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Sistemas de Apoio à Decisão
Curso de Licenciatura em Tecnologias da Informação e Comunicação
Sistemas de Apoio à Decisão
COLIGIDO POR
13286 Natércia Oliveira, natercialuzia@hotmail.com
13310 Mário Mineiro, mineiro.mario@gmail.com
DOCENTE
Sandra Jardim
28 Maio 2010
Sistemas de Apoio à Decisão
2
Sistemas de Apoio à Decisão
LISTA DE FIGURAS
3
Sistemas de Apoio à Decisão
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ESQUEMAS
Esquema 1 - Informação necessária a diferentes níveis de gestão versus tipos de Decisão ______14
Esquema 2 – Hierarquia e niveis de Decisão ___________________________________________15
Esquema 3 - Modelo Processo de Decisão em 6 Fases (extensão ao modelo básico de Simon)____18
Esquema 4- Modelo BI (Cavin Griffiths/Maio 2007) _____________________________________21
Esquema 5 - Evolução das TI versus BI _______________________________________________25
Esquema 6 - Cinco Etapas Chave do Processo de BI _____________________________________26
Esquema 7 - Arquitectura e Componentes de um Sistema BI Típico_________________________29
Esquema 8- Relação entre os Sistemas de Informação e os Níveis de Gestão _________________35
Esquema 9 - Os SAD versus outros Sistemas de Gestão __________________________________35
Esquema 10 - Os Sistemas de Apoio à Decisão versus outros Sistemas de Gestão _____________35
Esquema 11 - Evolução Histórica dos SAD e Tecnologias Associadas ________________________37
Esquema 12 - Características Típicas dos SAD/SSD______________________________________38
Esquema 13 - Classificação dos SAD/SSD segundo Steven Alter (1986) ______________________43
Esquema 14 – Arquitectura e Componentes do SAD/SSD (adaptado de várias fontes) __________48
Esquema 15 - O Ciclo do CBR em 6 fases (Reinartz et al. 2001) ____________________________53
Esquema 16 - Exemplo de Árvore de Decisão - Optimização de portofolio Investimento ________54
Esquema 17 Arquitectura Data Warehouse ___________________________________________55
Esquema 18 Data Mart ___________________________________________________________56
Esquema 19- OLAP Online Analytical Processing _______________________________________57
TABELAS
Tabela 1- Tipos de Decisão versus Tipo de Problemas ___________________________________13
Tabela 2 - The Forrester WaveTM: Enterprise BI Plataforms, Q2'08 ________________________30
Tabela 3 - Comparação entre BI e BI 2.0 ______________________________________________33
Tabela 4 - Tabela resumo de alguns problemas inerentes ao SGD (Romão, 2006/07) __________45
Tabela 5 - Resumo da Teoria da Decisão por autor _____________________________________75
Tabela 6 - Comparação entre SAD/SSD e SADG (GDSS) __________________________________80
4
Sistemas de Apoio à Decisão
ÍNDICE
Lista de Siglas e Abreviaturas ................................................................................................................................ 8
Resumo ........................................................................................................................................................................ 10
Introdução .................................................................................................................................................................. 12
II - Business Intelligenge....................................................................................................................................... 20
Conceito....................................................................................................................................................... 20
História e Evolução ................................................................................................................................. 23
Arquitectura e Componentes .............................................................................................................. 26
Componentes dum Sistema de BI ................................................................................................. 27
Ferramentas Comerciais ....................................................................................................................... 29
Limitações dos Sistemas de BI ........................................................................................................... 31
Impacto e Futuro ..................................................................................................................................... 32
5
Sistemas de Apoio à Decisão
6
Sistemas de Apoio à Decisão
7
Sistemas de Apoio à Decisão
8
Sistemas de Apoio à Decisão
9
Sistemas de Apoio à Decisão
RESUMO
Este documento foi elaborado no âmbito da disciplina de Sistemas de Apoio à Decisão da
licenciatura de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) da Escola Superior de
Tecnologia de Abrantes (ESTA), e reúne diversa informação coligida (identificada pelos
respectivos autores e/ou fontes) com o objectivo de apresentar os conceitos e a evolução dos
sistemas de “Business Intelligence1” e uma das sua plataformas tecnológicas de apoio à decisão
ou tipo conforme referido por alguns autores: “Decision Support Systems2”.
Para poder falar sobre Business Intelligence (BI) e Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD/SSD), é necessário contextualizar os dois assuntos no âmbito do processo de decisão.
Assim, este documento está dividido em três capítulos: o primeiro dedicado ao Processo de
Decisão; o segundo sobre os Sistemas de Business Intelligence; e o terceiro dedicado aos
Sistemas de Apoios à Decisão. Sobre o Processo de Decisão, este documento aborda os
factores que o influenciam, assim como o modo como é encarado nas empresas. No segundo
capítulo, é abordado o conceito de “Business Intelligence”, por ser o mais abrangente, é
considerado por muitos como o “guarda-chuva” de todos os sistemas de informaç~o
organizacionais. O conceito de Business Intelligence é muitas vezes confundido com o de
Decision Support Systems (DSS) e em outros casos até usado erradamente, como é o caso
quando referido em exemplos específicos de tecnologias de BI usadas, como "Business
Intelligence using SQL", "Business Intelligence using Silverlight" ou SAS BI ou ainda Microsoft BI.
No terceiro capítulo sobre os Sistemas de Apoio á Decisão, aborda-se o seu conceito bem
como a sua evolução histórica, assim como uma visão do futuro e impacto nas organizações.
Este documento pretende ainda explicar que, tomar decisões é uma atitude de rotina e
comum para qualquer ser vivo. Com maior ou menor relevância, cada um de nós toma
decisões praticamente do momento em que acorda até o fim do dia. No entanto, na ctualidade,
o que é diferente é o nível de complexidade e velocidade das decisões a serem tomadas. No
caso das organizações3, os volumes de dados e informações têm vindo a crescer de forma
exponencial e isso, em vez de facilitar a tomada de decisões, muitas vezes torna-a mais
complexa e incerta. A evolução dos Sistemas de Informação (SI) e dos recursos de informática,
especificamente com relação aos BI a aos SAD/SSD, tem permitido a intensificação do seu uso
nas mais diversas áreas de trabalho e níveis de gestão, e fazem com que esses sistemas sejam
desenvolvidos para praticamente todo o tipo de actividade, das mais rotineiras até às mais
complexas. A procura de melhores resultados e a rapidez e segurança na tomada de decisões
têm feito com que, todas as organizações que utilizam dados e informações para auxiliar esse
processo, procurem utilizar os recursos tecnológicos mais modernos.
Palavras-Chave
1 O uso de alguns termos, é feito em inglês, não só por ser a sua designação formal e original, como também porque a sua tradução
para Português não faria justiça ao seu significado.
2 O termo Bussiness Intelligence (BI) é referido em Inglês ao longo de todo o documento, no caso de Decision Support Systems (DSS)”
será referido como Sistemas de Apoio á Decisão (SAD), apesar de alguns autores lusófonos referirem DSS na sua forma de tradução directa
Sistemas de Suporte á Decisão (SSD). As abreviaturas BI e SAD/SSD identificam os dois assuntos.
3 Para que não ocorram más interpretações entre a forma como é tratado o conceito de Organização e o de Organização Empresarial,
neste documento o conceito de organização tratado será no sentido restrito do tipo empresarial e por isso sempre referida como se duma
empresa se trate, excepto nos casos em que seja indicado de outra forma.
10
Sistemas de Apoio à Decisão
Processo de Decisão, Business Intelligence, BI, Decision Support Systems, DSS, Sistemas de
Apoio à Decisão, SAD, Sistemas de Suporte à Decisão, SSD.
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Sistemas de Apoio à Decisão
INTRODUÇÃO
Nas organizações, durante anos, consideraram a capacidade de decidir como uma arte –
um talento inato conferido á nascença aos gestores ou adquirido através de um longo período
de experiência (onde os erros fazem parte). As actividades de gestão são consideradas quase
como uma manifestação artística pois uma grande variedade de estilos pessoais pode ser
utilizada na abordagem e tratamento do mesmo tipo de problemas práticos de gestão. Estes
estilos são na maior parte baseados em criatividade, intuição, pareceres e experiência, pondo
de lado métodos sistemáticos baseados em abordagens científicas.
No entanto, actualmente o ambiente em que os gestores têm de trabalhar está mudar
muito rapidamente. A actividade organizacional e o ambiente em que se desenvolve é hoje
mais complexo do que nunca e a tendência é a do aumento de complexidade. Hoje é mais
difícil tomar decisões por duas grandes razões. Primeiro, o número de alternativas
disponíveis é muito superior do que as no passado.
Segundo, o custo de cometer erros4 (mesmo nos
pequenos pormenores) pode ser muito elevado, dada
a complexidade e magnitude das operações e a
reacção em cadeia que um erro pode originar em
muitos sectores da organização.
Assim, com estas tendências torna-se difícil
depender apenas de estilos de gestão e abordagens
“artísticas”. Os gestores acabam por ser obrigados a
uma maior sofisticação, aprendendo a utilizar novas
metodologias, tecnologias e técnicas desenvolvidas
para as suas áreas específicas e apoiadas
habitualmente por sistemas de informação como
Business Intelligence e ainda pelos Sistemas de Apoio
à Decisão.
4 Figura 1: http://www.mspmentor.net/2009/04/28/how-to-measure-your-performance-against-peer-msps/
12
Sistemas de Apoio à Decisão
I – PROCESSO DE DECISÃO
DECISÃO E DECISORES
O sucesso da gestão numa organização, depende do desempenho eficaz das funções
típicas de gestão, tais como planear, organizar, dirigir e controlar5. Para exercerem estas
funções, os gestores estão envolvidos num processo contínuo de tomada de decisões, tais
como a elaborar planos, a selecção de um fornecedor, determinar o preço de um produto
entre outras mais. Nestas situações, os gestores são os tomadores de decisão ou decisores.
Desde sempre, quase tudo o que o Homem faz, envolve tomar decisões. Aí reside a
grande dificuldade de reflectir teoricamente sobre o tema. Quando se aborda este tema,
abordam-se pessoas, actividades humanas, decisões e a forma como as decisões são tomadas.
É um assunto multidisciplinar, que tem atraído o interesse
de economistas, analistas, estaticistas, psicólogos, políticos
e filósofos.
Os decisores podem lidar com vários tipos de
problemas de decisão, desde a operação diária até
estratégias de longo prazo da organização. Os decisores
numa organização actuam em diversos níveis, desde um
gestor de um projecto de desenvolvimento de software até
um presidente executivo de uma grande empresa. Portanto,
a decisão tomada sobre tarefas diferentes e a níveis
diferentes, têm características diferentes e requerem
diferentes técnicas de apoio à decisão. Os tipos de decisão
Figura 2 - Abstracto/Tomar Decisões
estão directamente relacionados com os tipos de problema (Fonte: Google Imagens)
conforme se resume na tabela seguinte.
As decisões podem ser feitas por indivíduos ou grupos. As decisões individuais são com
frequência e normalmente feitas aos níveis baixos de gestão e em organizações pequenas,
13
Sistemas de Apoio à Decisão
enquanto as decisões de grupo geralmente são feitas aos níveis elevados de gestão e em
grandes organizações. Na tomada de decisão em grupo, cada membro do grupo tem sua
própria compreensão do problema e da solução. Os membros do grupo participam na tomada
de decisões com diferentes capacidades e recursos de acção. A tomada de decisão do grupo, é
mais complexa do que decisões individuais, devido aos conflitos entre si os diferentes
decisores "os interesses próprios e preferências. Portanto, a comunicação e a interacção entre
os membros do grupo são muito importantes na tomada de decisão em grupo.
Como já foi referido anteriormente, decidir está nos dias de hoje, cada vez mais, a
crescer em complicação e dificuldade, devido à sobrecarga de informações e ambientes de
decis~o “flutuantes”. Com as Tecnologias de Informação e Sistemas de Comunicação, podemos
encontrar rapidamente e com facilidade grandes quantidades de informações e assim gerar
mais alternativas. No entanto, a mudança do ambiente impõe incertezas, que exigem decisões
dinâmicas e rápidas. O custo do erro pode ser elevado devido á complexidade das operações,
automação e a reacção em cadeia que o erro possa causar aos vários níveis de actividade da
Organização e externa a ela. Por estas razões, os decisores necessitam de suporte técnico para
os apoiar na qualidade das decisões e num curto espaço de tempo.
É bem entendido que o gestor não é uma peça isolada na estrutura das organizações,
sendo sim parte integrante do sistema de influências que lhe está inerente.
Não-Estruturada Ad Hoc
Não Programada
Resumida
GESTÃO
Pouco Frequente
ESTRATÉGICA Prevesiva
Externa
Para onde Âmbito Lato
Queremos ir? ou
Gestores Executivos Operacionais
GESTÃO TÁCTICA
Semi-Estruturadau
Operacionais Como Lá Chegar?
