CULTURA Y BIENESTAR EN EL TRABAJO

Todas las personas se encuentran actualmente expuestas a altos niveles de incertidumbre

provocada por la complejidad y el dinamismo del contexto con el que interactúan. Las
organizaciones sufren el mismo impacto y se acrecienta si se considera la necesidad continua de lograr
el desarrollo de ventajas competitivas para poder acceder, mantenerse y crecer en un mercado
demandante, exigente y que presiona permanentemente ya sea por una rápida respuesta,
mayor innovación, mayor calidad o por menores costos.

Así, la situación se transforma en una búsqueda continua de productividad, basada en los distintos
componentes de su cadena de valor, entre los cuales se encuentran los individuos que la
conforman. Evidentemente, estas presiones se ejercerán necesariamente sobre los trabajadores y, si la
organización no recurre a instrumentos para amortiguar sus efectos, terminará generando
situaciones de estrés laboral, afectando a su calidad de vida y su condición psicológica.

El estrés en el trabajo se entiende como una situación de desequilibrio que percibe el individuo entre las
demandas y las condiciones del trabajo con relación a sus capacidades, sus expectativas y
aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla una respuesta adaptativa de acuerdo a sus
propias características personales y psicológicas, provocando en su organismo un impacto que lleva
a ciertas reacciones de adaptación.

Estas situaciones de estrés surgen por diferentes elementos intervinientes, entre otros:

• Condiciones del entorno: incluye las variables económicas, políticas o sociales generales que afectan
a la persona, comprendiendo también a su entorno familiar. Las características medio ambientales, la
situación económica, el nivel de pobreza, las condiciones de salud y educacionales, el respeto
por las diferencias individuales y los derechos humanos, entre otros.
• Características del trabajo y/o de la organización: que inciden incrementando o disminuyendo las
demandas hacia la persona, si estimulan o desincentivan el crecimiento y desarrollo de capacidades
y habilidades, el logro de objetivos o si fomentan el aprendizaje permanente.

Las condiciones del ambiente físico, su disposición o distribución, el tipo de trabajo que desempeñe, el
nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad a asumir, las características, presiones
y tipo de interacciones grupales, los niveles de reconocimiento y apoyo, el tipo de supervisión, nivel
de participación en la toma de decisiones, frecuencia y calidad de la comunicación, nivel de exigencia,
son ejemplos para este punto.

Las características organizacionales que surgen de tipo de negocio o actividad, el diseño estructural, el
nivel del puesto, el nivel de burocracia, el estilo de conducción, la tecnología. Además, se puede
mencionar el nivel de atención requerida en el trabajo que se desempeña, el turno, las variaciones en
la carga de trabajo, la extensión de la jornada laboral, el trabajo repetitivo, los incentivos, estabilidad
laboral, especificaciones poco claras, etc.

• Características del individuo: que contemplan sus conocimientos, capacidades y habilidades, sus
expectativas y necesidades, su locus de control, sus creencias y valores, sus condiciones de
adaptación o respuesta, entre otros.
Muchos de los factores que intervienen ya han sido revisados en las unidades 1 (clima organizacional) y
2 (cultura organizacional), pero merecen ser señalados en esta situación. Las diferencias de cada
individuo llevan a una apreciación o interpretación personal o subjetiva de cada situación y el nivel de
estrés que provoca y por ende, diferente será cada respuesta. Interviene el nivel de autoestima, la

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tolerancia a la ambigüedad, la personalidad, junto a los valores, habilidades o a otras condiciones
dadas por su género, educación, edad, tiempo dedicado al trabajo, etc.

La interacción de todos estos componentes incidirá en la calidad de vida de los trabajadores y en su

condición física y psicológica y, por lo tanto, afectará a la posibilidad de que la organización logre las
condiciones de competitividad requerida por el mercado en el que actúa.

