y servicios que prestan los
hogares.
centros comerciales.

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2.1.3. MATRIZ FODA
Tabla 3: Matriz Foda de la Empresa.
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
1. Población de ingresos medio
1. Ingresos y egresos
y alto.
estancados municipales
Factores internos 2. Alta proporción de la PEA
estancados, municipales
con formación profesional y
estancados.
técnica.
2. Alto crecimiento de
3. Comercio y servicio de
ambulantes en nuestro
Factores externos calidad.
distrito.
4. Existencia de liderazgo
3. Falta de control y orden en las
municipal.
entregas y recepción de
5. Contamos con centros
documentos en el área de
turísticos, para atraer turistas
comercialización.
convencionales para
distracción.
ESTRATEGIA FO
OPORTUNIDADES: O1-F4: Realizar convenios con
ESTRATEGIA DO
1. Capital privado interesado en empresas de salud para ampliar
O1-D2: Aperturar el ex cuartel
invertir en nuestro distrito, el área de emergencia dentro del
como mercado, para formalizar a
para el desarrollo y bienestar. CLASS.
los ambulantes para así fomentar
2. Demanda de servicios de O1-F5: Fortalecer y mejorar los
el orden y prevenir el contagio
educación básica y superior. centros turísticos con la
de la pandemia.
3. Disponibilidad de tecnología implementación de nuevos
O1-D3: Implementar una
en los mercados y protocolos de salud.
gestión de procesos para el área
municipalidad del distrito. O4-F4: Elegir una directiva
de comercialización de manera
4. Búsqueda de excelencia en la encargados de velar y hacer
que no afecte las entregas de
calidad de productos y cumplir los protocolos
documentos.
servicios que prestan los presentados a la municipalidad
mercados y ferias. tanto en el mercado como en la
feria.
ESTRATEGIA FA
AMENAZAS:
A3-F2: Crear grupos de
1. Alto Índice de morosidad de
profesionales para el cuidado y
contribuyentes que adeudan ESTRATEGIA DA
control del funcionamiento de
de Impuesto Predial y A2: implementar una planta de
centros de diversión que causan
Arbitrios Municipales. tratamiento para residuos
alboroto e inseguridad en la
2. Falta de implementación en sólidos que ayudaran en la
población.
la disponibilidad final de clasificación y disponibilidad de
A1: Determinar las causas que
residuos sólidos. ellos.
generan el retraso de los pagos,
3. Incremento de centros de
para poder ayudar a que se
diversión que causan
nivelen.
maltratos familiares en los
hogares.
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2.1.4. CUADRO COMPARATIVO DE COMPETENCIAS.
Tabla 4: Cuadro de Competencias.
Municipalidad
Municipalidad Municipalidad
Distrital De
Distrital De Santa Distrital Paccha-
Huayhuay La
Rosa De Sacco Yauli
Oroya.
Ubicación Jr. María melgar Calle 17 de marzo Plaza de armas de
N°208. S/N. Huayhuay S/N.
 Creación del mini
complejo deportivo
del Barrio
Miraflores.  Ampliación y
 Creación del local mejoramiento del  Implemento un
de vaso de leche y taller textil en el lavador de mano a
talleres textiles en barrio de Paccha la entrada de la
el barrio de  Creación de las población.
Obras publicas
Chucchis. aulas de  Renovación de
2019 al 2020  Reparación de institución Plaza de Armas de
espacio deportivo educativa 8 de Huayhuay
cerrado en el Octubre
asentamiento
Humano Alto
Marcavalle.
Calidad de sus obras
publicas
(BUENAS- BUENAS BUENAS MEDIAS
MEDIAS-MALAS)
Nivel de satisfacción
de los pobladores
(BUENAS-
MEDIAS-MALA) BUENA MEDIA MALA
Fuente: Elaboración Propia.

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2.2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD A SOLUCIONAR
2.2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema que ocupa este interés de estudio comprende que, los pobladores del distrito Santa
Rosa de Sacco – Yauli La Oroya, tienen problemas y reclamos en sus documentaciones, en el cual
se identificó que llega un sin variar de documentos al Área de Comercialización pública encargada
de velar por sus pobladores, escuchar sus demandas y reclamos que necesite este distrito, con el fin
de que su Alcalde, máxima autoridad en dicha institución, haga caso a sus peticiones. Por ello el
área de comercialización, tiene como objetivo tramitar documentos solicitados por la población lo
cual luego se hará el seguimiento respectivo por donde dicho documento tendrá que ser sucedido
según la jerarquía del organigrama de la Municipalidad.
De tal manera este estudio vincula principalmente a lo que observamos en esta área ya que no
tienen un proceso adecuado para la eficacia de dichos tramites o documentos, básicamente los
trabajadores decepcionan documentos de manera inadecuada lo cual dificulta y retrasa las entregas
de ellos.
Por lo tanto, consideramos que compete al área de Comercialización implementar la Gestión por
procesos para mejorar y ser eficientes así los pobladores se sentirán satisfechos en el proceso de
sus documentos y la Municipalidad y pobladores no se perjudicara debido a esa demora que causa
el procedimiento de tramites documentarios.

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2.2.2. EL PROBLEMA.
2.2.2.1. Problema General.
¿De qué manera afecta la falta de gestión por procesos (flujograma) al área de
comercialización de la Municipalidad Distrital De Santa Rosa De Sacco Yauli –La Oroya 2020?
2.2.2.2. Problemas Específicos.
1. ¿En la actualidad, cómo es el desarrollo de la atención de tramites en la Municipalidad
Distrital De Santa Rosa De Sacco Yauli-La Oroya 2020?
2. ¿En qué medida, afecta la falta de gestión por procesos (flujograma) en las entregas y
orden de los documentos en la Municipalidad Distrital De Santa Rosa De Sacco Yauli-La
Oroya 2020?
3. ¿Cuál será el impacto de implementar un plan de gestión por procesos (flujograma) para la
atención de tramites en la Municipalidad Distrital de Sacco Yauli -La Oroya 2020?
2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO
2.3.1. Crecimiento de la IFI
2.3.2. Análisis del Sector al cual está dirigido
UNIDAD DE COMERCIALIZACION Y MERCADOS
La unidad de comercialización y mercados está dirigida al público en general y administrativa en
los asuntos municipales de su competencia y ejerce funciones y atribuciones que le señalan la
Constitución y la Ley Orgánica de Municipalidades.
Con fines de:
1. Ejecutar el plan operativo y presupuesto municipal correspondiente a la subgerencia de
desarrollo económico y social.