Gestores Intermédios
Pré-especificada
GESTÃO OPERACIONAL Programada
Detalhada
Onde Estou? Frequente
Histórica
Interna
Estruturada Gestores de 1ªLinha ou Operacionais Âmbito restrito
ou ou
Esquema 1 - Informação necessária a diferentes níveis de gestão versus tipos de Decisão
Operacionais Operacionais
6 Referências:
Arsham, H., Applied Management Science: making good strategic decisions (http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640/opre640.htm)
Simon, H., Administrative Behavior
Stoner, J., Freeman, R., Gilbert Jr., D. , Management
14
Sistemas de Apoio à Decisão
Visão
Missão
Inteligência
Valores Regras e
Cultura
Objectivos
Decisões Problemas
Não Estruturadas Pouco
Tomada de decisão de Nível Conhecimento estruturados
Impacto elevado Estratégico
Demoradas Para onde quero ir?
Risco elevado
Tomada de decisão de Nível Táctico
Informação
Semi-Estruturadas
Como lá chegar? e Modelos
Rotineiras
Rápidas
Tomada de decisão de Nível Operacional
Baixo nível de
consciência Dados Altamente
Onde estou? estruturados
Estruturadas Nº de Decisões
7 Entenda-se “Autoridade” neste contexto como o poder de tomar decisões que influenciam as acções de outros. Implica a noção de
“superior hier|rquico” e, consequentemente, de “subordinado”.
15
Sistemas de Apoio à Decisão
PROCESSO DE DECISÃO
Como já referido antes, a decidir, é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas
alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resolução de um problema de modo correcto ou não.
Na diversa literatura e fontes investigadas, alguns dos modelos de tomada de decisão
pressupõem que a tomada de decisão é sempre a solução um problema. Frequentemente, a
primeira etapa na decisão de processo é identificar o problema.
Pessoalmente não sou da opinião que o objectivo de cada decisão é resolver um
problema no sentido literal da palavra. Por exemplo, decidir sobre o desejo entre chocolate
escuro ou chocolate de leite não é por si mesmo, um quadro de problema mas sim a
necessidade de decidir entre alternativas. Compreendo também que, para algumas pessoas, a
tomada de decisões pode ser um problema! Mas isso não significa que eles são a mesma coisa.
No entanto, apesar da possível discussão de conceito relativamente ao objectivo do
processo de decisão, relativamente ao processo em si não existem muitas dúvidas.
Na generalidade dos casos, o Processo de Decisão começa com o reconhecimento e
assimilação de um problema de decisão, e termina com a escolha da solução final no meio de
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Sistemas de Apoio à Decisão
finitas ou infinitas alternativas. O processo de decisão proposto por Herbert Simon8 (1977)
envolve três fases: Inteligência, Concepção e Escolha. Mais tarde, foi acrescentada uma quarta
fase: Implementação.9
O modelo em quatro fases, pode ser usado como guia para o desenvolvimento específico
de tomada de decisão. Diferentes decisores podem dar mais ênfase a uma fase em detrimento
de outra(s). Assim, como diferentes problemas de decisão podem necessitar de mais detalhes
ou sub-fases numa ou mais fases.
Actualmente existem tantos modelos a ilustrar o Processo de Decisão que obriga até a
que seja preciso decidir qual o modelo adequado á situação. Existem modelos racionais,
intuitivos, racional-iteractivos, irracionais assim como modelos com 5, 6, 7 e até com 9 fases10.
(McDermott, 2010)
O modelo abordado neste trabalho é um modelo típico com uma extensão ao Processo
de Decisão baseado no modelo básico de Simon (1997). O modelo envolve 6 fases tal como
ilustrado no esquema da página seguinte:
8 http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon
9 Ver resumo sobre a Teoria da Decisão e Modelos de Decisão, no final deste documento em “Literatura Complementar”
10 http://www.decision-making-confidence.com/9-step-decision-making-model.html
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Sistemas de Apoio à Decisão
Problema
REALIDADE
Validação DA
CONCEPÇÃO do Modelo SITUAÇÃO
COMPARAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
ALTERNATIVAS Riscos
RISCOS
Alternativa
FALHA
Solução
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Sistemas de Apoio à Decisão
A informação é algo que alguém deseja obter e está disposto a pagar por ela; não é
tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo, porque
proporciona poder. O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas. (Gates
1997). Tal como disse Bill Gates, a procura de informações é actualmente o maior alvo dos
governos e das empresas. É através da informação que é possível ter um melhor suporte ao
processo de decisão. É função das ferramentas, que vão dar suporte a este processo, levantar
as informações necessárias de uma forma rápida, confiável e exibi-las de uma forma
facilmente compreensível.
19
Sistemas de Apoio à Decisão
II - BUSINESS INTELLIGENGE
CONCEITO
A descrição do conceito de Business Intelligence (BI) exige uma complexidade e uma
sensibilidade que ainda não tenho a 100% no entanto apoiado na diversa documentação
investigada aqui fica a minha contribuição.
“Entender o passado para compreender o presente e preparar o futuro.”
Esta frase, que se utiliza muito na actualidade, tantas vezes escutada nas aulas, para
descrever todo o conjunto de ferramentas de software das Tecnologias de Informação (TI)
que permitem tratar toda a informação, e ajudar os gestores na análise de decisões sobre os
negócios da empresa ou da organização, é algo recente? O BI pode ser meramente entendido
apenas no enquadramento de soluções TI? Eu humildemente não concordo!
Dou um exemplo concreto e real. Na construção da pirâmide de Kukulcán em Chichen
Itzá/México11, pela civilização Maya, por
volta de 800 d.C, não foi necessário estudar
e analisar o espaço físico, a posição dos
astros, principalmente do sistema solar, e
outros tantos pormenores? Não foi
necessário cruzar todas estas informações
de modo a decidirem da melhor forma no
que respeita à arquitectura? Claro que sim
e não devemos chamar a isso Business
Intelligence? Figura 6 - Pirâmide de Kukulcán (Mário Mineiro 2006)
A cultura Maya é apenas um exemplo. A história de Portugal foi feita a partir da recolha e
cruzamento de informações, análises efectuadas e muitas decisões tomadas!
Assim, Business Intelligence traduz-se na obtenção de Conhecimento e Sabedoria sobre a
actividade da organização e o processo pelo qual rentabilizam os seus dados, tendo em conta
o contexto em que ocorrem, de forma a tornar-se inteligentes, com base na exploração dos
Sistemas de Informação (SI) de que a organização dispõe, com o objectivo de optimizar os
diversos problemas de tomada de decisão inerentes à Organização. Esse Conhecimento
deverá ser estruturado com base em critérios chave, que permitam avaliar o estado actual da
actividade e fundamentar os planos de acção desenhados pela gestão de topo.
Segundo a maioria dos autores, o processo de obtenção de conhecimento em Business
Intelligence, é dividido em dois tipos tecnológicos12:
Os Executive Information Systems (EIS) - gestão de SI com o objectivo de facilitar
e suportar a informação e as necessidades de tomada de decisão, fornecendo,
através de uma interface gráfica “amig|vel”, o acesso integrado à informação
externa e interna relevante à estratégia da organização. Os EIS auxiliam os gestores,
analistas e executivos nas suas análises, comparações e permitem monitorizar de
uma forma mais pormenorizada e completa o desempenho/performance da
11 http://pt.wikipedia.org/wiki/Chich%C3%A9n_Itz%C3%A1
12 http://blog.maia-intelligence.com/2008/02/26/business-intelligence-decision-support-systems/
20
Sistemas de Apoio à Decisão
Planos, Processos,
Implementação
Mudanças de sistema
e Uso
Tendências e Ferramentas
Padrões Analíticas
Aplicações de
Relatórios Data
Warehouse
21
Sistemas de Apoio à Decisão
22
Sistemas de Apoio à Decisão
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO
A história dos Sistemas de Business Inteligence é recente e começou em 1958, quando o
investigador da IBM Hans Peter Luhn15 num artigo16 usou pela primeira vez o termo “Business
Intelligence”. Nesse artigo, definiu inteligência The term "Business Intelligence" (BI) refers to
como:"the ability to apprehend the "the ability to apprehend the interrelationships of
interrelationships of presented facts in such a presented facts in such a way as to guide action towards
way as to guide action towards a desired goal." aPeter desired goal" (as declared by IBM researcher Hans
Luhn in 1958). In general, the purpose of business
(Luhn, 1958) intelligence is to enable better business decision making
Logo a seguir, durante a década de 60, (i.e. an example of "action" in Luhn's definition), closely
quando os computadores diminuíram de tied with business performance management (i.e. an
example of a "desired goal" in Luhn's definition).
tamanho e as empresas começaram a usar os Scientific advancements needed for the maturity of
dados como fonte de informações decisivas e technology adoption in business intelligence include
que através deles, poderiam obter potenciais business intelligence tooling, business intelligence
platforms that enable general BI capabilities like data
lucros, surge uma fase no fim dos anos 60que mining, analytics, reporting, online analytical processing
se pode designar por Pré-BI, período em que a (OLAP), etc.
Related research topics include:
linguagem COBOL 17 , transístores e cartões Enterprise data warehouse
perfurados, eram a realidade da Informática e In-memory analytics
em que se olhava para o computador como um Data mining
Decision optimization: analytics, mining, rules,
desconhecido, um vislumbre de tecnologia filtering etc.
moderna, mas que ainda parecia ser uma Data visualization & interaction with visualized
realidade distante. data
Intelligent Search
As décadas seguintes foram marcadas Business Intelligence as a Service (BIaaS)
pela uma evolução contínua das Tecnologias
de Informação (TI) e a necessidade cada vez (IBM Centers, 2010)
maior de guardar dados, gerar relatórios e a
utilização de ferramentas cada vez mais actuais e modernas. Na década de 70, o panorama
começou a mudar com o aparecimento de novas tecnologias de armazenamento e acesso a
dados – Direct Access Storage Device18 (DASD) e Data Management System19 (DBMS), duas
siglas cujo principal significado era o de estabelecer uma única fonte de dados para todo o
processamento. Assim, o computador passou a ser visto como um elemento de coordenação
central para actividades organizacionais e as bases de dados foram consideradas um recurso
básico para assegurar a vantagem competitiva no mercado.
No inicio dos anos 80, nasceu o conceito de Information Center (IC) ou Centro de
Informação (CI). A ideia de que utilizadores finais poderiam fazer as suas recolhas e análises
foi lentamente difundida. A peça que faltava era ter alguma orientação da ordem por trás da
selecção de ferramentas e as habilidades necessárias para usá-las. O número de utilizadores
capazes de realizar “magia” com dados com pouca assistência era bastante pequeno. A ideia
era que se podia ir a um local central: os CI e obter assistência daqueles cujo trabalho era
especializado nas Tecnologias de Informação e assim encurtar a curva de aprendizagem.
Os Centros de Informação (CI) tradicionalmente, foram criados como uma organização
de apoio central projectada para fornecer um conjunto de serviços para os utilizadores finais
e actuarem como elo de ligação entre as TI e os utilizadores “inexperientes”. Era um centro de
competência que prestava assistência inestimável para os utilizadores a aprenderem o uso
15 http://en.wikipedia.org/wiki/Hans_Peter_Luhn
16 IBM Journal, vol. 2, no. 4, p.314, “A Business Intelligence System”
17 http://pt.wikipedia.org/wiki/COBOL
18 http://en.wikipedia.org/wiki/Direct_access_storage_device
19 http://en.wikipedia.org/wiki/Database_management_system
23
Sistemas de Apoio à Decisão
20 http://www.howarddresner.com/
21 http://www.gartner.com/
22 http://www.dwinfocenter.org/
24
Sistemas de Apoio à Decisão
medidas, planos e relatórios em cada área funcional para que sejam tomadas a melhores
decisões possíveis em todo o espectro de actividade e actuação da organização.
Este documento não estaria completo sobre a história e evolução dos sistemas de BI,
sem referir-se aos sistemas de Business Intelligence 2.0 (BI 2.0), o termo usado para referir a
nova geração de sistemas e software BI que é mais pró-activo do que reactivo.
A primeira geração de BI analisa informação envolvida em decisões orientadas para o
negócio, enquanto esta nova geração de BI 2.0 ajuda a tomar decisões antes ou no momento
do acontecimento de eventos. Por outro lado, enquanto os sistemas BI (1.0) analisam ou
apoiam decisões que já foram tomadas, os sistemas BI 2.0 calculam continuamente dados
(Open Loop), são flexíveis, adaptáveis e inteligentes (inteligência artificial) (Rout & Sahoo,
2009). Sobre este assunto está também no fim deste documento um artigo publicado por Neil
Raden em Fevereiro de 2007.
