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Agrinnova Lombardia

Vademecum per l’innovazione


Dall’identificazione dell’innovazione al
monitoraggio delle performance di progetto

Giugno 2017
Sommario
Premessa ........................................................................................................................................................... 2
Identificare le necessità di innovazione e potenziamento ................................................................................ 2
Approfondire le esigenze della propria azienda ............................................................................................ 3
Ricercare l’innovazione disponibile ................................................................................................................... 4
Valutazione della soluzione innovativa identificata .......................................................................................... 9
L’analisi di impatto ........................................................................................................................................ 9
L’analisi di sostenibilità economica ............................................................................................................. 12
L’analisi di impatto organizzativo ................................................................................................................ 15
L’implementazione .......................................................................................................................................... 17
La pianificazione delle attività ..................................................................................................................... 17
Il monitoraggio e gli interventi correttivi .................................................................................................... 21
Monitoraggio e verifica delle performance ................................................................................................. 22
Le opportunità di sostegno finanziario del Programma di Sviluppo Rurale .................................................... 23

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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Premessa
L’innovazione rappresenta uno dei fondamentali temi trasversali dell’attuale programmazione per
lo sviluppo rurale. La Commissione europea ha posto come prima priorità quella di potenziare il
trasferimento delle conoscenze e delle opportunità di innovazione verso le imprese agricole.
Nello specifico del comparto agricolo, il Programma Regionale di Sviluppo (PRS) prevede che
“Regione Lombardia intende sviluppare le condizioni più favorevoli per promuovere i processi di
innovazione e cooperazione di sistema”.
A partire da queste precise indicazioni ci si è posti l’obiettivo di identificare opportunità e criticità
dei diversi settori produttivi agricoli, di analizzare le principali banche dati disponibili a livello
nazionale ed internazionale, di costruire un database contenente specifiche conoscenze innovative
da mettere a disposizione degli imprenditori, di valutare il potenziale di interesse e di applicabilità
per le imprese agricole delle diverse innovazioni disponibili.
La Banca dati Agrinnova Lombardia ha l’obiettivo di permettere al tessuto imprenditoriale agricolo
lombardo di recepire lo stato dell’arte dell’innovazione e di reperire spunti utili ad avviare un
eventuale processo di innovazione tecnologica, metodologica o organizzativa. Tuttavia una delle
evidenze emerse nel corso dei Focus Group Agrinnova Lombardia, consiste nella limitata
dimestichezza dell’imprenditore agricolo “medio” ad intraprendere lo sviluppo di un progetto volto
all’innovazione aziendale. Tale criticità deriva da un tessuto imprenditoriale a conduzione e di
tradizione familiare esente, fino al decennio scorso, dalla necessità di intraprendere percorsi
formativi nelle tematiche economico – finanziarie e manageriali.
A fronte di tale contesto di riferimento è emersa dunque l’opportunità di redigere un Vademecum
per le aziende agricole lombarde con l’obiettivo di sensibilizzare e informare coloro che vogliono
intraprendere un percorso di innovazione in merito alle tappe, alle tecniche e agli strumenti
fondamentali per valutare, monitorare e gestire il percorso progettuale in ottica di sostenibilità,
efficacia ed efficienza.
Il taglio del documento è volutamente “semplice”, più orientativo che formativo e con l’obiettivo di
indicare “cosa deve essere fatto” inquadrando in termini comprensibili anche le macro
metodologie alla base degli strumenti presentati.
Il documento vuole dunque accompagnare l’imprenditore agricolo dalla fase di ricerca delle
innovazioni disponibili alla redazione di un piano finanziario volto a verificarne la fattibilità e la
sostenibilità, per poi arrivare alla gestione del progetto e al monitoraggio delle performance.

Identificare le necessità di innovazione e potenziamento


La prima fase di un processo di innovazione è sinteticamente riconducibile alla comprensione dello
stato dell’arte della propria azienda e all’identificazione dei processi o delle attività caratterizzate
da performance migliorabili.
Analizzare la propria attività per comprenderne i punti di forza e di debolezza è un’attività che può
essere conseguita secondo molteplici modalità, più o meno complesse. Una metodologia che
condotta a livello qualitativo può essere considerata di bassa complessità consiste nel cosiddetto
Benchmarking, ovvero nel confrontare la propria realtà (infrastrutture, processi, macchinari,
organizzazione, risultati…) con altre realtà comparabili. Il confronto critico permette di capire gli
spazi e gli ambiti di miglioramento.

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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Eseguire l’analisi al solo livello qualitativo richiede attenzione: maggiore sarà il livello di
confrontabilità (per dimensione aziendale, metodologie produttive, tradizione e maturità…) e
maggiore sarà il livello di confidenza delle conclusioni avanzate. Tuttavia è certamente possibile
elevare l’analisi ad un livello quantitativo: tale operazione richiede la disponibilità dei dati
economici e di processo delle realtà comparate (costi legati all’ordinaria operatività, relative
prestazioni, investimenti affrontati…).
Al fine di ridurre la complessità del metodo è consigliabile segmentare e perimetrare gli ambiti di
analisi focalizzandosi di volta in volta su specifiche attività scegliendo di studiare prioritariamente
quelle che, a fronte di un benchmarking qualitativo o di una propria consapevolezza dettata
dall’esperienza e dalla conoscenza, hanno maggiore probabilità di essere un potenziale obiettivo
di efficientamento. Tale tecnica permette di focalizzare l’analisi e l’attività di reperimento dati ad un
preciso contesto riducendo drasticamente la mole di informazioni e di calcolo che devono essere
gestite conducendo un’analisi omnicomprensiva.
Fattore facilitante della conduzione di un’analisi di benchmarking risiede dunque nella disponibilità
di informazioni (qualitativa) e di dati (quantitativa). Organizzare tale attività in comune accordo e
in ottica collaborativa con altre aziende similari alla propria permette di ottenere risultati
maggiormente affidabili in tempi brevi e utili a tutte le realtà coinvolte nello studio.
Nel comparto agricolo il benchmarking può essere attuato a diversi livelli, a seconda degli strumenti
fruibili e della disponibilità a cooperare tra loro da parte delle imprese.

