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6 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 1.1 Informazione e comunicazione

L’informazione La comunicazione

Che cos’è

Mettere in forma Mettere in comune

Chi

Colui che mette in forma il messaggio Colui che mette in comune il messaggio

Come si misura

I contenuti Il cambiamento
La relazione
La frequenza • di atteggiamento
La continuità • di comportamento

Fonte: eleborazione dell’autore

2. Gli strumenti e le tecniche di comunicazione – Altrettanto fuorviante può essere con-


siderato l’approccio che associa la comunicazione all’insieme degli strumenti e delle
tecniche utilizzate per la sua attivazione. Infatti, accogliendo questa impostazione, la
comunicazione risulterebbe limitata a una semplice attività di strumentazione del pro-
cesso informativo. I sistemi di informazione trasportano «materialmente» dati e simbo-
li codificati; i sistemi di comunicazione trasmettono significati. Il dato e il simbolo trova-
no la propria ragione d’essere nel canale informativo; il significato, invece, è nelle per-
sone e, soprattutto, nella loro struttura cognitiva. La fase critica, quindi, si determina
nel momento in cui il simbolo codificato viene a contatto con la struttura cognitiva della
persona che riceve l’informazione (Decastri 1991, p. 97). Nel concetto di comunicazio-
ne, inoltre, è insita la possibilità di toccare le corde dell’emozione e di coinvolgere gli
aspetti soggettivi e non razionali della relazione.

3. Il concetto di «mettere in comune» – È pertanto corretto, a parere di chi scrive,


ricondurre il concetto di comunicazione al suo significato etimologico («mettere in
comune»), perché solo così è possibile coglierne l’interattività del processo, ovvero la
bidirezionalità e la circolarità dei flussi informativi che devono caratterizzare l’attività
di comunicazione al fine di consentire uno scambio reciproco. Questo tipo di approc-
cio ci soccorre nella nostra definizione di comunicazione poiché non limita il discor-
so a un ristretto ambito di riferimento riuscendo ad allargarne i confini sia in termini
CAPITOLO 1 La comunicazione aziendale: concetti introduttivi 7

di «significatività» sia in quelli di «valore». Anche il modello dell’Impresa Sistema


Vitale (ISV) sottolinea la capacità dell’impresa di interagire con il contesto, aprendo-
si a interazioni e relazioni con l’esterno, e quindi comunicando, per apprendere e
adattarsi, per diventare sempre più efficace ed efficiente nel suo ambiente, al fine di
sopravvivere e svilupparsi.

Il modello ISV
Il modello dell’Impresa Sistema Vitale è derivato dalla prospettiva di studio e di analisi dell’Approc-
cio Sistemico Vitale (ASV), nel quale la struttura è un insieme di singoli elementi a cui «vengono
assegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti tra loro in relazio-
ne per rendere possibile, attraverso l’implementazione di un sistema, il conseguimento di un fine
comune». Il sistema, invece, è «la struttura in azione, ossia la struttura orientata al raggiungimento
di un fine comune» (Golinelli 2000, vol. I).

Da quanto sin qui esposto, si evince come la comunicazione non possa essere assoluta-
mente identificata in maniera statica; tutt’altro, la configurazione del suo vario manife-
starsi presenta sempre una sequenza di più attività, che insieme tendono a definire il
processo comunicativo. Già nel 1949 Shannon e Weaver definirono la comunicazione
come «un trasferimento di informazioni da un emittente a un ricevente a mezzo di mes-
saggi». Questa definizione, sebbene identifichi l’attività di comunicazione in termini di
processo, per certi aspetti risulta vaga, in quanto non interviene nell’identificazione
delle diverse variabili che agiscono al suo interno, la cui piena comprensione, invece, è
di fondamentale importanza ai fini di una valida e pervasiva cognizione del fenomeno in
esame. Ed è appunto su questi «vuoti» che Lasswell (1948) e Braddock (1958) hanno
elaborato un modello di processo comunicativo diviso in alcune fasi fondamentali e in
grado di esplicitare i diversi tipi di analisi sottostanti a ciascuna di esse (Fig. 1.2).
Anche questo modello non è esente da critiche, in quanto tralascia un elemento
fondamentale, ovvero l’analisi delle capacità cognitive e delle esperienze del sogget-

Figura 1.2 Il modello di Lasswell e Braddock

Attraverso quale Con quale


Chi Dice cosa A chi
canale effetto
(trasmettitore) (messaggio) (mezzo)
(ricevitore) (risultato)

Studi Analisi Analisi Analisi Analisi


sul del dei del dei
controllo contenuto media pubblico risultati

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 1 La comunicazione aziendale: concetti introduttivi 9

Figura 1.3 Il processo di comunicazione

Feedback

Rumore

Codifica Decodifica

Emittente Messaggio Canale Messaggio Ricevente

Campo d’esperienza dell’emittente Campo d’esperienza del ricevente

Contesto

Fonte: eleborazione dell’autore

5. la decodifica del messaggio;


6. il destinatario ricevente;
7. il feedback attivato dal processo di comunicazione;
8. il contesto entro il quale esso si svolge.

1. La fonte emittente – Ciascun tipo di comunicazione prevede uno scambio di segnali


tra un emittente e un ricevente. L’emittente è la persona o la struttura da cui ha origine
la comunicazione. A questo proposito è opportuno precisare che è di fondamentale
importanza distinguere la fonte dai canali di comunicazione utilizzati per trasmettere il
messaggio al destinatario. Tale distinzione può apparire ovvia nei casi di trasmissione
del messaggio attraverso specifiche apparecchiature o materiali (telefono, Internet,
radio, carta, diapositive ecc.); tuttavia, nei casi in cui si ricorre a mezzi di comunicazio-
ne rappresentati da individui (personale di front-office, testimonial) si pone il problema
di come inquadrare questi mezzi rispetto alla fonte. La soluzione a tale problema è sug-
gerita dal modello dell’Impresa Sistema Vitale, vale a dire dal binomio «organo di
governo-struttura operativa» ai vari livelli del sistema stesso, ossia dal corrispondente
binomio «area del decidere-area dell’agire» (Golinelli 2000). In quest’ottica, la comuni-
cazione con il cliente da parte del personale di front-office è da considerarsi un atto ese-
cutivo, che compete all’area dell’agire, svolto nel rispetto dei contenuti del messaggio
decisi dal management di marketing.
CAPITOLO 1 La comunicazione aziendale: concetti introduttivi 15

essere conferito un significato di tipo quantitativo, essendo sostanzialmente collega-


ta al fatto che, dato un certo sforzo (investimento) in comunicazione, si raggiunga il
maggior numero possibile di destinatari «volontari». I termini, comunque, possono
assumere anche significati parzialmente diversi da quelli qui definiti (Klapper 1964;
Bettman 1979).

7. Il feedback – Poiché la comunicazione è un processo circolare, essa non si esaurisce


nella trasmissione di un messaggio, ma richiede una risposta da parte del pubblico-ber-
saglio e, conseguentemente, un’analisi e una valutazione critica di tale risposta.
Ogni comunicazione si pone (o si dovrebbe porre) l’obiettivo di modificare o raffor-
zare determinati atteggiamenti e comportamenti. La risposta, in questo senso, è costi-
tuita dall’insieme delle reazioni espresse dal ricevente dopo essere stato esposto a un
certo messaggio e averne compreso il contenuto (Mazzoletti 1992). Essa può essere
oggettiva e, per questo motivo, più facilmente misurabile, come, per esempio, nel caso
di in accresciuto livello di notorietà di un prodotto o di una marca, oppure può concre-
tizzarsi in manifestazioni più difficilmente calcolabili, come, per esempio, nel caso di
un cambiamento di atteggiamenti pregressi rispetto a una qualsiasi dimensione ogget-
to di comunicazione (Fig. 1.4). In ogni caso è di fondamentale importanza analizzare la
fase di feedback, in quanto essa rappresenta un elemento di controllo dei risultati otte-
nuti e di riorientamento dell’intero meccanismo in grado di fornire alla fonte emittente
indicazioni sulle future attività di comunicazione.

8. Il contesto – Alcuni autori (Reilly e Di Angelo jr. 1990) hanno evidenziato che l’im-
portanza attribuita al messaggio da parte di chi lo trasmette può essere colta dal rice-
vente solo se il contesto nel quale egli opera gli consente di considerare il messaggio
altrettanto importante. In quest’ottica si sottolinea che ciascun individuo pone alla
comunicazione barriere che filtrano ogni messaggio, reinterpretano, interrompono e
ne modificano il flusso di informazioni, mettendone in dubbio anche il significato.
Le barriere alla comunicazione (Tab. 1.1) sono realtà oggettive e non neutrali. In par-
ticolare, nelle imprese si evidenzia il ruolo prioritario delle variabili organizzative

Figura 1.4 Il feedback


Insieme delle reazioni espresse dal ricevente dopo essere stato esposto a un certo messaggio e averne compreso il contenuto

essere oggettiva

La risposta può: essere difficilmente misurabile

concretizzarsi in un comportamento

Fonte: eleborazione dell’autore


16 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 1.1 Le barriere alla comunicazione

Sociali e culturali Sesso, età, razza, istruzione, aspetto


Economiche Posizione, reddito, potere
Ideologiche Politiche, religiose, sociali, economiche
Aziendali Struttura, procedure, norme, regolamenti, politiche e status

Fonte: Reilly e Di Angelo jr. 1990, p. 8

(struttura, procedure, norme ecc.) nel processo di comunicazione. In ogni organizza-


zione, infatti, esiste una mappa cognitiva che implica simboli, concetti, miti e ideolo-
gie: elementi, tutti, che indicano ai soggetti una graduatoria di valori e di importanza
(chi, che cosa è importante), suggerendo una chiave di lettura per ogni messaggio
aziendale.
Muovendo da queste osservazioni si può affermare che in un’impresa moderna la
comunicazione, per essere univocamente interpretata, richiede un contesto in cui i
principi di integrazione, sviluppo e creazione del valore siano più importanti dell’indi-
vidualismo, del potere, dell’ordine conformista. In caso contrario, tenderanno a pre-
valere elementi di competizione e separazione e ogni messaggio verrà filtrato dall’in-
teresse personale.

L’approccio integrato e interfunzionale alla comunicazione – Un’elevata artico-


lazione dei pubblici implica che chi gestisce il processo di comunicazione abbia ben
presenti due aspetti: la specializzazione del messaggio e del canale, e l’integrazione del-
la comunicazione. Nel primo caso si deve ricordare che a ciascun pubblico è necessa-
rio rivolgersi inviando un messaggio adeguato, in sintonia con le sue caratteristiche e
veicolato attraverso canali idonei a raggiungerne ciascun segmento. D’altra parte, il
messaggio inviato non deve contenere elementi contraddittori, nel senso che la diversi-
tà dei pubblici non deve intaccare l’unitarietà della comunicazione; ne consegue la
necessità di sviluppare forme e modalità di integrazione che riguardino, potenzialmen-
te, tanto i messaggi quanto i canali di comunicazione. Va da sé che più sono elevate
l’articolazione e la sovrapposizione dei pubblici di riferimento, maggiore risulterà il
bisogno di integrazione.

Le relazioni tra le fasi del processo – Oltre a considerare le singole fasi del pro-
cesso di comunicazione, è opportuno sottolineare l’importanza delle relazioni che de-
vono sussistere tra di esse. Per ottenere una comunicazione efficace la relazione più
critica è quella che si instaura tra fonte emittente e destinatario ricevente. Emittente e
ricevente devono utilizzare lo stesso codice: in caso contrario, la comprensione del
messaggio risulta impossibile. Ciò significa che, per poter comunicare, è necessario
studiare a fondo i meccanismi del processo: ogni soggetto, infatti, tende a filtrare sia i
messaggi che riceve sia quelli che emette. Questo accade perché ogni individuo ha un
18 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

guire gli obiettivi aziendali. Una conseguenza di tutto ciò è la maggiore importanza del-
la dimensione «relazionale» dell’impresa: non è più sufficiente per l’impresa «saper
fare», ma occorre far conoscere le proprie capacità («farlo sapere»), far apprezzare le
proprie competenze distintive, sviluppando un alto livello di credibilità nei propri con-
fronti (Corvi 1994, p. 48). L’impresa oggi deve comunicare per rendere visibile e condi-
visibile ciò che essa è, ciò che sa fare, la sua qualità, il suo valore. Solo così può
mobilitare le risorse (tangibili, intangibili e umane) necessarie per il suo sviluppo.

Obiettivi della comunicazione aziendale – Nel momento in cui alla comunicazio-


ne si affida il compito di esprimere e rendere note le capacità dell’impresa (i valori di
fondo, le competenze distintive, gli obiettivi) risulta evidente che essa non può più
essere considerata come un puro mezzo per apparire, stupire e, qualche volta, nascon-
dere se non addirittura ingannare. La comunicazione deve accrescere la trasparenza,
non deve diminuirla.
L’impresa comunica per ottenere credibilità strategica e reddituale, fiducia, legittima-
zione – vale a dire per essere sempre più rispondente alle attese dei suoi interlocutori –
ma anche per essere efficace, cioè capace di soddisfare i bisogni, ed efficiente, ovvero in
grado di corrispondere alle aspettative di chi controlla e/o fornisce risorse e, non ulti-
mo, per avere apprezzamento affettivo (inteso come capacità di suscitare adesione emo-
zionale). Perseguendo questi obiettivi, l’impresa migliora anche la propria immagine,
costruendosi una reputazione: una buona immagine, infatti, si basa su serietà, affidabi-
lità, credibilità e fiducia, che si esprimono in un atteggiamento di disponibilità da parte
degli interlocutori aziendali (Fig. 1.5).

La reputazione dell’impresa
L’immagine o la reputazione di un’impresa può essere definita come «una rappresentazione col-
lettiva delle azioni passate e delle prospettive future di un’impresa, che descrive come i detentori

Figura 1.5 Gli obiettivi della comunicazione aziendale

essere efficace ed efficiente

avere apprezzamento affettivo


L’impresa
comunica ottenere credibilità strategica e reddituale
al fine di
ottenere legittimazione

ottenere fiducia

Fonte: eleborazione dell’autore


20 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 1.6 Il sistema impresa nell’ottica relazionale

L’impresa è

Essere Cultura = assunti di base, norme, credenze, valori, atteggiamenti

Avere + sapere Risorse = fonti delle capacità dell’impresa

tangibili intangibili
• capitali • conoscenze tecniche
= • uomini • competenze
• macchine • intuito
• impianti • fiducia

Saper fare Capacità (gestionali, innovative, comunicative) = fonte del vantaggio competitivo

Decidere

Fare Gestione delle relazioni

Farlo sapere Comunicare = valorizzarsi

Fonte: eleborazione dell’autore

In ultima ipotesi, poiché coordinamento, collaborazione interna e relazioni con l’e-


sterno sono il frutto dell’attività di comunicazione dell’impresa, la difendibilità e l’acqui-
sibilità del vantaggio competitivo (e di quello reddituale che ne consegue) risultano
strettamente dipendenti anche dalla capacità dell’impresa di saper gestire la propria
comunicazione, sia verso l’interno sia verso l’esterno (Fig. 1.6).

La comunicazione all’interno del sistema aziendale è, infatti, elemento fondamentale


nel determinare le competenze distintive, i punti di forza, il «saper fare» dell’impresa in
quanto favorisce la diffusione, l’elaborazione, la sedimentazione nell’ambito organizza-
tivo delle capacità e delle competenze distintive.
L’applicazione concreta (l’agito) delle sue competenze, cioè dell’essere dell’impresa
(del suo «saper fare»), dà senso compiuto alla sua esistenza e le consente di perseguire
la sua finalità: l’agire integrato delle componenti aziendali determina le sue attività stra-
tegiche e operative (il «fare») la cui efficacia ed efficienza dipendono non più solo dalla
consonanza esistente fra le variabili interne, ma fra queste e l’ambiente in cui l’impresa
opera. L’efficacia può essere incrementata, anche a vantaggio dell’efficienza, proprio
attraverso la comunicazione (ovvero il «farlo sapere», o meglio, il «saper farlo sapere»).
Figura 1.7 Le determinanti del valore e il contributo della comunicazione
1 CAPITOLO

Comunicazione
istituzionale

Costi dei fattori di produzione

Comunicazione
(ROE – i) Costi
gestionale
Efficienza

ROS

i Volumi
La comunicazione aziendale: concetti introduttivi

Comunicazione
ROI Ricavi
commerciale
Prezzi

W R ROE Ricavi / CI

Attività fisse

OF / MT Comunicazione
MT / MP economico-finanziaria
n Attività correnti
31

Fonte: eleborazione dell’autore


2
Il processo e la pianificazione
della comunicazione aziendale

2.1

Qualsiasi attività di comunicazione realizzata in ambito aziendale, indipendentemente


dai suoi contenuti, dovrebbe articolarsi in un processo. Infatti, se compito essenziale
della comunicazione aziendale è la gestione delle relazioni intercorrenti fra un’impresa
e i suoi pubblici, tale attività presuppone un continuo scambio di idee e informazioni
per comprendere i bisogni dei diversi pubblici di riferimento, le modalità attraverso le
quali soddisfare tali bisogni compatibilmente con gli obiettivi aziendali, la valutazione
dei risultati, ovvero il controllo dell’attività svolta.
La comunicazione d’impresa può essere paragonata a un iceberg, tre quarti del qua-
le sono invisibili e il quarto, che galleggia alla superficie, molto, anzi troppo spesso vie-
ne scambiato per l’intero iceberg; i tre quarti che non si vedono – ricerca, programma-
zione, valutazione – sono importanti almeno tanto quanto la parte visibile della comuni-

Figura 2.1 Il processo di comunicazione aziendale


Input
Fasi
La ricerca

La programmazione Analisi
Ricerche sull’audience
• strategie/obiettivi
Database analisi
• target
Valutazione dei clienti prospect
• budget
Decisioni Concept test
• tattiche
Pre-testing
Traking study sulla campagna
Le comunicazioni Analisi post campagna
• implementazione Valutazioni

La valutazione
• controllo
Output

Fonte: eleborazione dell’autore


38 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

atteggiamento collaborativo o di supporto e quali, invece, potrebbero rappresentare


un ostacolo, se non addirittura una minaccia, per le iniziative che l’impresa intende
avviare.
In quest’ottica, i destinatari della comunicazione d’impresa possono essere classifi-
cati in quattro gruppi (Carroll 1993, pp. 78-79, cit. in Sciarelli 1997, pp. 104-105):

1. supportive stakeholder, ovvero gruppi amichevoli, dai quali è possibile attendersi un


atteggiamento di sostegno all’attività dell’impresa;
2. non supportive stakeholder, ovvero gruppi avversari, dai quali è ragionevole attender-
si scarsa collaborazione;
3. mixed blessing, ovvero stakeholder non orientati, il cui atteggiamento potrebbe dipen-
dere in larga misura dalle capacità relazionali e, quindi, comunicative d’impresa;
4. marginal stakeholder, il cui peso nei confronti dell’impresa è del tutto marginale e
non richiedono pertanto particolari sforzi relazionali.

Sulla base di tale approccio e, quindi, tenendo conto del peso rivestito da ciascun inter-
locutore (sia esso manager, dipendente, giornalista, azionista, cliente o fornitore) e del-
la propensione di ciascun soggetto nei confronti dell’impresa, è possibile decidere di
perseguire, nell’ambito delle politiche di comunicazione, una politica di coinvolgimen-
to, di collaborazione, di difesa o di monitoraggio (Fig. 2.2). Pur essendo ovvio che la
ricerca di un rapporto collaborativo vada sempre privilegiata, non si può escludere la
necessità del ricorso ad azioni di altro tipo qualora la cooperazione appaia molto diffici-
le o eccessivamente costosa.
Come si evince dalla Fig. 2.2, per un interlocutore amichevole la via del coinvolgimen-
to è senza dubbio la più opportuna, per un interlocutore non orientato (mixed blassing),
invece, è da tentare in ogni caso la ricerca della collaborazione, mentre con stakeholder
avversari o marginali sono preferibili atteggiamenti di difesa e di monitoraggio.