Traditional BI was within the organization in hands of few expert users. BI 2.0 will democratize BI and bring it to
masses. Traditionally BI was complex, difficult and architected for selected analysts. BI 2.0 architecture will open up
host of options for creativity with operational business users getting involved. This next generation BI 2.0 includes
visualization capabilities that let users see the relationships among data, interactivity that lets them manipulate the data
and an intuitive manner of working that suits the way business users think, for example, in asking new questions as they
arise. BI 2.0 tools are more intuitive for business users than traditional business intelligence tools, specialty software
and spreadsheets. They tend to be more adaptable and run faster and are organized around the user’s experience, not
the structure of the data.
Advantages of BI 2.0
Highly Intuitive user interfaces that depict the cognitive models of the users, not the data models of the
applications, because they are focused on the user experience, not the data.
Ability to package analytical work and distribute it, not as reports, but as interactive applications that allow the
viewer to engage at the level they are comfortable with-asking and answering their own questions on demand.
Guides that assist people in accomplishing their goals without having to start with a clean sheet with good user
experience.
Central administration that is capable of managing security in granular manner, managing versioning,
collaboration and dependencies.
BI 2.0 Analytics needs, not to just save time but to give back time.
. (Sanjay Mehta (CEO, MAIA Intelligence ), 2010)
25
Sistemas de Apoio à Decisão
ARQUITECTURA E COMPONENTES
O conceito de Business Intelligence significa coisas diferentes em diferentes domínios. Do
ponto de vista técnico dos sistemas de informação, BI refere-se ao processo de extrair,
transformar, gerir e analisar dados organizacionais, de forma a apoiar o processo de decisão.
Este processo é orientado a grandes volumes de dados “BI, considerado por alguns,
com o objectivo de disseminar “inteligência e também como espionagem industrial
sabedoria” ou conhecimento por toda a organizaç~o, com o objectivo de recolha de
desde o nível estratégico ao táctico e operacional. informações” (McGuigan, 16Mar2010)
Relacionado com o processo de lidar com dados, BI
referem-se ainda a tecnologias, aplicações e praticas para a recolha, integração, análise, e
apresentação da informação, tais como o Data Warehousing (DW), Data Marts23 (DM), On-line
Analytical Processing24 (OLAP), Reporting25 e Data Mining26, entre outras, que na página
seguinte quando se descrevem os componentes de BI, é visível o seu papel num sistema de BI.
Uma arquitectura BI ideal, consiste num processo em cinco etapas chave27 (CSIRO 2003):
1. Fonte de Dados (Data Sourcing) – Um sistema de BI é capaz de extrair dados de
múltiplas fontes de dados, representando diferentes sectores empresariais, tais
como marketing, produção, recursos humanos e finanças. Os dados extraídos devem
ser “limpos”, tranformados e integrados para an|lise.
2. Análise de Dados (Data Analysis) – Nesta etapa, os dados são convertidos em
informação ou conhecimento através de diferentes técnicas de análise de dados, tais
como Enterprise Reporting8, Data Modeling 28 , Visualização e Data Mining. Os
resultados da análise de dados ajudam os gestores a terem uma melhor
compreensão do ambiente da organização e a tomarem melhores decisões
3. Situation Awareness (SA) – é a profunda compreensão da situação envolvente e
actual da decisão, baseada nos resultados da análise de dados. SA é um pré-requisito
chave para tomar decisões. Os sistemas BI devem ser capazes em ajudar os
decisores a desenvolverem uma boa SA sobre as suas decisões.
4. Análise de Risco – Uma boa SA pode ajudar os gestores a preverem o futuro,
identificar ameaças e oportunidades, em assim responder de acordo. No entanto,
actualmente os negócios são envolvidos num crescente ambiente complexo. O
processo de decisão sofre riscos internos e externos á organização. A análise desse
risco é uma função importante dos BI.
5. Apoio à decisão – O objectivo final dos BI é ajudar os gestores a tomar decisões com
sabedoria baseadas nos dados actuais da sua actividade.
23 http://pt.wikipedia.org/wiki/Data_mart
24 http://pt.wikipedia.org/wiki/OLAP
25 http://en.wikipedia.org/wiki/Report#Enterprise_reporting
26 http://pt.wikipedia.org/wiki/Minera%C3%A7%C3%A3o_de_dados
27 http://www.cmis.csiro.au/bi/what-is-BI.htm
28 http://www.learndatamodeling.com/
26
Sistemas de Apoio à Decisão
29 Os termos para designar os componentes estarão em Português e na sua forma original em Inglês.
30 Codd et al. 1993; Inmon 2002
31 http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP
32 http://pt.wikipedia.org/wiki/OLTP
27
Sistemas de Apoio à Decisão
33 http://en.wikipedia.org/wiki/Relational_database_management_system
34 Esta é a definição original de DW. Os sistemas actuais de DW podem ser do âmbito de toda a organização e os dados podem ser
actualizados por sistemas BI em tempo diferido, instância ou em tempo real.
35 http://pt.wikipedia.org/wiki/Dashboard
36 http://en.wikipedia.org/wiki/Widget_engine#Desktop_widgets
28
Sistemas de Apoio à Decisão
EXTRAIR
SAD
DM DM
OLAP EIS
TRANSFORMAR DM
Consultas
BSC
OLTP Base Reporting
Dados
RH Intermédia Etc..
CARREGAR
DW
Finanças Data Mining
ETL
Gestão de Metadados
Esquema 7 - Arquitectura e Componentes de um Sistema BI Típico
FERRAMENTAS COMERCIAIS
Actualmente, a variedade de aplicações de software que se acomodam sob o imenso
guarda-chuva baptizado de Business Intelligence é muito elevada e continua em constante
evolução. Existem diversas categorias de componentes de software e muitas empresas
fornecedoras com diferentes tamanhos, custos e capacidades. No actual leque de ofertas,
encontram-se desde pacotes configuráveis, até ferramentas isoladas e inclusive soluções que
permitem às organizações se aventurarem no desenvolvimento de um sistema totalmente
caseiro e personalizado. Encontramos desde os simples dashboards, geradores de consultas
(queries) e relatórios, Sistemas de Apoio à Decisão (Decision Support Systems – DSS), EIS
(Executive Information System), ferramentas OLAP (On-line Analytical Processing), – e suas
derivadas como ROLAP, MOLAP, HOLAP e DOLAP, ferramentas de BAM (Business Activity
Monitoring), até soluções mais sofisticadas, como as ferramentas de Back End– como os ETL,
29
Sistemas de Apoio à Decisão
Metadados, BPM (Business Performace Monitoring) e Data Mining. O que todas estas
ferramentas têm em comum é a característica de facilitar a transformação dos dados em
informações “amig|veis” de forma a auxiliar os diversos níveis de uma empresa na tomada de
decisões. A escolha por uma ou outra ferramenta, depende basicamente da necessidade
específica de cada empresa e da sua capacidade de investimento. O que os especialistas de BI
das organizações devem ter em mente é adoptar ferramentas que permitam aceder a detalhes
pertinente das bases volumosas de dados, com o menor custo e mantendo o desempenho, sem
perder a integração.
Exemplo de categorias para aplicações de Software de BI:
Database Management Systems (DBMS)
Ferramentas de Data Extraction and Integration (DEI):
o Ferramentas ETL
Exemplos de Software
o Ferramentas de Data warehouse SAS Business Intelligence
Ferramentas para “Querying” e “Reporting”: http://www.sas.com/technologies/bi/
IBM Cognos Business Intelligence
o Ad Hoc Queries www.ibm.com
o Pivot Tables SAP BusinessObjects BI
www.sap.com
o Report Management Oracle Hyperion
o Trend Analysis http://www.oracle.com/
Sybase IQ
o OLAP e Cubos OLAP http://www.sybase.com
o Notificação e Alertas SPSS (Agora da IBM)
http://www.spss.com/
Interfaces de Utilizador (Data Visualisation) The Bee Project
o Graphing http://sourceforge.net/projects/bee/
JasperSoft BI Suite
o Business Dashboards http://www.jaspersoft.com/
o Excel Dashboards Openi
http://openi.org/
o Scorecards Pentaho
o Mobile Access http://ww.pentaho.com
37The Forrester Wave™: Enterprise Business Intelligence Platforms, Q3 2008, por Boris Evelson e outros, 2008-07-31
(http://www.sas.com/news/analysts/forresterwave_bi_0708.pdf)
30
Sistemas de Apoio à Decisão
38 http://www.eiu.com/
31
Sistemas de Apoio à Decisão
IMPACTO E FUTURO
Semanas para obter relatórios sobre a actividade e o desempenho da organização, para
só então corrigir decisões e estipular novas acções. Hoje é inconcebível que essas correcções
de rumo, ou mesmo novas estratégias, se baseiem apenas no "feeling" dos executivos das
organizações. A demora para tomar de decisão e planeamentos orientados apenas pelas
impressões e intuição dos gestores aos diversos níveis de gestão pode induzir em erros e
condenar a organização, no mínimo, a perder pontos para a concorrência e reduzir o seu
poder de competitividade, o que numa economia global pode ser fatal. Se no passado recente
era apenas imprescindível implementar sistemas transaccionais para automatizar as
operações e optimizar os processos de trabalho, de forma a integrar a organização como um
todo, já se começa a perceber que apenas isso não é mais suficiente. É preciso ir mais além.
Com base nesse cenário, organizações de todos os tipos, porte e ramos de actividade
começam a direccionar os investimentos em projectos de Business Intelligence (BI).
Com o avanço das ferramentas de produtividade individual no trabalho e o maior nível
de automação e informatização dos processos de negócios, os gestores tendem a gastar mais
tempo a planear e analisar a actividade da sua organização.
Assim, ferramentas de extracção e correlação de dados, relatórios pré-formatados e
acompanhamento de índices de performance terão o seu uso crescente nos próximos anos.
Muitos factores colaboram para o crescimento do sector de BI, entre os quais a globalização,
ambiente de negócios mais complexo, mais rápido e mutável, o crescimento das operações via
Internet e a evolução da tecnologia Wireless (dispositivos móveis e redes sem fio), que no
conjunto forçam as organizações a não procurar apenas maior eficiência, como também, e
principalmente, a serem mais ágeis nas decisões e em acções efectivas. E, em consequência, a
investir em soluções e ferramentas tecnológicas que as auxiliem nesse sentido.
Pelo muito que actualmente se escreve, pela rapidez de desenvolvimento e procura das
organizações para implementar sistemas de Business Intelligence, estamos a ir pelo “bom
caminho”, ou para alguns, na direcção certa. E porquê? Porque cada vez mais, as necessidades
empresariais são maiores, não somente da satisfação do cliente, mas também dos tempos de
execução, de um maior retorno do investimento e fundamentalmente, de uma necessidade
cada vez maior de tomar decisões correctas.
The future of business intelligence E de que maneira podemos
A 2009 Gartner paper predicted these developments in garantir o sucesso destes factores? Em
business intelligence market primeiro lugar, por um aumento da
Because of lack of information, processes, and tools, capacidade intrínseca dos gestores,
through 2012, more than 35 percent of the top 5,000 analistas e técnicos em BI
global companies will regularly fail to make insightful
decisions about significant changes in their business Em segundo lugar, por um maior
and markets. manuseamento dos
By 2012, business units will control at least 40 funcionários/departamentos de uma
percent of the total budget for business intelligence. empresa, em ferramentas BI,
By 2010, 20 per cent of organizations will have an garantindo não apenas, mais e melhor
industry-specific analytic application delivered via
software as a service as a standard component of informação, mas também, uma maior
their business intelligence portfolio. visibilidade na performance do
In 2009, collaborative decision making will emerge as segmento do seu negócio. Por fim, não
a new product category that combines social menos importantes, a credibilidade das
software with business intelligence platform organizações na informação em tempo
capabilities.
By 2012, one-third of analytic applications applied to real, a crescente necessidade dos
business processes will be delivered through coarse- gestores empresariais efectuarem
grained application mashups. (Wikipedia (EN)) análises em tempo real.
32
Sistemas de Apoio à Decisão
Investimentos crescentes em Business Intelligence indicam que podem trazer valor para
as organizações. Benefícios tais como a capacidade de tomar decisões pertinentes e oportunas
podem ser de enorme valor quando o uso das informações existentes tornou-se mais uma
questão de sobrevivência ou falência de uma organização, de lucros ou perdas.
Na contínua evolução dos sistemas de BI, actualmente fala-se muito em Business
Intelligence 2.0. O termo BI 2.0 tal como já descrito na parte da história e evolução de BI,
refere-se de forma geral à próxima geração de BI, da mesma forma que Web 2.0 refere-se à
próxima geração da Web. Relatórios estáticos criados por equipas de TI sobrecarregadas e
apresentados sob a forma de páginas e páginas de dados tabulares estão certamente com os
seus dias contados. Actualmente, os utilizadores querem outras opções quando precisam de
informações sobre negócios; eles querem informações precisas e em tempo real; desejam
tocar e visualizar interactivamente as informações; querem ter a possibilidade de fazer
alterações nos relatórios imediatamente; precisam do acesso a qualquer hora e em qualquer
lugar às informações; e querem partilhar facilmente as informações com outros utilizadores.