Approfondire le esigenze della propria azienda


Come premesso, il benchmarking non è l’unico modo per individuare gli ambiti di attività che
richiedono un intervento che apporti un contenuto di innovazione.
Un altro approccio si basa sull’analisi dei processi di funzionamento interni alla propria azienda ed
è volto ad individuare quegli ambiti che richiederebbero un’evoluzione a partire da diverse
prospettive: identificazione di aree a bassa redditività, ad alto costo, margini di generale
efficientamento organizzativo, adeguamenti richiesti dalla normativa…
Analizzando esemplificativamente le prospettive identificate, nel primo caso, si tratta di ambiti
produttivi il cui potenziale di redditività è oggettivamente migliorabile; un esempio potrebbe essere
costituito da una determinata lavorazione agronomica in un certo lasso di tempo: nonostante il
numero di macchinari impiegati, l’azienda non riesce a registrare un aumento della produttività. Si
tratta di una situazione che potrebbe essere risolta con l’adozione di una soluzione innovativa, per
esempio l’utilizzo di un macchinario tecnologicamente più avanzato, che permetterebbe di
migliorare i risultati.
Nel secondo caso relativo ad aree per le quali i costi sostenuti per lo svolgimento di una determinata
attività siano molto più elevati di quanto dovrebbero essere; la causa potrebbe consistere, ad
esempio, nella tradizionale metodologia impiegata, o nell’obsolescenza dei macchinari impiegati.

Dall’analisi dei processi interni all’azienda, pertanto, si possono individuare prontamente tali
situazioni e intervenire con la soluzione più adeguata, spesso caratterizzata da un’elevata
componente di innovatività. Nell’esempio precedente, l’acquisto di un macchinario
tecnologicamente più avanzato potrebbe permettere l’efficientamento lato costi, e d’altra parte,
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DG Agricoltura – Regione Lombardia
essendo più moderno, sarebbe per esempio caratterizzato da un consumo energetico più
sostenibile e commisurato alle attività svolte.
Nel terzo caso, un analisi critica dei processi e del modello organizzativo potrebbero evidenziare
margini di potenziamento che se colmati potrebbero generare un efficientamento complessivo delle
attività, un positivo riordino delle responsabilità, un “flusso di lavoro” maggiormente lineare e
snello… .
Nel quarto caso, infine, l’occasione per l’adozione di interventi innovativi potrebbe essere offerta
da un’esigenza correlata al cambiamento nella normativa che, ad esempio, potrebbe rendere
conveniente o necessario l’applicazione di nuove soluzioni innovative, utili sia per la resa
dell’azienda, sia per l’adempimento degli obblighi di legge.

Ricercare l’innovazione disponibile


In seguito all’identificazione delle potenziali necessità di innovazione della propria realtà aziendale
è necessario comprendere quali siano le soluzioni disponibili e loro potenzialità.
Tale attività può essere condotta autonomamente o con il supporto di professionisti (assistenza
tecnica) in grado di consigliare quali tecniche, procedure o tecnologie innovative siano compatibili
con le esigenze espresse.
Qualora la scelta ricada sul percorso in autonomia, la principale fonte di informazione disponibile è
certamente internet. La ricerca di parole chiave sui principali motori di ricerca permetterà di
raggiungere i principali riferimenti nel mondo dell’innovazione del settore di interesse.
Al fine di agevolare tale attività, potenzialmente onerosa in termini di tempo, la Direzione Generale
Agricoltura mette a disposizione un portale on line: la banca dati Agrinnova Lombardia, il nuovo
strumento progettato da Regione Lombardia per promuovere e supportare le imprese agricole
lombarde nel percorso verso l’innovazione.
Lo strumento, prioritariamente indirizzato al mondo imprenditoriale agricolo lombardo, permette
di cercare, tra oltre 1.300 schede documentali, progetti di ricerca e innovazione, al fine di
comprendere lo stato dell’arte di una particolare tecnologia, di capire quali elementi innovativi
siano disponibili in un determinato ambito e di acquisire spunti utili a valutare un investimento in
tecniche o tecnologie innovative.
Punti di forza dello strumento sono l’estensione e la varietà della banca dati, dotata di numerose
fonti provenienti da vari Paesi e il potenziale continuo arricchimento del database grazie agli stessi
operatori di settore che, oltre a visualizzare i progetti già presenti, possono anche segnalare
ricerche rilevanti al team dedicato della Direzione Generale Agricoltura.
Tutti i progetti disponibili in Agrinnova Lombardia sono stati catalogati in 12 settori strategici:

 Cereali, oleaginose e altri


 Foraggi
 Orticolo, frutticolo e officinale
 Viti vinicolo
 Floro-vivaismo
 Bosco legno
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DG Agricoltura – Regione Lombardia
 Bovini da latte
 Bovini da carne
 Suini
 Ovini e caprini
 Avicoli
 Altre Specie (Api, cunicoli, equini…)
I contenuti di progetto consentono di fare emergere, di fatto, un tredicesimo settore strategico
relativo all’ Innovazione organizzativa, che rappresenta una delle principali aree di interesse per
l’innovazione del comparto agricolo.
Sono stati inoltre individuati quattro ambiti trasversali:

 Trasformazione - Percorso che determina la produzione di un prodotto alimentare finito:


lavorazione, trasformazione, conservazione, distribuzione, fornitura e commercializzazione
 Sostenibilità - Intesa come sostenibilità economica, territoriale, ambientale, sociale
 Biologico - Sistema di produzione di prodotti agricoli, di origine vegetale e animale,
disciplinato dagli specifici Regolamenti UE
 Diversificazione - Include progetti di commercializzazione, agroenergia, agriturismo, fattorie
didattiche, agricoltura sociale…

La banca dati è stata progettata per essere di facile e intuitivo utilizzo. Accedendo alla pagina iniziale
sarà possibile:

 Cliccare su “Approfondire” per accedere ad un documento di inquadramento della banca


dati e capire i razionali che hanno guidato la sua implementazione
 Cliccare su “Entrare nella banca dati” per accedere alla schermata di ricerca, dove è
possibile svolgere lo screening dei progetti di proprio interesse tramite parole chiave e/o
applicando -anche contemporaneamente- i filtri disponibili: settori, ambiti, anno, paese e
database di origine.