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2. Disponer eficiente y eficazmente de los recursos presupuestales, económicos, financieros,
materiales y equipos asignados.
3. Proponer y ejecutar las normas y procedimientos que regulen las actividades comerciales,
industriales, profesionales y de servicios.
4. Emitir y otorgar autorizaciones y certificaciones referentes al funcionamiento de comercio,
industria y servicios profesionales, entre otros.
5. Emitir autorización para anuncios en mobiliario urbano con fines publicitarios, así como el
desarrollo de actividades económicas en la vía pública.
6. Controlar, supervisar mercados, ferias, el abastecimiento y la comercialización de productos
alimenticios, coordinando para tal fin con entidades y organismos a fines.
2.4. MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO.
2.4.1. MARCO TEÓRICO
1. ¿Qué es gestión?
Henry Fayol, (1969) se refería a la gestión en su obra Administración Industrial y General,
como: un proceso articulado por cinco acciones o elementos administrativos; planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Estos elementos, tanto en su estructuración
como en su funcionamiento, deben cumplir los principios administrativos que aseguran la
buena forma y funcionamiento del cuerpo social, como lo son la división del trabajo, la
autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los
intereses particulares al interés general, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el
orden, la equidad, la estabilidad personal, la iniciativa y la unión persona. (p.164).

25
2. ¿Qué es un proceso?
J. Pérez. (2004) en su libro de gestión por procesos nos dice que, independientemente del
tipo de proceso que nos encontremos, existe un conjunto de elementos común a todos ellos,
así un proceso se compone de los siguientes elementos:
 Input: es una entrada, un recurso que alimenta el proceso y que, por lo tanto, permite
que comience. El input proviene del proveedor (externo o interno).
 El proceso: es la secuencia de actividades en sí misma.
 Personas: el equipo de personas del proceso estará compuesto por el responsable
del proceso y por los empleados que trabajen en el mismo.
 Recursos físicos: instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software.
 Método /Planificación del proceso: es la descripción del proceso: cómo se hace,
quién lo hace, cómo y cuándo ha de hacerse.
 Output: es la salida del proceso. Puede consistir en un producto, en un servicio o
en una combinación de ambos. Está destinado a un cliente (externo o interno). Si el cliente
es interno, el output se con-vierte en el input de otro proceso posterior. (p.44) .
3. GESTIÓN POR PROCESOS
J. Pérez. (2010). En su libro titulada “gestión por procesos” nos dice que, el término proceso
lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos al cliente y el termino gestión da por
supuesta la búsqueda de objetivos de mejora continua. “la gestión por procesos hace
compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los clientes. Su
implantación práctica no está exenta de dificultades consecuencia de paradigmas y valores
culturales ampliamente compartidos y anclados en los éxitos del pasado. (p.14-15)

26
A nivel internacional; Carrasco (2011), en su Tesis para obtener el grado de
Magister en Gestión y Dirección de Empresas, realizó un Estudio sobre
Implementación de Gestión basada en procesos en BancoEstado, en la Universidad
de Chile, cuyo objetivo fue desarrollar un conjunto de propuestas de mejoras
concretas aplicables a la “Metodología de Gestión Basada en Procesos”. El estudio
concluye con la generación de un conjunto de propuestas de mejora que potencian
los resultados de la gestión de procesos y entregan el valor agregado necesario para
consolidar las nuevas prácticas, animando a la empresa a alcanzar sus objetivos y
reduciendo la brecha de aquellos procesos “críticos” que catalogan a BancoEstado
como una organización lenta, burocrática e ineficiente. (p.16)
A nivel internacional; López (2008), en el trabajo de investigación titulada “en enfoque de
gestión por procesos y el diseño organizacional – el caso antioqueño. En la universidad
EAFIT, Escuela de Administración de Medellín, con el objetivo de determinar el impacto de
la gestión por procesos en el diseño de la organización y su aplicación en las empresas, llega
a la conclusión de la gestión por procesos ha permitido mejorar las actividades de la
organización, asignar responsabilidad y autoridad, establecer programas de mejoramiento
continuo, y el impacto positivo en el diseño organizacional. (p. 21)
Antecedentes nacionales; Durand (2015) en su investigación de trabajo sobre una
Propuesta de Mejora de Procesos en el Área de Servicios Técnicos de una Empresa
de Venta de Equipos Médicos, menciona como objetivo plantear una solución
realizando la mejora de los procesos administrativos y operativos del servicio de