Da mesma forma que a Web 2.0 enfatiza a colaboração on-line, e adopta tecnologias tais
como XML, RSS e AJAX, tudo isto faz parte do BI 2.0. O termo BI 2.0 é reservado para se referir
à próxima geração de BI e às tecnologias e recursos específicos de BI que isto engloba.
Os sistemas de BI assumem um papel cada vez mais crítico no amanhã cada vez mais
rápido, cada vez mais global, cada vez mais competitivo de uma organização. Para atender a
essas necessidades, os futuros sistemas de BI devem ser em tempo-real ou quase em tempo-
real, pró-activos e partilháveis. Os utilizadores estão cada vez mais a exigir essas capacidades
e fornecedores de software começam a responder. Antevê-se um futuro brilhante e emergente
para business intelligence.
BI BI 2.0
Comunidades de utilizadores dinâmicas, colaboração activa e partilha
Consumo estático de relatórios
imediata das informações
Fornecimento de informações dinâmicas e interactivas, com
Envio e apresentação de relatórios estáticos para os utilizadors utilizadores que elaboram os seus próprios relatórios ou assinando
as informações que necessitam
Soluções económicas e rentáveis disponibilizadas para a organização
Função de alto custo e considerada um luxo dentro da organização
como um todo
BI para todos dentro da organização, na medida em que for
BI para uns poucos utilizadores especializados
necessário
Relatórios orientados para impressão Aplicações de geração de relatórios interativas e baseadas na Web
Gráficos com barras estáticas e gráficos circulares segmentados Visualização de dados intuitiva, dinâmica e interactiva
OLAP com outras alternativas inovadoras, menos complexas e de alto
OLAP para análise
desempenho e geração ad hoc de relatórios
Instalação, upgrade e uso complexo e de alto consumo de tempo Instalação, upgrade e uso simplificados
Relatórios integrados com eventos e processos automatizados;
Relatórios baseados no desktop ou em HTML estático
relatórios como serviços da Web (via XML)
Aplicações de geração de relatórios para desktop, com Active-X e Aplicações baseadas na Web com ambientes e interfaces altamente
smart client interactivos
Parâmetros de pesquisa pré-definidos Pesquisas dinâmicas ou de estilo livre e exploração de dados
Conjunto ampliado de tipos de dados suportados, inclusive dados não
Dados estruturados estruturados e Serviços XML da Web, assim como misturas de
conteúdo
Relatórios em tempo real e quase em tempo real, assim como análise
Análise pós-facto devido à latência dos dados
para a resolução de problemas críticos ou operacionais
Licenciamento de software por servidor para um número ilimitado
Licenciamento de software por utilizador
de utilizadores ou licenciamento baseado em assinatura
Conjunto de recursos e funcionalidade completos de BI, oferecidos
Componentes de BI discrepantes e oferecidos em pacotes separados
numa plataforma aberta e unificada
Tabela 3 - Comparação entre BI e BI 2.0
33
Sistemas de Apoio à Decisão
CONCEITO
Os Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) têm como função a de auxiliarem no processo de
tomada de decisão oferecendo informações nas áreas de planeamento estratégico, controle
táctico ou de gestão e controle operacional para os utilizadores finais. O facto de um Sistema
de Apoio à Decisão fornecer informações e subsídios que contribuem para o processo de
tomada de decisão, diferencia-o dos demais tipos de Sistemas de Informação.
Os SAD/SSD inserem-se no contexto bastante amplo dos Sistemas de Informação (SI) e
das ciências de gestão (MS - Management Sciences). Os SI evoluíram a par da tecnologia
adoptando grande variedade de nomes. Os meios de processamento electrónico de dados
(EDP - Electronic Data Processing) foram melhorados através dos sistemas de informação
aplicados á gestão (MIS – Management Information Systems), da burótica (office automation) e
finalmente através dos sistemas de apoio á decisão (Decision Support Systems). Ao mesmo
tempo, muito do esforço de análise inicialmente desenvolvido sob títulos como ciências de
gestão, investigação operacional, simulação, técnicas quantitativas e análise estatística,
convergiu para os SI, pois tal análise é, agora, impensável sem recurso a meios de cálculo
automático. Vendo os SAD/SSD, por um lado, como instância evolutiva dos SI, por outro como
ponto de convergência de utilização de diversas técnicas de análise, e por outro como umas
das plataformas tecnológicas do sistemas BI, compreende-se a dificuldade de os definir
completa e rigorosamente.
Assim, uma das possíveis definições é a de que os Sistemas de Apoio à Decisão39 são
sistemas de informação computacionais complexos que permitem acesso total à base de
dados da organização, modelação de problemas, simulações, possuem um interface amigável,
e além disso, auxiliam os gestores em todas as fases do processo de tomada de decisão,
principalmente, nas etapas de concepção, comparação e classificação dos riscos, além de
fornecer subsídios para a escolha de uma boa alternativa.
O conceito dos Sistemas de Apoio à decisão, também conhecidos como Sistemas de
Suporte à Decisão que deriva da tradução directa do termo original em inglês Decision Support
System (DSS), surgiu por necessidade no inicio dos anos 70, devido a factores como, a
crescente competição entre as organizações, a necessidade de informações mais rápidas para
tomar decisões, entre outros. O conceito estimulou grande interesse na investigação e nas
suas aplicações. Gorry e Scott-Morton (1971) definem SAD/SSD/DSS como “interactive
computer-based systems which help decision makers utilize data and models to solve ill-
39 Considerando apenas o âmbito dos sistemas de informação e que surgiram a partir dos sistemas transaccionais e utilizam
modelos para solucionar problemas não estruturados
34
Sistemas de Apoio à Decisão
structured problems”. Uma definição subsequente de Keen e Scott-Morton (1978), diz que os
sistemas SAD/SSD juntam os recursos intelectuais do indivíduo com as capacidades do
computador para melhorar a qualidade das suas decisões.
Inicialmente estes sistemas eram executados em grande parte em mainframes, eram
vistos como uma nova geração nos Sistemas de Gestão de Informação, que na altura, eram
relativamente “armazéns” de dados organizacionais inflexíveis.
Os SAD/SSD, são destinados a apoiar, ao invés de substituir, o papel de decisão dos
gestores na resolução de problemas. As capacidades dos decisores são estendidas através do
uso de sistemas SAD/SSD particularmente em situações de decisões mal estruturadas. Neste
caso uma solução satisfatória em detrimento de uma óptima, pode ser a meta do processo de
decisão. Resolver e solucionar problemas mal estruturados, com frequência depende da
interacção repetida entre o decisor e o SAD/SSD.
O processo de decisão num SAD/SSD desenrola-se através da interacção do utilizador
com um ambiente de apoio à decisão especialmente criado para dar subsídio às decisões a
serem tomadas. Os gestores criam as informações que necessitam para vários tipos de
decisões num sistema interactivo de informação computadorizado que utiliza modelos de
decisão e bases de dados especializadas para auxiliar os processos de tomada de decisão. Um
SAD/SSD também serve para auxiliar a resolução de problemas estruturados
Outro conceito relacionado com os SAD/SSD, é o dos sistemas interactivos, que auxiliam
na resolução de problemas não-estruturados por um conjunto de decisores que trabalham
juntos como um grupo. Este tipo de SAD, denomina-se Sistemas de Apoio à Decisão a Grupos40
(SADG). Este sistema auxilia grupos, especialmente grupos de gestores, na análise de
situações problemáticas e na realização de tarefas de tomada de decisão do grupo.
Também, se falarmos em SAD/SSD com a capacidade de classificação cognitiva nas
funções de decidir e baseados em inteligência artificial (AI) ou tecnologias agentes de
inteligência estamos a falar de Sistemas Inteligentes de Apoio à Decisão (SIAD)41.
Sistemas
Sistemas de Apoio Processamento
à Gestão (MSS) Transacionais
(TPS)
Sistemas
Gestão
Informação
Sistemas (MIS)
Sistemas
EIS Apoio Informação
Decisão
Executivos Sistemas
(SAD & (EIS) Inteligentes
Estratégico SAD SADG)
(ES)
SADG
Sistemas
Hibridos
Táctico Redes
OIS MIS Neurais
Sistemas (NN)
Fuzzy Logic
35
Sistemas de Apoio à Decisão
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO
No final dos anos 60, iniciam-se experiências da utilização de modelos sistemáticos
quantitativos computadorizados, no apoio ao processo de decisão e planeamento. Os Sistemas
de Informação disponibilizavam relatórios estruturados e periódicos. O primeiro SAD/SSD foi
desenvolvido usando sistemas computacionais interactivos (Scott Morton)
No início da década de 70 os SAD/SSD eram descritos como sistemas computacionais
complexos de auxílio ao processo de decisão. Little (1970), definiu os Sistema de Apoio à
decisão como sendo “um conjunto de procedimentos computacionais, baseado em modelos,
para processar dados e julgamentos e para assistir um gestor nas suas decisões”. Little
argumenta que para que um sistema deste género tenha sucesso é necessário que possua as
seguintes características: simplicidade, robustez, facilidade de controlo, adaptabilidade e
comunicação fácil. O ponto de partida, ainda que não mencionado explicitamente na literatura
da época, foi a aplicação de técnicas de computacionais interactivas às tarefas de gestão, com
o objectivo de melhorar as decisões. Em meados da mesma década, o movimento dos
SAD/SSD enfatiza os sistemas informáticos interactivos que auxiliavam os agentes de decisão
através de bases de dados e bases de modelos.
Em 1975-1980 surgiram SADs financeiros com modelos de análise. Steve Alter defendeu
sua dissertação no MIT e teorizou uma classificação dos SAD/SSD em sete tipos distintos.
No início dos anos 80, empresas e universidades realizam actividades associadas ao
desenvolvimento e estudo dos SAD, o resultado foi a proliferação do conceito e das aplicações
associadas, que emergiram para além do domínio tradicional da aplicação. Surgem os
Sistemas de Informação Executivos (EIS) e SAD/SSD orientados a grupos (SADG) e o conceito
de interactividade já se encontrava firmemente estabelecido na comunidade dos SAD/SSD.
Bonczek (1980) define o SAD/SSD como sendo um “sistema computacional constituído por
três componentes que interagem: um subsistema de comunicação entre o utilizador e os
outros componentes do sistema, um subsistema de conhecimento do domínio de aplicação do
SAD/SSD e um subsistema de processamento de problemas”. O conceito de interactividade
aparece com tal força que se isola o subsistema de interface homem/máquina. Quase sem
excepção todos os programas de fácil utilização foram produzidos nesta época com o rótulo
de SAD. Disciplinas como a investigação operacional e a psicologia cognitiva passaram a fazer
parte da área dos SAD/SSD.
Aparecem pela primeira vez, ainda que por vezes não explicitamente, os conceitos de
problema não estruturado ou semi-estruturado e de apoio extensivo. Moore e Chang (1980)
definem um sistema de apoio à decisão como um «sistema extensivo, capaz de suportar
processos ad hoc de análise de dados e modelação de problemas, orientado para o
planeamento (do futuro) e utilizado em intervalos de tempo irregulares e não planeáveis».
Watson e Hill (1983) utilizam explicitamente a questão da estrutura de um problema,
definindo um SAD como sendo um «sistema interactivo que permite ao utilizador fácil acesso
a modelos de decisão de dados, com o objectivo de apoiar tarefas de decisão semi-
estruturadas ou mesmo não-estruturadas (rever página 9).
Neste período, os SAD/SSD era consideradas aplicações computacionais “high-end” as
reservadas para decisões estratégicas ocasionais, não recorrentes pelos gestores de topo.
No final da década de 80 a ênfase das tentativas de definição foi desviado: Keen (1987),
por exemplo, prefere definir “apoio à decisão” em detrimento de “sistema de apoio á decisão”.
Uma das razões que aponta para o facto de os SAD/SSD não terem definição assente reside no
facto da tecnologia estar em constante evolução, não havendo nenhuma técnica base ou
característica dos SAD/SSD que perdure. À medida que novos métodos e/ou técnicas mais
adequadas se tornem disponíveis, novos tipos de SAD/SSD serão construídos. Qualquer
36
Sistemas de Apoio à Decisão
definição baseada na tecnologia utilizada terá uma vida tão curta, que provavelmente não
sobreviverá o tempo necessário para aparecer na literatura científica.
Segundo Keen (1987), os SAD/SSD juntam três perspectivas diferentes de esforço,
necessidade de conhecimento e critérios de acção:
Sistema – enfatiza directamente características tecnológicas como projecto (design),
arquitectura, hardware, etc;
Apoio – foca a percepção e implementação da forma como os seres humanos agem e
da forma de os ajudar;
Decisão – relaciona-se com os aspectos não tecnológicos, funcionais e analíticos dos
SAD/SSD e ainda com os critérios para seleccionar acções.
