TRADUCCIÓN E2open - 2019 - Forecasting - and - Inventory - Benchmark - Study - White - Paper - En.es PDF

PAPEL BLANCO
2019
Previsión e inventario
Estudio de referencia
E2 ABIERTO. com
Resumen Ejecutivo
Ahora en su noveno año, el Estudio de Benchmark de Previsión e Inventario 2019 de E2open es el estudio más consistente, completo y
útil de este tipo. El estudio abarca más de $ 250 mil millones en ventas anuales de fabricantes globales en una variedad de industrias,
incluidos bienes de consumo envasados, alimentos y bebidas, cuidado de animales, productos químicos y petróleo y gas.
Esta versión pública del estudio proporciona el "estado de la nación" para el pronóstico, el inventario y el rendimiento del suministro en América del Norte. Al agregar datos en un formato
estándar directamente desde las aplicaciones de planificación de E2open, el estudio supera los obstáculos de la información autoinformada y crea un punto de referencia confiable para
ayudar a las empresas en la búsqueda de la excelencia en la planificación. Además de la complejidad de la red y el rendimiento de la previsión de la demanda, el estudio incluye medidas
de inventario orientadas al cliente y perspectivas del lado de la oferta sobre el rendimiento de fabricación y distribución, lo que refleja el amplio alcance de las capacidades de planificación
integral y de extremo a extremo de E2open.
Este estudio utiliza datos para explorar estrategias, decisiones e implicaciones relacionadas con el crecimiento, la agilidad para la resiliencia y la rentabilidad. El análisis abarca áreas funcionales de
la cadena de suministro que incluyen diseño, planificación, fabricación y entrega, y en todos los horizontes de planificación, desde estratégicos hasta tácticos, operativos y de ejecución.
Si bien hay docenas de ideas y aprendizajes dentro de este estudio, las siete conclusiones principales relacionadas con el crecimiento, la agilidad / resistencia y la rentabilidad
incluyen:
Agregar y cortar
La innovación es una fuente importante de ingresos y representa aproximadamente el 20% de las ventas anuales, pero cada nuevo producto tiene solo la mitad de la productividad de ingresos de
los artículos existentes. Equilibre el crecimiento a través de estrategias de innovación con un gobierno sólido para controlar la proliferación de SKU que de otro modo degrada la productividad de
los artículos, erosiona el rendimiento de la planificación, la fabricación y la distribución, y requiere mayores inversiones en inventario para mantener la cadena de suministro en funcionamiento.
Aumentar el rendimiento de los productos existentes

No descuide las iniciativas de excelencia operativa que aumentan la productividad de ventas de los artículos existentes. Los artículos existentes representan aproximadamente dos tercios de la cartera
y un aumento de unos pocos puntos porcentuales en el rendimiento puede duplicar el crecimiento neto de las ventas. Adoptar capacidades de detección de demanda para mejorar la productividad de
los programas de planificación de demanda existentes.
Impulsar la rentabilidad
Invierta en mejorar la agilidad, la eficiencia y la resistencia como catalizador para un crecimiento rentable. Agility captura mejor las oportunidades de ventas, maximiza
las estrategias de innovación y aumenta la productividad de los artículos en toda la cartera. La eficiencia mejorada reduce el costo de servicio, incluidos los costos
operativos, de inversión de capital y de gestión de activos, y aumenta la rentabilidad de los artículos en toda la cartera. Más resistencia permite mejores respuestas a
cualquier tipo de interrupción de la cadena de suministro.
Abraza la IA
Acelere el uso de AI / ML y reciba más señales de demanda (incluidos datos externos) como habilitador clave de agilidad, eficiencia y resistencia. Está probado a escala para
proporcionar un cambio de paso constante en el rendimiento de la planificación en cualquier horizonte. Para horizontes a corto plazo, perciba la demanda utilizando datos en
tiempo real para que los pronósticos reflejen las realidades actuales sobre el terreno. Asegúrese de que cualquier inversión en AI / ML para la planificación pueda abarcar todo
su negocio y las soluciones que elija publiquen automáticamente pronósticos para suministrar la planificación sin intervención humana; de lo contrario, no obtendrá un beneficio
significativo.
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Hacer que el inventario trabaje más
La optimización de inventario de múltiples niveles es una forma comprobada de mejorar drásticamente la productividad del inventario y el retorno del capital de trabajo en toda la
cartera. Si se toma en serio hacer que sus inversiones de capital en inventario trabajen más para usted, use la combinación de optimización de inventario y detección de
demanda. La combinación duplica con creces la cantidad de stock de seguridad improductivo que se puede reducir, lo que aumenta significativamente la productividad del
inventario.
Piensa nuevo
Para aquellos en el lado de la demanda de la casa, deje de debatir qué demora medir y considere adoptar la medida más apropiada de error de pronóstico sobre el tiempo de
entrega. Esto es reconocido como la mejor práctica por los principales fabricantes porque siempre conduce a mejores decisiones de suministro en cada horizonte. Esta
medida es posible una vez que obtenga acceso a pronósticos diarios precisos a partir de la detección de la demanda.
Piensa en grande
Su cadena de suministro no se detiene en el borde de su empresa, entonces, ¿por qué sus herramientas de administración de la cadena de suministro deben detenerse allí? La
planificación de extremo a extremo abarca tanto sus operaciones como los socios del ecosistema. La planificación ágil y resistente comienza por comprender las señales externas de
los distribuidores, minoristas, clientes y consumidores B2B. Por el lado de la oferta, se extiende a la comprensión de la capacidad y la disponibilidad de materiales en todos los niveles
de proveedores y fabricantes por contrato, para la demanda esperada y grandes cambios en cualquier dirección. La planificación integral de principio a fin que incorpora socios del
ecosistema ahora se reconoce como la mejor en su clase y es la clave para desbloquear el siguiente nivel de crecimiento rentable.
Esperamos que este estudio le resulte un recurso útil para comparar su desempeño de planificación con los líderes en el campo, obtener información sobre las mejores prácticas y
dar el siguiente paso hacia la excelencia en la planificación, independientemente de dónde se encuentre en su viaje. Un agradecimiento especial a nuestros clientes que
originalmente inspiraron este estudio y cuyo liderazgo continuo lo hace posible.
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Equilibrio entre crecimiento y complejidad
La industria manufacturera está bajo una enorme presión para un crecimiento inmediato y sostenido. Las empresas han adoptado el crecimiento a través de estrategias de
innovación para seguir siendo relevantes, ganar más espacio en los estantes, captar una tendencia, abordar las necesidades de grupos específicos de consumidores, etc. y
en el proceso esperan crear nuevos productos básicos para la cartera. Las ventas anuales de nuevos artículos son significativas, comprenden aproximadamente el 20% del
volumen, pero tienen un costo, lo que plantea la pregunta "¿Cuán sostenible es este enfoque?"
Aproximadamente un tercio de los artículos son nuevos cada año, creando un ritmo rápido de presentaciones y pérdidas de balón. Si bien esto impulsa de manera confiable las mejoras en los
ingresos generales, reduce la productividad de la cartera, medida en términos de ventas promedio por artículo, así como la rentabilidad y el rendimiento del capital de trabajo. Desde 2010, la
complejidad de la cartera ha aumentado a más del doble de la tasa de ventas, aumentando en un 44% en comparación con un crecimiento del 18% en los ingresos. El resultado es una erosión del
22% de la productividad de ventas promedio por artículo durante este período. La respuesta a la pregunta "¿qué tan duro está trabajando cada elemento para mí?" es que la productividad de la
cartera continúa disminuyendo cada año y esta tendencia eventualmente se volverá problemática.
Una forma de compensar esto es promover el crecimiento de los artículos existentes además de utilizar estrategias de innovación, de la misma manera que los minoristas equilibran una combinación de
ventas en la misma tienda y nuevas expansiones. Dado que los productos existentes representan aproximadamente dos tercios de los artículos y el 80% de los ingresos, incluso un pequeño aumento en
las ventas de artículos existentes puede duplicar el crecimiento de los ingresos netos.
El crecimiento de los artículos existentes es más sostenible ya que un pequeño aumento puede mejorar
significativamente el crecimiento general de los ingresos.
Proliferación de artículos y crecimiento de ventas