27
Mantenimiento, reduciendo todos los problemas que afectan el rendimiento del
mismo y evitar pérdidas económicas elevadas, conllevando a mejorar y optimizar
procesos en el Área de Servicios Técnicos. Para ello, en esta investigación la
metodología aplicada está basado en el uso de técnicos, herramientas y estrategias
de la Ingeniería Industrial entre las cuales están: el análisis de la Cadena de Valor,
análisis FODA, para el diagnóstico el Diagrama Causa – Efecto y Diagrama Pareto.
Por otro lado, la propuesta de solución contiene un plan de acción que consta de
reestructurar la organización del Área de Servicios Técnicos, Manual de
Procedimientos, Sistema de Control, Estandarización de los métodos de trabajo de
mantenimiento, Plan Estratégico para el proceso de compras de repuestos,
contratación de persona especializada en Coordinación de Mantenimientos,
Programa de Capacitación al personal de área y Plan de Comunicación Interna.
(pag.17)
Tejeda (2014) en su informe de investigación titulada Gestión Administrativa y Mejora en la
Municipalidad Distrital de Bellavista Callao; en la Universidad Nacional del Callao, con el
objetivo de plantear la gestión administrativa y su mejora de la administración municipal,
como conclusiones a las que arriba es que, la modernización administrativa como proceso de
innovación en la Municipalidad, es conocido a nivel de funcionarios y personal de confianza,
es necesario desarrollo de capacidades del personal de la municipalidad. (pag.23)
3.1. LA GESTIÓN DE CALIDAD
J. Pérez. (2012) en su libro nos dice que, el escenario competitivo hace que sea conveniente
cambiar el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto o del servicio se
pasa a perseguir la satisfacción del cliente (referencial ISO 9001) o de las partes interesadas,
28
clientes- personas -proveedores-sociedad-accionistas (ISO 9004-EFQM), metiéndonos así en
la temática de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). (p.33)
Feigenbaum, (1951) la gestión de validad no es solamente un sistema de dirección que
impregna la práctica de gobernar las organizaciones con una cierta filosofía, y que debe pues
penetrar en la conducta de todo un equipo directivo. También es una función de la dirección,
que se agrega a otras existentes anteriormente como la gestión comercial, la gestión de las
operaciones o la gestión de la innovación. (p.06)
3.2. EL CONTROL DE CALIDAD
Ishikawa (1986) en su libro que es control total de calidad al control nos dice, el control de
calidad consiste en el desarrollo, diseño, producción, comercialización y prestación del
servicio de productos y servicios con una eficacia del coste y una utilidad optimas, y que los
clientes compraran con satisfacción. (p.112)

29
3.3 LA MEJORA CONTINUA: EL KAIZEN
En la década de los cincuenta, Edwards Deming popularizó un marco general para los
procesos de mejora continuada mediante un proceso en cuatro etapas:
Figura 3: El Ciclo de Deming.

Fuente: Ciclo de calidad de Deming.
 PLAN/PLANIFICAR:
Implica establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de
acuerdo con lo esperado. Difiere de otras técnicas de análisis en el punto de partida: en
esta técnica se parte de definir bien los objetivos, a diferencia de otras en las que el logro
o la precisión de la especificación de cada etapa del proceso es también parte de la
mejora.
 DO/HACER:
Hace referencia a la implementación de los nuevos procesos y, si es posible, hacerlo en
una pequeña escala.
 CHECK/VERIFICAR:
30
Pasado un periodo de tiempo, previsto de antemano, es importante volver a recopilar
datos de control y analizarlos comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Además, habrá que
documentar las conclusiones.
 ACT/ACTUAR:
Este paso conlleva la documentación del ciclo; en base a las conclusiones del paso
anterior se debe elegir una opción:
•Si se han detectado errores parciales, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
•Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos.
•Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos
Tabla 5: Procesos del Ciclo de Deming
Etapa Acción Especificaciones Herramientas