Estudos
Teóricos
SAD (Web)
DW ASP
EIS OLAP
SAD/SSD SADG
Vertente SADO
Práctica (ODSS)
Esquema 11 - Evolução Histórica dos SAD e Tecnologias Associadas
42 Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems (4th Edition), E. Turban, Prentice-Hall, 1995
37
Sistemas de Apoio à Decisão
CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES
As funções e características dos SAD/SSD variam significativamente e com diferenças
dependendo do domínio a onde o sistema é aplicado. Turban e Aronson (1998) resumiram a
dez as características comuns dos sistemas SAD/SSD. Spangue e Carlson limitaram a quatro
identificadas com (*):
Interactividade
Uso de
Inteligência
artificial e Base Flexiilidade
de
Conhecimento
SAD/SSD
Recolha de
Dados (multiplas Acessibilidade
fontes)
Modelos e
Adaptabilidade
Analitico
38
Sistemas de Apoio à Decisão
O decisor deve ter o controlo absoluto sobre todos os passos do processo de tomada
de decisão quando está a resolver um problema. O objectivo do SAD é apoiar e não
substituir o decisor.
Construção de Modelos e resolução e optimização de problemas.
Devem permitir várias decisões independentes ou sequenciais.
Devem abranger todas as fases do processo de decisão: identificação, desenho,
selecção e implementação.
Possibilidade de desenvolvimento rápido, com a participação activa do utilizador em
todo o processo;
Facilidade para incorporarem novas ferramentas de apoio à decisão, novas
aplicações e novas informações;
Flexibilidade na recolha, procura, visualização e manipulação das informações;
Individualização e orientação para o individuo que toma as decisões, com
flexibilidade de adaptação ao estilo pessoal de tomada de decisão do utilizador;
Pertinência real ao processo de tomada de decisão, ajudando o utilizador a decidir
através de subsídios relevantes;
Facilidade para que o utilizador o utiliza e entenda, use e modifique de forma
interactiva com fortes capacidades gráficas e com um interface utilizador-máquina
amigável e que possa aumentar a sua eficiência
Devem tentar melhorar a eficiência das suas decisões (ao nível da qualidade, tempo,
exactidão) em vez de se preocupar com o custo dessas decisões
Tentam combinar modelos ou técnicas analíticas com as funções tradicionais de
processamento de dados, como acesso e a recuperação de informações;
Os sistemas de apoio à decisão devem acompanhar as tendências, evolutivos, sendo
mais flexíveis e adaptáveis a mudanças;
Devem fornecer subsídios para um rápido encaminhamento e implementação dos
resultados obtidos a partir da tomada de decisão.
O Apoio à decisão é necessário em todos os níveis de gestão da empresa.
39
Sistemas de Apoio à Decisão
CLASSIFICAÇÃO
De acordo com diferentes critérios, e diferentes autores, os SAD/SSD podem ser
classificados em vários tipos, tais como SAD/SSD Pessoais, de Grupo (SADG), Institucionais,
Ad-hoc, Sistemas de Suporte Executivo (ESS), SAD/SSD Web, Desktop DSS, SAD/SSD
Estratégicos e de Planeamento e Finanças (Arnott & Pervan 2005), entre outros…
Golden, Hevner and D.J. Power (1986) diferenciam os SAD/SSD pela forma como
fornecem e recolhem a informação:
Orientados a Modelos (model-driven DSS - MDSS),
Orientados à Comunicação e Grupo (communication-driven and Group DSS)
Orientados a Dados (data-driven DSS)
Orientados a Documentos (document-driven DSS)
Orientados ao Conhecimento (knowledge-driven DSS)
Baseados em folhas de cálculo (spreadsheet-driven DSS)
Baseados na Web (Web-based DSS) .
43 http://dssresources.com/dsstypes/mddss.html
44 http://dssresources.com/dsstypes/cdss.html
40
Sistemas de Apoio à Decisão
ORIENTADOS AO CONHECIMENTO47
Knowledge-driven DSS
Os SAD/SSD orientados no conhecimento geram Knowledge-Driven DSS can suggest or
sugestões de decisão com base na experiência humana recommend actions to managers. These DSS are
person-computer systems with specialized
(conhecimentos). As formas comuns de conhecimento problem-solving expertise. The "expertise" consists
são processos de negócios, regras e factos. of knowledge about a particular domain,
understanding of problems within that domain,
Normalmente, estes sistemas baseados no and "skill" at solving some of these problems. A
conhecimento são projectados para verificar grandes related concept is Data Mining. It refers to a class of
analytical applications that search for hidden
volumes de dados e identificar padrões ocultos nesses patterns in a database. Data mining is the process
dados e apresentar recomendações com base nos of sifting through large amounts of data to produce
data content relationships. (Power, Knowledge-
padrões encontrados. Exemplos deste tipo, são os Driven DSS, 2002). Tools used for building
sistemas de Data-Mining, sistemas inteligentes e Knowledge-Driven DSS are sometimes called
Intelligent Decision Support methods (cf., Dhar and
sistemas de pergunta-resposta. Stein, 1997).
45 http://dssresources.com/dsstypes/ddss.html
46 http://dssresources.com/dsstypes/docddss.html
47 http://dssresources.com/dsstypes/kddss.html
48 http://dssresources.com/faq/index.php?action=artikel&id=56
41
Sistemas de Apoio à Decisão
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES
Além da classificação mais comum de Daniel J. Power, outros autores deram o seu
contributo para classificarem os Sistemas de Apoio à decisão.
Donovan e Madnick (1977) classificaram os SAD/SSD como:
Institucionais – Os que apoiam as decisões que são recorrentes
Ad Hoc – Os que oferecem suporte a problemas que imprevisíveis e que não deverão
ocorrer novamente.
Hackathorn e Keen (1981) classificaram os SAD/SSD em três distintas, mas no entanto
inter-relacionadas categorias: Individuais; de Grupo e por fim Organizacionais.
Steven Alter (1986) classificou os SAD/SSD de acordo com as saída de resultados
(Output) dos sistemas. A ideia de Alter era de que os SAD/SSD devem ser classificados em
termos da operação geral que efectuam, independentemente do problema, área funcional ou
perspective da decisão. Alter conduziu um estudo em 56 SAD/SSD que classificou em sete
tipos distintos de SAD/SSD:
49 http://dssresources.com/dsstypes/webdss.html
42
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de
Sugestão baseados Sistemas File
em Modelos Drawer
Lógicos.
Sistemas de Análise
Orientados a de Dados
Modelos de
Optimização
Sistema Orientados a Dados
Orientados a
Modelos Sistemas de
representativos Análise de
ou Simulação Informação
Orientados a
Modelos de Sistema Orientados a Modelos
Contabilidade e
Finanças
43
Sistemas de Apoio à Decisão
ARQUITECTURA E COMPONENTES
Tal como para a definição de SAD/SSD, também para o conceito da arquitectura existem
algumas perspectivas por parte de investigadores temporalmente diferentes mas
conceptualmente semelhantes. Ou seja, apesar das diferenças significativas, criadas pela
tarefa específica e o âmbito de aplicação, todos os Sistemas de Apoio à Decisão possuem
componentes técnicos e conceptuais semelhantes e partilham um propósito comum: apoiar a
tomada de decisões. Na prática, a arquitectura Sprague and Carlson (1982) identify three
dos SAD/SSD é baseada na diferente ênfase dada fundamental components of DSS: (a) the database
aos componentes quando os sistemas são management system (DBMS), (b) the model-base
desenvolvidos e que devido à diversidade de management system (MBMS), and (c) the dialog
generation and management system (DGMS).
aplicações reais, não há uma arquitectura única, Hättenschwiler (1999) identifies five
mas sim uma arquitectura válida em domínios components of DSS: (a) users with different roles or
functions in the decision making process (decision
diferentes. maker, advisors, domain experts, system experts, data
Daniel J. Power (2002), considera que os collectors), (b) a specific and definable decision
investigadores e estudiosos na área dos context, (c) a target system describing the majority of
SAD/SSD, tipicamente desenvolvem os sistemas the preferences, (d) a knowledge base made of
external data sources, knowledge databases, working
com base nos quatro componentes seguintes: databases, data warehouses and meta-databases,
Interface do Utilizador mathematical models and methods, procedures,
inference and search engines, administrative
Base de Dados programs, and reporting systems, and (e) a working
Modelo e as Ferramentas de análise environment for the preparation, analysis and
Arquitectura e Rede dos SAD/SSD documentation of decision alternatives.
(Hättenschwiler, 1999)
No entanto, outros autores, entre eles George M Marakas (1999), Turban e Aronson
(2001), Serrano (2004) propõem uma arquitectura comum semelhante, também composta
por quatro componentes à que (Marakas, 2003) junta um quinto - os utilizadores”:
O Subsistema Gestor de Dados;
O Subsistema Gestor de Modelos
O Motor de Conhecimento
O interface de Utilizador e Os Utilizadores
Independente da composição considerada pelos diversos autores, a arquitectura de um
SAD/SSD depende assim da complexidade do sistema, engloba um planeamento de hardware,
software, uma estrutura de rede e um interface com o utilizador que deve ir ao encontro das
exigências e possibilidades da organização e com a sua cultura. Os sistemas de apoio à
decisão, para concretizarem o seu objectivo principal (Apoiar a Decisão), devem por isso, ser
constituídos por um conjunto de componentes ou subsistemas, com a finalidade de garantir a
sua aplicabilidade, desenvolvimento e funcionalidade.
Depois da análise das arquitecturas consideradas, com base nas suas semelhanças e dos
componentes que as distinguem, e do que foi dito no parágrafo anterior, pode-se considerar
que a arquitectura mais adequada dos SAD/SSD, é a que resulta da união das mencionadas
anteriormente e assim composta pelos seguintes componentes:
Gestão de Dados (SGBD50);
Gestão de Modelos (SGM)
Gestão de Conhecimento (SGC)
Gestão de Comunicação e Rede (SGCR)
Interface com o Utilizador (SIU)
O Utilizador
44
Sistemas de Apoio à Decisão
Diversas tecnologias informáticas e técnicas tais como Data Warehousing, Data Mining53,
On-Line Analytical Processing (OLAP)54 e Data Visualization Systems (DVS) estão relacionadas
com o componente de gestão de dados para a recolha, tratamento e atribuir sentido aos dados
estruturados ou documentos da base de dados. Algumas dessas técnicas são descritas no
Titulo a seguir em Técnicas Tradicionais do SAD/SSD (ver página 43).
Data Warehouse
Algumas organizações em virtude do grande movimento de dados existente nas suas base de dados têm
sistemas de dados complexos, muitas vezes distribuídos em locais distantes (como filiais por exemplo). Neste caso é
mais difícil a recolha e compilação das informações. Um Data Warehouse é um arquivo de informações recolhidas em
diversas fontes que possibilita gerar consultas de apoio à decisão através de um interface único e acesso a dados
históricos, uma vez que armazena informações por um longo período de tempo.
45
Sistemas de Apoio à Decisão
Modelos de Processo
Modelos de Escolha
Modelos Financeiros
Modelos de Análise Estatística – resumos estatísticos, projecções e tendências,
testes de hipóteses;
Modelos Gráficos – apoiam o decisor a projector, desenvolver e utilizar
apresentações gráficas;
Modelos de Gestão de Projectos - manipulam e coordenam grandes projectos para
descobrir tarefas críticas que podem atrasar ou colocar o projecto em risco.
Modelos Fuzzy Logic55 - simula o processo de raciocínio humano, permitindo ao
computador comportar-se de forma menos precisa e lógica que convencionalmente.
46
Sistemas de Apoio à Decisão
47
Sistemas de Apoio à Decisão
e disposição dos dados, permitindo assim uma clara comunicação entre os mesmos, bem
como a eficácia de todo o processo de interacção. Deve-se utilizar uma linguagem simples,
natural e de fácil percepção, variando-as de acordo com a familiaridade dos utilizadores finais
com a informática. Que melhora a interactividade do utilizador com o sistema.
Muito do esforço de concepção e desenvolvimento deve focar-se no interface com o
utilizador, pois o que o decisor visualiza e a forma como lhe são apresentados os dados,
influência fortemente a percepç~o do decisor. “O SAD/SSD é que se vê”. Por esse motivo, o
sistema deve ser fácil e aprender e amigável de usar, e as informações devem estar dispostas
de forma que a pessoa aproveite ao máximo o potencial intrínseco das informações ali
contidas.
As ferramentas para concepção do interface com o utilizador são muitas vezes,
ferramentas de relatórios e consultas, e pacotes de desenvolvimento front-end.
O UTILIZADOR
O utilizador também é normalmente referido como parte do sistema e por isso um
componente do SAD/SSD. Há investigadores que defendem que muitas das contribuições
dadas pelos SAD/SSD são derivadas da interacção intensa que existe entre o computador e o
decisor. Alguns sistemas mais recentes, têm preocupação, inclusive, em dispor ao utilizador
informações complementares, que podem ser do seu interesse, apesar de não terem sido
solicitadas.