Figura 2.2 Strategie di comunicazione con gli stakeholder


Possibilità di minacce per l’impresa provenienti dallo stakeholder
Alte Basse
Alta
Possibilità di collaborazione
da parte dello stakeholder

Mixed blessing Supportive

Strategia: collaborazione Strategia: coinvolgimento

Non supportive Marginal

Strategia: difesa Strategia: monitoraggio


Bassa

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 39

La definizione degli obiettivi – Una volta che il pubblico obiettivo e le sue caratteri-
stiche siano state definite, occorre stabilire quale risposta si intende ottenere dal pubbli-
co in questione (definizione degli obiettivi di comunicazione). Se è vero, almeno in parte,
che nell’ambito della comunicazione commerciale la risposta definitiva consiste nell’ac-
quisto di un bene, certamente non sempre è questo l’obiettivo prioritario e soprattutto
non è questo l’obiettivo direttamente perseguito nelle altre aree della comunicazione
aziendale. Non lo è certamente nella comunicazione gestionale e in quella economi-
co-finanziaria diretta sul mercato secondario o sviluppata dalle imprese non quotate; può
esserlo indirettamente, in alcuni casi, in quella istituzionale. Ma anche questa affermazio-
ne è vera solo in parte. La comunicazione, infatti, è un processo volto a ottenere un cam-
biamento nel soggetto al quale ci si rivolge: ciascuno di noi, comunicando, vuole che il
proprio interlocutore creda in qualcosa in cui prima non credeva, diventi qualcosa che
prima non era, usi qualcosa che non ha mai usato, faccia qualcosa che non ha ancora fatto
ecc. È ciò che, in termini più accademici, si è soliti definire come «ricerca di una risposta
cognitiva, affettiva o comportamentale» presso il proprio pubblico di riferimento e che, in
parole povere, consiste nel principio secondo il quale «se non si spera di ottenere un
mutamento, non esiste una ragione reale per comunicare».

Figura 2.3 Modelli gerarchici di risposta

Modello Modello Modello


Modello della gerarchia dell’innovazione- della
AIDA degli effetti adozione comunicazione

Esposizione
Consapevolezza
Stadio
Attenzione Attenzione Ricezione
conoscitivo
Conoscenza Risposta
conoscitiva

Gradimento
Interesse Interesse Atteggiamento
Stadio
Preferenza
affettivo
Desiderio Valutazione Intenzione
Convinzione

Prova
Stadio
del Azione Acquisto Comportamento
comportamento
Adozione

Fonte: Kotler 1992, p. 829


CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 41

Figura 2.4 La programmazione

Dove siamo ora?


Diagnosi
Analisi Perché siamo qui ora?

Senza interventi particolari dove andremo? Prognosi

Obiettivi Dove vorremmo essere?

Strategie e tattiche Come possiamo arrivarci?

Implementazione Ci stiamo muovendo in modo giusto?

Ci stiamo muovendo in modo giusto?

Valutazione e controllo Abbiamo bisogno di correggere il tiro?

Abbiamo raggiunto i nostri obiettivi?

Fonte: eleborazione dell’autore

grammi, e la valutazione e il controllo che consentono di monitorare i programmi


definiti (Fig. 2.4).
Mentre i programmi preventivi denotano solitamente l’esistenza di piani a lunga sca-
denza dotati di obiettivi chiaramente enunciati e sviluppati attraverso lo studio delle
condizioni ambientali prevalenti in un determinato momento, i programmi di rimedio
entrano in azione, non di rado, quando poco è stato fatto, o poco poteva essere fatto, per
prevenire le cause di una crisi. È ovvio, da quanto affermato, che la comunicazione vol-
ta a mantenere continue e cordiali relazioni aziendali può trovare la sua giusta colloca-
zione solo nell’ambito dei programmi preventivi che, prevenendo appunto l’insorgere
di qualsiasi causa di incomprensione o di attrito, danno un senso e una risposta concre-
ta alle responsabilità sociali ed economiche dell’impresa.
Anche la programmazione della comunicazione aziendale, alla stregua di qualsiasi
altra attività d’impresa deve essere coerente con la politica aziendale, la finalità e la mis-
sion dell’impresa. Pertanto, sarebbe opportuno che la mission fosse esplicitata in una
dichiarazione programmatica scritta e resa pubblica sia all’interno sia all’esterno del-
l’organizzazione; essa, infatti, formalizza l’impegno dell’impresa a perseguire un’attivi-
tà retta e costante e solo una dichiarazione pubblica può favorire l’appoggio e la colla-
CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 47

Il prodotto offerto in questo mercato è il «spazio/tempo pubblicitario», nonché il


numero di «contatti» attivabili (ossia di individui contattati) tramite quel spazio/tempo.
In altri termini, l’offerta del mercato della comunicazione si sostanzia nella possibilità
per un utente di utilizzare un mezzo di comunicazione per trasmettere al pubblico il
proprio messaggio.
Generalmente l’utente (l’azienda che investe una determinata somma di denaro per
realizzare la sua attività di comunicazione) per la gestione di tale spesa si affida a
un’agenzia di comunicazione che può essere considerata come intermediaria o portatri-
ce della domanda sul mercato. Dal lato dell’offerta si trovano, invece, le aziende che
gestiscono i mezzi di comunicazione (editori, aziende televisive ecc.) e alcune aziende
intermediarie, le concessionarie (Fig. 2.5).
Esistono, infine, i cosiddetti centri media che, almeno in origine, curavano soltanto
la pianificazione dei mezzi, l’acquisto degli spazi e dei tempi pubblicitari e il loro con-
trollo. Può così accadere che l’impresa utente si rivolga all’agenzia per la definizione
del mix di comunicazione, che questa si rivolga al centro media per la scelta dei mez-
zi più appropriati per la trasmissione del messaggio e, successivamente, che il centro
media acquisisca gli spazi per conto dell’utente, direttamente dai media o da una
concessionaria.
In altri casi, tuttavia, può accadere che l’utente non usufruisca dei servizi offerti dalle
agenzie di comunicazione curando in proprio la realizzazione del messaggio e che
acquisti direttamente gli spazi/tempi dai media o dalle concessionarie: una simile ipo-
tesi s normalmente i verifica per quelle imprese che ritengono più opportuno dotarsi di
una struttura interna (house agency). In altri casi ancora la concessionaria non compa-
re: ciò accade quando un mezzo di comunicazione possiede un ufficio vendite interno,
con cui gestisce la commercializzazione dei propri spazi.
Il mercato della comunicazione è quindi caratterizzato dalla presenza di più attori
(Fig. 2.5), ciascuno dei quali svolge una funzione precisa nel processo di produzione-ven-
dita-acquisizione dei servizi di comunicazione.

Figura 2.5 Il mercato della comunicazione

Utenti Mezzi di comunicazione

Agenzie Concessionarie

Centri media

Domanda Offerta

Fonte: eleborazione dell’autore


Figura 2.6 Le sovrapposizioni negli strumenti della comunicazione aziendale
CAPITOLO
2

Relazioni pubbliche
e vendita personale overlap

Relazioni pubbliche Vendita personale


Lobbying

ent
rti
Relazioni pubbliche Vendita personale e promozione

Merc
e pubblicità overlap delle vendite overlap

acem sing
han

t p l
r
disin

uc
o
g

Prod ate adve


Corp
Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale

Pubblicità Promozione delle vendite


Di ve
rec
enti
ad t res
ve inc
rti pon mail
sin se
g rect
Di

Pubblicità e direct marketing Direct marketing promozione


overlap delle vendite overlap
55

Direct marketing
Fonte: eleborazione dell’autore
58 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

a. I mezzi di comunicazione non di massa personali – Risultano particolarmente effi-


caci in termini di capacità di convincimento, ma possono risultare difficilmente gestibi-
li e controllabili dall’impresa (Fig. 2.7).
Non necessariamente, infatti, i mezzi personali sono aziendali, cioè rappresentati da
soggetti che operano nell’impresa e che istituzionalmente la rappresentano presso i
diversi pubblici (amministratore delegato, responsabile delle relazioni pubbliche, inve-
stor relation, venditori, distributori); essi possono essere anche sociali, vale a dire che
si attivano all’interno del gruppo sociale di appartenenza o di riferimento (leader di opi-
nione, colleghi, amici, conoscenti), ovvero tecnici, caratterizzati cioè dalla presenza di
esperti, consulenti ecc. I maggiori flussi di comunicazione personale sono di tipo socia-
le; si tratta, in buona sostanza, del cosiddetto «passaparola» (word-of-mouth) che oggi
trova riscontro anche nel Web attraverso il viral marketing. I canali sociali sono tipica-
mente utilizzati per alimentare le cosiddette «voci di corridoio» (vedi il par. 4.4).
On-line o off-line l’obiettivo è quello di moltiplicare i contatti e legittimare la qualità
dell’offerta dell’impresa attraverso il consiglio diretto di chi l’ha già sperimentata. Un
esempio di applicazione di questo tipo è quella realizzata da Johnson & Johnson che,
«consapevole dell’insuccesso solitamente riscosso dai siti di destinazione per teena-

Figura 2.7 I criteri di classificazione dei mezzi

Di massa
Tipo di pubblico
Non di massa

Unidirezionale (per esempio: stampa)


Tipo di flusso
Bidirezionale (per esempio: telefono, Internet, mail)
Criteri

Interpersonale
Tipo di contatto
Non interpersonale

Mezzi aziendali • documenti ufficiali


Grado di controllo • prodotto/packaging
Mezzi non aziendali • comunicati stampa
• audiovisivi/pubblicazioni
• gadget ecc.
• stampa, radio
• cinema, affissioni
• mezzi di trasporto pubblici ecc.

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 61

forme della comunicazione aziendale; nell’ambito del medesimo mezzo, infatti, conver-
gono più strumenti di comunicazione. Attraverso la stampa è possibile, per esempio,
realizzare una campagna pubblicitaria, un’iniziativa di direct marketing o una promozio-
ne. Ciò significa che più strumenti possono utilizzare gli stessi mezzi, il che evidenzia
ulteriormente la necessità di un approccio integrato alla comunicazione d’impresa.

I criteri di scelta – Ovviamente la scelta degli strumenti e dei mezzi attraverso i


quali le imprese comunicano, instaurando diversi tipi di relazioni con i vari interlocu-
tori, è funzione sia dei diversi pubblici sia delle diverse situazioni che caratterizzano
l’impresa medesima. Sebbene non di rado sia possibile utilizzare gli stessi mezzi
(stampa, affissione, Internet) nell’ambito di diversi strumenti di comunicazione, per
ciascun strumento esistono solitamente un certo numero di mezzi che vengono con-
siderati più efficaci di altri. Così, per esempio, per la pubblicità si è soliti ricorrere ai
mezzi di massa, nelle relazioni pubbliche a riunioni, conferenze, meeting, fiere; nel
direct marketing al telefono, alle lettere o ai coupon. Nulla vieta però di fare pubblicità
nell’ambito di una fiera, direct marketing nell’ambito di una campagna pubblicitaria a
mezzo stampa ecc.
La scelta degli strumenti di comunicazione e, quindi, dei singoli mezzi deve inoltre
essere compiuta valutandone l’efficacia, i costi e le opportunità d’impiego sulla base
degli obiettivi e della strategia d’impresa. Per quanto concerne l’efficacia, per esempio,
generalmente si sostiene che ogni strumento di comunicazione possieda potenzialità e
capacità d’impatto differenti a seconda della fase del processo decisionale d’acquisto su
cui si desidera intervenire (Figg. 2.8 e 2.9).

Figura 2.8 Importanza ed efficacia dei principali strumenti di comunicazione


secondo le fasi del processo di scelta

Efficacia Pubblicità Vendita


Importanza
personale

Promozione
Relazioni vendite
pubbliche

Consapevolezza Comprensione Convinzione Acquisto

Fonte: Vescovi e Mandelli 2003, p. 294


Figura 2.9 Gli effetti della comunicazione on-line e off-line lungo il processo d’acquisto: strumenti, mezzi
62

Acquirenti
Tipologia Navigatori Visitatori Utenti Acquirenti
al primo
di utenti target del Web del sito registrati fedeli
acquisto

Processo
di acquisto Consapevolezza Considerazione Preferenza Acquisto Fedeltà

• spot in tv • spot in tv • riviste di nicchia • promozioni sul punto vendita• club di acquisto
Comunicazione • pubblicità su stampa • pubblicità • eventi • direct marketing
tradizionale generalista su stampa generalista
• indirizzo Web
su packaging

• bottoni • banner • minisiti • e-coupon • e-mail alerts


Comunicazione • banner • sponsorizzazioni • brochure personalizzate • incentivi a premio • newsletter personalizzate
Web-based • link • offerte speciali • viral marketing
• interstitial

Fonte: Prandelli e Verona 2002, p. 428


LA COMUNICAZIONE AZIENDALE
CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 65

momento del giorno, anche in quelli più delicati, possono creare una sensazione di
disturbo nel ricevente. Inoltre, man mano che tali mezzi diventano più popolari, cre-
sce l’elemento irritante insito in essi e aumenta in parallelo la possibilità di guardarli
negativamente.

3. Il contesto – Il contesto è il microambiente nel quale avviene la comunicazione


aziendale. Studi che risalgono agli inizi degli anni Sessanta e Settanta (Crane 1964),
hanno chiaramente mostrato l’impatto del clima editoriale sulla comunicazione. Il
lavoro in tale area non è nuovo ed è ampiamente condiviso.
I veicoli sviluppano la propria «atmosfera» determinata dal tono editoriale che adot-
tano. Alcuni di essi si riconoscono per il prestigio, altri per la conoscenza, altri per l’u-
morismo e l’irriverenza, altri ancora per l’imparzialità adottata nel fornire le informa-
zioni. Alcuni mezzi contengono poca comunicazione pubblicitaria, altri ne contengono
in misura maggiore o sono costituiti interamente da essa. Un’inserzione posizionata in
una pagina accanto ad altre può produrre un effetto differente rispetto alla lettera che
arriva con la posta del mattino. Ma il contesto coinvolge anche alle circostanze fisiche e
sociali in cui i mezzi sono disponibili. Su questo aspetto le varie tipologie di mezzi esi-
stenti sono molto diverse tra loro (Tab. 2.1): mentre la televisione può essere vista a casa
in modo rilassato, i cartelloni si guardano in ambienti più frenetici, magari andando al
lavoro in macchina o in metrò nell’ora di punta.

4. Il formato – Il formato è connesso alla flessibilità del mezzo: disposizione, dimensio-


ne, uso dei colori, grafica, design, tipo di stampa e stile generale della comunicazione.
La televisione, il cinema e Internet offrono suono, immagine, movimento e colore
e consentono molteplici opportunità creative. La radio, invece, è un mezzo molto
meno invasivo, coinvolgendo il solo senso dell’udito, tuttavia l’apparente povertà di
stimoli sensoriali può essere compensata dalla sua tendenza a fare appello all’imma-
ginazione. La stampa dei quotidiani e il direct mail offrono ai creativi molte opportu-

Tabella 2.1 I contesti sociali dei mezzi di comunicazione

Mezzo Contesto sociale


Televisione Familiare/individuale
Stampa Individuale
Cartelloni Comune
Cinema Di coppia/familiare/con bambini
Radio Individuale
Direct mail Individuale
Internet Individuale

Fonte: libero adattatamento da The Media Circe (Wilmshurst 1985, pp. 256-264)
CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 67

Figura 2.10 I principali obiettivi nell’uso dei mezzi di comunicazione

Target audience

Impatto

Efficacia Efficienza

Reach Frequenza

Target audience Target audience


Economicità

Fonte: adattatamento da Pickton e Broderick 2001, p. 465

2.5

Anche se il termine media indica qualunque mezzo in grado di trasmettere messaggi,


tradizionalmente con e-media si fa riferimento ai mass media. Il termine «e-media» è
stato coniato per indicare i nuovi mezzi che si sono resi disponibili con lo sviluppo delle
telecomunicazioni, dell’elettronica e dell’informatica: la televisione digitale e interatti-
va, il teletext e il videotext, il World Wide Web, i CD-ROM e DVD, i prodotti multime-
diali sono alcuni esempi di e-media. Il successo dei nuovi mezzi è strettamente connes-
so al fatto che essi permettono, grazie alla tecnologia che li supporta, interattività,
tempi di risposta più brevi, comunicazioni più dirette e più sofisticate.
Il potere degli e-media è così forte che sta rivoluzionando non solo la comunicazione
ma anche il marketing7 e il comportamento degli individui.

I prodotti multimediali – I prodotti multimediali utilizzano una combinazione di for-


mati diversi che includono testi, immagini, animazione, narrazione, video e musica in
un unico mezzo. Ciò rende le applicazioni particolarmente efficaci nello stimolare l’in-
teresse dei soggetti destinatari e nel favorire il ricordo delle informazioni trasmesse
attraverso gli e-media.
CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 69

te di CD-ROM o DVD10 che possono essere usati in remoto o consegnati agli utenti.
Applicazioni di tipo educativo hanno fatto un largo uso di tali mezzi. Sono progettati per
contenere tutte le informazioni di cui l’utente necessita. Una volta prodotti le informa-
zioni contenute rimangono fisse per tutta la vita del CD-ROM o DVD e possono diven-
tare obsolete a meno che non vengano fisicamente sostituiti. I chioschi multimediali o
le stazioni usano di solito applicazioni off-line anche se possono essere agevolmente
collegati in rete.

Sviluppi recenti del mezzo televisivo – Anche la televisione si trova di fronte a una
svolta epocale. Nel mercato italiano si stanno affermando due televisioni di ultima
generazione: la DVB-H (Digital Video Broadcasting Handhelds) e l’IPTV (Internet Pro-
tocol Television), quella via Internet che viaggia su banda larga (Asymmetric Digital
Subscriber Line, ADSL).
La tecnologia digitale terrestre è in grado di potenziare la qualità dell’immagine e del
suono, di ampliare l’offerta di contenuti con la moltiplicazione del numero dei canali, di
creare un’interazione diretta con il pubblico (Fig. 2.11). Il decoder, o set top box, è il solo

Figura 2.11 Le nuove frontiere della televisione

Fonte: immagini individuate dall’autore


CAPITOLO 2 Il processo e la pianificazione della comunicazione aziendale 73

dipendenti e la concorrenza possano compromettere anche la propria posizione finan-


ziaria e avere ripercussioni di carattere legale.
Bill Ford (1999) ha affermato:

Non vedo alcun conflitto tra gli obiettivi di business e i bisogni sociali e ambientali. Credo che sia
questa la differenza tra una buona impresa e una grande impresa.
Una buona impresa offre prodotti e servizi eccellenti; una grande impresa offre prodotti e servizi
eccellenti e si sforza di rendere il mondo un posto migliore (www.promosagency.com).

Ciò significa che tutte le imprese hanno la responsabilità economica di generare pro-
fitti per poter fornire un rendimento agli azionisti e agli investitori, creare posti di
lavoro per la collettività, e fornire beni e servizi al sistema economico. Le imprese
hanno anche la responsabilità economica di competere lealmente. Le responsabilità
economiche e legali costituiscono il nucleo di fondo della responsabilità sociale del-
l’impresa, se non altro perché il mancato rispetto di tali responsabilità può portarle
ad avere vita breve (Fig. 2.12).

Figura 2.12 La piramide della responsabilità sociale aziendale

Dimensione
filantropica
Essere un good
corporate citizen
Donare risorse alla comunità
Migliorare la qualità della vita

Dimensione etica
Essere etici
Impegnarsi a far ciò che è giusto, imparziale ed equo
Evitare di arrecare danni

Dimensione legale
Rispettare la legge
Operare secondo le regole stabilite dalla legge

Dimensione economica
Essere profittevoli
Il fondamento su cui si basano tutte le altre responsabilità

Fonte: Pride e Ferrel 2005, p. 57


80 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

l’intera attività di comunicazione. La ragione di tale comportamento spesso deriva dalla


ricerca di una maggiore efficacia ed efficienza dell’attività di comunicazione che, come
è noto, è soggetta a soglie minime di investimento, al di sotto delle quali gli oneri supe-
rano i vantaggi. Nelle imprese di servizi e in quelle produttrici di beni industriali, inve-
ce, non è infrequente riscontrare una notevole coincidenza tra la comunicazione istitu-
zionale e quella commerciale. I clienti, infatti, tendono ad associare l’impresa con il
bene/servizio offerto.

I destinatari – Per quanto concerne i destinatari della comunicazione istituzionale è


possibile affermare che, mentre la componente «generale» si indirizza principalmente
alla collettività nel suo complesso (cittadini), la componente «specialistico-funzionale»
si indirizza alle istituzioni (pubblici poteri, associazioni di categoria, sindacati ecc.), ai
gruppi di interesse (associazioni per la tutela dei consumatori, del patrimonio ambien-
tale ecc.) e ai media. È evidente che all’interno della collettività vi sono i tipici pubblici
di riferimento delle altre aree della comunicazione e, in riferimento a ciascuno di essi,
la comunicazione istituzionale svolge un compito di rafforzamento dei messaggi indi-
rizzati dalle singole aree della comunicazione. Viceversa, in relazione alla collettività
rimanente, il suo obiettivo è quello di creare un consenso «generico» intorno ai valori e
all’immagine dell’impresa (Fig. 3.1).
Infine, la comunicazione nei confronti dei pubblici poteri è finalizzata a far sentire la
voce dell’impresa per favorire scelte politiche che non penalizzino il settore o l’azienda
specifica. Tuttavia, mentre la grande impresa può attivare incontri privati con ammini-
stratori pubblici, la piccola impresa deve ricorrere alla mediazione delle associazioni di
categoria.