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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Figura 1: la pagina iniziale di Agrinnova Lombardia

Effettuato l’accesso alla schermata di ricerca l’utente ha la possibilità di ricercare le progettualità


di proprio interesse digitando una parola chiave e/o selezionando uno o più filtri tra quelli
disponibili. Le opzioni di ricerca sono tra loro cumulative: inserendo la parola chiave “latte” e
selezionando il settore “Foraggi” saranno mostrati tutti i progetti che soddisfano
contemporaneamente entrambi i criteri. Conseguentemente maggiori saranno i criteri selezionati
e tendenzialmente più mirate saranno le liste di progetti risultanti dalla ricerca.
Cliccando su “Ricerca” (in alto a sinistra, accanto alla casella di testa predisposta per l’inserimento
delle parole chiave”) al di sotto del pannello di ricerca comparirà l’anteprima dei risultati, ovvero
la lista dei progetti attinenti ai criteri e alle parole chiave utilizzate.
Tale lista ordina le progettualità sulla base di due parametri:

 Numero di visite ricevute


 Valutazione assegnata al progetto al momento dell’inserimento nella banca dati
Conseguentemente i primi risultati saranno potenzialmente i più interessanti tra quelli proposti.

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Figura 2: la schermata di ricerca di Agrinnova Lombardia

Per ogni progetto contenuto nella lista dei risultati sono indicati:

 Il titolo del progetto


 il settore di riferimento
 l’ambito trasversale di appartenenza
 l’anno e il paese in cui la ricerca è stata svolta
 il numero di accesi alla scheda progetto
 il database di origine
Cliccando sul titolo del progetto di proprio interesse è possibile accedere alla relativa scheda di
sintesi progettuale che presenta informazioni di maggiore dettaglio:

 il settore di riferimento
 l’ambito trasversale di appartenenza
 il database di origine
 il titolo del progetto
 il link per accedere al sito web da cui esso è tratto
 l’anno in cui la ricerca è stata svolta
 l’autore
 una breve sintesi dello studio
 il documento di ricerca in formato pdf
 il paese in cui la ricerca è stata svolta
Una lettura della sintesi dello studio può essere utile per comprendere, propedeuticamente al
download del documento, se il progetto è realmente di interesse e attinente alle esigenze
dell’utente.
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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Cliccando sul titolo in “documenti scaricabili” è possibile scaricarlo sul proprio Pc, Smartphone
o Tablet e consultarlo anche in modalità off line.

Figura 3: la Scheda di Sintesi di un progetto in Agrinnova Lombardia

Un’ulteriore funzionalità di Agrinnova Lombardia, raggiungibile cliccando il pulsante “Segnala un


progetto” in basso a destra nella schermata di ricerca, è la possibilità di compartecipare
all’arricchimento della banca dati segnalando progettualità ancore non recepite. La schermata di
segnalazione, debitamente compilata, permette infatti di inviare tutti i riferimenti utili alla Direzione
Generale Agricoltura per proporre un nuovo progetto innovativo.

Figura 4: la schermata di segnalazione progetti di Agrinnova Lombardia

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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Valutazione della soluzione innovativa identificata
Una volta identificata una progettualità innovativa potenzialmente applicabile alla propria realtà
è necessario comprendere la fattibilità e la sostenibilità della stessa.
L’analisi di fattibilità e sostenibilità si basa sostanzialmente sulla redazione di un piano finanziario
che permetta di valutare l’equilibrio tra i costi sostenuti e i ricavi generati dall’applicazione della
progettualità desiderata nonché la stabilità patrimoniale dell’azienda a fronte dell’investimento.
Un adeguato check up organizzativo permette inoltre di verificare la potenziale capacità aziendale
di far fronte al cambiamento garantendo l’efficacia e l’efficienza delle attività in coerenza con
l’innovazione introdotta.

L’analisi di impatto
La prima attività propedeutica alla redazione ragionata di un piano finanziario correlato ad un
investimento è identificabile nella comprensione e quantificazione di quelli che saranno:

 Gli impatti diretti della soluzione innovativa sulle prestazioni aziendali: saldo tra output
(prodotti/servizi correlati ai ricavi aziendali) e input (prodotti/servizi correlati ai costi
aziendali) del processo produttivo.
 Gli impatti indiretti della soluzione innovativa sulle prestazioni aziendali (incremento di
qualità della produzione, valorizzazione dell’immagine aziendale, miglioramento della
qualità di lavoro…)
Tale attività, denominabile “analisi di impatto”, consiste nell’identificazione di una serie di
indicatori atti a misurare le sopra citate differenze prestazionali e di una serie di valutazioni utili a
quantificare gli impatti diretti.
Si evidenzia come tale attività non sia sostitutiva, bensì propedeutica alla fase di analisi di
fattibilità e sostenibilità in quanto non si limita a valutare le performance operative della soluzione
identificata ma approfondisce e valuta l’impatto economico considerando, ad esempio,
ammortamenti e oneri finanziari incrementali legati all’implementazione della progettualità.
Di seguito alcuni esempi relativi alla quantificazione di impatti diretti:

 Indicatori di misura del differenziale produttivo, calcolati come unità di prodotto (Kg di
carne, litri latte, tonnellate di raccolto, metri cubi di legname ecc..) divisa per l’unità
produttiva di riferimento (ettaro, capo, ecc..).
 Indicatori di misura dell’efficienza produttiva delle risorse umane, calcolati come unità di
prodotto (Kg di carne, litri latte, tonnellate di raccolto, metri cubi di legname ecc..) divisa per
le risorse umane coinvolte nel processo produttivo.
 Indicatori di misura dell’efficientamento dei costi operativi calcolati come rapporto tra i
costi operativi e la produzione.
 Indicatori di misura dell’efficientamento nell’utilizzo di singoli input produttivi (energia,
acqua, fertilizzanti, disinfestanti, ecc…), calcolati come il rapporto tra le “quantità” in
ingresso al processo produttivo e la correlata produzione.
Di seguito alcuni esempi di valutazioni relative alla comprensione degli impatti indiretti:

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 Calcolo del potenziale incremento di prezzo applicabile a fronte del miglioramento della
qualità della produzione
 Calcolo dei potenziali ricavi differenziali correlati a nuove quote di mercato acquisibili a
fronte di nuovi vantaggi competitivi (migliore tracciabilità, diversificazione della produzione,
incremento della qualità, potenziamento dell’immagine aziendale…)
 Calcolo dell’incremento della produttività a fronte di migliori condizioni di lavoro
I risultati dell’analisi di impatto, oltre a permettere la quantificazione dei costi e dei ricavi
differenziali utili ad alimentare l’analisi di sostenibilità e fattibilità economica, permettono di
effettuare le prime valutazioni in merito alla bontà dell’innovazione identificata o di comparare
diverse possibili progettualità per identificare la migliore di esse.
Un caso esemplificativo potrebbe essere rappresentato dall’introduzione di un’innovazione in
grado di incrementare la produzione e, al contempo, di ridurre i costi operativi per unità prodotta
(materie prime di input, personale, servizi…)
Si ipotizzi che prima dell’introduzione dell’innovazione l’azienda producesse 1.400 unità di
prodotto all’anno (litri di latte, quintali di raccolto…) per ognuna delle 50 unità produttive
disponibili (mandria, ettari di terreno…) con costi operativi complessivi pari a 12.600 €.
Si prevede, grazie alle informazioni reperite in fase di ricerca della progettualità innovativa, che
l’introduzione della soluzione identificata permetterebbe di:

 Incrementare la produzione per unità produttiva di 500 unità di prodotto


 Ridurre i costi operativi del 40% per unità di prodotto.

Figura 5: analisi di impatto sui ricavi

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Essendo la produzione strettamente correlata ai ricavi aziendali è possibile stimare quale sarà
l’incremento di fatturato derivante dall’introduzione della soluzione innovativa identifica. Tale
calcolo, avendo a disposizione l’informazione relativa all’incremento delle unità di prodotto per
unità produttiva, necessita dei seguenti ulteriori dati:

 Il numero di unità produttive aziendali: ipotizziamo 50


 Il ricavo medio percepito per ogni unità di prodotto venduta: ipotizziamo 0,4 €
Ipotizzando che l’intera produzione incrementale sia venduta, moltiplicando l’incremento della
produzione (500) per il numero di unità produttive aziendali (50) per il ricavo medio a unità di
prodotto (0,4 €) si ottiene la stima dei ricavi incrementali attesi, che in questo esempio è pari a
10.000 €.
Procedendo al calcolo dei costi differenziali correlati all’introduzione dell’innovazione, si ipotizzi
una riduzione dei costi operativi per unità prodotta pari al 40% e un montante annuale di costi
operativi pari a 12.600 €.
Come già evidenziato nel calcolo dei ricavi differenziali, la capacità produttiva di partenza è pari a
1.400 unità di prodotto per unità produttiva. Moltiplicando tale valore per le 50 unità produttive
ipotizzate è possibile calcolare la capacità totale prima dell’introduzione dell’innovazione, pari a
70.000 unità di prodotto.

Figura 6: calcolo dei costi differenziali

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DG Agricoltura – Regione Lombardia
Dividendo i costi operativi per il numero di unità prodotto si trova dunque il costo unitario delle
stesse, pari a 0,18 € per unità (calcolato come 12.600 €/70.000 unità prodotte).
Sapendo che l’innovazione identificata permette di abbattere del 40% i costi operativi per unità di
prodotto è possibile calcolare il nuovo valore, pari a 0,11 € per unità (calcolato come 0,18 € X (1-
40%)).
Al fine di calcolare quale sarà il montante assoluto di costi differenziali a fronte della loro riduzione
in termini unitari e del contestuale incremento della produzione è sufficiente moltiplicare il nuovo
costo unitario (0,11 €) per la capacità produttiva derivante dall’introduzione della soluzione
innovativa (1.900 x 50 = 95.000); il risultato sarà pari a 10.450 €, 2.150 € in meno rispetto ai costi
complessivi attuali.
Concludendo, l’innovazione identificata permette di incrementare il fatturato di 10.000 € e di
ridurre i costi operativi complessivi di 2.150 € grazie ad una riduzione del costo unitario da 0,18 €
a 0,11 €.
I valori identificati nelle analisi di impatto, oltre a permettere di comprendere i benefici derivanti
dall’introduzione della soluzione innovativa, caratterizzano buona parte dei valori che dovranno
essere impiegati per la conduzione dell’analisi di fattibilità e sostenibilità economica.

L’analisi di sostenibilità economica


Focalizzando l’attenzione sull’analisi economica (costi e ricavi), di semplice e rapido sviluppo
rispetto ad un analisi economico patrimoniale, la prima attività consiste nel reperire e comprendere
il conto economico della propria azienda ad un livello sufficientemente disaggregato per
ricondurre costi e ricavi alle singole attività del proprio processo produttivo.
La domanda da porsi, la cui risposta è fondamentale per il corretto svolgimento dell’analisi, è:
Quali sono i costi e i ricavi differenziali derivanti dall’implementazione della progettualità innovativa
nei prossimi X anni?
Rispondere a tale domanda permette di ottenere buona parte dei dati necessari
all’implementazione del piano finanziario alla base dell’analisi di fattibilità e sostenibilità.
Si procede ad esemplificare una simulazione di analisi di fattibilità e sostenibilità considerando una
progettualità volta all’installazione di un nuovo macchinario innovativo.
Si ipotizzi il seguente conto economico di riferimento, estrapolato dall’ultimo bilancio aziendale,
sviluppato fino al risultato ante imposte.