Múltiplas Fontes de
Dados Gestão Dados Gestão Modelos Modelos
SGBD/DBMS SGM/MBMS Externos
Dados
Externos DW
Data Marts Gestão
OLAP Conhecimento
Data Mining (KMS)
Data Visualization
Dados
Internos Arquitectura e Rede
Gestão Interface com o
TPS Utilizador Comunicação e Rede
(SGCR)
Utilizador
Decisor
Base de Conhecimento
(KB) da Organização
48
Sistemas de Apoio à Decisão
TÉCNICAS E FERRAMENTAS
Nesta parte do documento são apresentadas as técnicas e ferramentas típicas usadas
pelos SAD/SSD que estão disponíveis às organizações. Algumas existem ainda antes dos
Sistemas de Apoio à Decisão, outras destinam-se exclusivamente ao apoio à decisão, e outras
têm objectivos mais amplos. De algumas ainda não se conhecem todas as suas potencialidades
uma vez que são relativamente recentes.
57 http://portal.acm.org/citation.cfm?id=1453770
58 Teoria Elementar das Cadeias de Markov (PE0809-07Mai09)
http://ferrari.dmat.fct.unl.pt/personal/mle/DocPE/PE0809/Docmts-3/CadeiasdeMarkov.pdf
59 Case-Based Reasoning (http://www.aiai.ed.ac.uk/links/cbr.html)
49
Sistemas de Apoio à Decisão
60 http://en.wikipedia.org/wiki/Bayesian_inference
61 - Fuzzy Logic Tutorial: http://www.seattlerobotics.org/Encoder/mar98/fuz/flindex.html
- Fuzzy Logic for "Just Plain Folks" - Thomas E. Sowell, 2003, Rev Set08: http://www.fuzzy-logic.com/
- Fuzzy Logic and Hyperknowledge A New, Effect Paradigm for Active DSS
http://www.computer.org/portal/web/csdl/doi/10.1109/HICSS.1997.663189
- Fuzzy Multi-Criteria: http://users.abo.fi/rfuller/fs13.pdf
50
Sistemas de Apoio à Decisão
Multi-Critérios
[Modelo de Escolha (2)]
A técnica de tomada de decisão multi-critério (MCDM62), está associada também aos
conceitos de multi-atributo (MADM63), multi-dimensão (MDDM64) e multi-objectivo (MODM)
e refere-se à tomada de decisões de preferência (por exemplo, avaliação, prioritização e
selecção) na presença de múltiplos e contraditórios
"Multi-Criteria Decision Making (MCDM)
critérios sobre alternativas disponíveis. Um modelo de is the study of methods and procedures by
utilidade MCDM combina simultaneamente todos os which concerns about multiple conflicting
critérios de uma alternativa dada através de uma criteria can be formally incorporated into
fórmula utilitária específica ou de uma função the management planning process"
International Society on Multi-Criteria DM
utilitária usada. Os problemas para MCDM podem http://www.mcdmsociety.org/
variar desde os da nossa vida diária, tais como a
compra de um carro, até aqueles que afectam nações inteiras, como a utilização sensata de
dinheiro para a preservação da segurança nacional. No entanto, mesmo com essa diversidade,
todos os problemas MCDM partilham as seguintes características comuns (Huang & Yoon
1981):
Um conjunto de alternativas: geralmente há um número limitado de alternativas
pré-determinadas.
Múltiplos critérios: cada problema tem vários critérios. Por exemplo, o custo de
desenvolvimento, a qualidade do interface e qualidade da segurança são critérios
para a selecção de um software.
Critérios em conflito: existem vários critérios conflituantes entre si, por exemplo, o
critério de "baixo custo" e o conflito de "alta qualidade da função de segurança”.
Unidade incomensuráveis: os critérios podem ter diferentes unidades de medida.
Por exemplo, a unidade de custo é o euro, enquanto a do design de interface é o grau
de satisfação.
Selecção: a solução para um problema MCDM é para seleccionar a melhor entre
alternativas finitas especificadas anteriormente. A selecção, aqui é baseada
normalmente na maximização do um
valor da função multi-critério (ou
utilitária) eleita pelos decisores.
Mapeando as alternativas para uma
escala cardinal de valor, a alternativa
com a cardinalidade mais elevada
implicitamente é o melhor.
51
Sistemas de Apoio à Decisão
Optimização
[Técnica de Análise e Raciocínio (4)]
A Optimização, também chamada de programação matemática, refere-se ao estudo dos
problemas de decisão em que procura minimizar ou maximizar uma função escolhendo
sistematicamente os valores das variáveis de um conjunto de permitidos. Um modelo de
programação matemático (quantitativo) inclui três conjuntos de elementos: variáveis de
decisão, objectivos da função(ões), e restrição(ões) (funcionais, e de não negatividade), onde
as variáveis incontroláveis ou parâmetros estão no âmbito dos objectivos das funções e
restrições. Muitos problemas reais de decisão podem ser modelados por um modelo de
programação matemático. Existem muitos tipos de modelos matemáticos de programação tais
como:
Programação linear (Benayoun et al. 1971),
Programação multi-objectivo (Huang & Masud 1979),
Bi-niveis/Multi- níveis de programação (Anandalingam & Friesz 1992).
52
Sistemas de Apoio à Decisão
Restauro Recuperar
Conteúdos de
Contéudos de
Conhecimento
Conhecimento
Revisão Reutilizar
Reter Rever
Os SAD/SSD baseados em CBR podem ser passivos ou activos. Podem ser usados para
ajudar e apoiar a decisão a decisores com pouca experiência ou os mais experientes e podem
ser usados para ajudar numa grande variedade de actividades de decisão.
A maior vantagem dos métodos CBR é que considerado como um processo de raciocínio
natural dos seres humanos. Normalmente, os decisores são bons no uso de casos, mas não tão
bons, em recordar os correctos. Assim, o CBR pode estender a memória dos decisores,
fornecendo os casos adequados.
A grande desvantagem do método CBR é que o espaço de solução não pode ser
plenamente explorado. Como resultado, não há nenhuma garantia de uma solução ideal para
um problema de decisão.
69Six Steps in Case-Based Reasoning: Towards a maintenance methodology for case-based reasoning systems (2001)
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.18.3249
Case-Based Reasoning [The AI-CBR Homepage]: http://www.ai-cbr.org/
53
Sistemas de Apoio à Decisão
Árvores de decisão 70
[Ajudas de Representação (5)]
Uma árvore de decisão é um gráfico de decisões e suas possíveis consequências bem
como os eventos aleatórios relacionados, usado para criar um plano para alcançar o objectivo
de uma decisão. Uma árvore de decisão é um modelo de previsão para mapear as observações
sobre um item com as conclusões sobre o valor de destino do item e permite a
conceptualização e o controle de um bom número de problemas de decisão sujeitas a riscos
Cada nó (de decisão e de escolha) interior corresponde a uma variável; um arco para uma
“ramo” representa um valor possível dessa variável. As folhas representam o valor previsto da
variável alvo, dando os valores das variáveis representadas pelo caminho desde a raiz. Os
ramos terminam em nós de finais.
O esquema seguir mostra um exemplo de uma árvore de decisão utilizado para
optimizar um portfólio de Investimento.71
FERRAMENTAS
Neste título, pretende mencionar-se algumas das ferramentas de gestão de base de
dados, usadas segundo a taxonomia de Zachary pelas Técnicas de Controlo de Informação. Os
SAD/SSD têm sido um auxiliar precioso a processos de decisão muito complexos e ambiciosos.
No entanto, o apoio á decisão evoluiu dos sistemas de pergunta/resposta para um conjunto
muito variado de técnicas de análise de dados. Este conjunto de ferramentas pretende utilizar
toda a informação disponível para melhorar a forma de gerir as organizações. Os DW são o
núcleo de todas estas ferramentas ou plataformas tecnológicas:
Data Warehouses
Um Data Warehouse ou armazém de dados é um sistema informático que tem como
função armazenar informações relativas às actividades de uma organização em bases de
dados, de forma segura. O Data Warehouse tem um desenho específico que possibilita a
análise de grandes volumes de dados, recolhidos dos sistemas transaccionais OLTP. São
chamadas de séries históricas, ou seja facilitam a análise de eventos passados, oferecendo
suporte às tomadas de decisões presentes e a previsão de eventos futuros.
54
Sistemas de Apoio à Decisão
Por definição, os dados de um Data Warehouse estão disponíveis somente para leitura
pelo que, não podem ser alterados, esta situação só é alterada em caso de ser necessário fazer
correcções em dados previamente carregados.
Os Data Warehouse surgiram como conceito académico na década de 80, mas com a
evolução das tecnologias e a necessidade de uma melhor análise de dados por parte das
empresas, já que os sistemas OLTP não permitiam a análise mas apenas uma simples geração
de relatórios, a implementação do Data Warehouse passou a ser uma realidade nas grandes
organizações.
Nesse contexto, o universo de ferramentas utilizadas pelo Data Warehouse também
cresceu, sendo cada vez mais desenvolvidas e sofisticadas de maneira a apoiar uma utilização
estruturada.
Concluindo os Data Warehouse são sistemas de armazenamento de dados que vieram
revolucionar as organizações em avanços tão simples como a melhoria do tempo de resposta
a solicitação de dados ou mais complexos como a melhoria da previsão de comportamentos.
Os DW são sistemas integrados, não voláteis, variantes no tempo, constituídas por um
conjunto de bases de dados relacionais e multidimensionais (MDDB) que são optimizadas
para suportar processos de tomada de decisão, sendo separadas das bases de dados
operacionais. As bases de dados multidimensionais organizam os dados em n-dimensões para
que os utilizadores possam visualizar todo um conjunto de dados referentes à mesma área de
negócio, tal como por exemplo produtos, regiões de acção, variação das vendas, critérios
temporais, etc.
Actualmente, pela sua capacidade de resumir e analisar grandes volumes de dados, o
Data Warehouse é o núcleo dos sistemas de informações de apoio à decisão.
Bases de ETL
Extracção Data
OLAP Dados
Transformação Warehouse
Limpeza
Relatórios
Operacionais
Relatórios
Estratégicos
55
Sistemas de Apoio à Decisão
Data Marts
Data Warehouse
Data Mart
56
Sistemas de Apoio à Decisão
Comunicação
Querying
Fontes de
Dados
Geração de
relatórios
Aquisição
Internas extracção, Análise, Apresentação
distribuição e Data modelação, e visualização
transporte de warehouse previsão de dados
Externas dados
Multimédia
57
Sistemas de Apoio à Decisão
DataMining
Desde que a informática passou a fazer parte das nossas vidas, imensos volumes de
informação têm sido recolhidos e armazenados. Isso trás um enorme benefício, pois já não é
necessário procurar informação em volumosos arquivos de papel. Apesar disso, apenas
recolher e arquivar informação não é suficiente, e è nesse sentido que o Data Mining se insere.
O processo de Data Mining permite que se investigue dados à procura de padrões que
tenham valor para a empresa.
Um ser humano é capaz de fazer até 8 comparações ao mesmo tempo. A função do Data
Mining é precisamente ampliar esta comparaç~o até ao “infinito” e tornar isso visível ao olho
humano.
O ser humano sempre aprende com a observação de padrões, formulando hipóteses que
testa e para as quais vai descobrindo regras. A informática é uma tecnologia que armazena um
enorme volume de dados, os quais não conseguem ser avaliados á procura de padrões num
prazo de tempo razoável. A solução foi criar uma ferramenta capaz de detectar padrões que
sejam novos e úteis. O Data Mining surge então com essa finalidade podendo ser aplicado
tanto em pesquisa científica como para impulsionar os lucros de uma empresa
O Data Mining basicamente é a aplicação de técnicas estatísticas complexas que são
analisadas por técnicos especializados.
Trata-se de um processo que utiliza
diversos algoritmos que processam os
dados e encontram "padrões válidos,
novos e valiosos". É no entanto
necessário perceber que embora os
algoritmos actuais sejam capazes de
descobrir padrões "válidos e novos",
ainda não existe uma solução eficaz para
determinar padrões valiosos. Por essa
razão, Data Mining ainda requer uma
interacção muito forte com analistas
humanos, que são, em última instância,
os principais responsáveis pela
determinação do valor dos padrões
encontrados.
Resumindo o Data Mining pode ser
descrito como um conjunto de técnicas
de análise e processamento de grandes
quantidades de dados permitindo extrair
padrões ocultos de dados relevantes e a Figura 12 - - Conceito abstracto de Data Mining
sua classificação de acordo com (Fonte: http://techpubs.sgi.com)
comportamentos ou relações semelhantes, a modelação explícita de dependências entre
variáveis e a detecção de desvios em variáveis chave, permitindo utilizar o passado para
prever tendências futuras a fim de fornecer aos decisores 'conhecimento' para auxiliar a
tomada de decisão. O processo de Data Mining assenta na descoberta de dados que devido à
sua natureza não são tão visíveis (ou directos) como os dados armazenados em DW. O
objectivo baseia-se em tentativas de extracção automática de conhecimento das bases de
dados de maior dimensão, quer sejam DW ou outro tipo de sistemas de bases de dados.