Figura 3.1 I destinatari della comunicazione istituzionale

Comunicazione istituzionale

Destinatari Specialistico-funzionale Generale

Consumatori

Portatori di risorse finanziarie


Cittadini

Collaboratori

Istituzioni

Media

Gruppi d’interesse

Effetto rafforzamento

Fonte: eleborazione dell’autore


Tabella 3.1 I mezzi tipici della comunicazione istituzionale
CAPITOLO

Mezzi tipici Classificazione dei mezzi


3

Grado di controllo del mezzo Tipo di contatto Tipo di flusso


Aziendale Non Ibrido Interpersonale Non Uni- Bi-
aziendale inter- direzionale direzionale
Face-to-face Non
personale
face-to-face
Documentazione ufficiale aziendale
✔ ✔ ✔
(annual report, brochure, dépliant ecc.)
Eventi (meeting, convention, celebrazioni
La comunicazione istituzionale

✔ ✔ ✔ ✔
aziendali, conferenze stampa ecc.)
Comunicati stampa ✔ ✔ ✔
Audiovisivi aziendali ✔ ✔ ✔
Internet (extranet) ✔ ✔ ✔
Pubblicazioni di carattere aziendale (libri,
✔ ✔ ✔
house organ, manuale di corporate identity)
Telefono ✔ ✔ ✔
Mail ✔ ✔ ✔
Stampa ✔ ✔ ✔
Radio ✔ ✔ ✔
Televisione ✔ ✔ ✔
Cinema ✔ ✔ ✔
Affissioni ✔ ✔ ✔
81

Mezzi di trasporto (pubblici e privati) ✔ ✔ ✔ ✔


Fonte: elaborazione dell’autore
CAPITOLO 3 La comunicazione istituzionale 93

Tabella 3.2 Componenti e item dell’immagine aziendale

Componenti Item

Overall Se dovesse dare un giudizio su questa impresa, il suo giudizio sarebbe complessivamente ...?
(scala da 1 a 7)

Emotional Appeal Questa azienda mi piace


(EA)
Ho molta fiducia in questa azienda
Provo ammirazione e stima per questa azienda

Vision & Leadership Questa azienda sa riconoscersi e avvantaggiarsi delle opportunità di mercato
(VL)
Questa azienda ha una chiara visione per il suo futuro
Questa azienda è guidata da un gruppo dirigente di ottimo livello

Finantial Performance Questa azienda tende ad avere risultati migliori dei propri concorrenti
(FP)
Questa azienda ottiene ottimi risultati economici da molti anni
Questa azienda sembra rappresentare un investimento a basso rischio
Sembra un’azienda con buone prospettive di crescita futura

Product & Service Questa azienda sviluppa prodotti e servizi innovativi


(PS)
Questa azienda offre prodotti e servizi di alta qualità
Questa azienda offre prodotti e servizi con un buon rapporto qualità/prezzo
Questa azienda si assume la responsabilità dei propri prodotti e servizi

Workplace Environment Questa azienda è molto ben gestita


(WE)
Questa sembra un’azienda con dipendenti capaci
Questa sembra una buona azienda per cui lavorare

Social Responsibility Questa azienda dà il suo sostegno a buone cause


(SR)
Questa è un’azienda che si preoccupa dell’ambiente
Questa azienda agisce in modo responsabile nei confronti della comunità in cui opera

Fonte: adattata da Ravasi e Gabbioneta 2004

dell’impresa e che è stato ipotizzato mediare l’impatto delle altre componenti sul giudi-
zio sintetico (Tab. 3.2)3.
In questa sede è interessante riportare alcuni risultati della ricerca, che non solo
confermano quanto affermato a livello teorico, ma che forniscono anche alcune indica-
zioni importanti ai fini della gestione dell’immagine aziendale.
Innanzitutto è emersa una forte correlazione tra l’appeal emotivo e il giudizio aggre-
gato, così come ipotizzato dal modello e dalla teoria: un’impresa che gode di una buona
immagine è un’impresa per cui si prova fiducia, stima e ammirazione. In secondo luo-
94 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

go, l’analisi del peso delle altre dimensioni sull’appeal emotivo indica che il giudizio sui
prodotti e servizi (PS) e la responsabilità sociale (SR), anche se in misura inferiore,
esercitano l’impatto maggiore sull’appeal emotivo.
Infine, l’indagine sulla categoria specifica degli stakeholder, definita general inve-
stor (soggetti che hanno dichiarato di aver effettuato compravendita di titoli azionari
e obbligazionari sul mercato nell’ultimo anno) ha evidenziato, contrariamente a ciò
che sarebbe ragionevole aspettarsi4, che anche i giudizi di questa parte di pubblico
risente di una forte componente emotiva legata in parte alla familiarità e all’esperien-
za diretta di consumo.
L’analisi del peso relativo delle diverse componenti, pur indicando una leggera dimi-
nuzione del peso della responsabilità sociale sull’appeal emotivo, non ha mostrato
sostanziali differenze rispetto al pubblico generale.
Dal punto di vista gestionale, la ricerca conferma la necessità per le imprese di
costruire la propria immagine sia attraverso comportamenti quotidiani capaci di
rispondere alle attese dei propri interlocutori sia attivando flussi di comunicazione
sostenuti dai fatti e cioè veritieri e focalizzati su temi precisi (Tab. 3.3) al fine di veicola-
re un’immagine coerente e credibile e di non creare dissonanza tra ciò che viene
comunicato e ciò che l’impresa fa. In quest’ottica la comunicazione istituzionale svol-
ge un duplice ruolo: da un lato deve colmare il vuoto informativo che potrebbe carat-
terizzare il suo rapporto con gli stakeholder, dall’altro deve tenere conto di come vie-
ne percepita dai diversi interlocutori, cercando di rinforzare i giudizi positivi e di
modificare quelli negativi.
Poste tali premesse, nelle prossime pagine si analizzeranno ruolo e caratteristiche
della comunicazione istituzionale in particolari situazioni contingenti d’impresa, vale a
dire nei momenti di crisi aziendale.

Tabella 3.3 La gestione dell’immagine aziendale

Che cosa fare? Quali sono i benefici?


Gestire attivamente le percezioni esterne Non lasciare pericolosi vuoti cognitivi
Focalizzare le iniziative su alcune dimensioni critiche del- Sfruttare l’effetto «alone»
l’immagine
Attivare un dialogo con i principali interlocutori Verificare preventivamente l’efficacia delle proprie iniziative
Identificare temi chiave Far leva sulle competenze distintive e sui punti di forza del-
l’impresa
Raccordare e coordinare le iniziative di comunicazione Veicolare un’immagine aziendale coerente e credibile
Supportare le comunicazioni con eventi sostanziali Non creare dissonanza tra ciò che viene comunicato e ciò
che si fa
Monitorare periodicamente la propria immagine Rilevare per tempo gli effetti di eventuali deterioramenti

Fonte: adattata da Ravasi e Gabbioneta 2004, p. 91


96 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

• negatività dei flussi di cassa;


• perdite di quota di mercato;
• diminuzione delle vendite o peggioramento del mix di prodotti;
• perdita di manager importanti e di personale altamente qualificato;
• deterioramento della struttura finanziaria ecc.

È possibile distinguere fra declino e crisi. Il declino sarebbe collegato a una performan-
ce negativa in termini di variazione del capitale economico, cioè alla distruzione di valo-
re nel tempo (Fig. 3.2).
La crisi, invece, rappresenterebbe, in quest’ottica, uno sviluppo ulteriore del declino
che, a seguito delle perdite economiche, si concretizza in crescenti e gravi ripercussio-
ni sui flussi finanziari provocando carenze di cassa, perdite di credito, perdite di fidu-
cia, rischio della stessa sopravvivenza aziendale. La crisi, in altri termini, è la fase acuta,
conclamata, ben visibile anche dall’esterno, del declino.

Stadi e cause della crisi – Generalmente, la crisi è una situazione che si sviluppa
gradualmente nel tempo. Il percorso tipico della crisi d’impresa si manifesta in più stadi
(Fig. 3.3): i primi due fanno riferimento al «declino», i secondi due alla «crisi». Essi sono:

1. incubazione, in cui si manifestano i primi segnali di decadenza e squilibrio;


2. maturazione, che si manifesta nella perdita di flussi reddituali e di valore del capi-
tale;
3. difficoltà finanziarie, con perdite dei flussi di cassa, diminuzione del credito e dell’af-
fidabilità dell’impresa;
4. insolvenza, in cui vengono lesi tutti gli stakeholder dell’impresa.

Figura 3.2 I possibili sviluppi delle fasi negative nella vita delle imprese

Fasi negative di tipo strutturale

Declino Turnaround

Crisi

Turnaround Cessazione

con sacrifici senza sacrifici


per gli stakeholder per gli stakeholder non traumatica traumatica

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 3 La comunicazione istituzionale 97

Figura 3.3 I quattro stadi del percorso di crisi

Momenti essenziali del processo di deterioramento Manifestazioni

Incubazione 1º stadio Decadenza/squilibri

Declino
Maturazione 2º stadio Perdite economiche

Perdite di cassa
Difficoltà finanziarie 3º stadio Perdite di credito e fiducia
Rischio di sopravvivenza
Crisi
Insolvenza 4º stadio Conseguenze sugli stakeholder

Fonte: Guatri 1995

All’insolvenza può seguire il dissesto che è una condizione permanente di squilibrio


patrimoniale. In questo caso, ai fini della sopravvivenza dell’impresa, diviene indispen-
sabile l’intervento dei creditori che acconsentano a tagliare le loro esposizioni; in caso
contrario, rimane solo il ricorso alle procedure concorsuali.
Facendo ancora riferimento all’impostazione proposta da Guatri, riguardo alle cause
della crisi (Fig. 3.4) è possibile distinguere i seguenti fattori:

1. fattori soggettivi: crisi dovute all’incapacità dei vertici aziendali e/o dei detentori di
capitale. Rientrano nei fattori soggettivi l’imperizia e la scarsa professionalità del
management o di singoli dipendenti che possono causare incidenti, disservizi o
immissioni sul mercato di prodotti sbagliati, difettosi e persino pericolosi;
2. fattori oggettivi interni, i quali possono derivare da:
– inefficienza, quando una o più funzioni/aree aziendali non operano con rendimen-
ti e costi in linea con quelli dei concorrenti;
– sovracapacità/rigidità, quando il volume di vendita necessario per coprire i costi
fissi non è compatibile con la dimensione effettiva della domanda globale e della
quota di mercato dell’impresa;
– squilibri finanziari quando i mezzi propri non sono sufficienti rispetto ai mezzi a
titolo di debito (carenza di liquidità, prevalenza dei debiti a breve) e, pertanto, l’im-
presa non è in grado di rispettare gli impegni assunti;
– carenza di programmazione/innovazione, incapacità dell’impresa di adattarsi ai
cambiamenti ambientali;
– decadimento dei prodotti, quando da un lato il margine fra prezzi e costi va al di
sotto del limite che assicura la copertura dei costi fissi e, dall’altro lato, si ha una
perdita di quote di mercato;
3. fattori oggettivi esterni: crisi dovute a fattori negativi di mercato o dell’ambiente di
98 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 3.4 Le cause della crisi

Fattori soggettivi Crisi a matrice interna

• incapacità del management


Fattori oggettivi esterni

• fattori negativi di mercato


• eventi catastrofici Fattori oggettivi interni
Crisi a matrice esterna • atti dolosi
• inefficienza
• sovracapacità/rigidità
• squilibri finanziari
• carenza di programmazione/
Crisis management innovazione
• decadimento dei prodotti

Fonte: eleborazione dell’autore

riferimento nelle quali è determinante il peso dei fattori al di fuori del controllo azien-
dale; quando si parla di crisi dovute a fattori esterni, il pensiero corre agli eventi cata-
strofici rappresentati, per esempio, dalla petroliera che riversa migliaia di tonnellate
di greggio in mare; ma, in realtà, anche un solo articolo sfavorevole, se firmato da un
giornalista noto e riportato in un quotidiano nazionale o internazionale, può mettere
in difficoltà un’impresa o un intero settore produttivo. Nessuna impresa può pertan-
to ritenersi immune dal rischio di crisi e permettersi di sottovalutare il pericolo di
farsi cogliere impreparata.

Le crisi a matrice esterna sarebbero, pertanto, imputabili a fattori settoriali (contrazio-


ne della domanda eccesso della capacità produttiva), causate da eventi catastrofici
(naturali o provocati dall’uomo) o da atti dolosi o accidentali (ne sono esempi il disastro
di Chernobyl, le alluvioni o il sabotaggio di un prodotto). Tuttavia, qualunque sia la cau-
sa, di chiunque sia la responsabilità, la priorità aziendale, in circostanze simili, diviene
gestire la crisi e soprattutto gestirla bene.

Alcuni casi emblematici


Sul fronte delle catastrofi ecologiche, è del 1984 la tragedia di Bhopal in India, dove duemila per-
sone morirono a causa di una fuga di sostanze chimiche dagli impianti di una fabbrica di pesticidi
della Union Carbide. Le buone maniere del crisis management richiesero la presenza sul posto
del chief executive officer (scelta corretta, anche se fu arrestato). In ogni caso le azioni di Union
Carbide persero più del 30 per cento.
Sempre in tema di disastri ecologici, è del 1989 il caso dell’Exxon, la cui petroliera Valdez per un
errore del capitano inondò di petrolio il mare dell’Alaska. L’Exxon, su consiglio dei legali, in un pri-
mo momento negò le proprie responsabilità nell’incidente, compromettendo in modo grave l’im-
magine dell’azienda.
CAPITOLO 3 La comunicazione istituzionale 101

Figura 3.5 La formula imprenditoriale nelle imprese di successo

Sistema Sistema
degli attori sociali competitivo

Aspettative Fattori critici


di fondo di successo

Prospettive
Sistema
Offerte/contributi Struttura
di prodotto
Consensi/richieste

Vantaggi Cultura Competenze Vantaggi


differenziali aziendale forte distintive concorrenziali

Consonanza
Coesione, fiducia,
Dominanza
soddisfazione
Economicità

Fonte: Coda 1988

Quando, invece, la crisi colpisce i concorrenti, l’impatto più evidente è la perdita di


quota di mercato dell’azienda colpita dalla crisi: i suoi clienti sono costretti a rivolgersi
ad altri prodotti analoghi presenti sul mercato o introdotti da nuovi entranti o a ricerca-
re prodotti sostitutivi. Tutto ciò provoca una ridefinizione dell’assetto del mercato. I
concorrenti attuali cercheranno di approfittare della crisi per conquistare nuovi spazi
di mercato (la crisi provoca un temporaneo vuoto d’offerta: il prodotto potrebbe essere
ritirato dal mercato, potrebbero verificarsi rallentamenti o blocchi nella produzione),
ma contemporaneamente si assiste a una riduzione delle barriere all’entrata e nuove
imprese possono approfittare dell’esperienza negativa dell’azienda danneggiata dalla
crisi per subentrare a essa nelle relazioni con i clienti in cerca di un’immediata soddi-
sfazione delle proprie esigenze. Talvolta, una crisi relativa a un prodotto supera i confi-
ni aziendali e arriva a colpire un intero settore.

Il caso del «vino al metanolo»


Un esempio valga per tutti. Il 18 marzo 1986, a Milano, per una casuale coincidenza, vengono
ricoverate 3 persone per intossicazione da vino. Le analisi accertano pesanti tracce di metanolo.
104 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 3.6 Il boicottaggio dei prodotti Nestlé


• Ogni 30 secondi un bambino muore per l’allattamento artificiale in condizioni igieniche malsane.
• La Nestlé, la più grande compagnia del mondo di latte in polvere per neonati, promuove
l’allattamento artificiale per fare maggiori profitti.
• L’allattamento al seno è gratuito, sicuro e sano per ogni bambino.
• Ma la Nestlé fa pubblicità per favorire la diffusione del latte in polvere, e aumentare
i propri profitti.
• Non siate suoi complici.

Boicottate i prodotti Nestlé


Fonte: Rete italiana boicottaggio Nestlé

fonico. La radio, in tale circostanza, si dimostrò un mezzo efficacissimo in quanto consentì il


dialogo in diretta e l’ascolto dei problemi della gente, soprattutto di quelli legati alle reazioni
emotive all’incidente.

Occorre sottolineare che l’opinione pubblica non avrebbe un ruolo di interlocutore


così importante se i mass media non rappresentassero un canale di diffusione e ampli-
ficazione delle richieste della collettività. Se si considera, inoltre, che il pubblico gene-
ralmente non possiede un livello elevato di conoscenze tecnologiche e industriali, si
comprende facilmente quanto i mass media possano influenzare la capacità di giudizio
del pubblico. Diventa pertanto critico il rapporto fra impresa e stampa al fine di impedi-
re peggioramenti di situazioni già gravi di emergenza. Ciò significa, per esempio, evita-
re i «no comment» poiché i giornalisti cercheranno informazioni altrove, non autenti-
che e per questo assai più pericolose per l’impresa.
In pratica, le conseguenze negative di una crisi possono essere ridimensionate o
arginate dalla capacità dell’impresa di prevenire e gestire la situazione critica e, soprat-
tutto, da una buona reputazione e credibilità preesistenti. L’effetto della crisi sarà, infat-
ti, diverso a seconda del grado di fiducia esistente fra l’impresa e il suo pubblico. Ciò
significa che l’attività di comunicazione svolge un ruolo importante in fase preventiva,
cioè prima del verificarsi dell’evento critico.

Il processo di crisis management – Di grande rilievo nell’ambito della gestione


aziendale, il crisis management consiste nella messa a punto e nell’applicazione di stra-
tegie e tattiche che possano prevenire o modificare l’impatto di eventi critici sull’impre-
sa (Stocker 1997, p. 189). Il processo di crisis management può essere scomposto in
quattro fasi (Fig. 3.7):

1. previsione;
2. programmazione;
3. comunicazione e gestione della crisi;
4. gestione del dopo crisi.
CAPITOLO 3 La comunicazione istituzionale 105

Figura 3.7 La gestione della crisi

Exit
Prevedere
Valutazioni Soluzione
e apprendimento preventiva
Exit

Gestire
Programmare
il dopo crisi

Risoluzione
Evento critico
o fallimento
Comunicare
e gestire la crisi

Fonte: adattata da Invernizzi e Ripamonti 2002, p. 217

La previsione del manifestarsi di un evento critico comporta un’elevata capacità d’ascol-


to (comunicazione) che può concretizzarsi in un sistema di audit della crisi, ovvero nel-
l’analisi e monitoraggio dei segnali premonitori che non di rado le crisi producono pri-
ma del loro manifestarsi. I segnali premonitori possono provenire sia dall’interno sia
dall’esterno dell’impresa. Il monitoraggio interno riguarda le attività aziendali e le reti
di relazioni ed è volto a individuare punti deboli, lacune, lamentele (malfunzionamento
degli impianti, mancato rispetto delle norme di sicurezza, demotivazione del personale,
lamentele ecc.). Il monitoraggio esterno verte sugli organi di informazione, sulla con-
correnza, sull’andamento del settore, sulle associazioni e sui gruppi di pressione in
grado di influenzare l’opinione pubblica.
A questo proposito Internet rappresenta uno strumento di grande utilità perché,
contrariamente ai media tradizionali, consente a chiunque lo desideri di dare voce alle
proprie opinioni in tempo reale, a bassi costi e mantenendo l’anonimato. Il professioni-
sta di relazioni pubbliche dovrebbe, pertanto, monitorare quotidianamente i discussion
group, i forum, le chat room, i message board e i siti Web che riportano notizie riguardan-
ti la propria impresa, la sua attività e i suoi prodotti, al fine di controllare la reputazione
aziendale e cogliere eventuali segnali premonitori di una possibile crisi.
Nell’ipotesi che la crisi non sia prevedibile o che le attività di ascolto non abbiano
avuto successo, si passa alla fase successiva, ovvero alla programmazione della ge-
stione della crisi. Questa fase comporta l’elaborazione di piani d’intervento volti a
predisporre l’impresa alla gestione di un’eventuale crisi. Tali piani devono essere
necessariamente flessibili, data l’impossibilità di prevedere con esattezza le caratteri-
108 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

quale è possibile utilizzare diversi strumenti di comunicazione: giornali interni, lette-


re, circolari, intranet, posta elettronica, riunioni, incontri o colloqui telefonici;
4. la dimostrazione di serietà: l’impresa deve comunicare quali interventi correttivi
intende porre in essere dichiarando la sua volontà di approfondire e rimuovere le
cause della crisi per evitare il ripetersi di incidenti simili.