296%
Artículos acumulativos
Crecimiento
acumulado desde
2010
44% Artículos activos

18% Ventas
- 22% Ventas / Artículo
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

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El lado oculto del crecimiento a través de la innovación
Si bien el número de artículos activos creció un 44% desde 2010, el número de artículos acumulados aumentó un asombroso 296%. Con un tercio de los artículos nuevos cada año, la
cifra acumulada se suma rápidamente. Si bien la mayoría se descontinúa, cada introducción y descontinuación tiene costos inherentes. Ya sea que la innovación tome la forma de una
categoría completamente nueva, una extensión de línea o un pequeño ajuste a un producto probado, cada nuevo artículo impacta múltiples facetas en la cadena de suministro de
extremo a extremo.
• Diseño - Incluso cuando el producto subyacente no se modifica, los artículos nuevos incurren en gastos relacionados con cambios en el embalaje, el color, el tamaño o el volumen.
• Plan - Los nuevos elementos son inherentemente más difíciles de pronosticar para los planificadores, lo que afecta la productividad y requiere mayores inversiones de inventario para garantizar el
servicio.
• Hacer - Los cambios de línea reducen la utilización de activos y dan como resultado costos adicionales de configuración de fabricación.
• Fuente - Los cambios en la formulación o en las listas de materiales a menudo agregan nuevas materias primas o componentes, lo que aumenta la responsabilidad del inventario.
• Entregar Las incorporaciones / eliminaciones progresivas erosionan la rentabilidad, con un riesgo adicional de obsolescencia y descuentos para mover las existencias existentes.
La productividad de la cartera y la larga cola
Otra forma de equilibrar la complejidad de la cartera es con una gobernanza más sólida para controlar la proliferación de SKU, utilizando un enfoque basado en datos para cortar elementos
improductivos. Un punto de partida natural es estudiar la productividad de diferentes clases de artículos. La segmentación de artículos por velocidad de ventas es un método popular para
comprender el rendimiento de los artículos que se mueven más rápido y más lento. Este estudio considera dos formas de segmentación de velocidad: ventas para grupos definidos de
artículos y artículos para grupos definidos de ventas. Cada una de estas segmentaciones proporciona diferentes perspectivas y oportunidades de mejora. Ver las ventas por grupos de
artículos, donde cada grupo representa el 10% de los artículos, revela cuán importantes son los productos más vendidos para la productividad de la cartera. El 10% de los artículos que se
mueve más rápido genera el 74% de las ventas, mientras que el 50% de los elementos que se mueven más lentamente generan solo el 1% del volumen. Como resultado, las compañías
esencialmente podrían reducir la mitad de la complejidad de sus productos sin afectar las ventas. Por supuesto, algunos de estos artículos de movimiento lento son estratégicos o de alto
margen, pero es dudoso que la mitad de todos los artículos caigan en esta categoría.
Volumen de ventas para los artículos móviles más rápidos y lentos
74%
El movimiento más rápido 10% de artículos generan
74% de todo volumen
El de movimiento más lento 50% de artículos generan

poco más de 1% de todo volumen
15%
6%
3%
1% 0 0 .7 % 0 0 .3 % 0 0 .1 % 0 .05 % 0 .01 %
1 2 3 44 55 66 77 8 99 10
Cada barra representa el 10% de los elementos.

Movimiento rápido Movimiento lento
PAPEL BLANCO Página 5 5

Un enfoque más tradicional es segmentar las carteras en cinco grupos por velocidad, y cada grupo representa una quinta parte de las ventas. Los productos Super A que se mueven más rápido se
conocen como los que más se mueven, mientras que los artículos que se mueven más lentamente forman lo que comúnmente se conoce como la cola larga. Así como se descubrió que el 10% de
los artículos que más rápido se mueve genera el 74% de las ventas, el 1% de los artículos realiza el 20% de las ventas. La cola larga consiste en el 81% de todos los artículos, lo que diluye la
productividad de la cartera y agrega complejidad que afecta la eficiencia de la cadena de suministro.
Segmentación de artículos por volumen de ventas
1% 3% 5%
Movimiento más lento
81% de los artículos
(cola) representan
10%
solo 20% Cola
81%
Velocidad 1 2 3 4 5
Movimientos principales Cola
(Cada banda en el gráfico es el 20% del volumen de ventas)
El crecimiento a través de la innovación impulsa la cola

Si bien a todas las empresas les gusta pensar que su próximo producto será un ganador, la dura realidad es que solo 3 de cada 1000
presentaciones se convierten en un vendedor superior. Quizás una revelación aún más difícil es que el 92% de los nuevos productos están
en la cola al final de su primer año. El estudio muestra que si bien el crecimiento a través de la innovación es clave para impulsar las
ventas, también es la causa principal de que la larga cola continúe alargándose.
El crecimiento a través de la innovación es

clave para impulsar las ventas, pero
también alarga la cola larga.

Página 66 66
Nuevos elementos que terminan en la cola
0.5%
1%
2%
Finalmente 92%
5% de artículos nuevos terminan
Cola en la cola
92%
Velocidad 1 2 3 4 5
Es importante tener en cuenta que el verdadero motor del crecimiento es el pequeño porcentaje de nuevas introducciones que no terminan en la cola (todas las bandas de colores
en el cuadro anterior). Si bien representan solo el 8% de los artículos nuevos, estos productos de mayor volumen representan un 15% desproporcionado de las ventas totales.
Estos son los elementos que las empresas deben apoyar adecuadamente para maximizar los retornos de la inversión en innovación.
La conclusión clave para los líderes empresariales es continuar el crecimiento a través de estrategias de innovación, pero recortar rápidamente los nuevos elementos que caen en la cola para
que no diluyan la productividad de la cartera en términos de ingresos, ganancias y rendimiento del capital. Una vez en la cola, muy pocos elementos logran salir. De hecho, en la historia de
este estudio, ningún elemento atrapado en la cola durante dos años consecutivos ha estallado para convertirse en un elemento de velocidad más rápida. En cambio, en promedio, la mitad de
los nuevos productos que comienzan en la cola se cortan dentro de un año. Otro trimestre se descontinúa el año siguiente, sin embargo, existe la oportunidad de mejorar la productividad de la
cartera al eliminar los elementos de bajo rendimiento aún más rápido.
Tasa de interrupción de nuevos

artículos que caen en la cola
0%
- 25%
La mitad de los artículos nuevos que comienzan

en la cola se cortan dentro de un año
- 50%
Un cuarto se corta al
año siguiente
- 75%
- 100%
2014 2015 2016 2017 2018

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Estado de la nación para la
planificación del desempeño
Varios factores entran en la comprensión de la precisión del pronóstico mejor en su clase. Lo primero que hay que reconocer es que algunas empresas son estructuralmente más fáciles de
pronosticar que otras. Los factores estructurales pueden incluir decisiones estratégicas, como el diseño de la red y la complejidad de la cartera, que están fuera del control o incluso del
conocimiento de los planificadores individuales. Por ejemplo, las redes de distribución donde los bienes se almacenan más cerca de los clientes son inherentemente más difíciles de pronosticar
que aquellas con almacenes centralizados. Del mismo modo, las carteras con múltiples elementos para cada código base proporcionan ventajas de marketing, pero la complejidad añadida hace
que sea más difícil pronosticar. *
¿Qué tan previsible es su negocio?