58
Sistemas de Apoio à Decisão
72 http://en.scientificcommons.org/john_f_rockart
59
Sistemas de Apoio à Decisão
60
Sistemas de Apoio à Decisão
grau segundo o qual uma pessoa acredita que a utilização de um determinado sistema será
livre de esforço. As definições apresentadas evidenciam claramente o carácter subjectivo dos
termos. Mas, mais importante, é a constatação que por muito que se melhore o interface de
um sistema se a sua utilidade for baixa, ele continuará a não ser utilizado. E mais, os
potenciais utilizadores continuarão a afirmar que o sistema não é de fácil utilização. O que
leva a crer que, ao contrário do que normalmente se considera, a facilidade de utilização não é
uma característica intrínseca do interface de um sistema, não podendo, portanto, ser
optimizada em separado.
Ewusi-Mensah (1997) 73 investigou quais os factores que levam ao abandono de
projectos de desenvolvimento de sistemas de informação. Os seus resultados indicam que o
cancelamento de projectos pode ser atribuído a mistura de factores, por ordem de frequência:
Objectivos do projecto – Falta de um acordo global sobre um conjunto bem articulado de
objectivos do projecto e da organização.
Constituição da equipa do projecto – Equipas onde os elementos são problemáticos e
difíceis de gerir em conjunto, ou de proveniências tão díspares que não conseguem
comunicar entre si.
Gestão e controlo do projecto – Má liderança e falta de sistemas de medida de progresso e
de identificação atempada de problemas potenciais.
Conhecimento técnico – O nível de conhecimentos da equipa, quer no domínio da
aplicação quer no plano técnico, é insuficiente para os desafios colocados pelo projecto.
Infra-estrutura técnica – O nível organizacional de tecnologia informática de base não é
adequada ao projecto.
Envolvimento da administração – Decisões politicas em momentos cruciais do desenrolar
do projecto são delegadas em especialistas técnicos.
Como conclusão, para que o SAD funcione bem ele depende dos seguintes factores:
O modelo construído deve atender às necessidades gerais da organização e não somente às
necessidades específicas de um utilizador/decisor;
Mudanças no sistema devem ser feitas rapidamente pelo analista de sistemas para atender a
novas necessidades de informação para apoio à decisão;
Informações sobre as decisões tomadas devem ser armazenadas e estar disponíveis para
que outras pessoas as utilizem em novos processos de tomada de decisão;
O interface com o utilizador deve ser o mais amigável possível;
A obtenção de informações, internas e externas à organização, deve ser imediata;
Os benefícios da utilização de SAD devem ser disseminados na organização através de
formação.
73 Software Development Failures - Anatomy of abandoned projects. Kweku Ewusi-Mensah (Set2003) ISBN-10: 0-262-05072-2
61
Sistemas de Apoio à Decisão
VANTAGENS
Rapidez
Ultrapassa limites cognitivos (através do computador)
Qualidade (obtenção do valor óptimo mais próximo dos nossos objectivos)
Decisões mais eficazes e mais eficientes
Melhor comunicação entre os decisores
Melhor utilização do processo de aprendizagem
Diminuição de custos com software: administração e suporte
Retorno sobre investimento mais rápido para projectos implantados com BI;
Maior controlo das informações e redução das taxas de dados incorrectos;
Maior segurança das informações;
Alinhamento de informações estratégicas e operacionais;
Facilidade de controlo de acesso, com definição de níveis;
Rapidez na recolha de informação para tomada de decisões estratégicas;
Informação consistente em vários locais dispersos;
Vantagem competitiva.
Exactidão nas informações necessárias à tomada de decisão
Obtenção de informações precisas e actualizadas a respeito de comportamentos
Obtenção de informações (ex: lucro e produtividade) como um todo, permitindo
detalhes por critérios específicos
Análise comparativa por períodos de tempo;
Satisfação da administração de topo no que diz
respeito ao pronto atendimento na procura de
informações;
Conferência e acertos de dados, devido à maior
visibilidade das informações, permitindo correcções
dos sistemas OLTP.
DESVANTAGENS /PROBLEMAS
Custo elevado das soluções
Figura 16 - Abstracto/Tratamento
Pouca flexibilidade (ex: relatórios) de Informação relevante.
Limitação de recursos (Fonte: Google Images)
Os relatórios são apenas informação resumida da
actividade operacional
Há falta de visão da evolução temporal
Há dúvidas sobre quem é proprietário ou autor da informação
Problema de acção
Orientação para a escolha de alternativas/soluções
Suposição da relevância da resposta do sistema
Transferência de poder ao sistema que não é intencional
É mais difícil atribuir responsabilidades
62
Sistemas de Apoio à Decisão
63
Sistemas de Apoio à Decisão
64
Sistemas de Apoio à Decisão
CONCLUSÃO
Este documento não pretende nem pretendeu esgotar o assunto, mas sim ser uma
pequena contribuição ao tão complexo mundo da gestão de informação nas empresas com o
objectivo de auxiliarem no processo de tomada de decisão.
Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos para optimizar o fluxo de informação
relevante no âmbito de uma organização, desencadeando um processo de conhecimento e de
tomada de decisão e intervenção na realidade. De um modo geral, existe um consenso de que
um sistema de informação deve ser estratégico e contribuir para que uma organização possa
alcançar os seus objectivos.
Para isso, a abordagem metodológica no seu desenvolvimento deve ser voltada para a
determinação das necessidades, a organização, a disseminação e a representação da
informação, com o objectivo de aperfeiçoar o valor do sistema. De notar que os sistemas de
informação e as plataformas tecnológicas actualmente disponíveis são bastante poderosos,
sendo a sua utilização tanto maior quanto maior é a sua facilidade de utilização.
Com a crescente evolução das novas tecnologias e a sua efectiva utilização no âmbito
organizacional, os sistemas de informação tornaram-se ferramentas essenciais no quotidiano
organizacional. A crescente importância destes sistemas e o nascimento da Internet fizeram
com que empresas e particulares tivessem rapidamente acesso às enormes quantidades de
informação.
65
Sistemas de Apoio à Decisão
66
Sistemas de Apoio à Decisão
We live in real time, minute by minute. News is In short, how can we build smarter business
no longer delayed by days; it is streamed in real time. processes that give our organizations competitive
We bank online and check our real-time balances. We advantage? How can we build the intelligent business?
book flights with real-time visibility of seat
availability, and we select the seat we want online in
real time. All these transactions generate data - lots of The Client/Server Legacy
data. The BI tools most organizations use today were
To allow us to adapt our business models to designed to solve a problem that arose in the early
today's real-time world, software applications are now 1990s with the spread of the relational database. As
built using event-driven technologies. Data moves more information was stored in databases, simply
around in real time over service-oriented extracting it became a chore for IT departments
architectures (SOAs), using loosely coupled and highly because most users weren't interested in becoming
interoperable services that promote standardized experts in writing SQL queries. Getting the data out of
application integration. databases truly became an end in itself and drove the
Yet business intelligence (BI) today has not rise of BI as we know it. Consequently, BI tools today
changed in concept since the invention of the focus on the presentation of data.
relational database and the SQL query - until the As it turns out, though, extracting data that is
advent of BI 2.0. hours or days old and publishing it into reports, while
BI 2.0 is a term that encapsulates several useful, doesn't provide clear guidance on what users
important new concepts about the way that we use should do right now to improve business performance.
and exploit information in businesses, organizations As a result, at many companies, BI users don't even
and government. The term is also intrinsically linked review the reports that are sent to them - they relegate
with real-time and event-driven BI but is really about them to reference documents. This is often expressed
the application of these technologies to business by users who complain that the information arrives
processes. too late to be really useful.
At the heart of this architecture are events, Strikingly, this is the antithesis of the real-time,
specifically XML messages. Ultimately, most modern actionable intelligence that many organizations need
processes themselves are actioned by events. to provide the quality of service customers demand. At
Consequently, when you think about how to add the most basic, such information is a day late and a
intelligence to modern processes, the humble SQL dollar short in most industries. In retail, for example,
query looks far from ideal. three to four percent of potential revenue is foregone
The traditional data warehouse has enabled due to items not being adequately stocked all the time.
significant advances in our use of information, but its The store manager is sent a stock report, but this
underlying architectural approach is now being arrives the next morning, after the close of business
questioned. Its architecture limits our ability to and too late to replenish the shelves.
optimize every business process by embedding BI Faster data warehouse queries or prettier
capabilities within. We need to look to event-driven, dashboard reports — the focus of BI system
continuous in-process analytics to replace batch- improvements until now — clearly do not begin to
driven reporting on processes after the fact. solve the problem because they do not get to the heart
of the architectural issue. It is undeniably the case that
by the time data has been entered into the data
67
Sistemas de Apoio à Decisão
warehouse and then extracted, it is out of date. This If the goal of BI 2.0 is to reduce latency - to cut
isn't a problem for some applications, but it is terminal the time between when an event occurs and when an
for those that must run off real-time or near real-time action is taken - in order to improve business
knowledge. performance, existing BI architectures will struggle.
A common misconception is that real-time data With BI 2.0, data isn't stored in a database or
isn't needed because there is no way that operations extracted for analysis; BI 2.0 uses event-stream
teams could analyze it. This is applying BI 1.0 thinking; processing. As the name implies, this approach
simply delivering more reports faster doesn't solve the processes streams of events in memory, either in
problem. What's needed is a way to put relevant parallel with actual business processes or as a process
insight into the hands of operations staff in time to step itself.
make a difference to day-to-day operations. Typically, this means looking for scenarios of
Reports are not the optimal deliverable of BI events, such as patterns and combinations of events in
systems. Reports need analyzing and interpreting succession, which are significant for the business
before any decisions can be made, and there is problem at hand. The outputs of these systems are
evidence that users don't look at them until they usually real-time metrics and alerts and the initiation
already know they have a problem. Rather than of immediate actions in other applications. The effect
reporting on the effectiveness of a process after the is that analysis processes are automated and don't rely
fact, BI should be used within the process as a way of on human action, but can call for human action where
routing workflow automatically, based on what a it is required.
customer is doing. In order to do this, you have to not BI 2.0 gets data directly from middleware, the
only capture data in real time, but you need to analyze natural place to turn for real-time data. Standard
and interpret it as well. middleware can easily create streams of events for
This is essentially event-driven BI - analyzing analysis, which is performed in memory. When these
up-to-the-minute data in the context of historic real-time events are compared to past performance,
information - so that actions can be initiated problems and opportunities can be readily and
automatically. The data warehouse isn't good at this. automatically identified.
Perhaps it is simply being asked to support functions it
Intelligent Processes
was not designed to handle.
In order to make a difference to the bottom line,
BI Services Arrive businesses need to make processes smarter. This
Over the past few years, companies have means either building outstanding ability into
started to present their data warehouses as Web automated processes, or providing operations staff
services for use by other applications and processes with actionable information and changing the day-to-
connected by SOA or middleware such as an day standard operating procedure to drive data-driven
enterprise service bus (ESB). A fundamental limitation processes. The solution is to leverage the messaging
to this approach is that the data warehouse is the technologies underpinning transactional systems,
wrong place to look for intelligence about the business process management and SOA, and event-
performance of a current process. Real-time process driven real-time BI technologies. These fit together
state data, so relevant to this in-process intelligence, is very naturally; you can think of real-time BI as
unlikely to be in the data warehouse anyway. analysis services in an SOA world.
Even layering a BI dashboard onto the data BI 2.0 needs to work with both well-defined
warehouse is inadequate for many operational tasks processes and less-defined areas. Many processes
because they rely on a user noticing a problem based can't be modeled and explicitly defined using business
on out-of-date data. Dashboards aggregate and process management. In fact, the majority of processes
average. They remove details and context and present today aren't modeled but rather are less explicitly
only a view of the past. Decisions require detail and defined. Business users often can't describe their
need to be made in the present. processes accurately enough, and yet operational
It's clear that data warehouses will remain, but processes still need intelligence.
their role can be clarified as the system of record, as BI 2.0 is driven by this need for intelligent
opposed to the only place that BI is done. Reporting processes and has the following characteristics:
and presentation of historical data will continue to be Event driven. Automated processes are driven
done here - it was designed for that. Given the by events; therefore, it is implicit that in order to
challenges associated with trying to move to a real- create smarter processes, businesses need to be
time data warehouse, however, it is clear that able to analyze and interpret events. This means
information required to support and indeed drive analyzing data, event by event, either in parallel
daily operational decisions must come from a different with the business process or as an implicit
approach to avoid the latency introduced through the process step.
extract, transform, load and query cycle. Real time. This is essential in an event-driven
world. Without it, it is hard to build in BI
The Vision for BI 2.0
68
Sistemas de Apoio à Decisão
69
Sistemas de Apoio à Decisão
70
Sistemas de Apoio à Decisão
(Raden, Neil, 2007) founder of Hired Brains, providers of consulting, research and analysis
in Business Intelligence, Performance Management, real -time analytics and
information/semantic integration. Write him at nraden@hiredbrains.com.