Un esempio interessante di comunicazione alle persone coinvolte in situazioni di crisi è


quello realizzato dall’Aon Corporation, in seguito al noto attentato terroristico dell’11
settembre 2001 al World Trade Center di New York.

Il caso Aon Corporation


Aon Corporation è un network di aziende specializzate nell’offerta di servizi nel campo del broke-
raggio assicurativo. Nella torre numero due del World Trade Center di New York lavoravano circa
1100 impiegati di Aon (Invernizzi e Ripamonti 2002, pp. 246-248).
Nella conferenza telefonica rilasciata il 13 settembre, Patrick Ryan, chief executive officer di Aon,
annunciava che 900 persone si erano salvate e 200 risultavano ancora disperse. Attualmente le
vittime accertate ammontano a 175. L’elenco completo dei loro nomi è riportato nel sito america-
no di Aon (www.aon.com) in un’apposita sezione dedicata alla commemorazione delle vittime.
Lo stesso 11 settembre è stato attivato un centro di comando per gestire la crisi e allestito un cen-
tralino per contattare tutti gli impiegati di New York, o che erano a New York per lavoro, e le loro
famiglie. È stata poi allestita una linea diretta con alcuni psicologi, attiva ventiquattr’ore su venti-
quattro e sette giorni su sette, per chi avesse avuto la necessità di parlare con un professionista. A
favore delle vittime e dei loro familiari sono state istituite inoltre varie forme di aiuti assicurativi,
finanziari e legali come, per esempio, un fondo dove far convergere donazioni.
Un’attenzione particolare è stata rivolta fin dal primo comunicato stampa anche ai clienti e agli

Figura 3.8 Comunicazione di Aon ai parenti delle vittime

Alle famiglie, amici e colleghi di Aon

Tutti noi di Aon Corporation ci uniamo agli Stati Uniti e al mondo intero nell’esprimere il nostro più profondo cordoglio per le
persone colpite dai tragici eventi di martedì11 settembre.
Siamo vicini con pensieri e preghiere a tutti coloro che hanno sofferto la perdita di una persona cara.
So di parlare a nome dei 50.000 colleghi nel mondo quando dico che siamo uniti nel fare quanto è umanamente possibile per
aiutare chi ne ha bisogno in questo difficile periodo.
Rivolgiamo le nostre preghiere a tutti i colleghi che erano presenti nei nostri uffici di New York al momento del disastro e alle
loro famiglie. I nostri più sentiti ringraziamenti a tutti coloro che hanno dato il loro aiuto durante le operazioni di soccorso.
Siamo commossi da tutto il sostegno dimostratoci dai nostri dipendenti, clienti, partner d’affari e da tutti gli amici italiani che,
con le loro manifestazioni di solidarietà, hanno dimostrato di esserci vicini anche in questa circostanza.
Nonostante questa gravissima perdita, sono fiero per come il mondo Aon sia stato unito in questo momento di crisi.
Il supporto, la solidarietà e il sostegno dimostrato da tutti i nostri dipendenti è stato encomiabile.

Patrick G. Ryan
Chairman and Chief Executive Officer

Fonte: Corriere della Sera, 23 settembre 2001


122 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 4.1 Comunicazione, risorse umane e vantaggio competitivo

Apprendimento Cultura Risorse umane

Comunicazione gestionale

Competenze × Motivazione Comportamenti organizzativi

Vantaggio competitivo

Fonte: eleborazione dell’autore

professionale, si seguono logiche non più gerarchiche, bensì di rete e di sistema. Ciò
significa che se in passato erano sufficienti ordini di servizio, oggi si richiede un conte-
sto fortemente collaborativo piuttosto che di tipo gerarchico. Lo scambio di informazio-
ni deve essere reciproco affinché sia possibile cogliere tutti gli stimoli innovativi prove-
nienti dai soggetti interni ed esterni che partecipano alla vita dell’impresa.
È per i motivi fin qui esposti che si ritiene preferibile parlare di «comunicazione
gestionale», piuttosto che di comunicazione interna.

4.2

Studiosi e manager sono ormai tutti concordi nel riconoscere il ruolo rilevante svolto
dalla comunicazione nelle aziende moderne; è d’altro canto vero che la comunicazione
è sempre stata importante nella vita delle imprese soprattutto in quelle caratterizzate
da un elevato livello di complessità gestionale e/o organizzativa. È noto, infatti, che già
Barnard nel 1938 avvertiva che la stessa nascita di un’impresa poteva avvenire solo
quando si è in presenza di persone che vogliono contribuire a raggiungere uno scopo
comune, ma anche quando esiste la volontà di comunicare tale scopo e i mezzi per
comunicare reciprocamente: «un fine comune deve essere conosciuto da tutti e per
essere conosciuto deve essere in qualche modo comunicato» (Barnard 1938, trad. it. p.
87). L’essenza dell’impresa è per Barnard la cooperazione basata su principi etici e la
comunicazione diventa lo strumento fondamentale del suo funzionamento, in quanto
consente di mantenere vivi i principi unificanti dell’azione dei soggetti.
Se questo è vero, tuttavia l’analisi dell’evoluzione della teoria organizzativa eviden-
zia come i bisogni di comunicazione nelle aziende siano andati via via crescendo e
articolandosi.
CAPITOLO 4 La comunicazione gestionale 123

Tabella 4.1 La comunicazione nelle teorie organizzative

Filone Periodo Organizzione aziendale Comunicazione interna


Razionalizzazione Reindustrializzazione • Standardizzazione della produ- • Orientamento al ruolo
delle zione • Normativa e di comando
organizzazioni • Efficienza da intensità di lavoro • Feedback: sgradito
• Gerarchia e job description
Valorizzazione Espansione • Espansione dei volumi e delle • Orientamento paternalistico
del fattore strutture • Premio e motivazione
umano • Uomo giusto al posto giusto • Feedback: controllo dell’accetta-
zione
Governo Crisi e ristrutturazioni • Inadeguatezza strutturale • Prerogativa dei vertici
delle contingenze • Prevalere dei fattori hard • Lo stretto necessario
• Diminuzione del potere gerar- • Feedback: poco rilevante
chico
Intervento Integrazione • Sviluppo interazione uomo-tec- • Orientamento all’individuo
proattivo socio-tecnologica nologia • Compito/object/risultati/vantaggi
• Identificazione responsabilità-ri- • Feedback: interattività gradita
sultati
Gestione Integrazione organica • Organizzazione per processi • Orientamento alla cultura, ai va-
delle reti • enfasi sulla qualità dei risultati lori, ai gruppi, ai singoli
organizzative • Delega e autocontrollo • Compiti/object rivolti all’interfun-
zionalità e al sistema

Fonte: elaborazione dell’autore

Invernizzi (2000) aggrega i vari contributi della teoria organizzativa nei seguenti filo-
ni (Tab. 4.1):

1. razionalizzazione delle organizzazioni;


2. valorizzazione del fattore umano;
3. governo delle contingenze;
4. intervento proattivo;
5. gestione delle reti organizzative.

1. Razionalizzazione delle organizzazioni – Nel filone della razionalizzazione delle or-


ganizzazioni, che accomuna la teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor
(1911) con gli studi sull’attività amministrativa dei dirigenti di Fayol (1916) e la teoria
della burocrazia di Weber, sono compresi i contributi della cosiddetta Scuola classica
che si propone di razionalizzare i processi produttivi e le organizzazioni stesse.

Il contributo di Taylor
Il maggior contributo di Taylor riguarda il mutamento di mentalità che doveva caratterizzare sia i
lavoratori impiegati sia la direzione: entrambi i soggetti avrebbero dovuto distogliere il loro interes-
CAPITOLO 4 La comunicazione gestionale 127

ni di tipo cooperativo, dove le parti hanno obiettivi reciprocamente dipendenti come


condizione di stabilità nel lungo periodo.
Nelle reti di imprese le comunicazioni interpersonali, dovendo avvenire tra moltepli-
ci attori, spesso operanti in luoghi diversi, vengono realizzate con supporti informatici.
Ciò non significa che la comunicazione faccia-a-faccia non sia più indispensabile, anzi,
quando l’oggetto della comunicazione richiede comprensione e fiducia da parte dei
soggetti coinvolti essa è quanto mai necessaria, perché è l’unica in grado di veicolare
un elevato numero di messaggi capaci di modificare le mappe mentali delle persone e
la loro comprensione dei fatti: «la comunicazione elettronica è adeguata a sostenere il
flusso informativo necessario a mobilitare l’azione, ma l’interazione faccia-a-faccia è
indispensabile per intraprendere le azioni» (Invernizzi 2000, p. 159).

L’efficacia della comunicazione elettronica


Per l’efficacia della comunicazione mediata dalle tecnologie informatiche è necessario che gli
interlocutori possiedano un background di conoscenze comuni, un contesto culturale per inter-
pretare inequivocabilmente le informazioni scambiate. Tutto ciò si realizza tramite la comunicazio-
ne interpersonale, che rende poi possibili i messaggi elettronici i quali sono tipicamente stringati e
a elevato contenuto di ambiguità.

In quest’ottica, la gran parte delle attività manageriali è rivolta all’attivazione di una


serie di impegni prodotti principalmente attraverso promesse e richieste (Winograd e
Flores 1987, p. 183), ovvero attraverso scambi comunicazionali. Ciò significa che la
qualità del processo aziendale non è determinata unicamente dall’output materiale, ma
anche dalla soddisfazione del cliente: è tale soddisfazione che dà valore alla prestazio-
ne. La comunicazione, allora, non è più finalizzata solo a elaborare informazioni per
prendere decisioni, per ridurre l’incertezza o per gestire l’ambiguità, ma è essa stessa
azione e strumento d’azione per la gestione d’impresa (Fig. 4.2).

Figura 4.2 L’evoluzione della comunicazione interna

Cambiano le organizzazioni

Cambia il modo di gestire il business

Cambia il ruolo della comunicazione anche all’interno dell’impresa

La comunicazione gestionale

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 4 La comunicazione gestionale 129

Figura 4.3 I comportamenti organizzativi

I comportamenti organizzativi sono un aspetto del sistema che copre tutta l’area del non procedurizzabile

La professionalità di un soggetto deriva da

Conoscenze =
Sapere

Competenze,
Persona abilità, esperienza = Risultato
Saper fare

Comportamenti,
atteggiamenti =
Professionalità gestionale

Fonte: eleborazione dell’autore

Il concetto di cultura aziendale – La cultura non è sapere, ma essere: nasce cioè


dall’interiorizzazione di valori profondi, per poi tradursi in principi e concettualizzazio-
ni che richiedono comportamenti coerenti. La cultura è un insieme coerente di assunti
fondamentali che un gruppo di persone ha sviluppato imparando ad affrontare i suoi pro-
blemi di adattamento esterno e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastan-
za bene da essere considerati validi e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi mem-
bri. La cultura si esprime in «saper fare» concreti, in competenze distintive che segnala-
no la sua identità, la sua unicità. La cultura indica, per esempio, le attività alle quali ci si
deve dedicare con maggiore assiduità, suggerisce quali informazioni hanno maggior
rilevanza ai fini decisionali, indica quali categorie di persone godono di maggior consi-
derazione all’interno della struttura gerarchica. Nasce da processi di adattamento, da
comportamenti e soluzioni sperimentate come vincenti che le imprese sviluppano nei
confronti delle sfide poste in essere dal contesto ambientale. La cultura, come conce-
zione e modo di vita dell’impresa, è un prodotto tipicamente sociale, frutto di un lungo
processo di apprendimento, di prove ed errori, di crisi e di successi: è il risultato della
storia dell’azienda e influenza in modo sostanziale gli aspetti economici e gestionali del-
l’azienda stessa.

Gli assunti e i valori – Si è detto che la cultura è un insieme coerente di assunti.


Questi sono qualcosa di più profondo e radicato rispetto ai valori. Per esempio, le solu-
zioni proposte e non ancora sperimentate con successo sono idee, opinioni, valori che,
solo quando l’organizzazione si rende conto che la soluzione proposta funziona, comin-
ciano un processo di trasformazione cognitiva in convinzioni, e infine in assunti.
Questo accade quando i valori, le opinioni vengono date per scontate, dimenticando
CAPITOLO 4 La comunicazione gestionale 131

Figura 4.4 La genesi della cultura aziendale

Fondatori

I leader creano la cultura

Cultura

La cultura, a sua volta crea la generazione successiva di leader

Filosofia aziendale

Definizione precisa e coerente del ruolo che l’impresa vuole ricoprire nel sistema economico e sociale

Fonte: eleborazione dell’autore

Figura 4.5 I tre livelli della cultura

Espressioni e creazioni
Visibile,
• tecnologia ma spesso
• arte non decifrabile
• modelli di comportamento visibili e udibili

Maggiore
Valori livello
di consapevolezza

Assunti di base
• relazioni con l’ambiente Dati per scontati
• natura della realtà del tempo e dello spazio Invisibili
• natura dell’attività umana Preconsci
• natura delle relazioni umane

Fonte: eleborazione dell’autore

La cultura aziendale può essere analizzata a tre differenti livelli (Fig. 4.5), relativi
rispettivamente a:

1. le espressioni visibili della cultura (tecnologia, arte, modelli di comportamento visibi-


li e udibili); visibili, ma spesso non decifrabili;
132 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

2. i valori che, a loro volta, rappresentano la manifestazione di assunti impliciti;


3. gli assunti impliciti, i quali sono la vera essenza della cultura, ma che sono dati per
scontati, invisibili, preconsci.

Se il patrimonio culturale di un’impresa è adeguato ai tempi, cioè se esiste una conso-


nanza, ossia una coerenza fra cultura e ambiente, questa si traduce in comportamenti
di successo che comportano risultati positivi, i quali, a loro volta, alimentano un’imma-
gine altrettanto positiva, rafforzando le competenze distintive.
Quando, invece, l’impresa comincia a incontrare difficoltà nell’affrontare i problemi
di adattamento esterno e di integrazione esterna (dissonanza) succede che le soluzioni
sperimentate si rivelano inefficaci, si ricercano nuove alternative d’azione che, se non
rientrano nell’ambito della cultura esistente, rischiano di innescare un circolo vizioso
(Fig. 4.6) nel quale:

• l’obsolescenza della competenza distintiva sarà negata e l’insuccesso sarà attribuito


a cause esterne;
• aumenterà la tensione, l’inefficienza, con conseguente indebolimento della cultura
aziendale.

In simili circostanze il cambiamento culturale è possibile solo in presenza di una lea-

Figura 4.6 Il circolo virtuoso/vizioso della cultura

Rafforzamento della competenza distintiva

Cultura Ambiente Immagine

Successo
Risultati
Sperimentazione di nuove competenze

Insuccesso

Indebolimento Tensione

Inefficienze
= Consonanza = Dissonanza

Fonte: eleborazione dell’autore


134 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 4.7 La cultura aziendale

Cultura
Essere
(assunti di base)

Valori Avere

Filosofia Essere in un preciso contesto

Missione Voler fare

Fonte: eleborazione dell’autore

Cultura, filosofia e mission aziendale – A questo proposito è bene precisare che il


concetto di cultura è diverso dal concetto di clima aziendale, di filosofia, di idea astratta
d’impresa (Fig. 4.7): la cultura opera a un livello più profondo e determina in gran parte
questi concetti. Infatti, mentre la cultura è l’insieme degli assunti di base inventati, sco-
perti o sviluppati e condivisi da un gruppo di soggetti, la filosofia guida (o idea astratta)
è la definizione precisa e coerente del ruolo che l’impresa vuole ricoprire nel sistema
economico e sociale. Quest’ultima andrebbe sempre esplicitata in una dichiarazione al
fine di ispirare i collaboratori, tenere unite tutte le attività in un unico contesto, ricorda-
re all’impresa qual è la sua responsabilità sociale.
La missione, infine, rappresenta una parte della filosofia, è l’espressione sintetica
di ciò che l’impresa vuole fare e che idealmente la distingue da ogni altra. Essa si dif-
ferenzia dalla filosofia d’azienda in quanto deve poter posizionare l’impresa nella
mente del pubblico.
Kotler (1986) sostiene che un’affermazione statutaria della missione deve essere:
orientata al mercato, attuabile, motivante e specifica. Così, per esempio, «aspirare alla
leadership nella tecnologia della preparazione dei cibi» non è una missione, anche se
può far parte della filosofia dell’impresa; mentre «aiutare le donne a diventare cuoche
creative senza dover perdere troppo tempo» verrebbe considerata da Kotler l’esplicita-
zione di una missione dal momento che c’è una concentrazione sui bisogni del consu-
matore più che sulla proclamazione delle particolari abilità aziendali.
136 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 4.8 Le tipologie della comunicazione gestionale

Comunicazione gestionale

Comunicazione operativa Comunicazione formativa

Funzione pragmatica Funzione ideologico-istituzionale

Omologazione istituzionale
Omologazione rispetto agli scopi
Apprendimento e sviluppo

Fonte: eleborazione dell’autore

zontale e trasversale) contempla almeno due aspetti fondamentali, strettamente in-


terrelati fra loro (Fig. 4.8):

1. un sistema di scambi di informazioni con prevalenti valenze strumentali, tecniche,


funzionali volto al funzionamento operativo dell’impresa e alla realizzazione di beni e
servizi (comunicazione operativa); sistema di reporting, attività di budget, andamen-
ti settoriali, eventuali cambiamenti in corso di programmazione sono tutti elementi
che dovrebbero alimentare i flussi di comunicazione fra le diverse aree della struttu-
ra organizzativa al fine di fornire significati e giustificazioni per l’attuazione dei com-
portamenti desiderati. Si tratta per lo più di indicazioni tecniche quasi del tutto neu-
trali rispetto alle relazioni che si instaurano tra i diversi soggetti, per le quali il
termine comunicazione può risultare persino ridondante;
2. un sistema di scambi con valenza essenzialmente espressiva, simbolica volto a
garantire la coesione dell’impresa, l’unità culturale, promuovendo comportamenti
individuali e di gruppo coerenti, pur nel rispetto della varietà cognitiva (comunica-
zione formativa).

Non sempre è possibile scindere la valenza strumentale da quella espressiva della


comunicazione gestionale e, quindi, anche gli strumenti più tecnici possono incidere
sulla percezione che i soggetti che operano nell’impresa hanno dell’impresa stessa e
del rapporto fiduciario che li lega. Per esempio, una procedura apparentemente assai
banale e priva di contenuti simbolici, quale può essere il rimborso delle spese del per-
sonale in trasferta, seppur prevalentemente utilizzata in una logica strumentale (comu-
nicazione operativa), è altresì dotata di elevata valenza espressiva (comunicazione for-
mativa), perché attraverso tale procedura l’impresa, di fatto, definisce e alimenta un
certo tipo di relazione fiduciaria con i propri collaboratori. La relazione in parola può
CAPITOLO 4 La comunicazione gestionale 141

Figura 4.9 Il circolo virtuoso della creazione di valore della comunicazione gestionale

Valori

Comunicazione – Comportamenti

Apprendimento

Cultura – Identità – Competenze distintive

Innovazione

Successo

Autoidentificazione

Rafforzamento dei valori

Fonte: eleborazione dell’autore

aziendale. A tal fine, fondamentale è la capacità di ascolto dell’impresa di cui si è detto


più sopra: non esiste conoscenza senza ascolto e non esiste strategia senza conoscenza
(Crozier 1989). Solo se la comunicazione è concepita in questo modo, vale a dire come
un «mettere in comune» valori secondo una strategia di percezione coerente sia da par-
te dei pubblici interni sia da parte di quelli esterni, esiste la premessa necessaria affin-
ché nell’impresa si generi apprendimento, la cui sedimentazione determina la cultura
(Amietta 1994, p. 267). Questa, quindi, è il risultato di un certo modo di gestire i valori
attraverso la comunicazione: è il risultato di comportamenti reiterati nel tempo, orien-
tati e indotti da quei valori (Fig. 4.9).
Quando la cultura e l’identità dell’impresa determinano il successo dell’impresa stes-
sa, le persone vivono un processo di interiorizzazione dei valori aziendali e di identifica-
zione con gli obiettivi della medesima. Da questo scaturiscono e si rinforzano compor-
tamenti sintonici con tale cultura e la ricerca spontanea (motivazione) di supporti
idonei a rafforzare e rendere più efficaci quei comportamenti.
Ciò si concilia perfettamente, se non addirittura ne rappresenta il presupposto, con il
146 La comunicazione gestionale

le proprie idee e le proprie esigenze, fornendo in contropartita collaborazione e


partecipazione.