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Conto Economico dell’ultimo bilancio aziendale
Ricavi dalla produzione 600.000
Altri ricavi 50.000
Totale Ricavi 650.000

Costi delle materie prime 150.000


Costi dei servizi 50.000
Costi del personale 200.000
Altri costi operativi 50.000
Totale costi operativi 450.000

Margine operativo lordo 200.000

Ammortamenti 100.000
Accantonamenti e svalutazioni 10.000

Margine operativo netto 90.000

Risultato della gestione -


accessoria e straordinaria
Proventi finanziari -
Oneri finanziari 20.000

Risultato Ante Imposte 70.000

È possibile ipotizzare i seguenti impatti derivanti dall’avvio della progettualità:


Impatto qualitativo Impatto quantitativo
Dovrà essere sostenuto un investimento per il Incremento degli ammortamenti di 20.000 per 10
pacchetto di acquisto e installazione del anni a fronte di un investimento di acquisto del
macchinario macchinario pari a 200.000 € (ammortizzabile su
10 anni)
Dovrà essere accesa una linea di finanziamento per Incremento degli oneri finanziari di 3.000 € nel
sostenere gli investimenti primo anno e in diminuzione negli anni successivi
per 4 anni
Il macchinario permetterà di risparmiare sui costi Decremento di 20.000 € dei costi di personale
del personale
Il macchinario ridurrà l’impiego di materie prime Decremento di 10.000 € dei costi di materie prime
Il macchinario genererà una produzione superiore Incremento di 10.000 € dei ricavi
rispetto ad oggi

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Accostiamo il conto economico di riferimento alla stima dei conti economici degli anni successivi
calcolati a partire dalle considerazioni appena evidenziate e ipotizzando risultati operativi stabili
nel tempo.
Conto Economico dell’ultimo Conto economico stimato a fronte dell’ipotesi di installazione del
bilancio aziendale nuovo macchinario
Voce di conto Anno di Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5
economico riferimento
Ricavi dalla 600.000 610.000 610.000 610.000 610.000 610.000
produzione
Altri ricavi 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Totale Ricavi 650.000 660.000 660.000 660.000 660.000 660.000

Costi delle materie 150.000 140.000 140.000 140.000 140.000 140.000


prime
Costi dei servizi 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Costi del personale 200.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000
Altri costi operativi 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Totale costi 450.000 420.000 420.000 420.000 420.000 420.000
operativi

Margine operativo 200.000 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000


lordo

Ammortamenti 100.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000


Accantonamenti e 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
svalutazioni

Margine operativo 90.000 110.000 110.000 110.000 110.000 110.000


netto

Risultato della - - - - - -
gestione accessoria
e straordinaria
Proventi finanziari - - - - - -
Oneri finanziari 20.000 23.000 23.000 22.000 21.000 20.000

Risultato Ante 70.000 87.000 87.000 88.000 89.000 90.000


Imposte
Differenza da anno - + 17.000 + 17.000 + 18.000 + 19.000 + 20.000
di riferimento
Differenza - + 17.000 + 34.000 + 52.000 + 71.000 + 91.000
cumulata da anno
di riferimento

Esaminando le ultime due righe della tabella è possibile evidenziare come la stima di impatto della
progettualità sia positiva, in particolare al termine di un arco temporale pari a 5 anni si stima un
differenziale cumulato nel risultato ante imposte pari 91.000 €.

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La metodologia applicata, seppur semplificata rispetto a ad un’analisi economico patrimoniale
completa, permette di avere una prima indicazione della bontà dell’investimento che si desidera
affrontare e la sua sostenibilità nel tempo.
Una seconda valutazione che permette di approfondire la bontà dell’intervento riguarda
l’identificazione del cosiddetto tempo di ritorno dell’investimento che corrisponde al numero di
anni di attività necessari affinché l’investimento iniziale sia pareggiato dai maggiori introiti e dai
minori costi ad esso correlati.
Il calcolo del tempo di ritorno dell’investimento richiede i seguenti dati:

 Investimento iniziale complessivo: nell’esempio considerato pari a 200.000 €


 Differenziale dei costi generato senza considerare le quote di ammortamento:
nell’esempio considerato pari a - 30.000 € costanti nel tempo (- 10.000 di materie prime, -
20.000 di personale) e + 3.000 € i primi due anni, + 2.000 il terzo anno e + 1.000 € il quarto
anno in relazione alla consistenza degli oneri finanziari.
 Differenziale dei ricavi generati: nell’esempio considerato pari a + 10.000 € stabile nel
tempo
Coerentemente con i valori identificati si procede quindi al calcolo, anno per anno, del risultato
differenziale generato che verrà sottratto al “valore residuo” dell’investimento da recuperare.
L’annualità che presenta il primo valore residuo inferiore a zero corrisponde al tempo di ritorno. Di
seguito è riportato il calcolo per l’esempio considerato.
Anno 0 1 2 3 4 5
Risultato
0 37.000 37.000 38.000 39.000 50.000
differenziale
Valore residuo
200.000 163.000 126.000 88.000 49.000 - 1.000
dell’investimento
Esito Non Non Non Non Non
Recuperato
recuperato recuperato recuperato recuperato recuperato

Nell’esempio considerato il tempo di recupero dell’investimento è dunque pari a 5 anni. Si


evidenzia come la modalità di calcolo presentata sia semplificata e non prenda in considerazione
il “costo del denaro” nel tempo. Qualora si applicasse tale parametro, poiché tendenzialmente “un
euro speso oggi non equivale a un euro ricavato tra cinque anni”, il tempo di recupero potrebbe
attestarsi ad un valore più alto.
Tale metodologia, oltre a essere utile per un’analisi puntuale di un singolo investimento, risulta
strategica in presenza di molteplici possibilità di investimento che necessitino di una valutazione
comparata: investimenti con tempi di recupero inferiori sono tendenzialmente più attrattivi
rispetto a investimenti che richiedono lunghi periodi per “ammortizzare” la spesa iniziale.

L’analisi di impatto organizzativo


Le metodologie evidenziate permettono dunque di valutare la bontà di un investimento e di
comprenderne l’impatto sul conto economico della propria attività. Tali informazioni, seppur
indispensabili, non possono essere ritenute sufficienti per poter procedere a investire in un
progetto innovativo. L’organico, le procedure aziendali e le capacità gestionali sono ulteriori

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elementi che devono essere analizzati per comprendere se la maturità organizzativa della propria
azienda è sufficiente per intraprendere l’investimento identificato.
Ipotizzando, ad esempio, l’installazione di un macchinario dalla tecnologia più avanzata rispetto a
quelli attualmente in uso è possibile che si determini la necessità di acquisire ulteriori competenze
rispetto a quelle attualmente possedute dal personale dell’azienda. In tal caso è fondamentale
formare il personale che sarà coinvolto dal cambiamento, al fine di metterlo nelle condizioni di
affrontare in modo più efficace ed efficiente la novità introdotta. Risorse umane non in grado di
gestire l’elemento innovativo perché prive delle competenze necessarie, ne avranno una
percezione influenzata dalla loro difficoltà, elemento che impedirà loro di apprezzarne i benefici e
inficerà sul successo del progetto.