Relacionado con esto, es necesario referirse al concepto de calidad de vida laboral, el cual es posible
de ser abordado desde dos perspectivas:

• Desde el trabajador: combinando la percepción que tenga sobre la organización y las

condiciones de trabajo con relación a sus necesidades y expectativas. La valoración que realiza
sobre el sistema de recompensas, las oportunidades de crecimiento y desarrollo, el estilo de
liderazgo al que se encuentra sujeto, el apoyo y cuidado otorgado por la organización, las
condiciones de trabajo, las relaciones de trabajo y personales, desde su percepción y criterio
personal.

• Desde la organización: considerando las acciones y orientaciones hacia la mejora de la

calidad de vida del trabajador, más allá de la compensación económica. Las estrategias y políticas
que adopte para mejorar la definición estructural, los puestos de trabajo, el diseño de actividades
desafiantes y satisfactorias, el nivel de delegación de facultades, orientado hacia el empowerment, la
autonomía, la participación, la seguridad y el reconocimiento, el trabajo flexible, la comunicación
efectiva, la consideración hacia las tareasy hacia la persona.

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Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales que orientan hacia
la calidad de vida laboral en condiciones de humanización del trabajo, confianza, compromiso,
satisfacción y regulación o autocontrol adecuados, sosteniendo el bienestar del individuo y la
salud organizacional, elementos clave para la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los
mismos.

Nuevamente es procedente resaltar que la mayoría de estos conceptos han sido tratados en los
desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se podrá realizar un vínculo entre ellos
y dimensionar su impacto.

La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de múltiples acciones, que se traducen entre otras
en: procesos y procedimientos diseñados, programas de capacitación, posibilidades de desarrollo
personal, retribución justa, consideración por la vida personal y familiar, atención a las necesidades de
esparcimiento, adecuadas instalaciones e infraestructura, líneas de comunicación abiertas, estabilidad y
seguridad en el trabajo y una especial atención al balance entre la vida personal y el trabajo.

En los últimos años se han fortalecido líneas de investigación orientadas a un proceso de cambio
organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad laboral, basado en un
necesario cambio cultural.

En la búsqueda de este objetivo, se propone la conformación de equipos de trabajo con una

modalidad de autogestión y multidisciplinarios, que sean capaces de definir su propia actividad, sus
propios procesos, aplicando la flexibilidad en su horario de trabajo, en un contexto organizacional

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democrático. Este enfoque sienta las bases para el denominado “work & life balance” (balance de vida y
trabajo).

Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicará para la organización un importante giro
estratégico y una fuerte disposición a afrontar una demanda social creciente para alcanzar este
balance, respondiendo a los requerimientos de los individuos así como al cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Este cambio sólo se logrará como resultado de un importante cambio en la
cultura de la organización, desarrollando y aplicando nuevas políticas y acciones concretas.

Ante esto, la organización deberá prepararse para afrontar nuevos desafíos y debe avanzar sobre
algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones adecuadas para orientarse
efectivamente hacia su logro. Deberá trabajar sobre:

• El diseño de la estructura, las unidades de trabajo y la descripción de los puestos de trabajo.

• Adecuación de los estilos gerenciales y de liderazgo orientados hacia la consideración de los
individuos, la participación y la comunicación abierta.
• Revisión de los mecanismos de selección, inducción y promoción del personal.
• Mayor conocimiento de las características personales de los empleados, sus objetivos,
necesidades, expectativas y deseos.
• Planificación e implantación de programas de formación y desarrollo, considerando
capacidades y competencias.
• Diseño de planes de carrera incluyendo variaciones y propuestas innovadoras.
• Acciones de enriquecimiento del trabajo, potenciar el desarrollo de habilidades y
competencias e impulsar la autonomía.

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• Delegación de decisiones, aumentando la descentralización, favoreciendo la participación y al
autocontrol.

• Diseño o rediseño de los mecanismos de evaluación del desempeño, de los sistemas de

retribución y de los programas de incentivos y de motivación.
• Análisis sobre las posibilidades de flexibilización de los horarios de trabajo e incorporación de la
opción del teletrabajo.