Definir el Árbol de objetivos.
proyecto/problema Tormenta de ideas.
(identificar y Modelo de diagrama
justificar). de Pareto.
PLANEAR Definir el proyecto.
Describir la situación Diagrama de causa
actual. efecto. Ishikawa.
Analizar datos para Diagrama de flujo o
aislar las causas raíz. flujograma.
Establecer acciones Análisis de procesos.
para eliminar las Manuales de
Implementar
HACER causas del problema. procedimientos y
soluciones.
Ejecutar las acciones organización.
establecidas.
Verificar los
resultados a través de
indicadores. Indicadores cuadro de
VERIFICAR Medir los resultados.
Comparar con mando integral.
indicadores
anteriores.
31
Implementar
finalmente. Manuales vigentes.
Documentar los PowerPoint
Documentar la
ACTUAR cambios y los (dispositivas) de
solución.
resultados obtenidos. presentación y
Documentar y definir capacitación.
nuevos proyectos.
Fuente: Ciclo de calidad de Deming.
El proceso PD CA es la clave para el proceso de mejora continua, conocido en
japonés como kaizen.
MARCO NORMATIVO
de Constitución Política del Perú de 1993.
Ley Orgánica de Municipalidades Ley N°27972 Establece las competencias y funciones de los
gobiernos locales, su organización y los servicios que presta.
ARTÍCULO 1.- OBJETO DE LA LEY La presente ley orgánica establece normas sobre la
creación, origen, naturaleza, autonomía, organización, finalidad, tipos, competencias, clasificación
y régimen económico de las municipalidades; también sobre la relación entre ellas y con las demás
organizaciones del Estado y las privadas, así como sobre los mecanismos de participación
ciudadana y los regímenes especiales de las municipalidades.
ARTÍCULO 5.- CONCEJO MUNICIPAL El concejo municipal, provincial y distrital, está
conformado por el alcalde y el número de regidores que establezca el Jurado Nacional de
Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones Municipales. Los concejos municipales de los centros
32
poblados están integrados por un alcalde y 5 (cinco) regidores. El concejo municipal ejerce
funciones normativas y fiscalizadoras.
ARTÍCULO 6.- LA ALCALDÍA La alcaldía es el órgano ejecutivo del gobierno local. El alcalde
es el representante legal de la municipalidad y su máxima autoridad administrativa.
ARTÍCULO 26.- ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL La administración municipal adopta una
estructura gerencial sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución,
supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los
contenidos en la Ley Nº 27444. Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de
gestión y la presente ley.
ARTÍCULO 31.- FISCALIZACIÓN La prestación de los servicios públicos locales es fiscalizada
por el concejo municipal conforme a sus atribuciones y por los vecinos conforme a la presente ley.
ARTÍCULO 55.- PATRIMONIO MUNICIPAL Los bienes, rentas y derechos de cada
municipalidad constituyen su patrimonio. El patrimonio municipal se administra por cada
municipalidad en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de ley. Los bienes de
dominio público de las municipalidades son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de
disposición o de garantía sobre el patrimonio municipal debe ser de conocimiento público.
ARTÍCULO 199.- Los gobiernos regionales y locales son fiscalizados por sus propios órganos de
fiscalización y por los organismos que tengan tal atribución por mandato constitucional i legal, y
33
están sujetos al control y supervisión de la Contraloría General de la Republica. La que organiza
un sistema de control descentralizado y permanente. Los mencionados gobiernos formulan sus
presupuestos con la participación de la población y rinden cuenta de su ejecución, anualmente, bajo
responsabilidad conforme a ley.
LEY DEL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA LEY Nº 27815
ARTÍCULO 1.- ÁMBITO DE APLICACIÓN Los Principios, Deberes y Prohibiciones éticos que
se establecen en el presente Código de Ética de la Función Pública rigen para los servidores
públicos de las entidades la Administración Pública, de acuerdo a lo establecido en el artículo 4 del
presente Código. Para los fines de la presente Ley se entenderá por entidad o entidades de la
Administración Pública a las indicadas en el artículo 1 de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General, incluyendo a las empresas públicas.
ARTÍCULO 2.- FUNCIÓN PÚBLICA A los efectos del presente Código, se entiende por función
pública toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona
en nombre o al servicio de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de sus niveles
jerárquicos.
ARTÍCULO 3.- FINES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA Los fines de la función pública son el
Servicio a la Nación, de conformidad con lo dispuesto en la Constitución Política, y la obtención
de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a
34
la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos, conforme a lo dispuesto
por la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
ARTÍCULO 6.- PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN PÚBLICA El servidor público actúa de acuerdo
a los siguientes principios:
1. Respeto: Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitución y las Leyes, garantizando
que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los
procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento.
2. Probidad: Actúa con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el interés general
y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por sí o por interpósita persona.
3. Eficiencia: Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una
capacitación sólida y permanente.
4. Idoneidad: Entendida como aptitud técnica, legal y moral, es condición esencial para el
acceso y ejercicio de la función pública. El servidor público debe propender a una formación
sólida acorde a la realidad, capacitándose permanentemente para el debido cumplimiento de sus
funciones.
5. Veracidad: Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los miembros
de su institución y con la ciudadanía, y contribuye al esclarecimiento de los hechos.
6. Lealtad y Obediencia: Actúa con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su
institución, cumpliendo las órdenes que le imparta el superior jerárquico competente, en la
medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto la realización de actos de
servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o
35
ilegalidad manifiestas, las que deberá poner en conocimiento del superior jerárquico de su
institución.
7. Justicia y Equidad: Tiene permanente disposición para el cumplimiento de sus funciones,
otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el Estado,
con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadanía en general.
8. Lealtad al Estado de Derecho: El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitución y
al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regímenes de facto, es causal de cese
automático e inmediato de la función pública.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
En la gestión por procesos aparece como concepto clave el término Proceso, que no es reciente
ni novedoso (Sánchez y Blanco, 2014, p. 56), en la revisión bibliográfica se encontró
definiciones que varían de un autor a otro, entre los más resaltantes son:
Procesos: Davenport (1993), La palabra Proceso proviene del latín processus que significa:
avance, progreso. Para Davenport, el proceso puede ser definido de la siguiente manera: Un
conjunto estructurado, medible de actividades, diseñadas para producir un resultado específico
para un cliente o mercado, que Implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de la
organización, en contraste con el foco en el producto, que enfatiza el qué se hace. (p. 5).
Pérez, (2004), define: “el proceso es la secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo
producto tiene valor para su usuario o cliente, entendiendo por valor todo aquello que se aprecia
o estima el que percibe el cliente, accionistas, personal, proveedores y sociedad” (p.37).
Gestión: El término gestión, cuyo origen data de 1884, viene de la raíz etimológica gesto, que
procede del latín gestos, definido como actitud o movimiento del cuerpo, el cual a su vez se
36
deriva de gerere, que significa ejecutar, conducir, llevar a cabo (gestiones) y tiene como
sinónimos las palabras: gestionar, gestor y administrador.
Peter Drucker, (1981) define la gestión desde la teoría de la administración por objetivos en su
obra La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas, publicada en 1975, como: un método de
planificación y evaluación, basado en factores cuantitativos, con el que directivos y
subordinados eligen áreas prioritarias, establecen resultados a alcanzar por la organización,
dimensionan sus contribuciones y realizan la supervisión sistemática del desempeño. (p.12)
Según Frederick W. Taylor (1994), considerado padre de la administración, y con base en sus
principios de la organización científica del trabajo desarrollados en 1911, “la gestión es el arte
de saber lo que se quiere hacer y a continuación, hacerlo de la mejor manera y por el camino
más eficiente” (p.)
Gestión por procesos: J. Pérez. (2010). En su libro titulada “gestión por procesos” nos dice que,
la gestión por procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un cuerpo de
conocimientos y herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la
calidad se gestiona. (p.45)
Calidad: H. Besterfield (2009) cuando se usa el termino calidad, solemos imaginar un excelente
producto o servicio, que cumple o rebasa nuestras expectativas. Estas expectativas se basan en
el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo, el cliente espera un desempeño
diferente entre una rondada cromada de acero, porque son de distintos grados. Cuando un
producto sobrepasa nuestras expectativas, a eso lo consideramos calidad. Entonces, la calidad
es algo intangible que se basa en la percepción. (p. 2)
Mejora continua: M. Sastre (2009) es la expresión con la que se traduce habitualmente al español
la palabra japonesa kaizen, cuyo sentido literal sería el de “mejoramiento” se trata de una técnica
37
de gestión orientada a la mejora de la calidad y de la productividad. Una actitud de atención
constante hacia los pequeños detalles, buscando descubrir de forma continuada sencillas
mejoras en dicho proceso de manera que, con escasas o nulas inversiones y gracias a la
acumulación de pequeños cambios sobre periodos largos de tiempo, terminen por dar lugar a
mejora de gran calado. (p.161)
Eficaz: R. Peña, (2013) Una persona es eficaz cuando obtiene resultados, consigue lo correcto,
lo deseado, logra objetivos, crea valore, proporciona eficacia a los demás, pero no mira el tiempo
ni los recursos utilizados para conseguirlo. (p. 05)
Eficiente: R. Peña, (2013) una persona es eficiente cuando minimiza los recursos, resuelve
problemas, ahorra gastos, cumple con sus tareas y obligaciones, capacita a los subordinados,
pero no siempre logra las metas deseadas, a pesar de su esfuerzo. (p.05)
Efectividad: R. Peña, (2013) cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la
capacidad o habilidad que se muestra cuando se obtiene un resultado esperado o deseado, a
partir de una acción, minimizando obstáculos. Es decir, una persona efectiva es una persona
eficaz y, a la vez, es eficiente. (p.5)
Estrategia: M. Porter, (2008) Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo
plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la
desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido. (p,8)
La satisfacción del cliente: J. Presencia (2004), En la empresa occidental, la prioridad máxima
ha sido siempre el beneficio. Con la nueva estrategia, este lugar lo ocupa el cliente: la
satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe orientar toda la actividad
empresarial. En este marco, la calidad del producto o servicio ocupa el primer puesto para la
38
satisfacción del cliente, hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción
del cliente. (p,38)
Planeación: Henry Fayol (1992) “el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones
correspondientes (para lograrlo)” (p.67)
CAPITULO III
PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA
3.1Objetivos
3.1.1 Objetivo General