Why do three billion people a day use a Web integration, data quality, data cleansing, data
site that has a Spartan interface, a weird name warehouse, data mart, data modeling, data
(Google) and the capacity to do only one thing (the governance, data stewardship. BI tools are dependent
original search engine, that is, not the newer on these efforts.
applications)? Perhaps the reason is that it always Existing BI solutions are designed primarily for
gives you more than you asked for, but what you want people who can understand the data models and who
is usually on the first page. No one needs to install have time to build analyses from them, recall them for
software, to do upgrades or, for that matter, to pay for future use and provide information for others. Within
it. And no one needs a training class. most organizations, these experts account for about 5
Contrast this with Business Intelligence (BI) percent of the salaried workforce. That was fine for a
tools today, with complicated interfaces, software that decade or so while we worked out the problems and
is very expensive to purchase and maintain, and fine-tuned the architectures and methodologies, but
version upgrades that are often painful. These tools the people who are supposed to be served by this
generally offer very broad functionality, but somehow effort have largely voted with their feet and marched
it's never quite enough to solve the problem. There back to shadow systems, particularly spreadsheets,
are, at best, a few million copies licensed worldwide where the bulk of analytical work still takes place.
(across all BI vendors), yet more than a third of these While the number of BI users is increasing, the bulk of
seats are shelfware, according Optima Publishing's the increase is in passive report distribution, not
OLAP Survey 4. active analysis, collaboration or decision-making.
One could argue that phenomenon of the Web is Along with data, reporting drives BI. What is a
so unique that it is unfair to measure BI's performance report? At the simplest level, a report is the rendering
against it. The problem is that this is the second time of information requested from existing data, with at
BI has been eclipsed by another technology, as proven least some level of formatting and usually some added
by the fact that there are more than 200 million calculations, such as subtotals and totals at a
licensed copies of Microsoft Excel in use today. minimum. Reports are read-only. Originally, reports
Rest assured, the current era of BI is coming to were distributed on either paper or microfiche, but
an end and will be succeeded by a BI 2.0 era that about 25 years ago it became possible to see them
promises simplicity, universal access, real-time electronically. Today, they can be delivered to the
insight, collaboration, operational intelligence, Web, to portals, to cell phones, PDAs -- just about
connected services and a level of information anywhere.
abstraction that supports far greater agility and speed Making reports "interactive" doesn't really
of analysis. The motivation for this "version upgrade" change their nature. The ability to select parameters,
for BI is the need to move analytical intelligence into for instance, is actually a reporting application
operations and to shrink the gap between analysis and surrounding just another report. The ability to
action. navigate through the elements of the data model
interactively, such as OLAP, ultimately ends up as the
BI 1.0 Defined
visual display of just another report. No matter how
Despite its drawbacks, BI is not a failure. In many ways the fetching and formatting of data is
most ways, the facility for getting information to embellished, it is still a report. Some OLAP tools are
people where and when they need it is dramatically not read-only, but their use represents a tiny fraction
better than it was more than a decade ago, when of the BI use which, in turn, is an almost imperceptible
reports were usually paper-based and required fraction of the daily use of alternatives, especially
months of development to line up the data. But if you spreadsheets.
boil BI down to its basics, it is derived from only two
things: data and reports. Most of the effort in BI in the
last decade has been focused on the data issue " data
71
Sistemas de Apoio à Decisão
72
Sistemas de Apoio à Decisão
immediately. Nor is it possible -- again, without what they need without a lot of ceremony. BI 2.0 is
building an application -- to track the results of the inevitable.
decision explicitly (as in, "Orville, the action you took What should you do to prepare? Mostly,
on pricing based on the new parameters that entered readjust your thinking so you are open to the best
the system on Tuesday are showing a marked offers. Here are six ideas that will give you to start:
improvement in on-time arrivals at the terminal."). 1. Recognize the situation " People and technology
Delivering such capabilities would bring a Nirvana of have shifted to a new plane
decision support, something we have all been 2. Rethink analytics " Informing people to make
envisioning for a decade or more, but BI in its current better decisions is out; changing the nature of
state is not designed to close the loop. That's the work is in
promise of BI 2.0, and, in fact, it's the single driving 3. Think out of the BI box " Is compartmentalized
reason for this new era to emerge. security logical? Is role-based BI provisioning
useful?
Try New Thinking
4. Shift your focus from data to people " Pretend
Learning new skills is important and it's easy. What's data is like water. Now what do you do?
difficult is wrapping your brain around all of this and 5. Think less about process and more about
getting ready to walk away from what you now accept experience " Reactions to internal software are
as the correct approach. For instance, here are six BI now flavored by the Web.
1.0 fallacies that fall by the wayside in the BI 2.0 era: 6. Think less about features and more about how
people work effectively " MOLAP vs. ROLAP is
Prepare for the Inevitable
history; social networking and collaboration are
BI 2.0 is a natural evolution, but it isn't the future.
happening in a smooth, continuous fashion. It's more 7. BI is not a failure and it's not dead, either. BI 1.0
tectonic; forces build and changes happen abruptly. provided a great deal of utility, but the next
Enterprise technologies tend to be sticky because of wave will be hoisted up, as Issac Newton
their cost -- not just to implement but also to replace. described his superhuman accomplishments,
However, all enterprise applications are following the like "standing on the shoulders of giants." So
lead of the Web, especially Web 2.0. With billions of climb on. The view is great.
daily users, the Web is the cohort for a massive
longitudinal study. The results are in. People love
collaboration, social networks, mash-up's, no-cost
software, versionless software and the ability to get
Only air traffic controllers and credit card approval The availability of fresh data, from ever-widening sources,
applications need real-time data generates its own demand
Analytics cannot be supported until there is an enterprise Data comprehension will displace data warehousing, to
data warehouse, with a metadata repository, data some extent. The single version of the truth will give way
stewards and a comprehensive data model that to context, contingency and the need to relate information
represents the "single version of the truth." quickly from many sources
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Sistemas de Apoio à Decisão
LITERATURA COMPLEMENTAR
TEORIA DA DECISÃO - UM RESUMO 76
Quase tudo o que o Homem faz envolve tomada de Decisões. Aí reside a grande
dificuldade de reflectir teoricamente sobre Decisões. Quando se aborda este tema, abordam-
se pessoas, actividades humanas, decisões e a forma como as decisões são tomadas. É um
assunto multidisciplinar, que tem atraído o interesse de economistas, estaticistas, psicólogos,
políticos e filósofos.
Inúmeras teorias têm vindo a ser desenvolvidas, ficando aqui um breve resumo das
principais correntes sobre esta temática.
Condorcet (filósofo francês, 1743- 1794) – está na origem da primeira teoria geral faseada do
processo de decisão, dividindo-o em 3 fases (First Discussion, Second Discussion,
Resolution).
Modelos sequenciais
Na primeira fileira da discussão moderna sobre teoria da decisão está John Dewey, que
estende as 3 fases identificas por Condorcet a 5 fases que acontecem de forma sequencial.
Este tipo de modelos é designado sequencial por dividir o processo de decisão em partes
que seguem uma determinada sequência.
Herbert Simon (1916 – 2001, Nobel da Economia em 1998) modificou esta listagem de 5
fases, de modo a torná-la adequada ao contexto da tomada de decisões nas organizações. De
acordo com Simon, o processo de tomada de decisão consiste em 3 fases principais:
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Sistemas de Apoio à Decisão
Alguns autores consideram que, para um modelo mais realista, as várias partes do processo
de decisão não devem ter uma ordenação pré-definida, sendo esta inerente ao problema a que
se refere.
Mintzberg, Raisinghani and Théorêt identificam fases distintas mas sem uma relação
sequencial, tendo como base as 3 fases identificadas por Simon. Os autores consideram que o
decisor pode alternar entre rotinas (designação dada às sub-fases) durante o processo de
decisão e, não encontrando nenhuma solução aceitável, regressar à fase de Design
(desenvolvimento de alternativas).
Uma das discussões que se levanta é o tempo afecto a cada uma das fases identificadas
pelos diversos autores. Simon defende que os executivos passam a maior parte do seu tempo
na chamada fase de “Design”, dedicando muito pouco tempo { fase de Escolha. Outros estudos
suportam essa convicção, revelando que é a fase de levantamento de soluções domina as
restantes.
Isto contrasta com o facto de que a Teoria da Decisão focar-se sobretudo com a parte da
escolha entre alternativas, que é na perspectiva de muitos autores menos significativa do que
as fases de diagnóstico e design. A defesa do foco da Teoria da Decisão na rotina de avaliação e
escolha de alternativas reside precisamente no facto de essa rotina em si traduzir o processo
de decisão. De qualquer forma, importa realçar que não se deve por isso negligenciar as
outras fases …
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76
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77 Power, D.J. A Brief History of Decision Support Systems. DSSResources.COM, World Wide Web,
http://DSSResources.COM/history/dsshistory.html, version 4.0, March 10, 2007.
77
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78 http://www.scribd.com/
78
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membros do grupo façam comentários ou formulem questões por meio de um PC. Esses
comentários e assuntos são exibidos imediatamente em cada PC dos membros do grupo.
Manutenção automática dos registos. Cada comentário digitado num PC de um membro
do grupo pode ser registado no anonimato.
Factores de custo, controle e de complexidade. Um SADG pode implicar gastos
expressivos, exigindo grande quantidade de computadores pessoais, software sofisticado,
estruturas de redes, pessoal e suporte. A complexidade dos vários componentes de um
SADG, abrange o software e o modo como ele é controlado e usado, também são factores a
ser levados em conta antes de sua aquisição e implementação.
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Sistemas de Apoio à Decisão
A rede local. Pode ser utilizada quando os membros de um grupo estão localizados no
mesmo edifício ou região geográfica e sob condições em que sejam frequentes as decisões
em grupo.
A alternativa de teleconferência. É utilizada em situações em que a frequência de decisões
é baixa e os membros do grupo estão distantes entre si. Os encontros, ocasionais e a
distância, podem reunir múltiplas salas de tomadas de decisões, espalhadas pelo país ou
pelo mundo, utilizando um SADG. Usando a tecnologia de comunicação a longa distancia,
as salas de decisão estão ligadas electronicamente e possuem mecanismos de
teleconferência e videoconferência. Esta alternativa pode oferecer um alto grau de
flexibilidade.
A rede de longa distância. É usada em situações em que a frequência de decisões é alta e
os membros do grupo estão distantes entre si. Neste caso, os decisores requerem o uso
frequente ou constante da abordagem do SADG. Essa situação requer que os tomadores
de decisão situados por todo o país ou pelo mundo, sejam interligados por meio de uma
rede de longe distância (WAN). Esta alternativa do SADG permite aos profissionais
trabalhar em grupos de trabalhos virtuais, onde as pessoas localizadas pelo mundo
podem trabalhar em problemas comuns.
SAD SADG
Flexibilidade na procura e no uso das Acesso a informação externa, Ferramentas de
Característica
informações Software, Pessoas
Facilidade de incorporar novas Reunir opiniões, aumentar eficácia nas
Objectivo
informações reuniões, decisão mais eficiente,
Utilizadores finais: gerente,
Quem utiliza Pessoas que trabalham em grupo cooperativo.
administrador
Gera informações necessárias para a Sistema baseado em computador que facilita a
O que faz
tomada de decisões. solução de problemas
Procura tirar proveito dos sistemas de suporte
individual, sendo que um SADG requer novas
Desenvolvimento rápido
Distinção 1 abordagens. Permitem o intercâmbio da
Fácil entendimento
informação e das experiências entre as
pessoas.
Facilidade para incorporar ferramentas Facilidade de uso. Um SADG deve ser fácil de
Distinção 2
novas. aprender e usar.
Precisa encontrar um meio para integrar as
Especialidade Facilidade de modificar as ferramentas. suas diferentes perspectivas numa visão
comum em relação à questão em foco.
Utilização de modelos é mais rápida que a
implementação de sistemas reais, além da Custos expressivos, exigindo grande
Custo diminuição dos riscos e um custo mais quantidade de computadores pessoais,
baixo, e exigência de grande números de software sofisticado, redes, pessoal e suporte.
profissionais
Tabela 6 - Comparação entre SAD/SSD e SADG (GDSS)
Mais referências:
Group Decision Support System - GDSS
http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/courses/547-95/kooy/gdss.html
http://www.toodoc.com/GDSS-ppt.html
GDSS: Possibilities, Applications and Benefits (TBRC_200245112011.pdf)
http://www.tbrc.fi/publication.php?PUBID=91
GDSS: Limitações e Oportunidades (R020.pdf ):
www.di.fc.ul.pt/~paa/reports/R020.pdf
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