Astraendosi dalla specifica tematica “formazione” si riporta esemplificativamente un set di


domande utili a comprendere le necessità di intervento organizzativo propedeutiche
all’investimento.

 Le risorse umane sono adeguatamente formate per operare efficientemente ed


efficacemente in seguito all’introduzione dell’innovazione?
 L’organico è sufficientemente dimensionato per poter affrontare le differenze di carico
lavorativo future derivanti dall’introduzione dell’innovazione?
 Lo stato dell’arte delle procedure aziendali e delle modalità operative è adatto e coerente
con i cambiamenti futuri legati all’introduzione dell’innovazione?
 L’ecosistema tecnologico e infrastrutturale è coerentemente dimensionato per rispondere
agli eventuali maggiori carichi di lavoro legati all’introduzione dell’innovazione?
Qualora si evidenzino ambiti di potenziamento, al fine di ridurre i rischi di insuccesso sul medio
lungo termine, sarà necessario valutare gli investimenti propedeutici all’innovazione ed effettuare
una nuova analisi di sostenibilità economica volta a riverificare che la bontà e la fattibilità del
progetto.
Ulteriore elemento da prendere in considerazione al fine di limitare e monitorare gli impatti
organizzativi di un progetto innovativo può essere identificato nella pianificazione di un progetto
pilota, ovvero una versione “in scala ridotta” della progettualità nel suo complesso. Tale possibilità,
seppur non applicabile ad ogni fattispecie progettuale, risulta molto utile per sperimentare, a
fronte di costi e tempi limitati, le potenzialità di una progettualità innovativa, per identificarne le
principali criticità e per ridurne l’impatto sull’organizzazione.
Una volta conclusasi la fase di progetto pilota, a fronte delle evidenze emerse in termini di criticità
da superare e opportunità da capitalizzare, sarà possibile procedere all’implementazione della
progettualità nel suo complesso pianificando un percorso coerente alle esigenze
dell’organizzazione.
Ovviamente un progetto pilota, oltre a limitare l’impatto organizzativo, può essere pianificato per
una prima valutazione di impatto in termini di efficacia e di efficienza della soluzione innovativa
identificata.

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L’implementazione
Una volta valutata la fattibilità del progetto che si intende realizzare e l’impatto che questo potrà
avere sull’organizzazione, anche la fase di implementazione vera e propria richiede l’organizzazione
preliminare di un percorso logico di pianificazione, al fine di mantenere il controllo di tutti i
passaggi e accertarsi che il processo si svolga secondo quanto previsto.

La pianificazione delle attività


Procedere all’esecuzione delle attività in un ordine non ragionato, anziché secondo un ordine
logico prestabilito, potrebbe comportare il rischio di svolgere il progetto nella sequenza errata e di
dover, ad esempio, interrompere un’operazione a causa di un’attività il cui risultato è
propedeutico alla sua finalizzazione.
Pertanto, una volta individuato il progetto e valutatane la realizzabilità, è opportuno svolgere una
pianificazione logica del lavoro in funzione degli obiettivi e della loro concatenazione.
Ogni programmazione prende avvio dal risultato finale desiderato, dal quale si procede a stilare
tutti i passaggi necessari al suo raggiungimento, a loro volta suddivisi in attività e sotto-attività. In
questo modo si ottiene una mappa logica di quanto si vuole realizzare e di come ottenerlo.

Figura 5: Pianificazione del lavoro

A titolo esemplificativo, se il progetto da intraprendere consiste nella produzione di una nuova


variante di prodotto ottenuta da una lavorazione innovativa, il risultato finale sarà rappresentato
dal nuovo prodotto, e gli obiettivi intermedi saranno costituiti da tutte le fasi necessarie per
ottenerlo; per citarne alcune:

 Definizione delle caratteristiche del prodotto


 Selezione del fornitore per gli input di produzione
 Processo di acquisto delle materie prime
 Identificazione delle fasi di lavorazione

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 Studio del packaging
 …
Procedendo nell’analisi, considerando l’obiettivo di selezione di un nuovo fornitore, sarà
necessario identificare la serie ordinata di attività e sotto-attività utili al suo conseguimento:
● Definizione dei requisiti minimi per una prima selezione dei fornitori (prezzo, distanza…)
● Individuazione di una serie di potenziali fornitori che soddisfano i requisiti minimi
● Definizione dei criteri di scelta fondamentali discriminanti (qualità, reputazione…)
● Valutazione dei fornitori individuati
● Selezione del fornitore prescelto
Definita la mappa logica delle operazioni, al fine di garantire il monitoraggio dell’intero processo,
risulta una buona pratica identificare per ogni obiettivo, attività e sotto attività:

 Le risorse umane coinvolte


 I tempi previsti
 I costi collegati
L’identificazione delle risorse umane coinvolte consiste nell’individuazione:

 del responsabile di progetto: il referente unico responsabile del rispetto dei tempi, dei costi
e del raggiungimento del risultato finale.
 dei responsabili delle attività: uno o più soggetti con competenze specifiche relative alle
operazione previste. E’ buona norma dimensionare “al ribasso” tale categoria di responsabili
il cui numero dipende dalla numerosità e dalla varietà delle attività previste. Un
sovradimensionamento comporterebbe infatti una segmentazione delle responsabilità di
difficile governo rendendo difficoltoso il monitoraggio richiesto al responsabile di progetto
 dei soggetti interessati: tutti i soggetti detentori di informazioni necessarie al corretto
svolgimento dell’attività o il cui coinvolgimento è strategico per il raggiungimento degli
obiettivi. Tale categoria di soggetti risponde ai relativi responsabili delle attività

Figura 6: esempio di mappatura del team di progetto


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Il corretto dimensionamento e l’accurata selezione del team di lavoro permette un efficace
monitoraggio del lavoro, l’individuazione tempestiva di problemi o anomalie e una loro rapida
risoluzione.
In tale contesto risulta inoltre importante sottolineare l’importanza del processo di assegnazione
dei compiti ad ogni membro del team; gli obiettivi affidati devono essere:

 Raggiungibili, non utopici;


 Rilevanti ai fini del progetto;
 Temporalmente delimitati;
 Precisi e chiaramente comprensibili, ben definiti e non vaghi;
 Misurabili e verificabili in modo semplice.
Se questi criteri vengono rispettati, gli obiettivi saranno più facilmente raggiunti e al tempo stesso
stimolanti per i lavoratori, con ricadute positive sulla realizzazione dell’intero progetto.
L’identificazione delle tempistiche di progetto è un’attività fondamentale per delimitare un arco
temporale di riferimento che permetta il rispetto dei costi e il soddisfacimento delle aspettative
dello stesso. L’obiettivo di tale attività è la costruzione del cosiddetto “Gantt di progetto”, un
diagramma che permette di apprezzare graficamente l’intersecarsi e la durata di tutte le sotto
attività (conseguentemente di tutte le attività) e i termini temporali di conseguimento degli
obiettivi.
Il diagramma di Gantt è costruito partendo da:

 Un asse orizzontale che rappresenta l'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi
incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi)
 Un asse verticale che rappresenta le attività / sotto attività che costituiscono il progetto.
 Delle barre orizzontali di lunghezza variabile che rappresentano le sequenze, la durata e
l'arco temporale di ogni singola attività / sotto attività del progetto. Queste barre possono
sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello
svolgimento in parallelo di alcune delle attività / sotto attività.
 Delle frecce che collegano le barre orizzontali tra loro al fine di identificare le
interdipendenze esistenti tra attività / sotto attività.
 Delle linee verticali che rappresentano dei momenti chiave del progetto (ad esempio
raggiungimento di un obiettivo) o attività puntuali non dilatate nel tempo (ad esempio
una riunione del team di lavoro per recepire lo stato avanzamento lavori)

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Figura 7: esempio di diagramma di Gantt

Dall’ esempio di diagramma di Gantt riportato in figura è dunque possibile dedure come:

 Il progetto sia composto da due attività (A e B)


 L’attività A abbia una durata di 5 settimane e sia caratterizzata da due sotto attività (A1 e
A2)
 L’attività B abbia una durata di 9 settimane e sia caratterizzata da tre sotto attività (B1, B2
e B3)
 La sotto attività B3 sia dipendente dalla finalizzazione dell’attività B1
 Siano previste due riunioni, una all’inizio della terza settimana di febbraio e una a metà
della prima settimana di aprile
Definito il team di lavoro ed effettuata la programmazione temporale è possibile finalizzare le
attività propedeutiche all’avvio del progetto allocando i costi dello stesso sulle attività / sotto
attività identificate.
Ogni costo operativo e ogni investimento devono essere collegati alla specifica sotto attività di
riferimento. Sommando i valori identificati per ogni sotto attività “figlia” sarà dunque possibile
ottenere il costo dell’attività “padre”.

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Figura 8: esempio di allocazione dei costi e degli investimenti alle attività

La triplice mappatura effettuata caratterizza uno strumento di controllo estremamente utile per
monitorare l’avanzamento di progetto e il relativo rispetto di tempi e costi.

Il monitoraggio e gli interventi correttivi


Nell’organizzare le fasi e i processi che compongono il progetto complessivo, è fondamentale
programmare dei momenti di verifica e di controllo al fine di svolgere un’analisi di coerenza tra
stato dell’arte di progetto e pianificazione.

Figura 9: Monitoraggio dell'avanzamento

I momenti di monitoraggio possono essere “posizionati”:

 A valle di fasi, attività o sotto attività ritenute sensibili o critiche


 Con una frequenza temporale prestabilita (ad esempio ogni tre settimane)
 Al raggiungimento di determinati obiettivi
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 ….
Oltre ai momenti di monitoraggio programmati è inoltre buona pratica prevederne di straordinari
qualora nel corso del progetto emergano specifiche criticità non previste.
Gli obiettivi dei momenti di monitoraggio devono essere:

 Verificare che i costi pianificati siano rispettati


 Verificare che i tempi pianificati siano rispettati
 Valutare gli scostamenti, le loro cause, le possibili conseguenze
 Mappare le criticità emerse nel corso delle attività e valutarne l’impatto sulla pianificazione
futura
 Verificare la qualità dei risultati raggiunti
Ogni scostamento o anomalia identificata a valle dei momenti di monitoraggio deve essere gestita
al fine di neutralizzare o limitare le potenziali ulteriori conseguenze negative in termini di ritardo e
maggiori costi.
Tale attività, identificabile come “intervento correttivo”, può ad esempio consistere nella
sostituzione di un fornitore a fronte di ritardi o bassa qualità del servizio/prodotto acquistato, nella
riprogrammazione di un’attività (in termini di tempistiche o di modalità di lavoro) a fronte
dell’impossibilità di proseguire seguendo la pianificazione originale, sostituzione di un membro del
team di progetto ecc…
Ogni intervento correttivo apportato determina, nella maggior parte dei casi, la necessità di
ripianificare il progetto a fronte delle variazioni previste dallo stesso e quindi eventuali
aggiornamenti della mappatura del team di progetto, del diagramma di Gantt e dell’allocazione
dei costi.

Monitoraggio e verifica delle performance


Al termine del percorso di implementazione, a fronte del perseguimento del percorso pianificato,
l’azienda sarà dotata della soluzione innovativa identificata.
Verificare che le aspettative progettuali siano rispettate è parte integrante dell’implementazione
stessa che non può essere etichettata come fase terminata se non a fronte della conferma che i
risultati delle attività perseguite siano coerenti con quelli previsti.
L’attività di monitoraggio delle performance si deve basare su un orizzonte temporale coerente a
registrare gli scostamenti attesi: certe soluzioni innovative potrebbero avere un impatto immediato
mentre altre potrebbero permettere di conseguire migliori risultati su un orizzonte temporale più
dilatato.
Identificato il corretto orizzonte temporale di riferimento è necessario procedere a raccogliere ed
analizzare quei dati che permettono di verificare i risultati attesi. Tendenzialmente tale analisi può
essere condotta sul medesimo set di indicatori impiegati nella fase di analisi di impatto verificando
che i risultati attesi in fase decisionale siano rispettati a soluzione innovativa implementata.
Identificati eventuali scostamenti rispetto alla performance previste sarà necessario comprendere
le motivazioni alla base degli stessi (confrontandosi con i fornitori e con le risorse umane

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coinvolte, verificando che le condizioni al contorno sia coerenti…) e applicare le azioni correttive
utili a perfezionare la progettualità.