El primer paso para cualquier programa de referencia de pronóstico significativo es establecer qué tan fácil o difícil es pronosticar cada negocio. Esto se realiza utilizando un pronóstico
ingenuo, que es un pronóstico simplista y ajustado por estacionalidad que no requiere ninguna inversión en personas, procesos o tecnología relacionada con la planificación de la
demanda: sin series de tiempo, sin ajustes de modelos, sin reuniones de S&OP, sin software de planificación y sistemas. La previsibilidad es lo opuesto al error de pronóstico ingenuo
de la misma manera que la precisión es lo opuesto al error de pronóstico. Las empresas con un error de pronóstico ingenuo más bajo son inherentemente más fáciles de pronosticar
que aquellas con un error más alto.
La previsibilidad varía considerablemente de una compañía a otra dentro del estudio. Si bien el promedio es del 66%, la segmentación de las empresas en cinco grupos en
función de su capacidad de predicción revela un rango del 53% al 71%. Este diferencial se debe principalmente a decisiones estructurales como la complejidad de la cartera y la
red de distribución, por lo que no sorprende que haya pocos cambios en la capacidad de predicción a lo largo del tiempo. Se ha mantenido estable en 66% más o menos 2% en
los últimos 5 años.
Previsibilidad por empresa Previsibilidad en el tiempo
80%
Promedio
71%
66% 66%
60%
53%
40%
20%
0%
Empresas con Promedio Empresas con 2014 2015 2016 2017 2018
menor mayor
previsibilidad previsibilidad
*L
* os códigos base también se denominan número de identificación comercial global o GTIN.

Las percepciones de precisión dependen de su rol
¿Cómo se ve la mejor precisión de pronóstico en su clase? La respuesta depende de dónde te sientas en la organización y el horizonte temporal para tomar la decisión.
Para el CFO que realiza proyecciones financieras trimestrales para la empresa en general, la precisión suele ser superior al 90%. En este nivel, puede haber poco beneficio
percibido de las inversiones para mejorar la excelencia del pronóstico. Sin embargo, en la cadena de suministro, la precisión del pronóstico es importante, especialmente
para las actividades de cumplimiento que dependen de las predicciones de demanda a nivel de ubicación semanal de artículos. En este nivel, la precisión cae al 52%, lo que
resulta en un inventario excesivo o insuficiente, lo que afecta el rendimiento del capital, erosiona los márgenes y pone en riesgo el servicio. Dada la escala de las
operaciones de la cadena de suministro, incluso una pequeña mejora en la precisión a este nivel puede mejorar la rentabilidad al evitar desabastecimientos,
A menudo hay una diferencia de 40 puntos porcentuales entre la precisión del pronóstico utilizada para la planificación
trimestral de nivel C y la utilizada para las decisiones semanales de la cadena de suministro operativa.
La precisión del pronóstico depende del contexto comercial

Niv
Trimestral-Categoría-Nacional
el
Estratégico
C
• Proyecciones financieras
90% +
(est.)
Bimestral-Código Base-Nacional
• Planeación de producción
82%
• Compra de materiales
Táctico
Ca
Ubicación del código base mensual

de
adn
• Planificación de inventario
71%
es
• Producción y secuencia de empaques

um
inis
tro
Ubicación semanal del artículo

• Cumplimiento
Operacional 52% • Despliegue
• ejecución logística
El segundo paso en el rendimiento del pronóstico de evaluación comparativa es comprender qué horizonte temporal y nivel de agregación son apropiados para la decisión comercial en
cuestión. Como práctica recomendada, los líderes en manufactura no se centran simplemente en la excelencia del pronóstico para un departamento específico o un horizonte de tiempo de
decisión. Establecen estrategias para tener el mejor pronóstico posible para todos los horizontes y lograr consistentemente los mejores resultados comerciales para cualquier decisión de
cualquier departamento en cualquier nivel de agregación.

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Rendimiento de planificación de la demanda
Ahora que estamos basados en la capacidad de predicción y cómo la precisión depende de la decisión en cuestión, ¿cuál es la mejor precisión de su clase? La precisión del
pronóstico es el reverso del error de pronóstico, ya que el 40% de error es igual al 60% de precisión. Para el propósito de este estudio, el error se mide como un error
porcentual absoluto medio (MAPE) y se informa principalmente en el nivel de ubicación semanal del artículo porque esto se aplica a las decisiones esenciales de la cadena de
suministro que afectan el servicio al cliente, como la reposición de inventario del cliente. frente a bodegas.
El error de pronóstico de planificación de la demanda se basa en el análisis de series temporales de envíos históricos. En los últimos cinco años, el error se ha mantenido
esencialmente plano, promediando 48% más o menos 1%. Esto revela que los enfoques tradicionales de planificación de la demanda han alcanzado sus límites y luchan por lograr
ganancias incrementales, y mucho menos el cambio radical que las organizaciones buscan de la planificación moderna con capacidad digital.
Error de pronóstico de planificación de la demanda a lo largo del tiempo
80%
60%
Promedio
48%
40%
20%
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Existe una gran disparidad en el error de planificación de la demanda entre las empresas de alto rendimiento y las de menor rendimiento. Algunas compañías son mejores para
pronosticar porque sus modelos de negocios lo hacen más fácil. Otros, sin embargo, son mejores en eso. Las empresas de mejor desempeño tuvieron un error del 41% en
comparación con el 54% del grupo de menor rendimiento. No es sorprendente que exista una superposición significativa entre las empresas con mayor y menor precisión de
planificación de demanda y previsibilidad.
Error de pronóstico de planificación de demanda por empresa
54%
48%
41%
Empresas con el menor Promedio Empresas con mayor

error de planificación de error de planificación de
demanda demanda

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El error de planificación de la demanda para los nuevos artículos es un 40% mayor que para los artículos existentes. La falta de historial de ventas inherente a los nuevos productos es un
desafío para los métodos tradicionales que dependen del análisis de series temporales. Dado que las empresas apuestan por el crecimiento a través de estrategias de innovación como
motor clave de ventas, este nivel de error es preocupante. Socava la capacidad de capturar todo el potencial de ingresos de las nuevas presentaciones que despegan y crea un exceso de
oferta para artículos de bajo rendimiento. Las inversiones para mejorar el rendimiento del pronóstico de nuevos productos pueden proporcionar una ventaja competitiva tangible en la
rentabilidad de la cartera.
Error de pronóstico de planificación de demanda
para artículos nuevos y existentes
63% 1.4X
Más
45%
Nuevos objetos Artículos existentes Las inversiones para mejorar el rendimiento del
pronóstico de nuevos productos pueden proporcionar
una ventaja competitiva tangible en la productividad
Del mismo modo, la demanda intermitente y de bajo volumen hace que los ítems en la cola sean inherentemente más difíciles
de la cartera.
de pronosticar, y el error para estos ítems es dos veces más alto que los motores principales. Esto se complica aún más por la
necesidad de que los planificadores hagan compensaciones de productividad. Enfrentados con recursos limitados, los
planificadores enfocan naturalmente el tiempo y los esfuerzos en el puñado de artículos Super A que son esenciales para el
negocio, en lugar de los cientos de artículos de movimiento lento. Dado que la cola en su conjunto representa una quinta parte
de las ventas totales y dado que el 92% de los artículos nuevos terminan allí, las iniciativas para mejorar la precisión de estos
artículos, sin afectar la productividad del planificador, crean oportunidades significativas para mejorar la rentabilidad de la
cartera.
Error de pronóstico de planificación de

demanda de los principales elementos y elementos en la cola
73%
2X
Más
35%
Cola Movimientos principales