4.5

La comunicazione, così come intesa nel corso del presente lavoro, si conferma esse-
re – in ogni approccio – lo strumento principale per la gestione delle relazioni inter-
ne, ma proprio per il suo ruolo di assoluto rilievo non deve essere competenza di
pochi. Tutti, nelle organizzazioni, hanno un ruolo comunicativo e tutti contribuisco-
no, seppure in misura diversa, al successo della propria organizzazione. I mezzi della
comunicazione (newsletter, house organ, rassegna stampa, manuali, meeting, conven-
tion, formazione) sono volti a coinvolgere, motivare le risorse umane, ma anche a far
conoscere al management tali risorse, i loro problemi, le loro aspirazioni, i loro biso-
gni aziendali (Tab. 4.2).

Tabella 4.2 Tabella 4.2 I mezzi tipici della comunicazione gestionale

Mezzi tipici Classificazione dei mezzi


Grado di controllo Tipo Tipo
del mezzo di contatto di flusso
Interpersonale

Unidirezionale
interpersonale
Non aziendale

Bidirezionale
Face-to-face

face-to-face
Aziendale

Ibrido

Non
Non

Documentazione ufficiale azienda-


le (modulistica, newsletter, bache- ✔ ✔ ✔
che, dépliant ecc.)
Eventi (meeting, convention, feste
e celebrazioni aziendali, assem- ✔ ✔ ✔ ✔
blee, videoconferenze ecc.)
Audiovisivi aziendali ✔ ✔ ✔
Internet (extranet) ✔ ✔ ✔
Pubblicazioni di carattere aziendale
✔ ✔ ✔
(House organ)
Telefono ✔ ✔ ✔
Mail ✔ ✔ ✔
Mezzi di trasporto aziendali ✔ ✔ ✔
Fonte: elaborazione dell’autore
150 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 5.1 Schema dei flussi informativi nel processo di comunicazione economico-finanziaria

Impresa = fonte dell’informazione

Direzione finanziaria (e revisori contabili): elabora e presenta l’informazione di base

Vertice dell’impresa (consiglio di amministrazione e direzione generale):


decide sull’informazione da diffondere (obbligatoria e volontaria)

Responsabile della comunicazione (direzione relazioni esterne, investor relation, pubblicità):

a. consiglia il vertice sul tipo di informazione da diffondere

b. predispone la comunicazione adattandola ai diversi tipi di destinatari e procede alla sua diffusione

Organi di controllo Mercato finanziario Singoli risparmiatori Contesto operativo

CONSOB, Autorità di Borsa, Analisti, giornalisti finanziari, Azionisti, obbligazionisti, Dipendenti, reti di vendita,
Banca d’Italia, ISVAP gestori di patrimonio, sottoscrittori di fondi clienti, fornitori,
SIM, investitori istituzionali, d’investimento mobiliare, imprese del settore
enti finanziatori potenziali acquirenti
di titoli delle società

Fonte: eleborazione dell’autore

municazione economico-finanziaria si struttura sotto forma di un processo (Fig. 5.1) nel


quale possono essere individuate quattro fasi fondamentali:

1. una prima fase può essere definita come elaborazione interna, dove i dati grezzi
nascono e successivamente vengono aggregati e variamente coordinati secondo
diversi principi e modalità al fine di renderli intelleggibili nel loro insieme. Va ricor-
dato però che le informazioni trattate in questa fase, così come nell’intero processo,
non sono solo quantitative (rappresentate in sistemi di tipo simbolico-numerico),
come l’oggetto economico-finanziario potrebbe lasciare intendere, bensì compren-
dono anche tutti quei dati relativi alla reale situazione aziendale a livello economi-
co-finanziario e patrimoniale esprimibili attraverso rappresentazioni qualitative (si
vedano, per esempio, gli allegati descrittivi del bilancio);
2. la seconda fase è quella della codifica, che consiste in un’ulteriore elaborazione
delle informazioni al fine di renderle intellegibili al destinatario finale (pubblico di
riferimento);
CAPITOLO 5 La comunicazione economico-finanziaria 163

lo solo attraverso un continuo flusso comunicativo, in considerazione anche della


notevole crescita manifestata dalla «domanda» per questo tipo di informazioni negli
ultimi anni.

I bisogni informativi: comunicazione dovuta e voluta – Una volta affermatasi la


comunicazione economico-finanziaria in termini di prodotto, il secondo problema da
risolvere nella definizione del «progetto comunicativo» riguarda l’analisi dei bisogni
informativi di tipo economico-finanziario. In termini generali si possono individuare tre
tipi di bisogni informativi economico-finanziari:

1. bisogni legislativi, derivanti da precisi obblighi normativi che impongono la produ-


zione e la trasmissione di determinate informazioni economiche attraverso quel
complesso articolarsi di documentazione che è rappresentato dall’informativa so-
cietaria;
2. bisogni di mercato, che l’impresa può recepire attraverso una costante attività di
«ascolto» e di analisi dell’ambiente in cui è inserita, volti a interpretare la domanda di
informazione economico-finanziaria proveniente dai diversi interlocutori interni ed
esterni all’impresa;
3. bisogni di carattere aziendale, che spingono l’impresa a trasmettere informazioni for-
temente premianti per la sua attività e che quindi desidera che il mondo esterno
conosca.

Sulla base di tali bisogni informativi si possono delineare almeno due forme di comuni-
cazione economico-finanziaria (Fig. 5.2).

Figura 5.2 I bisogni informativi e le tipologie di comunicazione

Impresa

Analisi dei bisogni

Bisogni legislativi Bisogni di mercato Bisogni aziendali

Comunicazione economico-finanziaria

Dovuta Voluta

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 5 La comunicazione economico-finanziaria 167

Figura 5.3 I livelli della comunicazione economico-finanziaria

Comunicazione dovuta + Comunicazione voluta

Comunicazione primaria

• con obiettivi di autoconsumo


• come prodotto autonomo
Comunicazione derivata (secondaria)
da offrire sul mercato
• come strumento di marketing

Fonte: eleborazione dell’autore

La produzione di comunicazione economico-finanziaria derivata può essere attuata


con obiettivi e funzioni differenti:

• con obiettivi di «autoconsumo»;


• come prodotto autonomo da offrire sul mercato dell’informazione;
• come servizio accessorio nell’ambito di una politica del prodotto differenziata.

Nel primo caso (autoconsumo), la comunicazione derivata viene per lo più prodotta
da alcuni soggetti economici per proprio esclusivo interesse, cioè per migliorare il
proprio processo decisionale interno: è l’esempio degli istituti di credito e delle
società finanziarie.
Nel secondo caso (prodotto autonomo) si assiste alla formazione di un vero e pro-
prio settore dell’informazione economico-finanziaria che ha come obiettivo la vendita
di informazioni derivate da informazioni precedentemente disponibili o ricercate ad
hoc per il singolo cliente: basti citare la Centrale dei Bilanci, Databank, Nomisma, Irs,
le società di rating, Ricerche & Studi.
Nel terzo caso, infine, la comunicazione derivata diviene un importante e potente
strumento di marketing per i consulenti finanziari, per le società di intermediazione
finanziaria e, più in generale per tutti coloro che si interfacciano con il risparmiatore.
Quest’ultimo, infatti, manifesta una domanda di informazioni economico-finanziarie
«derivata» rispetto alla domanda di investimenti: il risparmiatore, non avendo un acces-
so diretto al mercato finanziario, richiede che il proprio intermediario sia informato e
in grado di trasferirgli in modo chiaro, sintetico e tempestivo i risultati delle sue analisi
comparate, mediante l’offerta del «giusto» prodotto finanziario.
L’ampio spettro di soggetti che operano nel campo della comunicazione economi-
co-finanziaria derivata è strettamente correlato alle caratteristiche proprie del «prodot-
to informazione», che ha un costo tendenzialmente uguale per tutti gli operatori, men-
tre il rendimento è proporzionale alla dimensione qualitativa e quantitativa delle risor-
se economiche alle quali tali informazioni vengono applicate9. Ciò consente la realizza-
174 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 5.4 I target della comunicazione economico-finanziaria


Dirigenti
Lavoratori Attivi
Dormienti
Dipendenti
Cassettisti
Di comando Speculatori
Azionisti
Di minoranza

Clienti/fornitori

Pubbliche autorità Fisco, CONSOB, Borsa Italiana SpA ecc.

Creditori finanziari
Individuali Potenziali azionisti di controllo
Potenziali azionisti di minoranza
Investitori potenziali
Banche
Istituzionali
Intermediari finanziari

Studiosi, analisti, mass media, società di rating

Collettività

Fonte: eleborazione dell’autore

Per quanto concerne la macrocategoria dei lavoratori, la comunicazione economi-


co-finanziaria nei loro confronti ha un duplice scopo:

• consentire loro di essere informati sull’andamento e sui risultati aziendali, affinché


possano comprendere le caratteristiche della proposta di collaborazione che può
essere loro offerta;
• favorire il coinvolgimento e la dedizione, persuadendoli a portare avanti il disegno di
sviluppo aziendale e a interpretare il proprio ruolo nella consapevolezza del contribu-
to che esso arreca al raggiungimento dei risultati complessivi.

Non è difficile comprendere la necessità che tali flussi di comunicazione siano inte-
grati soprattutto con la comunicazione gestionale: i confini tra le due aree, specie in
relazione alle attività di gestione ordinaria, sono particolarmente sottili se non, in
alcuni casi, coincidenti. Gli strumenti, pertanto, tenderanno a coincidere con quelli
178 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 5.5 Strumenti e mezzi della comunicazione economico-finanziaria

La comunicazione economico-finanziaria dovuta La comunicazione economico-finanziaria voluta

L’informativa societaria • pubblicità istituzionale


• relazioni pubbliche
• relazioni con i media
• relazioni con gli investitori (investor relation)
Testo Unico • pubblicità finanziaria
Codice civile
della Finanza • road show
• lobbing

Fonte: eleborazione dell’autore

cifiche (convocazione di assemblee, offerte pubbliche d’acquisto, quotazioni in


Borsa ecc.);
3. le relazioni con gli investitori (investor relation) dirette specificatamente alla comu-
nità finanziaria per fornire puntuali e analitiche informazioni tecniche quali-quanti-
tative.

1. L’informativa societaria – L’informativa societaria e, soprattutto, il sistema informa-


tivo di bilancio, è senza dubbio lo strumento principale di trasmissione delle informa-
zioni economico-aziendali all’ambiente in cui opera l’impresa, nonché l’occasione pri-
maria di comunicazione e di politica d’immagine anche nei profili che hanno rilevanza
economica solo indiretta. Non volendo approfondire in questa sede le problematiche
attinenti ai singoli strumenti di comunicazione, è sufficiente ricordare che, anche con
riferimento al sistema di bilancio, esistono ancora una serie di problemi irrisolti ai fini
di un suo efficace ed efficiente utilizzo come strumento di comunicazione. Per quanto
riguarda i limiti della contabilità e la necessità di un sistema di principi contabili univer-
sale, basti qui ricordare la decisione della Daimler-Benz di quotarsi al Nyse che costrin-
se l’azienda a riscrivere il suo bilancio secondo i principi contabili generalmente accet-
tati; il risultato fu che un utile di 168 milioni di marchi si trasformò in una perdita di
quasi un miliardo di marchi.
A titolo esemplificativo, si possono ricordare i seguenti problemi irrisolti:

• la difficile comparabilità dei dati tra esercizi diversi della stessa impresa e fra impre-
se diverse;
• la dicotomia non risolta fra il linguaggio necessariamente tecnico del bilancio e un
pubblico di non addetti ai lavori interessati agli aspetti economico-finanziari delle
imprese;
• la necessità di conciliare la valenza informativa, che fa riferimento agli aspetti logici e
razionali, con quella espressiva del bilancio come strumento di comunicazione;
CAPITOLO 6 La comunicazione commerciale 187

Figura 6.1 I livelli della comunicazione commerciale

Ambiente economico

Impresa

Marketing

Marca

Prodotto

Fonte: eleborazione dell’autore

In questo contesto le comunicazioni di prodotto e di marca concorrono con gli altri fat-
tori, prezzo, distribuzione e servizio a comporre l’immagine di marketing.
Il livello più elevato d’immagine, quello istituzionale, facendo riferimento all’impre-
sa nel suo complesso, costituisce la cornice entro la quale si collocano tutti i livelli
inferiori.
La comunicazione commerciale (di prodotto e di marca), la comunicazione di marke-
ting e la comunicazione istituzionale utilizzano forme e strumenti assai simili, ma per-
seguono finalità differenti che determinano contenuti di comunicazione diversi. Il com-
pito della comunicazione commerciale e di marketing è quello di ottimizzare le corri-
spondenze fisiche e simboliche (agendo sui valori tanto d’uso quanto di significazione)
tra produzione-distribuzione e consumo, al fine di massimizzare la relazione di scam-
bio e indurre all’acquisto. Si tratta, pertanto, di un approccio lineare e relativamente
stabile tra prodotto e mercato obiettivo.
Nel caso, invece, della comunicazione istituzionale, l’approccio è strutturalmente
più disorganico. La comunicazione istituzionale, come si è visto nel terzo capitolo del
presente lavoro, riguarda aspetti particolari dell’impresa e risponde a fabbisogni
comunicativi spesso di carattere contingente. Per questo motivo è di fondamentale
importanza che vi sia un sistema di rappresentazione dell’impresa (segni, denomina-
190 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 6.2 Il modello di coinvolgimento di Foote, Cone e Belding (FCB)


Apprendimento intellettuale Apprendimento emotivo
(ragione, logica, fatti) (emozioni, sensi, intuito)

I II
Coinvolgimento Apprendimento Affettività
forte (learn, feel, do) (feel, learn, do) / (feel, do, learn)

Coinvolgimento Routine Edonismo


debole (do, learn, feel) (do, feel, learn)
III IV

Fonte: eleborazione dell’autore da Vaughn 1986

parte degli acquirenti si collocano nel primo quadrante, ma che per piccoli seg-
menti di mercato possono non comportare un elevato coinvolgimento nel processo
d’acquisto: è il caso, per esempio, dell’acquisto di una lavatrice da parte di soggetti
a reddito elevato;
4. quarto quadrante: in quest’ultimo quadrante si collocano tutti i prodotti che offrono
piccoli o grandi piaceri, in cui prevale la dimensione edonistica o ostentativa (vini,
gioielli ecc.). In questo quadrante si collocano molti servizi riferiti alla persona (ser-
vizi estetici, parrucchiere, palestra, iscrizioni a club o associazioni). Per questi pro-
dotti e per tutti quelli che ambiscono a collocarsi in questo quadrante è necessario
un supporto tangibile ostentativo, la marca è il valore che acquista il cliente.

Premesso che l’apprendimento intellettuale e quello emotivo in realtà non sono mai del
tutto distinti, è tuttavia evidente l’importanza delle indicazioni che emergono dalla
matrice sull’opportunità di utilizzare differenti strumenti di marketing nei confronti dei
diversi segmenti di mercato individuabili per ogni specifico prodotto e per le varie fasi
della relazione con i clienti (nuovo acquisto, acquisto ripetuto).
Da quanto detto emerge l’importanza delle strategie di differenziazione e di comu-
nicazione per le imprese, sia che intendano assecondare il posizionamento attuale
dei loro prodotti, della loro marca o della loro impresa nell’ambito dell’insieme di
riferimento di un gruppo di acquirenti, sia che ambiscano a modificare tale posiziona-
mento attraverso strategie più appropriate e volte ad attrarre nuovi segmenti di
mercato.
È ora opportuno sviluppare alcune considerazioni in ordine a ciascuna delle tre
risposte, al cui ottenimento può essere preordinata la comunicazione commerciale.

La risposta cognitiva – La risposta cognitiva dipende dalle informazioni possedute


dai singoli soggetti; informazioni la cui quantità e natura sono strettamente connesse
agli stili cognitivi (apprendimento) e alle capacità percettive. La percezione ha una fun-
CAPITOLO 6 La comunicazione commerciale 193

Figura 6.3 Il concetto di insieme evocato

Rifiutate o inadatte

Marche provate
Inerti o indifferenti
(valutazione ex post)

Evocate

Marche note

Inadatte

Marche non provate


Marche disponibili Neutre
(valutazione ex ante)

Evocate

Marche ignote

Fonte: Lambin 2000, p. 184

facenti parte della categoria di prodotti, l’insieme evocato è il sottoinsieme di marche


note o provate che il consumatore prende in considerazione nel momento dell’acqui-
sto. Il concetto di insieme evocato è più restrittivo rispetto all’insieme delle marche
conosciute poiché include solo le marche conosciute che l’acquirente afferma di poter
comprare in futuro (Fig. 6.3).
Anche il concetto di atteggiamento ha in sé sia la componente cognitiva (si basa su
un insieme di informazioni) sia la componente affettiva (esprime una valutazione posi-
tiva o negativa) sia, infine, quella comportamentale (consiste in una predisposizione al-
l’azione). L’atteggiamento viene valutato attraverso alcuni modelli che si basano sul
concetto di prodotto come paniere di attributi e sull’analisi fattoriale (matrice importan-
za-performance, mappe percettive esplicite).

L’atteggiamento
Una definizione di atteggiamento comunemente accettata è quella di Allport (1935) secondo il
quale l’atteggiamento è lo stato mentale di un individuo costituito dall’esperienza e dalle informa-
zioni acquisite, che gli permettono di strutturare le sue percezioni dell’ambiente circostante e le
sue preferenze, e di orientare il modo di rispondere a esse (vedi Lambin 2000, p. 185).

Considerando gli indicatori relazionali relativi alla risposta affettiva, i più comuni
riguardano:

• l’immagine;
• la consapevolezza (brand awareness);
CAPITOLO 6 La comunicazione commerciale 195

6.5

Rappresentando la sintesi tangibile dell’immagine d’impresa, la marca può fornire un


contributo determinante all’accrescimento del patrimonio aziendale attraverso lo svi-
luppo delle iniziali risorse di competenza e di fiducia. Il suo valore risiede non solo nel
patrimonio di fiducia relativo alle relazioni con i clienti, ma investe la generalità dei rap-
porti, delle relazioni che l’impresa sviluppa con i diversi stakeholder che popolano il suo
contesto di riferimento.
In altri termini, la consapevolezza, l’identità e l’immagine della marca contribuiscono
a definire il contesto relazionale fra l’impresa e i suoi stakeholder: non solo i clienti, ma
anche i fornitori, gli organi di controllo, la pubblica opinione, i propri dipendenti e i col-
laboratori. Nelle relazioni interne, l’identità della marca sviluppa il senso di apparte-
nenza, di coesione e di autostima, mentre nelle relazioni esterne agevola la generazio-
ne di fiducia, di credibilità, di legittimazione, semplificando i processi di formazione del
consenso e permettendo il raggiungimento di una soddisfacente visibilità. La marca
viene a qualificarsi «come elemento centrale nei percorsi di sviluppo dell’impresa, sino
a delinearne un circolo virtuoso basato sull’attività di ricerca e sviluppo e sulla comuni-
cazione» (Golinelli 2004, p. 224).
Pertanto, un primo fondamentale obiettivo della comunicazione commerciale, una
volta definito il posizionamento, è quello di contribuire alla definizione di una politica di
marca volta ad alimentare il circolo virtuoso di cui si è detto (Fig. 6.4). La marca, infatti,
può essere definita una forma di conoscenza e quindi di valore per l’impresa (brand
equity; Busacca 2000, p. 32). Tale valore deriva dall’attribuzione alla marca, da parte del
pubblico, di un definito complesso di associazioni cognitive, di aspettative e di senti-

Figura 6.4 Il circolo virtuoso della marca

Ricerca & sviluppo Comunicazione

Innovazione di prodotto
Immagine
e plus nella qualità e nel servizio

Marca

Profittabilità

Fonte: Golinelli 2004, p. 224


196 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 6.5 Le componenti dell’immagine di marca

Componente simbolica Componente percettiva Componente informativa

• Nome Attributi Benefici • Riconoscimento


• Logo • Richiamo
• Simboli • Garanzia

Non • Funzionali
Product
product • Simbolici
related
related • Affettivi

Fiducia

Fonte: adattata da Busacca 2000, p. 35

menti (Fig. 6.5). In quest’ottica l’immagine dell’impresa, la cosiddetta corporate image,


coincide con l’immagine della marca.