39
Proponer el plan de gestión por procesos en el área de comercialización de la Municipalidad
Distrital De Santa Rosa De Sacco Yauli-La Oroya 2020.
3.1.2 Objetivos Específicos
 Identificar el funcionamiento del área de comercialización y atención de trámites en la
Municipalidad Distrital Santa Rosa de Sacco Yauli -La Oroya 2020.
 Diseñar un plan de gestión por procesos para la atención de trámites y así mantener el
orden en la recepción y entrega en la Municipalidad Distrital de Sacco Yauli-La Oroya
2020.
 Medir el efecto del proceso implementadas para el manejo de trámites en la
Municipalidad Distrital de Sacco Yauli-La Oroya 2020.
3.2. Metas
 Mejorar los procesos de atención y tramites de documentos en el área de
comercialización de la Municipalidad Santa Rosa de Sacco. Mejorar el cumplimiento
oportuno de sus actividades en la municipalidad.
 Lograr la eficiencia del proceso de tramites en un 100% para la mejora continua del área
y la satisfacción del cliente
 lograr el efecto de la gestión por procesos implementada para el desarrollo eficaz.
3.3. Estrategias.
3.3.1. Identificar el funcionamiento.
Tabla 6 Estrategia N° 1
Objetivo Estrategia Meta Indicador
Identificar el Realizar ficha de Mejorar los Número de
funcionamiento del entrevista para el jefe procesos de atención trámites realizados a

40
área de del área de y tramites de diario / total de
comercialización y comercialización de documentos en el área solicitudes.
atención de trámites la municipalidad. de comercialización
en la Municipalidad de la Municipalidad
Distrital Santa Rosa Santa Rosa de Sacco.
de Sacco Yauli -La
Oroya 2020.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad N° 1 ficha de entrevista para el jefe del área.
FICHA DE ENTREVISTA PARA EL JEFE DE LA UNIDAD DEL AREA DE
COMERCIALIZACIÓN
INTRODUCCIÓN: La presente entrevista es de manera confidencial y anónima, tiene
como objetivo recolectar información para conocer de manera general las condiciones, la
forma de trabajo, la eficiencia y la calidad en la que se observa y se opina acerca del área de
comercialización en la municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco Yauli – La oroya.
Fecha y hora:
Lugar:
Entrevistado:
Cargo:
Tema: Proceso de trámites en el área de comercialización.

41
1. ¿cuál es el proceso de trámites que actualmente se está empleando en el área de
comercialización?
2. ¿Cuál es la dificultad que se tiene en el proceso de trámites que se utiliza actualmente?
3. ¿Cuál es el tiempo que toma es desarrollo de los trámites?
4. ¿los usuarios se sienten satisfechos con el tiempo y entrega de sus trámites?
5. ¿Qué impacto generaría la implementación de gestión por procesos para la optimización
y eficiencia del proceso de trámites?
6. ¿cree usted que al implementar gestión por procesos en el área de comercialización
genera mayor rapidez y aceptación de los usuarios?
Figura 4: Ficha de entrevista

Fuente: Elaboración propia
3.3.2. Diseñar un plan de gestión por procesos.
Tabla 7: Estrategia 2
Diseñar un plan de
Realizar el ciclo de
gestión por procesos Lograr la eficiencia
Deming PHVA
para la atención de del proceso de
orientado para el Número total de
trámites y así tramites en un 100%
manejo de atención de colaboradores
mantener el orden en para la mejora
tramites en el área de capacitados / total de
la recepción y entrega continua del área y la
comercialización. colaboradores.
en la Municipalidad satisfacción del
Diseñar un plan de
Distrital de Sacco cliente.
capacitación para el
Yauli-La Oroya 2020.
42
manejo de esta
herramienta.
GESTIÓN POR PROCESOS BASADO EN EL COICLO DE DEMING
3.3.2.1 Propuesta de mejora
En nuestro caso utilizaremos los pasos del ciclo PHVA o ciclo de Deming como herramienta para
lograr a través de su aplicación, mejorar el proceso de atención de tramites en el área de
comercialización en la municipalidad. La utilización del ciclo de Deming nos ayudará a obtener
mayor eficiencia en la atención de documentación que cumpla las expectativas del poblador
aprovechando al máximo los recursos.
3.3.2.1.1 Ciclo PHVA de Deming
El ciclo PHVA también conocido como “Circulo de Deming” ya que fue el Dr. Williams Edwards
Deming uno de los pioneros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un
fuerte impulso. Este ciclo constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en 4 pasos,
también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio
ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria
(ISO 22000).
Las siglas PHVA son el acrónimo de las palabras Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
De esto podemos afirmar que:
 Utilizando la herramienta del Ciclo de Deming se obtiene mejor calidad.
 Se mejora la competitividad.
43
 Se reducen costos.
 Se optimizan procesos.
 Facilita la puesta en práctica de controles para supervisar y administrar el nuevo proceso
mejorado.
 Crea las condiciones para la capacitación permanente.
 Evitan el renacimiento de las causas que provocan los problemas, mediante la
estandarización de los procesos mejorados.
Figura 5: Proceso del ciclo PHVA de Deming.