Le opportunità di sostegno finanziario del Programma di Sviluppo Rurale


Questo documento ha delineato le principali fasi da attuare al fine di implementare una
progettualità innovativa nella propria realtà aziendale. Condizione necessaria è una corretta
pianificazione degli interventi, con l’identificazione di un percorso adeguato per il reperimento delle
risorse economiche utili ad affrontare gli investimenti e le spese previste.
In questo percorso vanno tenute in debita considerazione le eventuali fonti di cofinanziamento, in
particolare quelle di natura europea. Tali finanziamenti possono essere acquisiti partecipando a
Programmi a gestione diretta (Horizon 2020, LIFE….) o a operazioni a gestione indiretta
(Programma di Sviluppo Rurale).
Per quanto riguarda i programmi a gestione diretta le imprese potranno meglio comprendere le
possibilità di azione, di supporto e di sinergia tra i diversi fondi al sito
www.fondidirettiue.regione.lombardia.it A questo indirizzo sarà possibile reperire anche la
“Strategia regionale per i Programmi a Gestione Diretta dell’Unione europea e Linee di indirizzo per
la partecipazione regionale ai Programmi di Cooperazione Territoriale Europea 2014-2020”,
documento che Regione Lombardia ha approvato nel marzo 2017.

Il PSR (Programma di Sviluppo Rurale) è un programma settennale di finanziamenti europei che


nasce dal Regolamento (UE) n.1305/2013. Il programma è ormai la più importante fonte di
contributi e di sostegno per gli imprenditori agricoli e forestali lombardi.

Figura 10: Quadro normativo PSR

Grazie al PSR gli imprenditori agricoli e forestali possono realizzare progetti e investimenti per il
miglioramento delle proprie aziende e del settore agro-forestale lombardo. Il PSR 2014-2020 mette
a disposizione, complessivamente, 1.157.646.104 euro.
Il PSR e tutti i documenti correlati sono disponibili al sito: www.psr.regione.lombardia.it/.
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La finalità del Programma è potenziare il settore agricolo e forestale perseguendo 3 obiettivi
trasversali: innovazione, ambiente, mitigazione e adattamento climatico.
Gli Obiettivi da perseguire con il sostegno allo sviluppo rurale si declinano in 6 priorità d’azione per
il PSR 2014 - 2020:

 formazione e innovazione;
 competitività e reddito;
 filiera agroalimentare e gestione del rischio;
 ecosistemi;
 uso efficiente risorse e cambiamenti climatici;
 sviluppo economico e sociale delle zone rurali.
Il Programma prevede l’attivazione di 60 Operazioni che rappresentano le tipologie di sostegno
offerte dal PSR 2014-2020. Tali operazioni vengono attivate attraverso i bandi approvati dalla
Direzione Generale Agricoltura di Regione Lombardia. I bandi definiscono:

 chi può fare domanda;


 cosa viene finanziato;
 quanto vale il contributo;
 le condizioni e i limiti per richiedere il finanziamento;
 i tempi e le modalità per presentare la domanda.

Come sopra accennato l’innovazione rappresenta uno degli obiettivi trasversali del PSR, proprio per
la sua fondamentale importanza strategica. Praticamente tutte le operazioni si prestano a sostenere
interventi a carattere innovativo, ma va sottolineato che ben 23 operazioni contengono criteri di
selezione specifici per l’innovazione.
Si consiglia di effettuare un approfondimento su tutto il PSR ma, a mero titolo di esempio, si offrono
alcuni spunti relativi a come coniugare al meglio le esigenze di innovazione con le opportunità del
PSR.
Alcune delle operazioni sono intrinsecamente correlate all’innovazione. Ad esempio le seguenti:
1.2.01 “Progetti dimostrativi e azioni di informazione”
16.1.01 “Gruppi operativi PEI”
16.2.01 “Progetti pilota e sviluppo di innovazione”
Anche diverse altre misure possono però fornire un utile sostegno.
Per favorire un coinvolgimento ampio ed articolato delle imprese agricole in processi a carattere
innovativo è fondamentale accrescere le conoscenze di base degli imprenditori attraverso specifici
percorsi di formazione. Attraverso l’operazione 1.1.01 “Sostegno ad azioni di formazione
professionale e acquisizione di competenze” è possibile ottenere un sostegno alla organizzazione di
corsi. Negli obiettivi e nei contenuti di tali corsi possono essere previsti adeguati ambiti per
innovazioni tecnologiche e organizzative, con particolare riferimento alla sostenibilità ambientale
delle aziende e ai cambiamenti climatici.

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In una fase molto delicata per il sistema agricolo il sostegno agli investimenti delle imprese agricole
è molto importante. Attraverso l’operazione 4.1.01 “Incentivi per investimenti finalizzati a
migliorare la redditività, la competitività e la sostenibilità delle aziende agricole” si possono attuare
molteplici percorsi di innovazione dell’investimento, con particolare riferimento agli interventi che
riducono l’impatto sull’aria, acqua e suolo.
Il PSR riserva particolare attenzione alla cooperazione tra imprese. Uno degli ambiti di particolare
interesse in tal senso è rappresentato dall’operazione 16.10.01 “Progetti integrati di filiera” (che
prevede anche l’attivazione dell’operazione 4.2.01 “Trasformazione, commercializzazione e
sviluppo dei prodotti agricoli”). Anche in questo caso particolare attenzione trovano quei progetti
che prevedono l’introduzione concreta in una determinata azienda o contesto di una innovazione
tecnologica e/o organizzativa, anche di carattere ambientale. Tali soluzioni innovative debbono
essere introdotte in quella determinata azienda o contesto per la prima volta.
In estrema sintesi, quindi, è possibile affermare che il PSR offre molteplici opportunità di sostegno
a tutte le imprese che intendono proporre investimenti ed attività a carattere innovativo.

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