Brand e valore d’impresa


Il brand influisce sulla valorizzazione dell’impresa sia nel breve sia nel lungo periodo. Studi ameri-
cani hanno dimostrato che il 5 per cento del prezzo di contrattazione di una società quotata può
essere direttamente attribuibile alla brand image. Uno studio effettuato da Corporate Branding ha
cercato di evidenziare il legame esistente fra la corporate image e l’andamento dei risultati finan-
ziari: negli anni Novanta i tassi di crescita delle imprese che presentavano un brand forte sono
cresciuti del 402 per cento, mentre il tasso medio di settore è salito del 308 per cento. Anche nei
momenti di crisi del mercato, solo le società con un solido brand recuperano quasi totalmente le
loro perdite dopo il secondo giorno (IRTop, Newsletter del 7 maggio 2002).

Il valore della marca – Il valore della marca, ovvero il valore dell’immagine di mar-
ca (brand image) deriva dalla sommatoria di svariati elementi, quali:

• il complesso di fattori che consentono il riconoscimento della marca stessa (nome,


logo, simboli e, più in generale, tutto ciò che aiuta il consumatore a individuare la
marca e a distinguerla dalle alternative esistenti, ossia la cosiddetta brand identity),
ma anche l’insieme di valori imprenditoriali che ne hanno determinato la nascita e
che ne caratterizzeranno lo sviluppo. I valori imprenditoriali definiscono pertanto il
codice genetico della marca (Kapferer 1991, pp. 53-56), il progetto di sviluppo che
orienta i comportamenti di mercato dell’impresa;
• la consapevolezza (brand awareness), che si articola nelle dimensioni del riconosci-
mento e del richiamo facendo riferimento alla probabilità-velocità con cui il consu-
CAPITOLO 6 La comunicazione commerciale 199

Figura 6.6 L’efficacia della comunicazione


Gradimento
Efficacia strumentale

Efficacia espressiva
Quantità
della comunicazione
Indifferenza
Soglia Intensità
dello stimolo

Disapprovazione

Fonte: eleborazione dell’autore

Questa situazione può essere rappresentata graficamente da una curva a forma di U


rovesciata, nota come curva di Wundt.

La politica di marca – Se si accetta questa impostazione, è utile domandarsi su qua-


li fattori si possa fondare una corretta politica di marca che abbia come obiettivo priori-
tario la creazione o il rafforzamento della sua forza competitiva. Per evitare eccessive
generalizzazioni4, si può sostenere che i fattori di base della politica di marca sono
riconducibili a tre elementi fondamentali:

1. le caratteristiche intrinseche del prodotto;


2. la conoscenza e la familiarità con la marca;
3. i valori che vengono proiettati sulla marca.

1. Il primo riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto (tecnologie utilizzate, per-


formance, livelli qualitativi, utilizzo di certe materie prime, provenienza da determinati
luoghi ecc.), ovvero tutti quegli elementi «tangibili» sui quali si può fondare la differen-
ziazione della marca. È fondamentale, infatti, la presenza di elementi concreti di diffe-
renziazione sui quali si possono poi costruire immagini e valenze immateriali e simboli-
che. Viceversa, basare tutta la differenziazione della marca esclusivamente su fattori
simbolici e di immagine può denotare una debolezza intrinseca che non di rado può
essere pericolosa5.

2. Il secondo fattore fondamentale della politica di marca è la consapevolezza, cioè il


livello di conoscenza e il grado di familiarità del consumatore con la marca. La notorietà
mette in campo due fattori ulteriori: il tempo e la comunicazione. Le marche si costrui-
204 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 6.7 Andamento tipico di una crisi da prodotto


Vendite

Normalità Esplosione della crisi Periodo interlocutorio Recupero

1 2 3 4 Tempo

Fonte: eleborazione dell’autore

Non sempre gli eventi di natura dolosa provengono da agenti esterni all’impresa, talvol-
ta sono gli stessi dipendenti che agiscono deliberatamente contro l’impresa per procu-
rarle un danno. In ogni caso, le crisi legate al prodotto mettono a repentaglio la fiducia
dei consumatori e l’insieme dei rapporti dell’impresa con il mercato (Fig. 6.7). L’area gri-
gia nella figura rappresenta la perdita complessiva di vendite aziendali e può essere
considerata come un indicatore di prima approssimazione dei costi complessivi della
crisi. Le conseguenze negative per l’immagine del produttore possono portare poi a un
allargamento degli effetti, dal prodotto di partenza ad altri prodotti offerti dall’impresa.
Lo sviluppo di una situazione di emergenza dovuta al prodotto può essere suddiviso
in quattro fasi:

1. la normalità;
2. l’esplosione della crisi;
3. il periodo interlocutorio;
4. il recupero.

1. La normalità – La fase della normalità corrisponde alla situazione ante crisi. In tale
fase la presenza di buoni sistemi di controllo potrebbe consentire di individuare un’e-
ventuale contaminazione interna prima che i lotti lascino i magazzini aziendali, evitan-
do in tal modo l’esplosione della crisi. Se ciò non accade, l’impresa entra nella fase di
esplosione della crisi in cui si determina una riduzione accelerata delle vendite, fino a
un livello minimo che può essere anche pari a zero.

2. L’esplosione della crisi – In questa fase il primo passo consiste nell’identificazione


del fattore di crisi che può comportare pericolo per i consumatori; occorre, quindi,
206 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

è partita la campagna per la nuova Classe A Esp che in breve tempo è riuscita a riallineare la per-
cezione del pubblico sul prodotto allo standard di qualità Mercedes. Una campagna che in Italia è
stata avvantaggiata dal fatto che in precedenza si era puntato poco sugli aspetti tecnici della vettu-
ra e più su quelli emotivi, consentendo così di descrivere più agevolmente le nuove caratteristi-
che. Il risultato economico dell’operazione è stato grandioso: tredicimila auto vendute a fronte di
undicimila previste.7

Le principali variabili che influenzano gli sviluppi e l’esito delle crisi legate ai prodotti
sono (Shiomkos e Kurzbard 1994):

• l’immagine dell’azienda: la risposta dei consumatori alla notizia della pericolosità del
prodotto dipende dal giudizio sul produttore maturato prima dell’emergenza. Se il
consumatore considera l’impresa affidabile tenderà ad assumere una posizione me-
no negativa;
• gli interventi esterni: soprattutto i mass media possono influenzare l’evoluzione della
crisi; pertanto è necessario attivare una politica di comunicazione trasparente, per
orientare i media verso un’informazione conforme ai fatti e non di tipo scandalistico;
• la risposta organizzativa: il pubblico non può che valutare negativamente un inter-
vento non tempestivo del produttore su contaminazioni o difetti di un suo prodotto.

Il tampering – Come detto, nel caso in cui la minaccia alla sicurezza derivi da un fat-
tore esterno, senza concorso del produttore, si dice che si è in presenza di un episodio
di tampering (Fig. 6.8).
Gli episodi di tampering non dovrebbero intaccare irrimediabilmente l’immagine del
prodotto e dell’impresa, così come la caduta delle vendite durante la crisi non dovrebbe
avere effetti significativi sulla fedeltà alla marca. Nel tampering, infatti, la quota di mer-
cato tende a reagire in modo elastico alla conclusione della crisi e a ritornare abbastan-

Figura 6.8 Effetti del tampering

Forti perdite d’immagine

Flessione delle vendite Difficile gestione dei flussi informativi

Azienda

Crisi della produzione Stato di confusione interna

Tensioni finanziarie

Fonte: eleborazione dell’autore


210 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

• quali sono le informazioni in possesso e quali ancora da recuperare;


• chi è stato coinvolto e con quale livello di gravità;
• che cosa l’azienda sta facendo o sta preparandosi a fare;
• chi ha avvertito, chiamato, coinvolto.

Nel periodo interlocutorio, che nel caso di crisi da prodotto si concretizza nel piano di
recall, è necessario identificare i luoghi fisici e i soggetti (distributori o consumatori)
presso cui si trovano i prodotti da recuperare; occorre inoltre informare ogni sogget-
to coinvolto in modo chiaro e comprensibile sui rischi associati al prodotto, su come
comportarsi e come aderire al piano di recall; rientrare quindi in possesso dei prodot-
ti, stabilendo un contatto con i possessori e offrendo adeguate forme di compensazio-
ne (Fig. 6.9).
Lo svolgimento di un’operazione di recall richiede:

1. una verifica di veridicità della notizia che può essere interna o esterna all’azienda;
2. una fase di investigazione e analisi per accertare le cause, l’estensione, gli effetti, i
modi di prevenire le conseguenze dannose del problema;
3. la decisione sul recall.

Figura 6.9 Le fasi di un’operazione di recall

Notizia

Interventi di emergenza Produttore Informazioni e notificazioni

Investigazione e analisi

• sì
Decisione sul recall
• no

• profondità del recall


Scelte di fondo • strategia del recall

• avvisi e comunicazioni
• sistema logistico Azioni applicative
• controlli di efficacia

Conclusione del recall

Fonte: eleborazione dell’autore


216 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 7.1 Le principali decisioni di politica pubblicitaria

Definizione Decisioni
degli obiettivi sul messaggio
• Obiettivi • Ideazione
di comunicazione • Valutazione
• Obiettivi e selezione
di vendita Decisioni • Realizzazione Valutazione
sul budget della pubblicità
• Criterio • Impatto
delle disponibilità della comunicazione
• Criterio • Impatto
Definizione della percentuale delle vendite
Decisioni
del target sulle vendite
sui mezzi
• Criterio
• Pubblico-obiettivo degli obiettivi • Copertura,
di ogni messaggio da raggiungere frequenza, impatto
• Principali tipi
• Principali veicoli
• Distribuzione
temporale

Fonte: eleborazione dell’autore

2. definizione degli obiettivi;


3. definizione dello stanziamento (budget);
4. elaborazione dei messaggi;
5. pianificazione dei mezzi;
6. valutazione delle campagne pubblicitarie.

Vediamo ora le prime quattro fasi di tale processo; della pianificazione dei mezzi e della
valutazione delle campagne pubblicitarie ne parleremo invece in modo più esauriente
nel Capitolo 8 (parr. 8.2 e 8.5).

7.2

L’identificazione del pubblico obiettivo di una campagna pubblicitaria viene a essere


facilitata, almeno in prima approssimazione, dal richiamo del segmento o dei segmenti
di mercato ai quali l’azienda rivolge la propria attività: la pubblicità, infatti, può essere
utilizzata non solo nell’ambito della comunicazione commerciale o di prodotto, ma
anche nell’area istituzionale, gestionale o economico finanziaria. Il pubblico obiettivo,
218 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 7.2 I modelli gerarchici di risposta

Modello Modello Modello


Modello della gerarchia dell’innovazione- della
AIDA degli effetti adozione comunicazione

Esposizione
Consapevolezza
Stadio
conoscitivo Attenzione Consapevolezza Attenzione
(informazione)
Conoscenza Risposta
conoscitiva

Gradimento
Stadio Interesse Interesse Atteggiamento
affettivo
Preferenza
(persuasione,
ricordo) Desiderio Valutazione Intenzione
Convinzione

Stadio Prova
del
Azione Acquisto Comportamento
comportamento
(azione) Adozione

Fonte: adattata da Winer 2002, p. 229

associare nessuna connotazione o sensazione. A questo livello, i destinatari del mes-


saggio acquisiscono una consapevolezza dell’oggetto della comunicazione e svilup-
pano una conoscenza dei suoi attributi, valori, benefici;
• la risposta affettiva, relativa al sistema di preferenze particolari di ogni singolo indivi-
duo e alla sua valutazione soggettiva; in questo stadio, il soggetto ha superato la sem-
plice conoscenza e inizia a sviluppare atteggiamenti, preferenze e, forse, interessi in
relazione alla proposta (promessa) dell’impresa o del prodotto: questi stati d’animo
possono essere sia positivi sia negativi;
• la risposta comportamentale, che descrive l’azione, il comportamento; dove per com-
portamento s’intende non soltanto l’atto d’acquisto, ma anche altre iniziative quali
una telefonata al numero verde, la visita presso un intermediario della distribuzione
per assistere a una dimostrazione, per richiedere ulteriori informazioni ecc.

L’utilità dei modelli gerarchici di risposta – L’utilità di queste concettualizzazio-


ni delle reazioni dei destinatari alla comunicazione risiede nel riconoscimento, da
parte dell’azienda, dei diversi stadi di preparazione del soggetto destinatario nei con-
fronti della proposta aziendale, qualunque essa sia. La gerarchia delle risposte richia-
CAPITOLO 7 La pubblicità 231

A Verona, inoltre, riescono a «moltiplicare» la notorietà del «nome diventato marchio» affiancando
alla pubblicità di prodotto una serie di altre attività «a bassissimo costo e con altissimi ritorni»: dal-
le lezioni nelle università e nelle scuole, all’accettazione di inviti da parte di associazioni professio-
nali, dalla partecipazione come ospite a trasmissioni televisive o a iniziative organizzate da altri
(per esempio per i prodotti tipici del territorio), alla gestione della trattoria Giovanni Rana, lo stori-
co ex ristorante «Tre corone».5

La produzione pubblicitaria – La campagna pubblicitaria, una volta definita e ap-


provata dal cliente, deve essere prodotta, perché ciò che il cliente ha approvato è sem-
plicemente uno o più disegni (layout) per la stampa e una serie di vignette (storyboard)
per la televisione. A questo punto, l’art director deve scegliere la tipografia, i caratteri
sia per il titolo (headline) sia per il testo (bodycopy), il fotografo o l’illustratore, nonché
organizzare un casting qualora sia prevista la partecipazione di modelli. Nel caso, inve-
ce, della produzione televisiva, il tv producer dovrà scegliere, insieme ai creativi, sia il
regista sia la casa di produzione.
Un esempio di layout per un annuncio stampa, con le sue diverse componenti, è
riportato nella Fig. 7.3. Tali componenti sono:

• l’headline (il titolo);


• il visual (l’immagine principale);
• la bodycopy (il testo di accompagnamento);
• il packshot (l’immagine del prodotto);
• il logotipo (il nome dell’azienda);
• il trademark (il simbolo del marchio aziendale);
• il payoff (la frase conclusiva e riassuntiva del posizionamento di marca).

Figura 7.3 La struttura dell’annuncio stampa

Headline

Visual

Bodycopy Packshot

Logotipo
Trademark
Payoff

Fonte: Codeluppi 2001, p. 67


242 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

sta soluzione facilita la definizione di un unico posizionamento e di un’immagine coe-


rente a livello internazionale e consente di realizzare economie di scala della funzio-
ne di comunicazione. Tra gli svantaggi più significativi vi è quello di non sfruttare le
potenzialità delle situazioni locali;
2. delega della comunicazione ai singoli paesi, cioè a strutture proprie dell’impresa o
agli intermediari con cui collabora. Questa soluzione permette di adattare più facil-
mente la comunicazione alle singole realtà locali; favorisce inoltre la responsabilizza-
zione delle strutture decentrate. Essa rende però difficoltosa la diffusione di un’im-
magine unica nei diversi paesi;
3. processo di comunicazione «concertato», nel senso che la sede centrale coordina la
comunicazione internazionale anche attraverso comitati cui partecipano i responsa-
bili e/o i partner distributivi nei vari mercati. L’impresa cerca così di coniugare i van-
taggi di un’unica comunicazione con quelli conseguibili adattando alle realtà locali il
contenuto e le modalità di svolgimento della campagna pubblicitaria.

La scelta fra standardizzazione e personalizzazione non è dunque una decisione drasti-


ca e assoluta: il vero problema consiste nel saper conciliare i due approcci. La Fig. 7.4
propone uno schema concettuale nel quale le decisioni in tema di advertising si combi-
nano con quelle relative alla marca che, nella pubblicità di prodotto, rappresenta il ful-
cro su cui poggia la struttura dei messaggi.
Ovviamente, la soluzione più opportuna fra le quattro riportate nella Fig. 7.4 è diver-
sa da impresa a impresa per le differenti condizioni di prodotto, distribuzione, con-
correnza e comunicazione in cui ognuna si trova a operare nei vari paesi. Una scelta
meditata richiede di esaminare con cura una serie di interrogativi preliminari (Lam-
bin 2000):

• i bisogni sono realmente simili nei vari paesi considerati?


• il messaggio è compatibile con le tradizioni, la cultura, le leggi, i regolamenti di ogni
paese?

Figura 7.4 Strategie alternative di marca e pubblicità internazionali


Pubblicità
Standardizzata Contestualizzata
Identica

Marca e pubblicità globali Marca globale e pubblicità locale


Marca
Differente

Marca locale e pubblicità globale Marca e pubblicità locali

Fonte: adattata da Sander e Shani 1992


250 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

La stampa – Per quanto concerne la stampa, il più antico mezzo della comunicazione
commerciale, occorre distinguere fra i quotidiani e i periodici (mensili, settimanali ecc.).
I quotidiani occupano ancora un posto di assoluto rilievo nella graduatoria dei mezzi in
base al volume assorbito delle spese di comunicazione, poiché consentono un buon livel-
lo di copertura generica nei mercati nazionali e locali, a fronte di un costo-contatto varia-
bile a seconda del formato, della testata e delle caratteristiche tipografiche dell’annuncio.
Tra i limiti più appariscenti si possono annoverare la scarsa qualità delle riproduzioni e la
ridotta selettività del mezzo. A questo proposito, occorre ricordare che molti quotidiani
hanno cercato di ovviare alla scarsa selettività rivedendo la propria impaginazione, al fine
di creare spazi in sezioni diverse che vengono lette da gruppi differenziati di lettori,
ampliando il giornale con vari tipi di inserti che offrono nuove opportunità di comunica-
zione e, infine, offrendo i cosiddetti promo redazionali, ovvero articoli commerciali svi-
luppati nell’ambito dei contenuti redazionali del giornale.
Le riviste periodiche, a differenza dei quotidiani, tendono a essere conservate e lette
anche molto tempo dopo la loro uscita, presentano inoltre il vantaggio di avere rappre-
sentazioni a colori, sono più selettive, si possono rivolgere cioè a un pubblico più speci-
fico rispetto ai quotidiani (riviste di sport, intrattenimento, attualità, viaggi, moda, set-
tore ecc.). La coerenza fra contesto editoriale e messaggio, come pure la possibilità di
inserire campioni gratuiti di alcuni prodotti e materiale pubblicitario, integrano la carat-
teristica selettiva del mezzo. La specializzazione assegna a tali periodici credibilità,
venendo in questo modo a svolgere indirettamente un ruolo simile a quello dei testimo-
nial nella pubblicità.

Le affissioni – Le affissioni comprendono i cartelloni, i manifesti, e i vari tipi di inse-

Figura 8.1 Un esempio di affissioni

Fonte: immagini individuate dall’autore


CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 251

Figura 8.2 La fantasia nella comunicazione outdoor

Fonte: immagini individuate dall’autore

gne nella loro ampia varietà di localizzazioni4: lungo le strade, all’esterno dei fabbricati,
nei mezzi di trasporto pubblici, all’interno degli esercizi pubblici e dei punti di vendita.
Denominatore comune di quest’ampia varietà di mezzi è la necessità da essi richiesta
di una comunicazione al massimo livello di sintesi (Fig. 8.1). La visibilità rappresenta la
principale discriminante del mezzo in questione: dimensione, colore, impatto dell’im-
magine sono i principali elementi di successo di un affissione che si presta soprattutto
in fase di lancio di un nuovo prodotto, ma anche come pubblicità di rinforzo della
memoria del soggetto di domanda (consumatore, cliente, acquirente).
Le affissioni e, più in generale, l’outdoor communication, si prestano a un’elevata cre-
atività sia per quanto concerne la scelta del supporto (location) sia per la dimensione
(bidimensionale o tridimensionale, Fig. 8.2).

Le freecard e i post-it – Le freecard (cartoline pubblicitarie), per anni arbitraria-


mente catalogate tra la pubblicità outdoor o tra la stampa, stanno avendo uno sviluppo
molto elevato anche in Italia: il loro successo sembra essere riconducibile al fatto che
sono gratuite, generano simpatia, sono molto visibili e chi le prende lo fa in modo molto
spontaneo e del tutto volontario. Dal punto di vista aziendale, inoltre, è sufficiente un
investimento di circa 100.000 euro annui. Il target è quello cosiddetto «giovanile-urba-
no», con una cultura medio-alta e un’età compresa fra i 18 e i 45 anni. Anche i post-it sui
quotidiani cominciano ad avere una certa diffusione in Italia (Fig. 8.3).