Fuente: Instituto Uruguayo de Normas Técnica (2019)
1. Planificar:
Aceptar que existen problemas.

44
La información referente a los problemas, puede venir de diferentes fuentes. Por ello el jefe de
área debe participar en la aceptación y la identificación del problema. En este caso tememos el
problema de la mala gestión en los procesos de tramites de documentos en el área de
comercialización de la municipalidad.
Paso 1. Determinar el problema, causas y situación actual.
Para mayor detalle presentaremos en un diagrama de Ishikawa que nos ayuda a determinar las
causas el problema y la situación actual en la que se encuentra el área.
Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Paso 2: clasificar las causas más importantes.
 Falta de capacitación en temas claves del área.
 Error de orden en la recepción de documentos.

45
 Incumplimiento con los horarios de atención.
 Falta de reconocimiento y motivación al personal.
 Falta de protocolo de trabajo en el área.
 Error de envió de información solicitada.
Paso 3: determinar cuantitativamente las causas más importantes.

46
Para determinar las causas más importantes realizaremos un cuestionario para los colaboradores
del área.
Figura 6: Cuestionario para determinar las causas relevantes.

47
Colaboradores a quienes se les pidió desarrollar el cuestionario.
Figura 7: Colaborador 1. Figura 8: Colaborador 2.
Figura 9: Colaborador3. Figura 10: Colaborador 4.
IMPORTANTE: Desarrollo del cuestionario en Excel.

48
Figuras de la tabulación del cuestionario.
Figura 11: pregunta 1.

49

50
Paso 4: fijar objetivos.
1. Lograr el orden en el manejo de trámites para satisfacer de manera adecuada a los
pobladores.
2. Lograr que los colaboradores conozcan el nuevo método para la eficiencia.
Paso 5: definir propuestas de mejora.
Para este paso presentamos el flujograma, que se debe seguir en la municipalidad para mantener
el orden y el buen manejo de los documentos.
Figura 16: Flujograma a implementar

Descripción de cada uno de los procesos del flujograma:
ASISTENTE DE ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN:
Proceso 1: Recepcionar documento con el sello de recibido (fecha y hora): Para tener un buen
orden el asistente que recibe el documento deberá poner un sello con la hora y fecha que se está
recepcionando el documento.
51
Proceso 2: Registrar en el cuaderno de registro y hacer firmar con la encargada de mesa de
partes: se debe anotar en el cuaderno de registro para después ser enviado a mesa de partes para
la respectiva firma de la encargada todo esto de acuerdo al orden de recepción de documentos.
Proceso 3: Ordenar documento según fecha y hora de recepción: Después de la firma de la
encargada de mesa de partes, se procederá a ordenar los documentos, teniendo en cuenta la fecha
de recepción de cada documento.
Proceso 4: Empezar a redactar las solicitudes realizadas por los pobladores según fecha y
hora: Después de haber ordenado las solicitudes de los pobladores teniendo en cuenta la fecha de
recepción se procederá a redactar las solicitudes para cumplir sus peticiones.
SUBGERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL.
Proceso 5: Se deriva a sub gerencia para dar el visto bueno: Luego de haber redactado las
solicitudes se derivará a subgerencia para que da el visto bueno y tome una decisión.
Proceso 6: Si es no: asistente volverá a redactar según lo indicado: Si es negativa su decisión
de subgerencia la asistente deberá redactar dicha solicitud nuevamente teniendo en cuenta las
observaciones que se le indicó.
Proceso 7: Si es sí: Registrar en el cuaderno de documentos llegados: Si es positiva la decisión
de subgerencia dicho trámite redactado, se registrará en el cuaderno de llegada según fecha y hora.
Proceso 8: El subgerente hace la entrega de documentos terminados a los pobladores: Los
documentos redactados y con el visto bueno ya están listos para ser entregado al poblador.
52
2. Hacer
En esta etapa se comprueba todo lo planeado todo de acuerdo a lo planeado, para ello tenemos las
siguientes interrogantes a responder y utilizaremos la herramienta 5W+2H.
Tabla 8: Herramienta 5W + H2.

¿QUE? Implementar el flujograma en el área de comercialización
¿POR QUÉ? Porque hay una mala recepción y orden de documentos.
¿CUANDO? Cuando los pobladores recurren a la municipalidad para solicitar una
documentación.
¿DÓNDE? En el área de comercialización de la municipalidad distrital de Santa Rosa
de Sacco.
¿QUIEN? Desde el jefe de área hasta los colaboradores.
¿CÓMO? Desarrollando la gestión por procesos y siguiendo el flujograma

propuesto por nosotras.
3. Verificar
Una vez ejecutado la mejora, se procede una etapa de prueba para verificar su buen uso de
funcionamiento. Aquí podemos utilizar un cuadro comparativo para ver el antes y el después del
proceso e tramites.
4. Actuar
 A partir de los resultados logrado en la fase anterior se procede a incorporar lo aprendido.
 Tomar acciones para aumentar continuamente los procesos.
 Repetir los pasos.

53
Tabla 9: plan de capacitación.

PLAN DE CAPACITACION
1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
El área de comercialización de la municipalidad es un órgano de línea encargada de desarrollar
las actividades relacionadas con la promoción del desarrollo económico local, la regularización
como la formalización y control de las actividades comerciales y defensa del consumidor.
2. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las
actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios,
en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y
optimización de los servicios que se brindan. Un personal motivado y trabajando en equipo,
son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos
aspectos, además de constituir fuerzas dos fuerzas internas de gran importancia para que una
organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos
que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus
relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y
consideración que sus jefes le prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente
laboral y la medida en que éste facilita el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación
como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización
de los servicios y orden de los documentos.