Página 11
¿Una nueva forma de medir el error?
A menudo hay debates acalorados dentro de las organizaciones sobre qué retraso es más apropiado para la medición de errores. La encuesta confirma que no importa porque el error
rezagado es esencialmente el mismo en todas las semanas, a un promedio de cinco años de 48%, más o menos 1-2%. Más importante aún, genera la pregunta "¿hay una nueva forma de
medir el error?" El enfoque rezagado para calcular el error de pronóstico proviene de un momento en que los pronósticos de planificación de la demanda solo estaban disponibles en
categorías semanales o mensuales. El error retrasado es una medida del error en un punto específico en el tiempo. Lo que realmente importa para las decisiones de la cadena de suministro
no es el error en un momento específico, sino el error durante el tiempo de entrega del proceso en cuestión. La gente a menudo confunde el retraso con el tiempo de entrega. Digamos que
tienes un horario congelado de tres semanas, lo que está programando en la semana 4 no es el pronóstico de la semana 4, sino su inventario actual menos las próximas cuatro semanas de
pronóstico y neto del stock de seguridad. La calidad de su decisión de programación está vinculada a la precisión de su pronóstico completo de cuatro semanas porque eso es lo que está
impulsando su inventario proyectado. Por ejemplo, si la semana 1 tiene un pronóstico excesivo y la semana 2 tiene un pronóstico insuficiente o viceversa, no hay diferencia. Lo único que
importa es el error acumulativo de cuatro semanas.
Los líderes que han adoptado esta práctica han experimentado el rendimiento de la cadena de suministro y los beneficios directos en la gestión de inventario. Esto es parte del
proceso de madurez en la transformación de las organizaciones para que se orienten al cliente y a la demanda. El uso del error sobre el tiempo de entrega exacto como medida
para las decisiones de la cadena de suministro está ganando terreno constantemente, aunque las prácticas arraigadas son difíciles de cambiar, incluso ante la evidencia
convincente.
Error de planificación de demanda usando semanalmente
Retraso y error sobre el tiempo de entrega
60%
El error es esencialmente el mismo

en todos los retrasos
40%
20%
0%
1 2 3 44 55 66 77 8 Retraso
El uso del error sobre el tiempo de entrega exacto

como medida para las decisiones de la cadena de
suministro impulsa mejoras en el rendimiento de la
cadena de suministro y beneficios directos en la gestión
del inventario.

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Ventaja de detección de demanda
En lugar de depender de envíos históricos como la única entrada para la planificación, ¿qué pasaría si pudiera usar más señales de demanda (incluso de fuentes externas), datos en
tiempo real y AI / ML para crear un mejor pronóstico a corto plazo? La respuesta es que puedes. Todas las empresas que participan en el estudio utilizan señales actuales para detectar
la demanda. El resultado es una reducción constante, año tras año, del 36% en el error de pronóstico. El uso de pronósticos diarios precisos es un paso clave para lograr una cadena
de suministro ágil y digitalmente habilitada.
Ventaja de error de detección de demanda por año
80%
El uso de pronósticos diarios precisos

60%
es un paso importante para lograr un
Ventaja de detección de demanda 36% proceso ágil y digital.
Menos
40% cadena de suministro habilitada.

20%
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Error de planificación de demanda Error de detección de demanda
Las mismas técnicas de detección de la demanda de usar más señales (incluidas las fuentes de datos externas) y AI / ML también han demostrado ser efectivas para horizontes a más
largo plazo, con reducciones del 10-20% después de un año o más.
¿Qué es la detección de demanda?

Hay mucha expectación acerca de la detección de la demanda, y por una buena razón. Es una parte esencial de la construcción de una cadena de suministro más ágil y eficiente y un
paso importante en el viaje para pronosticar la excelencia. El término detección de la demanda es utilizado libremente por los proveedores, lo que puede dificultar la comprensión del
rendimiento real que se espera. Un beneficio de este estudio es que los datos subyacentes provienen directamente de la aplicación Demand Sensing de E2open, que proporciona una
verdadera comparación de manzanas con manzanas. Para evitar equivalencias falsas cuando se compara con hallazgos fuera de este estudio, es importante que la solución de detección
de demanda coincida con todos los criterios siguientes:
• Uso de múltiples señales en tiempo real para crear pronósticos diarios que reflejen las realidades actuales del mercado (en lugar de depender de ventas históricas que, por
definición, están desconectadas de las condiciones actuales)
• Uso de la tecnología de reconocimiento de patrones AI / ML para procesar grandes cantidades de datos grandes y extraer información significativa (más allá de los métodos
tradicionales de análisis de series de tiempo)
• Sistema totalmente automatizado con algoritmos de autoajuste que aprenden de los datos sin interacción humana y publican pronósticos diarios directamente en el sistema de
suministro para su ejecución
• Abarca la cartera completa para todos los canales, no solo ciertas categorías o marcas para clientes específicos

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El uso de señales externas en tiempo real y AI / ML crea pronósticos que reflejan las realidades actuales del mercado y predicen mejor lo que se venderá en lugar de lo que espera
vender. Como resultado, la detección de la demanda reduce el error en un 30% para los artículos nuevos.
Ventaja de detección de demanda: error
de pronóstico para nuevos artículos
57% 30%
Menos
40%
Pedir Detección de
planificación demanda
En las primeras dos semanas, la detección de la demanda proporciona un cambio radical en el rendimiento que continúa entregándose durante el ciclo de vida del producto. Esto subraya
el valor del uso de datos en tiempo real, AI / ML y señales externas para cualquier negocio en el que las presentaciones de productos son un motor principal de ingresos.
Dentro de las dos primeras semanas que un producto está a la venta, la detección de la demanda crea un
cambio radical en el rendimiento que continúa entregándose durante la vida útil del producto.
Ventaja de detección de demanda: error de pronóstico para nuevos artículos por edad
100%
Demand Sensing ofrece un cambio gradual en el
rendimiento en dos semanas.
80%
60%
Error de planificación de
demanda promedio
Ventaja de detección de demanda
40% Error de detección de

20% demanda promedio
0%
2 25 50 75 100
Edad del artículo en semanas
Error de planificación de demanda Error de detección de demanda

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Las técnicas empleadas por la detección de la demanda son igualmente efectivas para mejorar la precisión del pronóstico para los artículos existentes, reduciendo el error en un 36%. Dado que los
artículos existentes representan aproximadamente dos tercios de la cartera y más del 85% de las ventas, las mejoras en la eficiencia de la cadena de suministro desde una mejor precisión pueden
tener un impacto significativo en la rentabilidad general y el rendimiento del capital de trabajo.
Ventaja de detección de demanda: error de
pronóstico para elementos existentes
44% 36%
Menos
error
28%
Pedir Detección de
planificación demanda
Si bien los planificadores de la demanda se ven obligados a tomar decisiones de compensación sobre qué elementos distribuir su tiempo limitado, esto no es un problema con la
detección de la demanda. Nunca hay demasiados elementos para un algoritmo automatizado. AI / ML puede dedicar el mismo cuidado y atención para mejorar la precisión de todos los
productos, ya sea el elemento principal de un planificador o simplemente uno de los miles en la cola larga.
Ventaja de detección de demanda: error Ventaja de detección de demanda: error
de pronóstico para los principales motores de pronóstico para la cola
68% 36%
Menos
error
44%
34%
35% Menos
23% error
Pedir Detección de Pedir Detección de

planificación demanda planificación demanda
Las fuentes de datos externas son beneficiosas pero no un requisito

Una percepción errónea común es que se requieren datos del minorista para detectar la demanda. La realidad es que la mayoría de las empresas comienzan con tres entradas:
pronósticos de la planificación de la demanda, pedidos y envíos. El uso de datos externos como el punto de venta del minorista, los datos de promociones del minorista, las posiciones de
inventario o el clima generalmente proporciona una reducción adicional del error de pronóstico de 10% -30%.