Internet – Con lo sviluppo dell’utilizzo di Internet, i pubblicitari hanno iniziato a


inserire questo nuovo mezzo tra le alternative di comunicazione. La pubblicità su
252 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 8.3 Nuovi format pubblicitari

Fonte: immagini individuate dall’autore

Internet in realtà è un’attività di metacomunicazione, che si inserisce all’inizio di un


ideale processo relazionale che prevede dapprima un’attività di comunicazione volta
a richiamare l’attenzione e a suscitare l’interesse dei navigatori e, successivamente,
una comunicazione mirata al target, realizzata sul sito Web, che può avere come
obiettivo sia il trasferimento di informazioni (commerciali, economico-finanziarie,
istituzionali ecc.) sia la fidelizzazione dell’utenza, sia il perfezionamento di una tran-
sazione commerciale.
Tecnicamente, la pubblicità su Internet consiste nell’inserimento a pagamento di
messaggi interattivi, grafici o testuali, all’interno di spazi messi a disposizione da diffe-
renti tipologie di fornitori di contenuti che offrono informazioni o servizi gratuiti ai
navigatori della rete.
Anche su Internet viene riproposto il modello pubblicitario dei media tradizionali,
dove l’attenzione e il tempo dei consumatori, ottenuti tramite la cessione gratuita d’in-
formazioni e intrattenimento da parte dei mezzi sul mercato dell’ascolto, diventano il
prodotto scambiato sul mercato pubblicitario nel quale vengono venduti come contatti,
a un prezzo definito, agli inserzionisti pubblicitari.
Attualmente la rete viene utilizzata come mezzo pubblicitario prevalentemente da
quelle imprese che sviluppano il proprio business in rete (commercio elettronico,
finanza, turismo, informatica ecc.; Consonni 2001, p. 16). Per queste imprese l’utilizzo
della rete a fini pubblicitari consente di ridurre al minimo la distanza in termini di spa-
zio e di tempo tra lo stimolo all’acquisto e l’acquisto vero e proprio. Da un punto di vista
di marketing, infatti, una delle principali implicazioni dell’interattività propria di Inter-
net come mezzo di comunicazione è il fatto che esposizione e azione, cioè pubblicità e
vendite, possano essere integrate. In aggiunta, le caratteristiche dei beni venduti –
254 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 8.4 Esempi di banner

Banner

Banner

Banner

Fonte: elaborazione dell’autore

La pubblicità attraverso il banner, alla stregua di ogni altro veicolo pubblicitario


off-line, può perseguire obiettivi differenti (Prandelli e Verona 2002, p. 409):

• consolidare l’immagine aziendale o di prodotto;


• informare su una nuova promozione o su un evento;
• attivare una vera e propria interazione con l’utente sino alla risposta diretta da parte
dello stesso.

Esistono, infatti, banner statici, animati e interattivi. Se il banner statico svolge una fun-
zione assimilabile a quella di un’affissione, il banner animato, che può comprendere
audio e video, si presta a essere paragonato a uno spot televisivo. Differente e più con-
sono al Web è il banner interattivo finalizzato al coinvolgimento del soggetto destinata-
rio in attività che possono spaziare dal semplice inserimento di un’informazione o di
un’espressione di preferenza, alla partecipazione a un gioco o al riempimento di un for-
mat intervista, senza entrare nel sito pubblicizzato, ma limitando l’interazione nell’am-
bito dello stesso banner. L’obiettivo di un banner interattivo non è più solo informativo
o di comunicazione di marca, ma di vero e proprio marketing diretto, con coinvolgi-
mento attivo da parte del soggetto destinatario. Il messaggio pubblicitario proposto
256 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 8.5 Un esempio di pop-under

Il sito istituzionale funziona da pop-under


(si apre sotto la finestra del sito web di campagna)

Fonte: elaborazione dell’autore

Il podcasting
Tra i nuovi media pubblicitari occorre segnalare il podcasting, ovvero la distribuzione via Inter-
net di file audio con trasmissioni radiofoniche e relative sequenze pubblicitarie scaricabili sui
dispositivi mp3.
La velocità con cui l’i-Pod si sta imponendo ha favorito, infatti, lo sviluppo di idee innovative
soprattutto tra il popolo di Internet che, senza bisogno di licenze e trasmettitori, ma con il solo
ausilio di un computer e di tanta fantasiosa intraprendenza, ha cominciato a creare i propri show
personalizzati per metterli a disposizione di chiunque sia in possesso di una connessione Web.
L’idea non poteva passare inosservata dalle grandi corporation delle trasmissioni FM e satellitari
che hanno cominciato a proporre sui propri siti parti della loro programmazione a scopo promo-
zionale. Altri hanno preferito proporsi come distributori di podcast, finanziandosi con gli introiti
derivanti dalla pubblicità: Podcast.net, iPodder.org, PodcAlley.com o MessageCast.com sono solo
alcuni nomi tra i più popolari collettori di trasmissioni per dispositivi mp3.
Dal lato dei pubblicitari, le tipologie di promotion veicolabili tramite podcasting sono tre: la spon-
sorship, che generalmente si traduce in un comunicato di una trentina di secondi collocato all’ini-
zio e alla fine del programma; il classico commercial posto all’interno delle trasmissioni, ma limi-
tato alla durata di una decina di secondi, e i cosiddetti advertorial, vere e proprie radio-vendite
con testimonial e venditori che si protraggono talvolta per quasi trenta minuti.5
CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 257

8.2.2 La struttura dei costi

I diversi mezzi differiscono tra loro anche per quanto concerne la struttura dei costi
della pubblicità. Così, mentre nei media tradizionali la spesa per lo spazio e il tempo
pubblicitario è maggiore rispetto alla spesa relativa allo sviluppo creativo e alla pro-
duzione dei messaggi, su Internet accade il contrario. La differente allocazione delle
risorse è giustificata da un lato, dalla necessità di aggiornare continuamente i conte-
nuti presenti sul Web, compresi i banner pubblicitari, dall’altro lato, dal fatto che
attualmente la quantità di spazi domandata copre solo una percentuale molto scarsa
della quantità offerta.

L’affollamento pubblicitario televisivo e la legge Mammì


L’affollamento pubblicitario televisivo è regolato sia da disposizioni legislative sia da accordi inte-
rassociativi. Numerose sono le norme legislative in tema di telecomunicazioni. Le principali,
riguardanti anche la pubblicità televisiva, sono: la legge Mammì (legge n. 223 del 6 agosto 1990)
che disciplina il sistema radiotelevisivo pubblico e privato, e la legge n. 122 del 30/04/1998 in
materia di interruzioni pubblicitarie televisive. Al fine di regolare le modalità di collocazione della
pubblicità e garantire in tal modo una qualità ottimale della comunicazione commerciale, sono
stati altresì stipulati accordi tra le associazioni pubblicitarie (UPA, Utenti Pubblicità Associati;
ASSAP e ASSOMEDIA) e le concessionarie (SIPRA e Pubblitalia) delle principali emittenti televisi-
ve su scala nazionale. Come illustrato nelle tabelle seguenti, i limiti previsti per le reti Rai sono, per
ovvie ragioni, molto più rigidi di quelli delle reti Mediaset; la Rai, infatti, beneficia degli incassi del
canone televisivo e ha obblighi informativi e di divulgazione culturale, derivanti dal ruolo di servi-
zio pubblico, diversi da quelli delle televisioni private (Tab. 8.1).

Tabella 8.1 Limiti legislativi e associativi dell’affollamento pubblicitario televisivo

RAI Mediaset
Affollamento pubblicitario televisivo. Limiti legislativi
• 4% dell’orario di programmazione • 15% dell’orario giornaliero di programmazione
• 12% ogni ora di programmazione • 18% ogni ora di programmazione
• L’eventuale eccedenza entro il limite massimo del 2% • L’eventuale eccedenza entro il limite massimo del 2%
deve essere recuperata nell’ora antecedente o successiva deve essere recuperata nell’ora antecedente o successiva
• Cumulabile sulle tre reti • Per singola rete
• Comprese televendite e telepromozioni • +5% per televendite e telepromozioni
Affollamento pubblicitario televisivo. Limiti associativi
• 70% dei break di durata massima 180 secondi • Il limite di durata di tutti i break è di 210 secondi
• 30% dei break di durata massima 210 secondi • Il limite di numero di spot all’interno di ciascun break è di
• Il numero di spot del 90% dei break non deve superare i 12 spot
9 spot • Sono ammesse deroghe per film ed eventi sportivi
• Il restante 10% dei break non deve superare il limite di
10 spot
• Nessuna deroga è ammessa
Fonte: elaborazione dell’autore
CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 261

Tabella 8.2 Obiettivi e misure della comunicazione in rete

Obiettivi Variabile Metrica


Non comportamentale Notorietà • Impression
• Rich media
• Frequency of exposures
Brand image • Brand impact measurement
• Message association
Comportamentale Ricerca informazioni • Click-through
Interazione • Interaction rate
Adesione a iniziative on-line • Numero di registrazioni/numero di visitatori (conversion rate)
Acquisto • Sales per customer
Relazionale Fedeltà • Numero di utenti del forum/numero di visitatori
• Return rate

Fonte: liberamente tratto da Pastore e Vernuccio 2006, p. 287

La pressione pubblicitaria – Per definire la pressione pubblicitaria non è sufficien-


te calcolare la copertura e neppure la frequenza media. A tal fine, un sistema di calcolo
molto comune è il GRP (Gross Rating Point), ovvero la quantità di comunicazione pro-
dotta da un insieme di mezzi/veicoli rispetto al target di riferimento. Il GRP di una tra-
smissione televisiva è dato dal prodotto della copertura netta o percentuale di reach (la
percentuale del potenziale pubblico di riferimento esposta al messaggio pubblicitario)
per la frequenza media (data dal rapporto tra la copertura lorda e la copertura netta).
Un’ulteriore modalità di calcolo del GRP è il seguente: copertura lorda / target x 100.
Per esempio, una pubblicità trasmessa quattro volte durante un programma che rag-
giunge il 20 per cento del pubblico di riferimento presenta un GRP di 80.

GRP = Copertura netta × Frequenza media

Copertura lorda
GRP = ×100
Target

La sovrapposizione dei veicoli – Vi sono veicoli che in tutto o in parte raggiungono


lo stesso pubblico, cioè si sovrappongono (per esempio, settimanali o trasmissioni tele-
visive dirette allo stesso target); altri, invece, che sono indipendenti, poiché tipicamen-
te diretti a un pubblico diverso. Così, un’inserzione pubblicitaria su due riviste periodi-
che di larga diffusione dirette approssimativamente allo stesso tipo di pubblico com-
porta una massiccia sovrapposizione; mentre due inserzioni su quotidiani di tendenze
opposte o su quotidiani locali di diverse città determinano sovrapposizioni praticamen-
te trascurabili. Invero, la sovrapposizione, secondo i casi, può essere considerata van-
taggiosa o svantaggiosa. La sovrapposizione è utile per i prodotti che richiedono molte
264 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 8.6 La macroprogrammazione della pubblicità


Uniforme Crescente Decrescente Oscillante

Concentrata

Costante

Alternata

Fonte: Guatri, Vicari e Fiocca 1999, p. 706

Figura 8.7 Un esempio di piano dei mezzi semestrale

Anno 2005
Aprile Maggio Giugno Luglio
28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25
3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31

Stampa quotidiana locale


Stampa quotidiana nazionale
Stampa periodica

Affissione statica
Affissione dinamica
Station domination
Maxiaffissioni

Radio

Televisione
Televideo
Fonte: elaborazione dell’autore
CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 267

8.5

Parlare di valutazione di una campagna pubblicitaria significa sostanzialmente valutar-


ne l’efficacia in riferimento alla capacità della pubblicità di raggiungere gli obiettivi per
i quali è stata posta in essere. Ciò significa che in assenza di chiari e specifici obiettivi
non ha alcun senso cercare di valutare l’efficacia della pubblicità.
Per essere efficace una pubblicità commerciale deve migliorare l’andamento dei pro-
fitti rispetto ai valori che si sarebbero registrati in assenza dell’investimento pubblicita-
rio. In ambito sociale l’efficacia della pubblicità può essere misurata secondo altri crite-
ri, come per esempio la riduzione del numero di incidenti e di quello dei fumatori, o l’a-
umento del numero dei votanti. La pubblicità può influire sul profitto in diversi modi, in
particolare incoraggiando le persone a:

• acquistare di più, sostenendo i volumi di vendita;


• spendere di più, sostenendo così i margini;
• acquistare la marca pubblicizzata, supportandone le vendite.

Pubblicità e prezzi
Quando l’offerta è limitata, la pubblicità può determinare un aumento del prezzo accrescendo la
domanda: ciò è vero nel caso delle aste e dei mercati azionari, in cui la pubblicità aziendale ha un
effetto molto limitato sul prezzo dell’azione. Le privatizzazioni e le quotazioni avvenute in Italia
negli ultimi anni del secolo scorso (Enel, Mediaset ecc.) hanno dimostrato che la notorietà, così
come le intenzioni d’acquisto di azioni sono cresciute in seguito alla pubblicizzazione dell’offerta:
ciò offre la possibilità di fissare un prezzo più alto.
L’interazione tra pubblicità e prezzo è stata dimostrata anche dal successo della Stella Artois in
Gran Bretagna. Nel corso di test bendati, Stella Artois non è significamene preferita, ma in Gran
Bretagna questa birra ha un prezzo elevato e viene pubblicizzata come «tranquillamente costosa»,
riferendosi all’alta qualità del prodotto.

L’impresa si trova coinvolta nel processo valutativo in due momenti distinti: prima della

Figura 8.9 I metodi d’indagine sui testi pubblicitari


Ex ante Ex post
laboratorio

• giuria di consumatori
Test di

• graduatoria
• prova di leggibilità
• prove fisiologiche
Valutazioni
sul campo

• veicoli pubblicitari fittizi • test di riconoscimento


• indagini • test di memoria
• prove di trasmissione • parametri di associazione

Fonte: elaborazione dell’autore


270 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

nella pubblicità di prodotto e di marca, tendendo a isolare e a valutare separatamente


i seguenti aspetti:

a. l’effetto vendite, che riguarda la valutazione dell’attitudine della pubblicità a influire


sul volume delle vendite e/o sulla quota di mercato, indipendentemente dal possibi-
le influsso di altri fenomeni;
b. l’effetto comunicazione che, invece, si riferisce alla capacità di raggiungimento, con
appropriati messaggi, di una parte più o meno notevole del pubblico.

a. L’effetto vendite – Rientra nell’ambito dell’analisi dell’effetto vendite il tentativo di


instaurare una correlazione diretta fra gli obiettivi e il contributo marginale che risulta
dalla pubblicità misurabile in termini quantitativi. La Tab. 8.3 fornisce un esempio di que-
sto metodo per le vetture sportive di lusso (Winer 2002, p. 251). Nell’esempio si suppo-
ne che siano stati stabiliti i seguenti obiettivi pubblicitari: un aumento della percezione
dello stile dell’automobile del 10 per cento, della performance del 5 per cento e delle
caratteristiche dello stile del 5 per cento, ovvero un aumento medio dell’immagine del
6,7 per cento che dovrebbe portare a un incremento del 5 per cento della probabilità di
nuove visite presso gli showroom; se l’esperienza insegna che il 10 per cento dell’afflu-
enza nello showroom si traduce in una vendita e se il segmento conta 500.000 persone
e il margine per automobile è di 5000 euro, l’incremento marginale della pubblicità
dovrebbe essere di 12,5 milioni di euro. Questa cifra andrà poi rapportata ai costi pub-
blicitari per calcolare il rendimento netto dell’iniziativa.
Altri metodi utilizzati per la stima dell’efficacia della pubblicità in termini di effetto
vendite sono riconducibili ai seguenti:

• metodi di analisi storico-matematica;


• metodi sperimentali.

Tabella 8.3 Il contributo marginale della pubblicità per le automobili sportive di lusso

Aumento della percezione dello stile 10%


Aumento della percezione della performance 5%
Aumento della percezione delle caratteristiche 5%
Aumento medio dell’immagine 6,7%
Nuove visite presso showroom 5% (di 500.000) 25.000
Probabilità d’acquisto 10% (25.000) 2.500
Margine per vettura 5.000 euro
Contributo marginale della pubblicità per il segmento 5.000 × 2.500 euro 12,5 milioni di euro
Fonte: adattata da Winer 2002, p. 251
CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 275

nale e il click-through, con riferimento ai soli operatori che effettuano servizi di


e-commerce, che esprime il cosiddetto «effetto vendite». Tuttavia, nel momento in
cui il click dà il via al processo di interazione tra l’inserzionista e l’utente Internet, che
può arrivare fino al perfezionamento di un acquisto on-line, il contatto pubblicitario
Internet non è più confrontabile con il contatto pubblicitario tradizionale, ma avvici-
na la pubblicità su Internet ad altri strumenti di comunicazione: direct marketing,
promozioni sul punto vendita, vendita diretta.

Un modello psicologico di analisi della pubblicità15 – Com’è noto, la comunica-


zione, indipendentemente dallo strumento utilizzato e dal format prescelto per realiz-
zarla, ha sempre una componente che può essere definita razionale, cognitiva o stru-
mentale e una componente emotiva, ludica, evasiva: entrambe le componenti mirano
a cambiare qualcosa nel proprio interlocutore, a persuadere qualcuno a fare/non
fare qualcosa. Ciò vale in campo politico, nelle arringhe degli avvocati, nei processi
di leadership e anche in pubblicità. In tutti i casi, vale a dire in relazione a qualunque
forma di comunicazione, l’approccio manageriale è interessato a sapere se il messag-
gio ha modificato le categorie cognitive del destinatario e se a questo cambiamento
consegue un atteggiamento, un comportamento coerente. L’approccio psicologico,
invece, è interessato soprattutto all’analisi del «come» questo cambiamento può

Figura 8.10 L’approccio manageriale e quello psicologico-relazionale alla pubblicità

L’approccio manageriale

Processi mentali
• Cognitivi
• Affettivi Pubblicità

Processi comportamentali

L’approccio psicologico

Processi mentali Pubblicità


• Cognitivi vista in ottica relazionale
• Affettivi Personalità

Processi comportamentali

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 8 La pianificazione dei mezzi 277

1. agon (agonismo): l’agonismo è un comportamento che trae origine dal bisogno di


autoaffermazione e di autorealizzazione nel quale anche l’aggressività svolge un ruo-
lo importante, per quanto canalizzata entro modelli socialmente riconosciuti e rego-
lamentati. L’agonismo spesso viene utilizzato in pubblicità là dove il soggetto o il pro-
dotto sperimenta la sfida e l’affermazione sul proprio avversario: più che giocare si
combatte per confermare a se stessi e agli altri il proprio valore;
2. alea (azzardo): l’azzardo è un gioco imperniato sull’emozione fornita dalle prove ad
alto rischio, che implicano un rimettersi alla sorte, al destino o alla fortuna di cui
arbitro è nella pubblicità la marca o il prodotto: il valore del soggetto non deriva in
questo caso dalle sue azioni, ma dalla sorte – incarnata nella marca o nel prodotto –
che lo premia e così lo trasforma;
3. ilinx (vertigine): la vertigine esprime invece il tentativo di sperimentare sensazioni
forti, estreme, di confrontarsi con il proprio limite (cognitivo, emotivo ecc.) nel tenta-
tivo di distruggere per un attimo la stabilità della percezione. La sfida è nei confronti
di se stessi e non di un’antagonista e la pubblicità esemplifica il terreno su cui incon-
trare e superare i propri limiti (un esempio per tutti: «Sector, no limits»);
4. mimicry (simulazione): la quarta modalità di gioco è la simulazione che esprime l’e-
mozione di evadere dalla realtà ordinaria simulando un altro mondo: non si tratta di
agire per dimostrare qualcosa, ma di padroneggiare un’esperienza capace di cambia-
re le regole del gioco, la realtà, il mondo: la famiglia «cuore» del Mulino Bianco, Tar-
zan e Jane che mangiano i frollini su un albero nella giungla, la signora che chiede ad
Ambrogio di risolverle il problema del leggero languorino (Ferrero Rocher) sono
alcuni esempi del gioco della simulazione.

La capacità di suscitare immedesimazione nella struttura narrativa dipende soprattutto


dalla capacità di rappresentare e comporre sulla scena le dinamiche interne alle perso-
ne, quegli elementi della realtà personale dei soggetti destinatari che difficilmente rie-
scono a riunire o sintetizzare autonomamente.

Tabella 8.4 Tipi motivazionali

Bisogno Orientamento motivazionale

Relazione Achievement Potere

Sicurezza Dipendenza* Apprendimento** Possesso

Affermazione Integrazione Competenza Superiorità

Espressività Amicizia Creatività Sapienza

* Dipendenza: motivazione a cercare sicurezza e protezione in una relazione calda, intima e avvolgente.
** Apprendimento: motivazione a basare il proprio senso di sicurezza sulle informazioni reperite, sul loro controllo, sulla
conoscenza delle fonti o sull’esperienza acquisita.