54
En tal sentido se plantea el presente plan de capacitación en el área de comercialización de la
municipalidad distrital de Santa Rosa de Sacco Yauli la Oroya, para mejorar en la calidad del
servicio al usuario interno y externo.
3. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en el área
de comercialización de la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco Yauli La Oroya.
4. FINES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos de los pobladores en materia de personal,
sobre base de la gestión por procesos.
5. METAS
Capacitar al 100 % de los colaboradores del área de comercialización, de la Municipalidad
Distrital de Santa Rosa de Sacco.
6. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son:
 Realizar talleres.
 Metodología de exposición- diálogo.
 Desarrollo de casos prácticos.
7. TEMAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
 Manejo del ciclo PHVA.
 Mejora continua
55
 Comunicación asertiva
 Funciones según al flujograma.
 Liderazgo.
 Valores
 Motivación
8. CRONOGRAMA
Actividades a Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

desarrollar
Manejo de X
ciclo PHVA.
Mejora X
continua
Comunicación X
asertiva.
Funciones X
según el
flujograma
Liderazgo X
Valores y X
motivación.
3.3.3. Medir el efecto del proceso
Tabla 10: Estrategia 3

Medir el efecto del Diseñar un Conocer el efecto de Número de
proceso cuestionario de la gestión por colaboradores
implementadas para satisfacción para el procesos satisfechos / total de
el manejo de trámites colaborador sobre el colaboradores.

56
en la Municipalidad manejo de trámites implementada para el Número total de
Distrital de Santa realizados en la desarrollo eficaz. pobladores
Rosa de Sacco Yauli- municipalidad. satisfechos / Número
La Oroya 2020. Diseñar un total de pobladores
cuestionario para encuestados.
medir la satisfacción
de los pobladores.

57
Figura 12: Cuestionario para el colaborador.

58
Figura 13: cuestionario para los pobladores.

59
3.4 INDICADORES
Se detallará los indicadores que ayudará a determinar los principales inconvenientes
INDICADOR 1
Número de trámites realizados a diario x 100

Número Total, de solicitudes.
INTERPRETACIÓN.
Con este porcentaje que se obtendrá, vamos a saber a qué cantidad de pobladores atendemos a
diario. Eso no permitirá saber que tan eficiente somos para la entrega de tramites solicitados a
diario.
INDICADOR 2
Número total de colaboradores capacitados x 100

Número Total de colaboradores.
INTERPRETACIÓN.
Mediante este indicador, se conocerá el porcentaje de colaboradores capacitados y también saber
si realmente aporto estas capacitaciones en la mejora del proceso de trámites y si no fue así
reprogramar las capacitaciones o solucionar inconvenientes.
INDICADOR 3:
Número total de colaboradores satisfechos x 100

Número Total de colaboradores
INTERPRETACION.
60
Con el porcentaje de este indicador, tendremos conocimiento sobre la satisfacción de los
colaboradores con la estrategia empleada para la mejora de proceso de trámites, esto nos ayudará
a medir el contexto actual en el proceso y entrega de trámites en l ara de comercialización.
Número total de pobladores satisfechos x 100

Número Total de pobladores encuestados
INTERPRETACION.
Este porcentaje de indicador nos permitirá conocer la satisfacción de los pobladores al momento
de la entrega de sus trámites, también nos permitirá saber si los colaboradores están realizando
eficientemente el desempeño de la metodología de Deming.
3.6 Recursos: materiales y financieros

Recursos unidad cantidad Costo unitario Costo total
Detallar todos los recursos de cada estrategia

61
CAPITULO IV
RESULTADOS E IMPACTO
4.1.RESULTADO DEL PROYECTO.
4.1.1 Metodología de investigación.
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Según Landeau (2007, p. 53) el tipo de investigación se definen de acuerdo a los aspectos
que representan las modalidades particulares según la búsqueda como: su finalidad,
momentos específicos, fuentes de información, momento histórico, la observación, la
amplitud y el método de casos. La esencia de clasificar la investigación es establece la
estrategia de la misma debido a que hay componentes que varían según el tipo de estudio.
Tomando en cuenta lo citado por el autor, se planteó que la presente investigación se
clasificó como un proyecto factible de acuerdo a su propósito, debido a que estuvo orientada
a ofrecer una solución a la problemática presentada por la Municipalidad Distrital de Santa
Rosa de Sacco Yauli La Oroya en el área de Comercialización, relativa a la falta de
estrategia en el proceso de trámites.

62
En relación a ello, el autor Hurtado (2008, p. 47) ha señalado que la investigación de tipo
proyecto factible, consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un programa o un
modelo como solución a un problema o necesidad de tipo practico, ya sea de un grupo
social, o de una institución, o de una región geográfica, en un área particular al
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los
procesos explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con
base en los resultados de un proceso investigativo.
Tomando en consideración el método utilizado para el desarrollo del estudio, se establece
que la presente investigación fue de carácter descriptivo bajo la modalidad de campo,
debido a que se midió la variable estrategia para el proceso de trámites, caracterizando un
desenvolvimiento en la realidad, por medio de la obtención de datos de fuentes primarias,
a través de la realización de una ficha de entrevista al jefe del área de comercialización de
la Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco Yauli La Oroya y de la aplicación de
cuestionarios dirigido a los colaboradores, jefe de comercialización y pobladores que
solicitan la gestión de sus trámites.
Asimismo, Chávez (2007, p. 46) afirma que las investigaciones descriptivas son todas
aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron el momento de su
recolección. Describe lo que se mide sin realizar inferencias.
Considerando lo afirmado por Chávez, este proyecto de investigación se considera que es
de carácter descriptivo debido a que se realizó estrategias de para conocer el desarrollo de
tramites así mismo se diseñó una gestión por procesos para el área que se detectó el
problema y así ofrecer una solución a la problemática presentada por la municipalidad.

63
Por lo tanto, esta estrategia ayudara a mejorar el proceso y la eficiencia de la gestión de
trámites, y este conllevara al desempeño oportuno de los colaboradores y a la satisfacción
total de los pobladores.
Población y muestra de la investigación
- Población
Para el presente trabajo se tomó en cuenta como población al grupo de funcionarios de
la municipalidad que se desempeñan en el área de comercialización.
- Muestra
Como muestra se tomó a 5 funcionarios del área de comercialización.
Tabla 11: funcionario del área de comercialización.