Volumen expuesto a error extremo
No todos los errores son iguales. Si bien las cadenas de suministro están diseñadas inherentemente para absorber un cierto nivel de error, el error
extremo, cuando las previsiones superan o no alcanzan las ventas en dos veces o más, es el más perjudicial y costoso. La sobreventa extrema crea
desabastecimientos y requiere recursos costosos para proteger el servicio, mientras que la sobreventa extrema resulta en un exceso de inventario,
obsolescencia y desperdicio. Año tras año, más de un tercio del volumen está expuesto a errores extremos, erosionando los ingresos, la rentabilidad y la
productividad del capital de trabajo.
En general, aproximadamente el 15% del volumen se ve afectado por un error extremo de sobreventa y el 20% del
volumen por un error extremo de subventa. El hecho de que el volumen expuesto a una subvaloración extrema sea
Más de un tercio de todo el
mayor refleja el sesgo positivo que el proceso S & OP / IBP aporta al pronóstico.
volumen está expuesto a errores
extremos cada año.
Error extremo con el tiempo

40%
30%
Ventas más que el doble de pronósticos
% De volumen
20%
expuesto a un error
extremo
10% Pronostica más del doble de ventas
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Superventas extremas Sobreventa extrema
Detección de demanda a largo plazo

¿Pueden las mismas técnicas de usar más señales de demanda y AI / ML también beneficiar la precisión del pronóstico a largo plazo? La respuesta es sí. Si bien está fuera del alcance de
este estudio, la detección de la demanda a largo plazo consistentemente reduce el error de pronóstico semanal y mensual en más de 10% -20% a través de un horizonte temporal de un año
o más. El uso sistemático de AI / ML y múltiples señales de demanda es un facilitador clave para crear el mejor pronóstico para cualquier horizonte temporal.
PAPEL BLANCO Página dieciséis

Para las empresas que confían en la innovación como su principal motor de crecimiento, el hecho de que casi la mitad del volumen de nuevos productos esté expuesto a errores extremos
es especialmente problemático. Apoyar adecuadamente los nuevos productos que se convierten en ganadores es esencial para aprovechar plenamente el potencial de las presentaciones.
Sin embargo, la tendencia a errar del lado del exceso de optimismo significa que el error extremo de subventa de nuevos artículos es casi dos veces mayor que para los productos
existentes. Esto socava la rentabilidad de la cartera y el rendimiento del capital invertido en inventario para respaldar los lanzamientos.
elementos nuevos y existentes
error extremo para

51%
1.6X
32% de Más
Nuevos objetos Artículos existentes
Error extremo: más problemático para la cadena de suministro
Error de sobreventa extrema: Las ventas son más del doble del pronóstico. Esto impone dificultades a los recursos humanos, erosiona los márgenes a través de transbordos,
agiliza y / o cambios de producción no planificados, y pone en riesgo los niveles de servicio.
Error extremo de subventa: Las ventas son menos de la mitad del pronóstico. Esto da como resultado altos niveles de exceso de inventario, mal uso del capital de trabajo y continuos costos
financieros y de mantenimiento.
No hay error Error promedio
Volumen expuesto a error de Volumen expuesto a error

sobreventa extrema extremo de subventa
Error Envíos con más de 2X Pronostica más de 2X Error

pronósticos envíos
Parcialidad

Página 17
Del mismo modo, el error extremo es casi cuatro veces mayor para los elementos en la cola que para los elementos Super A. La buena noticia es que hay
mucha menos interrupción para los productos de alto volumen que son esenciales para hacerlo bien. La mala noticia es que el volumen de la gran mayoría de
los artículos está expuesto a errores extremos, erosionando los ingresos, las ganancias y la productividad del capital de trabajo de la cartera total. Esto subraya
la oportunidad de una mejor gobernanza para controlar la proliferación de SKU como estrategia central para mejorar el crecimiento rentable.
Error extremo para los mejores motores
y artículos en la cola
63%
El volumen de ventas expuesto a errores extremos

3.8X para nuevos productos erosiona los ingresos, las
Más
ganancias y la productividad del capital de trabajo de
17%
la cartera total.
Se ha demostrado que el uso de datos en tiempo real, AI / ML y más señales de demanda es efectivo para reducir el error general. ¿Se puede usar
también para combatir el volumen expuesto a errores extremos? La respuesta es sí. La detección de demanda reduce el volumen expuesto a errores
extremos en más de la mitad. Una reducción del 60% en el error de sobreventa extrema ayudó a respaldar el crecimiento rentable con mejores
introducciones de productos y menos costosas expediciones. Una reducción del 44% en el error extremo de subventa aumentó la rentabilidad y el
rendimiento del capital a través de un menor exceso de inventario y menos amortizaciones.
Impacto de detección de demanda en la
reducción de errores extremos
40%
30%
% De volumen 55%
expuesto a un error
Ventaja de detección de demanda Menos
extremo
20%
10%
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Pedir planificación Detección de demanda
PAPEL BLANCO años

Página 18
Sesgo y la calidad de S&OP
Si bien el error refleja qué tan bien pronostica una organización, el sesgo proporciona una indicación de la calidad de su proceso S & OP / IBP. En los últimos 5 años, el sesgo se
ha mantenido esencialmente estable en un 5% positivo, más o menos 1%. El sesgo positivo constante en casi todas las empresas refleja una perspectiva demasiado optimista y un
conflicto de incentivos inherente en el proceso de S&OP. Es probable que este conflicto de incentivos sea responsable del aumento en el sesgo observado durante las últimas
semanas de planificación, que salta de un promedio de 2% (para los retrasos 2 a 8) a 4.5% en la última semana antes de la ejecución.
Sesgo de planificación de la demanda a lo largo del tiempo
10%
8%
6%
Promedio
4%
5%
2%
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Sesgo de planificación de la demanda en diferentes semanas
5%
Sesgo en el retraso 1
4%
2.5%
3%
Sesgo promedio de
retrasos 2-8
2%
1%
0%
1 2 3 44 55 66 77 8
Retraso semanal

Página 19
No es sorprendente que los artículos nuevos tengan tres veces el sesgo de los artículos existentes. Es probable que las altas tasas de obstáculos para justificar la
inversión contribuyan a un sesgo positivo al aumentar artificialmente las expectativas de nuevas presentaciones. Dada la dependencia de la innovación como motor
principal del crecimiento, mejorar el sesgo para los nuevos artículos presenta una oportunidad importante para un desempeño financiero equilibrado.
Sesgo de previsión para
elementos nuevos y existentes
12%
Las altas expectativas y el

optimismo excesivo para los
3X nuevos artículos conducen a
un sesgo positivo.
4%
Nuevos objetos Artículos existentes
Valor de las inversiones en la planificación de la demanda

Como dice el refrán, no puedes manejar lo que no puedes medir. La planificación de la demanda representa un gran gasto para las empresas y el "valor agregado
pronosticado" es una medida del valor real de las inversiones de planificación de la demanda en personas, procesos y tecnología. Compara la mejora en la
precisión del pronóstico con la precisión que una empresa lograría sin ninguna inversión en la planificación de la demanda de personas, procesos y tecnología.
Como medida relativa, el valor agregado pronosticado es adecuado para comparar el desempeño en todas las industrias, independientemente del tamaño de la
empresa, la complejidad del producto o las estrategias de distribución estructural.
Al igual que el rendimiento de la planificación de la demanda y la previsibilidad, el valor agregado pronosticado se ha mantenido esencialmente plano en los últimos 5 años, con un
promedio de 12% más o menos un pequeño porcentaje. Si bien ha habido una ligera ganancia incremental desde
2014, el aumento muestra que las inversiones tradicionales de planificación de la demanda se han estancado y que se necesita algo más para lograr el cambio radical en el
rendimiento que los líderes empresariales buscan de una cadena de suministro ágil y habilitada digitalmente.
Pronóstico de valor agregado a lo largo del tiempo
40%
30%
20% Promedio
10%
12%
0%
2014 2015 2016 2017 2018

El valor agregado del pronóstico para los elementos que se mueven más alto es siete veces mayor que para los que están en la cola. Los planificadores naturalmente concentran sus recursos
limitados en asegurarse de que los elementos críticos para el negocio reciban la mayor atención.
Pronóstico de valor agregado para
elementos de movimiento rápido y lento
30%
6.7X
4%
La siguiente pregunta obvia es preguntar si el uso de datos en tiempo real, AI / ML y más señales de demanda pueden mover la aguja para el valor
agregado del pronóstico. La respuesta es otra vez, sí. Las empresas que perciben la demanda constantemente más del doble de su valor agregado
pronosticado.
Previsión de detección de demanda
Ventaja de valor agregado
40%
30%
Ventaja de detección de demanda > 2X
20%
10%
0%
2014 2015 2016 2017 2018
Empresas que adoptan
Sin detección de demanda Con detección de demanda
La detección de la demanda
duplica el valor agregado de su
pronóstico.