• Disminución del estrés laboral a partir de mejores prácticas de gestión, difundiendo sus
condiciones, impacto e importancia, así como su relación con la productividad, satisfacción y eficiencia
de los trabajadores.

El concepto de democracia organizativa se plasma en la conformación de equipos de trabajo auto-

gestionados y multidisciplinarios, permitiendo que establezcan sus procesos de trabajo, con una
amplia flexibilidad en el horario de trabajo, conciencia sobre una participación responsable,
mayor autonomía, efectiva comunicación, ejercicio del autocontrol y la auto- imposición de una
disciplina, todo orientado a alcanzar una armonización o conciliación entre necesidades y objetivos
personales y organizacionales.

Para aclarar algunos de los puntos mencionados y, atendiendo a que los equipos de trabajo se
constituyen en uno de los pilares para avanzar hacia la conciliación de objetivos de los individuos y la
organización, es importante revisar algunos conceptos relacionados. Pueden definirse como
grupos formalmente constituidos, es decir, que están formados por individuos interdependientes que

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son responsables del logro de una meta. En consecuencia, todos los equipos de trabajo son grupos,
pero no todos los grupos son equipos de trabajo.

Los equipos se clasifican en función de cuatro características que son: su propósito, estructura,
duración y miembros que lo componen. Un equipo puede ser formado con el propósito de
desarrollar un nuevo producto o mejorar el actual, resolver algún problema, formar parte de una
reingeniería o para desarrollar cualquier otra actividad necesaria para el logro de los objetivos
organizacionales.

Según la estructura de los equipos, éstos pueden ser supervisados, es decir, encontrarse ya sea bajo la
dirección, organización y control de un superior o auto-administrarse, es decir, que el equipo asuma la
responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duración, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes cuando los
mismos se arman como parte de la estructura formal de la organización, mientras que los
temporales son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo específico en un tiempo
determinado, como por ejemplo, equipos que se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo
mercado, realizar innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven, cuando
cumplen el objetivo para el que fueron creados.

Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen de un área
específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a diferentes áreas y
niveles de la organización.
Surge así la siguiente distinción:

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• Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un área específica de la empresa para
solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector. Se conforma con un gerente
y subordinados directos y por lo tanto, el establecimiento de la autoridad, comunicación,
toma de decisiones, liderazgo, etc., es relativamente simple y claro.

• Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un responsable superior de
supervisión y, por lo tanto, ellos son responsables de cumplir con sus trabajos y también deben ser
capaces de administrarse.
• Equipo multidisciplinario. Se trata de un grupo formal de personas heterogéneas. Son equipos
constituidos por miembros de diferentes especialidades que se reúnen para trabajar en
diferentes tareas organizacionales.

El desafío entonces para la organización es conformar equipos de trabajo que permitan, entre otros
aspectos, los siguientes:
⎯ Crear un espíritu corporativo, facilitando la cooperación y elevando la moral porque sus miembros se
exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a superarse a sí mismos.

⎯ Facilitar la planificación estratégica, porque los niveles superiores pueden disminuir la atención
a la supervisión o control del trabajo de cada individuo y orientar su tiempo y esfuerzo hacia tareas más
trascendentales como la planificación estratégica.

⎯ Otorgar mayor flexibilidad, si los miembros de los equipos de trabajo son los que tienen mayor
conocimiento o información para resolver problemas de su área y por lo tanto se delega la toma de
decisiones a estos miembros, se le otorga mayor flexibilidad a la organización.

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⎯ Aumentar la eficacia, la efectividad y la productividad. La heterogeneidad de los miembros que lo
conforman permite abordar un problema o propósitos desde diferentes puntos de vista especializados y
esto permite encontrar detalles, soluciones o mejoras que no se conseguirían con el trabajo individual
de cada persona.

Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organización, sin embargo, la simple
creación de un equipo no permite a una organización contar con estas ventajas, sino que deben ser
administrados eficientemente, reconociendo algunas de sus características:

• Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus intereses hacia
el interés común del equipo, es necesario que conozcan claramente qué deben lograr, qué se espera
de ellos y cómo deben hacer para alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.

• Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y capacidades
necesarias para alcanzar sus objetivos, pero también deben poseer las destrezas
interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros relacionados.

• Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que todos los
miembros crean en la integridad y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es una
característica muy frágil y debe ser desarrollarla a través de la comunicación, el ejemplo, la estimulación
de ideas, la delegación, la objetividad y la imparcialidad, etc.
• Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda al logro
de las metas.

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• Buena comunicación que incluye la constante retroalimentación, para corregir posibles
desviaciones o para continuar encaminados.
• Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus normas
de comportamiento, procedimientos y demás parámetros que regulan su actividad, es necesario que
cuenten con habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo, confrontar diferencias y
reconciliarlas.

• Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento y cada

característica y situación requiere un estilo de liderazgo diferente, que les ayudan a entender las metas
y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.

La aplicación de equipos de trabajo conduce a la generación de estructuras organizacionales más

planas con menor cantidad de niveles jerárquicos, una visión horizontal de la gestión basada en los
procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la mejora de los sistemas de comunicación e información, un
sistema acorde para impulsar la autonomía, la formación y la motivación de los integrantes de la
organización. Queda claro así que se construirá en forma progresiva una cultura fuerte que apoye y
sustente el cambio deseado.
Algunas acciones y políticas organizacionales para generar los valores para conciliar la vida familiar y
laboral.
La cultura organizacional será esencialmente la que permitirá adoptar valores y prácticas que, en un
ámbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y vida personal.

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El incremento de la participación en la toma de decisiones y en la gestión de los procesos ofrece
múltiples beneficios a la organización y sus integrantes. Entre ellos podemos citar: que las
personas se sientan responsables por los resultados alcanzados, mayor compromiso con la
actividad organizacional y las decisiones adoptadas, generación de un clima participativo
ofreciendo mayor flexibilidad para el cambio, creación de capacidades y habilidades valiosas para la
organización contribuyendo al aprendizaje organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y
experiencia. Estos atributos compensan las expectativas de los individuos a la vez que generan
capacidades competitivas para la organización.

A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la organizaciones están
en igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan algunas variables que facilitan o
impulsan su implantación, entre ellas: la cantidad de empleados, el tamaño de la organización, el
volumen de actividad, las políticas y procesos de reclutamiento y retención de
personal de la organización, las características y competitividad del mercado laboral, la presencia de
una actitud proactiva en los niveles de gestión y la aplicación de un modelo de gestión
participativo.

La conformación de equipos de trabajo será una herramienta fundamental para lograr una colaboración
intensa y continua entre los integrantes, ofreciendo beneficios para el desarrollo de capacidades y una
disposición hacia el logro de objetivos compartidos, apoyando la estrategia organizacional y su
evolución. La aplicación del concepto de cliente interno y externo, la búsqueda de la calidad y un mejor
desempeño se logra con la reunión de habilidades y experiencias complementarias, la definición de
metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto administración y el compromiso
colectivo, la motivación y la modificación de las formas de trabajo.

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Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la creatividad e
innovación y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia compartida. Comprender esto
permite que los integrantes se sientan responsables por las actividades y sus propios esfuerzos
y dedicación, aplicando la flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y personales,
añadiendo valor con un modelo de gestión horizontal.

El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuración cultural y para
esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonomía y distribuido por toda la organización.
La aplicación de una gestión basada en competencias, con respeto hacia el otro, generará un espacio
de conciliación, innovador y de satisfacción en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la generación de ideas
innovadoras, facilitar la información necesaria a todos los trabajadores, fijar los resultados a alcanzar y
posibilitar que los miembros establezcan el camino para su logro, descentralizar la toma de decisiones
para lograr mayor rapidez en la respuesta a los problemas.

Es posible que una de las variables más complejas para aplicar sea la referida a la flexibilización del
horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad individual, no establecer controles
de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos con un mayor grado de libertad y adaptación a la
vida laboral y familiar, es aún difícil de aceptar tanto por los niveles de gestión como por los propios
empleados. En el primer caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o pérdidas y
en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por el propio comportamiento y
desempeño.