N° COLABORADOR GARGO
Subgerente de desarrollo
1 Luis Zevallos Hidalgo.
económico y social.
Encargada de licencias,
2 Mayuri Briceño Churampi
carnet de sanidad.
Katherine Malpartida
3 Jefa de comercialización.
Zevallos
4 José Luis Yupanqui Ramos Encargado de mercados.
5 Yeraldin Ordoñez López Asistente de Subgerencia.
- Técnicas y herramientas para la recolección de datos.
- Técnica: Cuestionario para los colaboradores del área.
- Recopilación: Guía de entrevista para el jefe de área.

64
4.1.2. Análisis de los resultados.
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR
3.5 ACTIVIDADES
Estrategia 1.- Diseñar un protocolo de atención al cliente para el área de plataforma.
Estrategia 2.- Desarrollar un perfil de puesto para el área de plataforma
Acudimos a la ayuda de profesores que tienen conocimiento sobre el tema para tener noción
de un modelo así poder realizarlo de la mejor manera.
Desarrollamos un modelo de perfil, de acuerdo a lo que se requiere, la misma que es
presentado para este proyecto.
Estrategia 3.- Desarrollar capacitaciones para los funcionarios.

65
Se tomó en cuenta este punto importante, debido a que los colaboradores nos manifestaron que
no cuentan con capacitaciones en la agencia.
Elaboramos un cronograma para ello indicando el costo, tema, materiales.
Estrategia 4.-Proponer un comité para el control de desempeño de cada funcionario
En este punto se tomó en cuenta por propuesta del asesor. Debido a que si en una empresa no
hay control de desempeño la empresa no marcha de la mejor manera.
Se buscó modelos de otras entidades financieras, para ver si se puede incorporar al proyecto.
Analizamos la situación y en acuerdo grupal lo incorporamos, para ello se formó un comité
organizado por dos miembros ejemplares de la agencia respectiva.
Se desarrolló un modelo a seguir para iniciar sus capacitaciones tomando en cuenta puntos
importantes como es: El arte de vender, fidelizar al cliente, habilidades blandas entre otros.
3.6 Recursos: materiales y financieros

Costo
Recursos unidad cantidad Costo total
unitario
Detallar todos los recursos de cada estrategia

66
CAPITULO IV
RESULTADOS E IMPACTO
67
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
http://patgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-3/herramientas/
https://kupdf.net/download/libro-deming-completopdf_59a06584dc0d60565e184970_pdf
https://deingenieria-industrial.com/libros-de-calidad/
http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n40/n40a06.pdf (CON CITAS )
https://drive.google.com/file/d/1Oo3AqRR5HOP34n7ZRqUEIYVNDgD_IppI/view kaizen.
PDCA
https://books.google.com.pe/books?id=MWGOXKteTQwC&printsec=frontcover&hl=es&sou
rce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false ishikawua

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“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

ESCUELA PROFESIONAL DE GESTION NEGOCIOS

CARRERA PROFESIONAL DE ASMINISTRACIÓN BANCARIA

GESTION POR PROCESOS PARA EL AREA DE

COMERCIALIZACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL

DE SANTA ROSA DE SACCO YAULI- LA OROYA 2020

CHIHUAN INGA EDIZA

MARTINEZ MARTINEZ TAMARA

ORDOÑEZ LOPEZ YERALDIN

1.1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA.............. 5

1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................................ 6

1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN. ................................................. 7

1.2.2 MISIÓN ...................................................................................................................... 8

1.2.3 VISIÓN ....................................................................................................................... 9

1.2.4 VALORES .................................................................................................................. 9

1.2.5 ACTIVIDADES A LA QUE SE DEDICA LA EMPRESA. ................................... 10

1.3. ÁREA EN LA QUE SE DESEMPEÑA, ACTIVIDADES Y FUNCIONES QUE

REALIZA EL EGRESADO .................................................................................................... 11

1.3.1 ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD .......................................................... 13

1.3.1 2. TOTAL, DE HORAS. .......................................................................................... 14

1.3.2 FUNCIONES DEL UNIDAD DE COMERCIALIZACIÓN Y MERCADO ............ 14

1.3.3 RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRÁCTICAS .......................... 17

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD ................................... 18

2.1. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 18

2.1.1. FLUJOGRAMA DE PROCESOS INTERNOS ...................................................... 18

2.1.4. CUADRO COMPARATIVO DE COMPETENCIAS. ........................................... 21

2.2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD A SOLUCIONAR ........... 22

2.2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 22

2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO ...................................................................... 23

2.4. MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO. ..................................................................... 24

2.4.1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 24

3. GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................................................. 25

3.1. LA GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................... 27

3.2. EL CONTROL DE CALIDAD .................................................................................. 28

3.3 LA MEJORA CONTINUA: EL KAIZEN .................................................................. 29

CAPITULO III .......................................................................................................................... 38

PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA .................................................................................. 38

3.4 INDICADORES ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

3.5 ACTIVIDADES ............................................................................................................. 64

RESULTADOS E IMPACTO ................................................................................................... 66

1. INSTRUCCIÓN: ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

2. CUESTIONARIO:.............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

1.1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA.

Gobierno Local de Santa Rosa de Sacco

Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco

Jaime Ordoñez Soriano - Alcalde

Jr. Mariano Melgar N° 208 - Chucchis

Santa Rosa de Sacco

REGISTRO UNICO DEL CONTIBUYENTE:

1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

La Municipalidad Distrital de Santa Rosa de Sacco, es el órgano de Gobierno Local en la

autonomía política, económica, y administrativa en los asuntos de su competencia con funciones y

atribuciones que se ejercerán con sujeción al ordenamiento jurídico establecido.

Rosa de Sacco, de la provincia de Yauli – La Oroya en el departamento de Junín. En aquellas

1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN.

agrícola y ganadero. Su cercanía a la Oroya ha permitido que su población se integre a la vida

urbana y a la actividad metalúrgica y comercial de la capital de la provincia.

durante el pre incanato.”

encontrados en las zonas de Ticlacancha, de esta comunidad.”

Munaynicoy, hijo predilecto del dios sol.”

ferrocarril de Lima a Oroya, a inicios del año 1903.”

apego por bautizar a las ciudades en honor a algún santo de su devoción.