Agilidad de la cadena de suministro y
rendimiento del inventario
La mayor complejidad de la cartera derivada de la innovación constante también tiene implicaciones en el rendimiento de fabricación, distribución e inventario.
Comprender la dinámica del lado de la oferta proporciona información valiosa para ayudar a las empresas a construir cadenas de suministro más ágiles y
receptivas.
Agilidad de suministro
El tiempo de ciclo es un factor importante para la agilidad de producción. Representa el tiempo entre ejecuciones de producción para un producto en particular y proporciona una medida de flexibilidad
de fabricación. Los tiempos de ciclo más cortos ayudan a las empresas a responder mejor a los cambios inesperados en la demanda y a utilizar de manera más efectiva la capacidad de producción
para capturar nuevas oportunidades al alza, evitar desabastecimientos y reducir el costo total de servicio. Es una importante capacidad del lado de la oferta en el kit de herramientas de agilidad. Los
tiempos de ciclo son más del doble para los artículos en la cola que para los artículos Super A. En otras palabras, cada lote de artículos en la cola representa el doble de días de demanda y eso
perjudica los ajustes rápidos a los cambios de la demanda, particularmente la menor demanda. Dado el número desproporcionado de artículos en la cola, La complejidad de la cartera tiene
implicaciones directas para la eficiencia general de fabricación y el rendimiento de los activos de la fábrica. Una consecuencia del crecimiento del lado de la oferta a través de estrategias de innovación
es una menor eficiencia de fabricación y una menor agilidad para responder a cambios inesperados en la demanda. La mayoría de las grandes empresas tienen sofisticados programas de manufactura
esbelta para mejorar la eficiencia, sabiendo que incluso una reducción menor en los tiempos de ciclo puede tener un impacto dramático en la productividad. Si bien es importante realizar esfuerzos lean
incrementales, quizás la forma más importante de lograr un impacto significativo es a través de un fuerte gobierno de complejidad de cartera para controlar la proliferación de SKU y reducir rápidamente
los elementos de bajo rendimiento. Una consecuencia del crecimiento del lado de la oferta a través de estrategias de innovación es una menor eficiencia de fabricación y una menor agilidad para
responder a cambios inesperados en la demanda. La mayoría de las grandes empresas tienen sofisticados programas de manufactura esbelta para mejorar la eficiencia, sabiendo que incluso una
reducción menor en los tiempos de ciclo puede tener un impacto dramático en la productividad. Si bien es importante realizar esfuerzos lean incrementales, quizás la forma más importante de lograr un
impacto significativo es a través de un fuerte gobierno de complejidad de cartera para controlar la proliferación de SKU y reducir rápidamente los elementos de bajo rendimiento. Una consecuencia del crecimiento del la
Cada lote de artículos en la cola representa el doble de días de demanda, lo que afecta la capacidad de
responder a los rápidos cambios en la demanda.
Tiempos de ciclo de los principales motores

y artículos en la cola
30%
2.4X
4%

Distribución agilidad
Del mismo modo, para garantizar la agilidad de la distribución, es importante gestionar los plazos de reabastecimiento, que representan el tiempo que se tarda en reponer los centros de
distribución orientados al cliente con productos terminados almacenados en ubicaciones centrales o fabricados en la próxima ejecución. Los plazos de reabastecimiento también
proporcionan cierta comprensión de la eficiencia de cumplimiento. Los plazos de entrega más cortos ayudan a las empresas a responder mejor a la demanda volátil de los clientes,
capturar el crecimiento y cumplir con los compromisos de servicio. Los horarios congelados suelen ser muchas veces mayores que el transporte y, por lo tanto, son más importantes de
reducir.
Dónde almacenar bienes es una decisión estratégica con implicaciones estructurales en agilidad y eficiencia. Ubicar el inventario más cerca de los clientes mejora la capacidad de
respuesta, pero es más costoso que almacenar productos en almacenes centralizados. La agilidad está lejos de ser una estrategia única para todos: las decisiones de complejidad de
distribución varían según los diferentes segmentos de la empresa, como los artículos de movimiento rápido y lento.
Los artículos de movimiento más rápido responsables del 80% de las ventas se almacenan en aproximadamente el doble de ubicaciones que los artículos en la cola. Esto refleja decisiones
estratégicas para priorizar el servicio y la capacidad de respuesta para los elementos principales que impulsan el negocio y para optar por la eficiencia en el 81% de los elementos que conforman la
larga cola. Los últimos dos años muestran un ligero cambio en la estrategia hacia la eficiencia, con compañías que de alguna manera centralizan artículos que se mueven más rápido.
Distribución Agilidad a través de los
artículos atendidos por ubicación
10
Artículos que no están en la cola
(80% de las ventas)
Número de
ubicaciones de
55
inventario por
artículo Artículos en la cola (20%
de las ventas)
0
2014 2015 2016 2017 2018
Velocidad 1 2 3 4 5

A pesar de las eficiencias estructurales de almacenar artículos de movimiento lento en menos ubicaciones centralizadas, los plazos de reaprovisionamiento son casi dos veces más
largos para los artículos en la cola que para los que se mueven más arriba. Es alentador ver el alto grado de capacidad de respuesta para los productos más importantes para el
negocio. Sin embargo, los largos plazos de entrega para la gran cantidad de artículos en la cola erosionan la productividad financiera de la cartera general porque impulsan el inventario.
Los plazos de entrega más largos aumentan la probabilidad de desabastecimientos y agilizaciones, lo que socava los ingresos y la rentabilidad, y requieren más inventario para proteger
el servicio. La oportunidad de mejorar la eficiencia de cumplimiento al reducir la complejidad de la cartera es una forma atractiva de mejorar la agilidad, especialmente para las empresas
que buscan el crecimiento a través de estrategias de innovación.
Los plazos de entrega más largos aumentan la probabilidad de desabastecimientos y agilizaciones, lo que socava los
ingresos y la rentabilidad.
Plazos de ejecución Disparidad entre
Movimientos superiores y cola
1.8X
4%

Página 24
Productividad de inventario
El inventario es el lubricante que mantiene las cadenas de suministro funcionando sin problemas, amortiguando las incertidumbres para garantizar el servicio. El stock de seguridad es el componente
más grande del inventario, y comprende el 41% de todos los productos terminados disponibles. Este inventario protege contra la volatilidad de la demanda y la oferta.
Inventario de productos terminados por función
6%
7% Exceso
Suelo
11%
Tránsito
41%
La seguridad
35%
Ciclo
El aumento en el stock de seguridad es el

mayor contribuyente al crecimiento de cuatro
puntos porcentuales en el inventario total en los
últimos cuatro años.

Página 25
A pesar de los continuos esfuerzos por reducir el inventario y avanzar hacia una distribución simplificada, el total de días de inventario de productos terminados ha crecido un 4% en cuatro años.
Esto se debe a un aumento constante en el stock de seguridad, que creció un 14%, mientras que el resto del inventario de productos terminados permaneció esencialmente plano.
Crecimiento acumulado en stock de seguridad
y otros tipos de inventario Crecimiento acumulado en el stock total
15% 15%
14%
ulativo 7% Acumulativo
10% 10%
Crecimiento 6% Crecimiento
5% 5% 4.3%
3,0%
1,7%
1,4%
0.0% 0.5%
0% 0%
2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018
Stock de seguridad Todos los otros tipos de inventario Total
Por lo general, alrededor de las tres cuartas partes del stock de seguridad es para amortiguar la volatilidad de la demanda y el resto es para tener en cuenta los efectos de la volatilidad de
la oferta relacionados con la disponibilidad de materiales, el cumplimiento deficiente de los horarios y el transporte poco confiable. Como tal, la estrategia para mejorar la precisión al
detectar la demanda, que reduce el error de pronóstico en cerca del 40%, es un primer paso natural para las empresas que buscan reducir significativamente el inventario improductivo y
liberar capital de trabajo.
¿Cuáles son los diferentes tipos de inventario?