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El impulso hacia una organización que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas en
modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo tradicional de
gestión basado en la división del trabajo y en la jerarquía. Considerar las individualidades potencia el
aprendizaje de nuevas formas de trabajo a través de la formación y la autonomía.

Para llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión, es necesario afrontar un proceso de
implantación del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la aplicación de una serie de
medidas en diferentes áreas o sectores de la organización, en busca de conciliar la vida laboral y la
personal.
Si bien estos conceptos se están difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en este
sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la práctica es aún muy
incipiente su aplicación.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organización de que se trate,
se propone avanzar en las siguientes acciones:

• Desarrollo de una adecuada comunicación de las ideas que sustentan el cambio a

implantar. Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales de la organización: en su misión
y especialmente en los valores seleccionados por la empresa, incluyendo y dando participación a
todos los integrantes.
• Planificar y ejecutar un plan de formación involucrando a los niveles de gestión y a todos los
trabajadores de la organización. Esta acción se constituye en el sustento del proceso de cambio y se
orientará a formar agentes de cambio o de conciliación, redefinir y capacitar para un mejor uso
del tiempo en pos de la conciliación, revisión de las políticas y acciones de recursos humanos, cursos

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específicos y personalizados, capacitación para desarrollo de habilidades y conocimientos para
realizar un análisis crítico y mejora de los procesos dinámicos de la organización.

• Una vez que la organización ha avanzado en la comunicación inicial, es necesario definir

estrategias apropiadas para facilitar el intercambio de experiencias y nuevos conocimientos adquiridos.
Estas acciones permitirán la inclusión y participación colectiva de todos los actores organizacionales.

• Los responsables de la gestión de este proceso podrán ejecutar programas de

sensibilización de manera que los propios integrantes de la organización reconozcan mediante un
diagnóstico de situación, aquellos aspectos principales sobre los cuales es necesario trabajar para
facilitar el cambio propuesto. Algunas de las actividades posibles son: foros, jornadas de puertas
abiertas, mesas de análisis y debate, talleres de reflexión, etc.

• La decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa por parte de la
conducción de la organización, porque deberá estar dispuesta a afrontar cambios que impactarán
sobre la estructura y los procesos organizacionales en busca de una dinámica que rompa con
la visión vertical, apuntando a una mirada y una gestión transversal. La conformación de
equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonomía de gestión y con una mínima
supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.

• Cada equipo conformado tendrá a bajo su responsabilidad fijar sus propios objetivos, la
planificación y ejecución de las actividades, la determinación de los indicadores e índices de
productividad, plazos para el logro de los objetivos y una propensión al estudio continuo de sus

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actividades para generar mejoras significativas. Esto es lo que conforma el concepto de
autogestión.

Algunas prácticas para la conciliación entre la vida laboral y personal.

Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan
recomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la práctica en cualquier organización,
atendiendo a las diferencias y particularidades que éstas presenten.

Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio integral,
entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal y trabajo debe
plasmarse como parte integrante de la estrategia de la organización y por lo tanto es
responsabilidad del nivel máximo de conducción y no como una estrategia específica de un área de
recursos humanos que reflejaría una mirada parcial. Sólo así tendrá una real posibilidad de ser llevada
a la práctica.

Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado laboral, donde
las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas diferentes a generaciones
previas. Incide también el aumento de la participación de la mujer en el trabajo, la inclusión de las
personas con capacidades diferentes, familias monoparentales y la diversidad de formación de los
trabajadores.
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas a lograr este
equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y políticas integradoras derivan en
importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel de estrés, otorgando mayor nivel de
autogestión de su espacio de trabajo y la posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida

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personal. Por otra parte, la organización se ve también beneficiada porque se logra una reducción en el
nivel de ausentismo y rotación, incrementando el nivel de satisfacción y productividad, entre otros. La
mejora en la calidad de vida laboral aumenta también el nivel de compromiso y la motivación del
personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relación positiva que existe entre estas mejoras
y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como políticas que refuerzan
la seguridad del trabajo y de la autonomía, el clima organizacional saludable.

Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de formalidad y
asentándose en la jerarquía como elemento esencial, con menor nivel de participación y
autogestión y menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva en un efecto negativo con el
nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones opuestas que debe reunir la cultura para
que se transforme en un elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal,
disminuyendo los niveles de conflicto.

Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que plantean a la
cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas, basada en creencias y valores
sobre la postura de la organización en cuanto al grado de apoyo y valoración que realiza sobre la
necesidad de integrar el trabajo y la vida personal y familiar de los individuos. En este sentido, se
resalta aquella cultura que es sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador
pueda armonizarlas.

Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con políticas de equilibrio entre trabajo y
familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con beneficios
específicos para los trabajadores.

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De esto surge una clasificación en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:

• Flexibilidad temporal: cómo responde a las expectativas de tiempo que requieran los
trabajadores para facilitar la conciliación vida laboral y personal.
• Flexibilidad operacional: dándole mayor control sobre las condiciones de trabajo, otorga mayor
discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo y la forma de estructurarlo.
• Respaldo de los niveles de supervisión: grado de sensibilidad de los directivos a las
necesidades de los trabajadores.
• Beneficios
Algunos ejemplos de prácticas referidas a este tema son: En cuanto a Flexibilidad temporal:
• Horario flexible de ingreso y egreso al trabajo.
• Concentración de horarios semanales en cuatro días.
• Reducción de jornada laboral
• Autorización de media jornada quincenal o mensual para actividades personales
• Consideración de tiempos requeridos para atender actividades de interés personal
(deportivas, culturales, estudio, etc.).
Flexibilidad operacional:
• Trabajo desde el hogar, teletrabajo
• Períodos sabáticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante un período
de tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante ese período, con la
garantía de que tendrán su puesto de trabajo a su regreso.
• Posibilidad de compartir o intercambiar el trabajo con compañeros.
• Posibilidad de elegir el período de vacaciones.

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• Facilitación para la planificación y control autónomo del trabajo.
• Planificación de reuniones contemplando los tiempos de asistencia del trabajador a la
organización.
• Programas de formación y capacitación para abordar la flexibilidad y autonomía en el
trabajo.
• Programas de formación en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo.
Respaldo de los niveles de supervisión:
• Consideración de expectativas y aptitudes individuales de los trabajadores.
• Definición de programas de carrera basados en competencias.
• Inclusión de programas de formación por competencias.
• Políticas de puertas abiertas.
• Atención a la definición de los sistemas de comunicación e información inclusivos.
• Apoyo personal en el desarrollo de capacidades y habilidades.
• Aplicación de modelos de gestión participativa.
• Actividades para fomentar el contacto personal entre los individuos.

Beneficios
• Programas de actividad física en el ámbito laboral.
• Inclusión de gimnasio en el ámbito de la organización.
• Guardería dentro de la empresa o el apoyo económico para atender este gasto.
• Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.
• Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo establecido por ley.
• Asesoramiento legal gratuito.
• Día libre para cumpleaños.

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Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la consulta de
algunos artículos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el alcance de esta nueva
modalidad de pensar el espacio de trabajo como un ámbito de crecimiento y desarrollo en
condiciones favorables tanto para el empleado como para la empresa.
El desarrollo de políticas y estrategias acordes para la conciliación entre vida personal y laboral
contribuye a la atracción y fidelización del personal, permitiendo potenciar la incorporación y
mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de gran atractivo, aportará para
generar espacios de trabajo saludables, con un buen clima laboral favoreciendo la innovación y
creatividad de los empleados.
Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora, considerando la
dignificación y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo, se debe tener presente que los
efectos de las prácticas flexibles y de consideración por la vida familiar no son uniformes, sino que se
ven influidas por las condiciones de cada organización, del entorno y de la sociedad en la cual se
desenvuelven.

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