Se examinó el inventario de productos terminados en todos los principales tipos de existencias:
• Stock de seguridad: Inventario mínimo requerido como margen de seguridad o amortiguador para evitar desabastecimientos mientras se alcanzan los niveles de servicio objetivo
• Ciclo de stock: Inventario requerido para satisfacer la demanda normal durante un período específico
• Stock de tránsito: Stock en tránsito de un lugar a otro
• Stock de tierra: Stock en espera para control de calidad, preparación de pedidos y razones similares
• Exceso de existencias: Exceso de inventario derivado de pronósticos demasiado optimistas (sesgo de pronóstico positivo)

Costo de inventario real de la cola larga
Los artículos en cola requieren tres veces más inventario que los más vendidos para soportar los mismos ingresos. Un análisis más profundo encuentra que el stock de seguridad es tres
veces mayor para los artículos en la cola debido a un mayor error de pronóstico. El stock de ciclo es tres veces mayor debido a consideraciones de compensación en las inversiones de
inventario y los costos de transporte contra el tamaño óptimo del lote de producción y el tamaño de la carga de transporte. El exceso de existencias para artículos de cola es más del doble
debido a un mayor sesgo y exceso de optimismo para estos productos. Todos estos factores generan costos reales pero a menudo ocultos que erosionan la rentabilidad, aumentan los
requisitos de capital de trabajo y disminuyen tanto el rendimiento del capital como el valor para los accionistas.
Stock invertido en los principales motores y la cola
(Inventario de días)
Exceso 3X
Los artículos en cola requieren tres

Ciclo 3X
veces más inventario que los más
3X vendidos para soportar
Stock total
Los mismos ingresos.
3X seguridad
La seguridad Ciclo Tránsito Suelo Exceso
Racionalizar las carteras de productos y mejorar la precisión del pronóstico son esenciales para contener estos costos. Un enfoque para apuntar los artículos para su
descontinuación es que la cadena de suministro y las finanzas trabajen juntas para identificar productos que destruyen el valor. Esto se puede lograr comparando los márgenes
brutos con los costos de inventario y la identificación de artículos donde los costos adicionales exceden las ganancias brutas. Sin embargo, la forma más inmediata de obtener un
rendimiento de inventario de cambio gradual, para todos los artículos, incluidos los que están en la cola, es reducir la volatilidad pronosticada al detectar la demanda y usar la
optimización de inventario de múltiples niveles.

La optimización de inventario de múltiples niveles (MEIO) es una forma comprobada de mejorar drásticamente la productividad del inventario y el retorno del capital de trabajo en toda
la cartera. El uso de MEIO con pronósticos de detección de demanda arrojó una reducción del 17% en el stock de seguridad en comparación con la gestión tradicional de inventario de
un solo escalón. La combinación de MEIO y el pronóstico de detección de demanda más preciso casi duplicó el rendimiento, reduciendo el stock de seguridad en un 28%.
Con el costo diario del inventario que va desde cientos de millones hasta miles de millones de dólares estadounidenses para las compañías globales de productos empacados, estas reducciones
representan grandes ahorros con un impacto directo en el resultado final.
Días de stock de seguridad por método de gestión de inventario
17%
Menos 28%
Menos
Gestión de inventario tradicional de MEIO * usando Demand MEIO usando Demand

un solo escalón Error de planificación Error de detección
*L
* a optimización de inventario de múltiples niveles a menudo se llama MEIO.
Si bien MEIO solo es efectivo, la combinación de MEIO con detección de demanda duplica la reducción en el
stock de seguridad. La conclusión: si se toma en serio la mejora de la productividad del inventario, haga ambas
cosas.
¿Qué es la optimización de inventario Multi-Echelon?

La forma convencional de establecer niveles de stock de seguridad objetivo es utilizar una regla general simple para todos los artículos que a menudo se basa en un objetivo de días de
suministro. Por el contrario, la optimización de inventario de múltiples niveles crea niveles matemáticamente óptimos de inventario para cada artículo, materia prima o componente en cada nodo
de la cadena de suministro de extremo a extremo para determinar el inventario más bajo posible en todo el sistema. Los objetivos consideran los niveles mínimos necesarios para garantizar el
servicio, así como los niveles máximos para evitar el desperdicio de bienes y materiales perecederos o sensibles a la vida útil, como alimentos o productos electrónicos. La optimización de
inventario de múltiples niveles también proporciona el mismo rendimiento para nuevos artículos. Una consideración clave para obtener el valor de la optimización del inventario es actualizar los
objetivos semanalmente para que los modelos reflejen el historial más reciente y los objetivos evolucionen gradualmente con el tiempo. Establecer objetivos de inventario no es una actividad de
"una vez hecho". El flujo constante de nuevas introducciones significa que los modelos estáticos divergen rápidamente de la realidad. Con la innovación como motor principal de crecimiento para
muchas empresas, esperar meses, trimestres o incluso años para actualizar los objetivos del inventario va en contra de las mejores prácticas para crear una cadena de suministro ágil y
resistente.

Metodología
Debido a su dependencia del autoinforme y las métricas específicas de la compañía, los estudios de pronóstico tradicionales carecen de consistencia y comparabilidad entre los
participantes. Este estudio se basa en un estándar de datos común en cada empresa participante, por lo que toda la información se recopila en el mismo formato, se acumula y agrega
para obtener comparaciones significativas. Los participantes del estudio reciben informes privados para que puedan ver las mejoras de rendimiento a lo largo del tiempo, así como su
rendimiento en comparación con sus compañeros.
La versión pública de este estudio informa el pronóstico y el rendimiento del inventario de los negocios entregados en el almacén de las empresas que participan en el
estudio. Para garantizar la comparabilidad entre los participantes, se aplicó un conjunto consistente de métricas y estándares al conjunto de datos. Las métricas de error se
informan en estos niveles de agregación:
Métrico Nivel de agregación
Error de pronóstico y sesgo Artículo-ubicación-semana
Valor de pronóstico agregado y error de

Código base-ubicación-mes
pronóstico ingenuo
Error extremo Código base-ubicación-semana
Al mostrar muchas de las métricas derivadas de este estudio, fue necesario redondear los cálculos porcentuales para facilitar la visualización y la interpretación. Si algunos
totales porcentuales no se suman al 100%, esto se debió a dicho redondeo. Cada año, hay pequeñas desviaciones de los resultados anteriores derivados de las
reexpresiones después de que una empresa desinvierte una división, la reasignación de artículos dentro de los códigos base y el número de empresas que participan en el
estudio.

Glosario
Artículos activos Los artículos con ventas en un año calendario particular se consideran artículos activos en ese año.
El código base se refiere a un conjunto de artículos que comparten un Código de producto universal (UPC) o un Número de artículo comercial
Código base global (GTIN), por ejemplo, todos los tipos de toallas de papel normales de seis rollos por paquete y 100 hojas de un fabricante,
independientemente de el patrón.
El sesgo se calcula dividiendo la diferencia entre los pronósticos totales y los envíos por el total de envíos. El sesgo positivo
Parcialidad
y negativo representa un pronóstico excesivo y negativo respectivamente.
Este es el número de artículos que estaban a la venta en cualquier momento en los años actuales y anteriores. Incluye artículos
Artículos acumulativos
activos y descontinuados.
La parte del inventario que se repone periódicamente en un almacén para cumplir con los pedidos posteriores
Stock de ciclo
se considera stock de ciclo.
Un impulsor clave en el cálculo del stock de seguridad. El tiempo promedio entre reabastecimientos para almacenes y centros
Tiempo del ciclo de distribución, o el tiempo promedio entre ejecuciones de fabricación para plantas.
Esto se refiere a las soluciones tradicionales de planificación de la demanda empleadas por las empresas participantes para crear pronósticos
Pedir planificación utilizando un análisis de series de tiempo de datos históricos y aumentado para reflejar las promociones, así como los conocimientos del planificador.
Esta técnica de pronóstico avanzada utiliza el aprendizaje automático para predecir la demanda diaria a corto plazo en función de las señales de
Detección de la demanda demanda actuales. La detección de demanda es automatizada y autoajustable. Todas las empresas que participan en este estudio utilizan la
aplicación de detección de demanda de E2open.
Artículos descatalogados Los artículos que se enviaron por última vez en el año calendario anterior se consideran descontinuados.
Este es un inventario adicional que se lleva a cabo debido al exceso de pronóstico de la demanda real. El exceso de stock se calcula en
Exceso de existencias
función del sesgo de pronóstico histórico medido sobre el tiempo de entrega total.
Esto se calcula como el porcentaje de volumen para el cual los envíos superan las previsiones en más de dos veces.
Error de sobreventa extrema
Error extremo de subventa Esto se calcula como el porcentaje de volumen para el cual los pronósticos exceden los envíos en
Más de dos veces.
El valor agregado del pronóstico, también conocido como FVA, es la diferencia en el error porcentual absoluto medio (MAPE) entre un
Pronóstico de valor agregado (FVA) pronóstico del sistema de planificación y un pronóstico ingenuo, dividido por el pronóstico ingenuo. El valor agregado del pronóstico
representa el porcentaje de mejora del pronóstico alcanzado por las inversiones en personas, procesos y tecnología.
La previsibilidad es el grado en que la demanda puede predecirse con precisión. Un aumento en el error de pronóstico ingenuo indica
Previsibilidad
una caída en la capacidad de predicción.

El inventario en espera debido a la garantía de calidad, el tiempo de preparación de pedidos, el tiempo de envejecimiento y otras razones
Stock de tierra
similares se consideran existencias en tierra.
El nivel más bajo de la jerarquía de productos, un artículo constituye un producto único. Por ejemplo, una marca de seis rollos por
paquete, toallas de papel de 100 hojas puede venir en diferentes patrones de diseño, todos compartiendo el mismo UPC o GTIN. Cada
Articulo
patrón de diseño específico constituiría un elemento separado.
Retraso El número de depósitos semanales desde la fecha de creación del pronóstico hasta la fecha del pronóstico.
Un impulsor clave en el cálculo del stock de seguridad. El tiempo total de reabastecimiento representa el tiempo promedio
Tiempo de espera
requerido para reponer el inventario cuando surge una necesidad inesperada.
Una forma común de medir la precisión del pronóstico, MAPE es la suma de los errores absolutos (diferencias absolutas entre
los pronósticos y los envíos para cada período de tiempo y la granularidad apropiada) divididos por la suma de los envíos.
Error porcentual
MAPE siempre es positivo. Algunas compañías llaman a la medición MAPE de E2open "MAPE ponderado" (WAPE o WMAPE),
absoluto medio
porque cuando se agregan mediciones MAPE a través de elementos o tiempo, la métrica se pondera por el volumen.
(MAPE)
También conocida como MEIO, la optimización de inventario de múltiples niveles es una técnica avanzada que reduce el inventario al
determinar matemáticamente la cantidad mínima de stock de seguridad requerida en todos los niveles de almacenamiento en la cadena de
Optimización de inventario de
suministro extendida para alcanzar los objetivos de servicio al cliente. Todas las empresas que participan en la parte de inventario de este
múltiples niveles (MEIO)
estudio utilizan la aplicación de optimización de inventario Multi-Echelon de E2open.
Este pronóstico simple se basa en un promedio móvil desestacionalizado. El pronóstico ingenuo proporciona un medio para medir
Previsión ingenua
el valor agregado del pronóstico.
Cualquier artículo con menos de 12 meses de historia se considera un artículo nuevo. Esto incluye artículos con cambios en el tamaño del
Nuevo artículo producto, artículos de corta duración como pantallas, extensiones de línea y productos completamente nuevos.
El inventario mantenido para mitigar el riesgo de desabastecimiento debido a incertidumbres en la demanda y la oferta se considera inventario
Stock de seguridad
de seguridad.
Envíos Esta es la cantidad de artículos enviados en cajas físicas.
Stock de tránsito El inventario en tránsito de un lugar a otro se considera stock de tránsito.
La tasa de venta de un artículo es su velocidad. La velocidad de ventas separa los motores superiores de la cola. En el estudio, los códigos base se
Velocidad analizan en cinco quintiles por velocidad. La velocidad 1 se refiere a los productos que se mueven más rápido (también llamados los más vendidos o los
que más se mueven), y los artículos de velocidad 5 constituyen la cola.

Sobre E2open
En E2open, estamos creando una cadena de suministro más conectada e

inteligente. Comienza con la detección y la respuesta a las limitaciones de la
demanda, la oferta y la entrega en tiempo real. Al reunir datos de clientes,
canales de distribución, proveedores, fabricantes por contrato y socios
logísticos, nuestra plataforma de cadena de suministro ágil y colaborativa
permite a las empresas utilizar datos en tiempo real, con inteligencia artificial y
aprendizaje automático para tomar decisiones más inteligentes. Toda esta
información compleja se entrega en una única vista que abarca sus
ecosistemas de demanda, suministro y logística. E2open está cambiando todo. Demanda.
Suministro. Entregado.
Visitar www.e2open.com .
E2open y el logotipo de E2open son marcas registradas de E2open, LLC. Todas las demás marcas comerciales,
marcas comerciales registradas y marcas de servicio son propiedad de sus respectivos dueños.

9600 Great Hills Trail, Suite 300E, Austin, TX 78759 | Tel. 1.512.425.3500 E2 ABIERTO. com
© E2open, LLC. Todos los derechos reservados.

TRADUCCIÓN E2open - 2019 - Forecasting - and - Inventory - Benchmark - Study - White - Paper - En.es PDF

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PAPEL BLANCO

integral y de extremo a extremo de E2open.

Aumentar el rendimiento de los productos existentes

los programas de planificación de demanda existentes.

cualquier tipo de interrupción de la cadena de suministro.

PAPEL BLANCO Página 2

originalmente inspiraron este estudio y cuyo liderazgo continuo lo hace posible.

PAPEL BLANCO Página

Proliferación de artículos y crecimiento de ventas

44% Artículos activos

- 22% Ventas / Artículo

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

PAPEL BLANCO Página

La productividad de la cartera y la larga cola

Volumen de ventas para los artículos móviles más rápidos y lentos

El de movimiento más lento 50% de artículos generan

Cada barra representa el 10% de los elementos.

PAPEL BLANCO Página 5 5

productividad de la cartera y agrega complejidad que afecta la eficiencia de la cadena de suministro.

Segmentación de artículos por volumen de ventas

Movimiento más lento

81% de los artículos

Movimientos principales Cola

(Cada banda en el gráfico es el 20% del volumen de ventas)

El crecimiento a través de la innovación impulsa la cola

ventas, también es la causa principal de que la larga cola continúe alargándose.

El crecimiento a través de la innovación es

PAPEL BLANCO Página

Movimientos principales Cola

cartera al eliminar los elementos de bajo rendimiento aún más rápido.

Tasa de interrupción de nuevos

La mitad de los artículos nuevos que comienzan

PAPEL BLANCO Página

que sea más difícil pronosticar. *

¿Qué tan previsible es su negocio?

que aquellas con un error más alto.

los últimos 5 años.

Previsibilidad por empresa Previsibilidad en el tiempo

PAPEL BLANCO Página 8

La precisión del pronóstico depende del contexto comercial

Ubicación del código base mensual

• Producción y secuencia de empaques

Ubicación semanal del artículo

cualquier departamento en cualquier nivel de agregación.

PAPEL BLANCO Página

Error de pronóstico de planificación de la demanda a lo largo del tiempo

planificación de demanda y previsibilidad.

Error de pronóstico de planificación de demanda por empresa

Empresas con el menor Promedio Empresas con mayor

PAPEL BLANCO Página

Error de pronóstico de planificación de demanda

para artículos nuevos y existentes

Error de pronóstico de planificación de

Cola Movimientos principales

PAPEL BLANCO Página

importa es el error acumulativo de cuatro semanas.

Error de planificación de demanda usando semanalmente

Retraso y error sobre el tiempo de entrega

El error es esencialmente el mismo

El uso del error sobre el tiempo de entrega exacto

PAPEL BLANCO Página

de suministro ágil y digitalmente habilitada.

Ventaja de error de detección de demanda por año