Fonte: elaborazione dell’autore


CAPITOLO 9 Il direct marketing 281

Figura 9.1 La ripartizione in percentuale degli investimenti in direct marketing per classi
di spesa nel 2003

Da 3.000.000 a 5.000.000
6% Fino a 150.000 euro
Oltre i 5.000.000 di euro 39%
5%
Da 500.000 a 3.000.000
Da 150.000 a 250.000
13% Da 250.000
18%
a 500.000
19%

Fonte: eleborazione dell’autore

oggi sono soprattutto i computer e i servizi ondine che consentono lo sviluppo del direct
marketing.
In Italia, il giro d’affari supera i 4 miliardi di euro (Assocomunicazione 2004), circa la metà del giro
d’affari degli investimenti in pubblicità, e raggiunge, sotto le forme più svariate, il 50 per cento del-
la popolazione italiana. Questi dati sono sorprendenti se si considera che il mercato italiano è
ancora relativamente giovane, tanto è vero che non sono numerosi gli operatori in grado di gesti-
re operazioni di direct marketing a 360 gradi1 (Fig. 9.1).
Per quanto concerne i settori merceologici, i più attivi in Italia sono quelli delle telecomunicazioni
(nel 2004 le aziende di telecomunicazioni hanno fatto tutte ricorso al direct marketing), la finanza
(il 71 per cento ricorre al direct marketing), le aziende di servizio (per il 64 per cento) e quelle dei
beni durevoli per il 55 per cento.2

9.2

Del direct marketing sono state date molteplici definizioni che risentono del modo
attraverso il quale esso si è sviluppato nel tempo. Una prima definizione riflette lo svi-
luppo delle vendite per corrispondenza: «Il direct marketing è l’insieme di tecniche
che consentono di pervenire alla vendita senza l’uso di intermediari, attraverso l’im-
piego di cataloghi, annunci pubblicitari e strumenti di vendita personali». Entro que-
sti limiti appare, tuttavia, più corretto parlare di direct-order marketing. Una definizio-
ne più evoluta riflette il maggior peso assunto dagli elementi comunicativi del direct
marketing rispetto a quelli della vendita. La Direct marketing Association lo defini-
sce come un sistema interattivo di marketing che impiega uno o più media di comuni-
cazione per ottenere una risposta o una transazione in ogni luogo possibile. Il direct
marketing non è soltanto una tecnica, ma è anche un processo; non cerca di realizza-
re semplicemente una vendita, ma di costruire una fruttuosa relazione con il cliente.
È sistema di marketing nel quale l’impresa stabilisce relazioni dirette e durature con
CAPITOLO 9 Il direct marketing 283

Figura 9.2 L’utilizzo integrato del direct marketing

Azienda Comunicazione

Mezzi di comunicazione
di massa

Distribuzione Cliente
Direct response

Database

Strumenti
di direct marketing

Fonte: eleborazione dell’autore

aumento della flessibilità dei processi produttivi: sono diminuiti i costi di set-up e di
produzione della varietà. Al tempo, si sono ridotti i costi di trattamento dei dati ed è
aumentata la velocità di trattamento delle informazioni, nonché la quantità e la quali-
tà dei dati manipolabili. Ma la personalizzazione della proposta di marketing può
essere anche parziale, coinvolgendo, in diversa misura, una o più leve del marketing
mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione).
L’alternativa minima consiste nel generare un flusso di comunicazione individuale,
ma una semplice comunicazione individuale non è direct marketing se non implica uno
scambio di informazioni: il direct marketing è interattivo. Per esempio, tramite una
telefonata, una e-mail, la spedizione di un catalogo, l’impresa può entrare in contatto
diretto con un soggetto di domanda chiedendogli di rispondere a una richiesta di infor-
mazioni o di presentare bisogni particolari ai quali l’azienda potrà in qualche misura
rispondere. Se si attiva una risposta, le successive comunicazioni potranno essere sem-
pre più accurate e personali, potendo tenere conto degli specifici interessi e bisogni
espressi dal soggetto di domanda.
L’impresa potrà selezionare le informazioni che, sulla base della storia del soggetto
destinatario (consumatore, cliente, fornitore, azionista ecc.) riterrà rilevanti e mag-
giormente adeguate alle esigenze espresse. L’attivazione di un flusso di comunicazione
individuale e interattivo è comunque una precondizione per ogni altra estensione del
direct marketing: ogni ulteriore personalizzazione dell’offerta aziendale si fonda, infat-
ti, sullo scambio interattivo di informazioni.
In quest’ottica appare evidente che il direct marketing deve trovare una collocazione
all’interno del piano di marketing che solo può chiarire quali aspetti della proposta di
288 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Una campagna integrata illumina: il caso ENEL


Con una card, sconti e promozioni su prodotti per la casa, la famiglia e il tempo libero. È partita
con questo slogan, nel 2004, la campagna dedicata ai clienti ENEL che scelgono la domiciliazione
della bolletta elettrica sul proprio conto bancario, postale o su una carta di credito. Una campagna
integrata, tra direct marketing e pubblicità tradizionale su quotidiani, periodici, radio e Internet.
Poco più di 8 milioni di mail personalizzate inviate ai «domiciliati domestici», mentre a tutti gli altri
clienti non è mancata un’informativa in bolletta, fino a coprire un’utenza che conta circa 30 milio-
ni di contratti tra utenti familiari e aziendali (con poco più di 20 milioni di famiglie).
Attraverso questa iniziativa di direct marketing, il cliente riceve una card che dà diritto a sconti,
promozioni e offerte su prodotti. Il cliente è invitato a rispondere e ad aderire: una volta iscritto al
Club accede ai servizi a lui riservati. Il vantaggio dei privilegi comprende inoltre un kit di benvenu-
to con la Guida ai vantaggi, una newsletter per tenere informati i clienti sulle novità e sulle
diverse iniziative di ENEL.
Attualmente ENEL ha circa l’80 per cento del mercato «vincolato» e il 15 per cento del mercato
libero; l’obiettivo è di mantenere una quota del 50 per cento anche dopo il 2007 quando tutti i
clienti saranno liberi di scegliersi il fornitore.4

La scelta dei mezzi di direct marketing è influenzata, inoltre, dalla misurazione della
risposta ottenibile da ciascuno di essi (redemption). Il tasso di risposta si calcola come
rapporto tra il numero di risposte ottenute e il numero di contatti realizzati. Si tratta di
una risposta di tipo cognitivo che non si traduce necessariamente in una risposta di tipo
comportamentale (Tab. 9.1).

Tabella 9.1 La misurazione dei risultati

Indici di efficacia Equazione Tipologia di risposta


Redempion Numero di risposte Cognitiva
×100
Numero di contatti
Click-Through Rate (CTR) Numero di click Cognitiva
×100
Numero di esposizioni
Prova di prodotto (Trial) Numero di risposte per prova prodotto Comportamentale
×100
Numero di risposte
Ordine di acquisto (Order) Numero di ordini di acquisto Comportamentale
×100
Numero di risposte per provare il prodotto
Indici di efficienza Equazione
Costo per contatto (CPC) Investimento
Numero di contatti
Costo per risposta (CPR) Investimento
Numero di risposte
Costo per ordine (CPO) Investimento
Numero di ordini

Fonte: liberamente tratta da Pastore e Vernuccio 2006, p. 229


CAPITOLO 9 Il direct marketing 289

Figura 9.3 Relazione fra dimensione del target e redemption


Redemption

Contatto
personale
Telefono

Direct mail

Direct response advertising

Mass media

Target

Fonte: eleborazione dell’autore

La redemption è direttamente collegata al livello di interattività del mezzo, al costo


del contatto e alla differente capacità di ciascun mezzo di raggiungere in modo pun-
tuale il pubblico selezionato. A questo proposito si osserva che quanto più elevata è
l’interattività del mezzo tanto più alta è la redemption producibile. Così, nel direct
response advertising si stima una redemption media dell’1 per cento, nel direct mail
compresa tra l’1 e il 3 per cento, nel telemarketing tra il 10 e il 30 per cento (Ostillio e
Troilo, 2000; Fig. 9.3).
In altri termini, con l’utilizzo di mezzi sempre meno personalizzati si accresce la
dimensione del target, mentre la redemption (e quindi l’efficacia) si riduce in misura
più che proporzionale. Pertanto, i mezzi di comunicazione di massa presentano la
redemption più bassa poiché si rivolgono indiscriminatamente a tutta l’audience a cui è
inviato il messaggio.
In aggiunta alle variabili citate, occorre ricordare un aspetto di grande momento,
ovvero quello relativo all’intrusione nella privacy. A questo proposto si parla oggi di per-
mission marketing, riferendosi a un approccio di direct marketing basato sul consenso,
ovvero sull’ottenimento preventivo del permesso da parte del destinatario ad attivare
una relazione; in tal modo si evita l’effetto negativo di rifiuto e di ostilità nei confronti
dell’azienda che un’azione di direct marketing non sollecitata e/o attesa può provocare.

Il direct mail – Il principale mezzo utilizzato nel direct marketing è rappresentato


dal direct mail (corrispondenza postale): esso comprende qualsiasi iniziativa di caratte-
re promozionale che si serva del servizio postale. Gli elementi di base che costituisco-
no il direct mail sono: la busta esterna, la lettera, la brochure o dépliant, il modulo di
risposta o coupon e la busta di ritorno preindirizzata.
Il direct mail permette di raggiungere target molto mirati, con ampie possibilità per
quanto concerne la scelta dei formati e le possibilità di personalizzazione: non esistono,
infatti, vincoli di tempo e di spazio. È pertanto possibile ricorrere a brochure riccamen-
292 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 9.4 I mezzi di comunicazione della direct response advertising

Quotidiani Periodici Radio Televisione

• Pubblicità con coupon Solo


• Numero verde su trasmissioni
• Inserti specializzate
• Supplementi

Fonte: eleborazione dell’autore

l’enfatizzare il bisogno di agire direttamente; l’altro nel rendere minimo lo sforzo


richiesto. Gli operatori di direct marketing utilizzano diverse tecniche creative che
amplificano la percezione che vi sia poco tempo. Per esempio: «Prodotto a edizione
limitata», «Omaggio se rispondi entro 10 giorni», «Agisci ora per evitare in seguito
costi/disagi/perdite».
Nella direct response advertising il ricorso al mezzo stampa (con allegato coupon e/o
numero verde) risulta più idoneo quando non si hanno a disposizione liste appropriate
sulle quali impostare azioni di mailing, o quando l’obiettivo perseguito è la creazione di
nuovi mercati. In questi casi il mezzo stampa è in grado di raggiungere un numero
maggiore di persone a un costo unitario inferiore, consentendo l’individuazione di colo-
ro che sono interessati alla proposta. Tali soggetti potranno poi essere contattati attra-
verso strumenti più idonei e personalizzati.
Anche la televisione (television support advertising) e la radio possono essere utiliz-
zati come supporto a un’azione di direct response advertising: naturalmente nella deter-
minazione del target non si avranno a disposizione tutte quelle variabili offerte da un
database correttamente costruito, tuttavia l’efficacia di tali iniziative sarà correlata all’a-
udience televisiva per fascia oraria, al canale di programmazione e al suo palinsesto.

Il caso Mediolanum
Emblematico a questo riguardo è il caso Mediolanum che nel 2002 ha debuttato con un nuovo
format di television support advertising sulle reti Mediaset. Non si tratta di una pubblicità televisi-
va, né di una promozione, ma si affianca alla pubblicità tradizionale nell’ambito di una pianifica-
zione integrata della comunicazione aziendale: da una parte la visibilità istituzionale a livello di
brand, dall’altra la spiegazione alla clientela potenziale dei vantaggi e delle opportunità offerte da
Mediolanum e, per concludere, un numero verde cui rivolgersi per contattare i «consulenti globa-
li» di Mediolanum sparsi in tutta Italia. Il format, denominato question time è un long message
mix, della durata di due minuti, basato sulla formula dell’intervista da parte di noti personaggi tele-
visivi (Jerry Scotti, Cecchi Paone, Emanuela Folliero), nell’ambito delle loro trasmissioni, a Ennio
Doris, presidente del gruppo Mediolanum, sulle varie problematiche legate al risparmio e alla
gestione finanziaria. La programmazione di questi talk show ha comportato un investimento
complessivo di sei milioni di euro (Il Giornale, 26 aprile 2002).
CAPITOLO 9 Il direct marketing 293

Il telemarketing – Il telemarketing, o proposta telefonica, utilizza il telefono per il


contatto diretto con il pubblico di riferimento. Le imprese utilizzano il marketing telefo-
nico per sviluppare nuovi rapporti di clientela, fare indagini, realizzare prove di prodot-
to, promuovere le vendite, ma anche per costruire database, prestare assistenza ai
clienti, ricevere ordini o eventuali reclami.
Il telemarketing ha certamente una maggiore capacità interattiva rispetto alla stam-
pa e alla televisione che ne aumenta l’efficacia, ma ne riduce l’efficienza in termini di
costo per contatto. Si stima che il costo per contatto nel personal selling è di oltre 250
euro, nel direct response advertising di 0,10 euro, nel direct mail di circa 1 euro (esclusa
l’affrancatura) e nel telemarketing compreso fra i 6 e gli 8 euro.
Inoltre, il telefono, rispetto ad altri media quali la direct mail o gli inserti, può essere
utilizzato solo per messaggi relativamente diretti poiché le persone possono assumere
oralmente solo una quantità limitata d’informazioni.
Le sue aree di applicazione, come è ben noto, sono fondamentalmente due:

1. il telemarketing inbound (in entrata), quando i soggetti destinatari di una propo-


sta, sollecitati per lettera o in altro modo, chiamano direttamente il call center del-
l’impresa;
2. il telemarketing outbound (in uscita) nel caso opposto (Fig. 9.5).

Solo nel secondo caso, però, l’impresa svolge un ruolo realmente attivo, individuando

Figura 9.5 La sequenza nel telemarketing

Televisione Radio Stampa Direct mail

Il cliente Il cliente Il cliente invia


telefona telefona una cartolina
per ulteriori o invia di risposta
informazioni un coupon affrancata

Telemarketing in entrata Telemarketing in uscita

Invio / Identificazione clientela

Cliente qualificato Cliente Cliente inattivo


moderatamente interessato

Fonte: eleborazione dell’autore


296 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

assimilata alla realizzazione di un intervento di direct marketing, quanto piuttosto a


una comunicazione istituzionale on-line.
Una differenza sostanziale tra il direct marketing off-line e quello on-line è che solo
quest’ultimo consente l’interazione nella comunicazione diretta fra più soggetti (comuni-
cazione one-to-many e many-to-many). Si pensi al successo dei forum e delle comunità
Web: nel primo caso, si tratta di un «salotto virtuale» di conversazione (chat room) per lo
scambio di messaggi in tempo reale e per la diffusione di annunci di piccola pubblicità: i
forum sono sponsorizzati da imprese aventi comuni gruppi di interesse al fine di cono-
scere in modo informale e diretto l’opinione dei partecipanti. Le comunità Web, nate in
seguito al successo dei forum, sono veri e propri siti nei quali i membri possono scam-
biarsi opinioni su argomenti di interesse comune, informazioni e consigli. Le imprese
che realizzano tali comunità operano in modo simile al «grande fratello», ma in modo
meno invasivo; ciò consente loro di raccogliere una quantità enorme di informazioni su
clienti potenziali, gusti, comportamenti d’acquisto e opinioni a costo zero.
Tutti i mezzi utilizzabili nel direct marketing e sin qui brevemente descritti, richiedo-
no, come si è visto, una corretta pianificazione nell’ambito delle politiche di comunica-
zione dell’impresa. Ciò significa che ogni strumento e mezzo di comunicazione è mag-
giormente efficace in determinate circostanze rispetto ad altre. Per meglio esplicitare
quest’ultimo concetto è possibile fare riferimento alla nota matrice di Ansoff, nella qua-
le, con alcune modifiche, si individuano sei aree di sviluppo aziendale che richiedono
differenti approcci anche per quanto concerne la comunicazione d’impresa (Tab. 9.2).
Così, per esempio, se l’obiettivo è l’espansione del mercato attuale (clienti attuali-pro-
dotti attuali) sarà necessario rinforzare l’atteggiamento della propria clientela, lavoran-
do su database interni, utilizzando il direct mailing e attivando un telemarketing outbo-
und accompagnato da altri strumenti quali, per esempio, la promozione. Viceversa, se
l’obiettivo è lo sviluppo del prodotto tramite attività di cross selling (prodotti nuovi-clien-
ti attuali), sarà più opportuno affiancare agli strumenti suddetti anche attività di perso-
nal selling e di pubblicità di prodotto. Se, invece, si vuole realizzare una politica di forza-
tura con i prodotti attuali o con prodotti nuovi, occorrerà riqualificare l’immagine per
presentare ai non clienti (clienti della concorrenza o non consumatori di un determina-
to prodotto) il plus dei prodotti offerti e, a tal fine, sarà opportuno ricorrere in modo

Tabella 9.2 Le strategie di sviluppo delle imprese

Mercati attuali Mercati nuovi

Clienti Non clienti

Prodotti attuali Espansione Forzatura Espansione mercato


(cross selling di segmento)

Prodotti nuovi Sviluppo prodotto Forzatura Diversificazione


(cross selling di prodotto) con sviluppo prodotto

Fonte: elaborazione dell’autore


CAPITOLO 9 Il direct marketing 299

La considerazione del database quale strumento per identificare e classificare la clien-


tela al fine di costruire una valida e proficua relazione nel tempo, pone l’esigenza di indivi-
duare alcune macrocategorie all’interno delle quali collocare la clientela e la sua storia
relazionale con l’impresa. Tali macrocategorie rappresentano i macrosegmenti di merca-
to (per esempio clienti, clienti prospect, clienti suspect) che devono poi essere suddivisi in
microcategorie (per esempio la macrocategoria dei clienti può essere suddivisa in clienti
pesanti, leggeri, occasionali), cioè in differenti gruppi maggiormente identificativi della
clientela esistente (Fig. 9.6). Indipendentemente dal numero delle macro o delle microca-
tegorie individuate, è di fondamentale importanza che il database sia in grado di indivi-
duare il passaggio dei clienti all’interno della piramide stessa.
Una volta definite le categorie, è necessario stabilire i parametri descrittivi (per
esempio quando un cliente è considerato pesante, occasionale o fedele) in modo che
ciascuna microcategoria sia in grado di descrivere il profilo della clientela in essa inclu-
sa. Anche le variabili descrittive dovranno essere definite con successivi livelli di disag-
gregazione: occorrerà stabilire, per esempio, quali contenuti deve possedere la variabi-
le «anagrafe clienti», la variabile «comportamento», «prodotti», «storia del contatto»
ecc. Così, per esempio, le informazioni che si possono associare a un nominativo di un
cliente sono molto diverse a seconda che sia un cliente potenziale o già acquisito: nel
primo caso, oltre ai dati identificativi della persona o dell’impresa e del relativo recapi-

Figura 9.6 La descrizione piramidale del customer database

Clienti
super fedeli

Clienti fedeli

Clienti
Clienti
principali

Clienti pesanti

Clienti leggeri

Client Clienti occasionali

Suspect

Prospect

Fonte: eleborazione dell’autore


300 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

to, è fondamentale mantenere traccia della fonte del nominativo perché, a seconda del-
la provenienza, può essere gestito in modo differente e con probabilità diverse di acqui-
sizione. Lo stesso cliente può essere dipendente da un altro cliente già acquisito, può
essere stato suggerito da un amico o può appartenere a una lista di nominativi acquista-
ta da una società esterna. Se al nominativo viene tolta la fonte di provenienza e la data di
acquisizione, è come se si pescasse a caso nell’elenco telefonico: l’eventuale azione
commerciale su tale cliente perderebbe di incisività e avrebbe minori probabilità di
andare a buon fine.
Sui clienti attuali, la scelta delle variabili e dei contenuti da attribuire a ciascuno di
essi è più un problema di creatività. Tuttavia, è possibile indicare una griglia di riferi-
mento per l’individuazione delle principali informazioni utili per chi si occupa di marke-
ting. Innanzitutto, i dati oggettivi di identificazione del cliente (anagrafica), domicili pri-
vati e lavorativi, recapiti telefonici, fax, e-mail; tali contenuti possono essere arricchiti
con le indicazioni relative al metodo preferito dal cliente per essere contattato, in quali
orari, in quali circostanze. A livello di impatto informatico queste informazioni richie-
dono semplicemente la disponibilità di alcuni campi da associare a ogni numero telefo-
nico, di fax o all’e-mail all’interno del database. Altre informazioni non ancora disponi-
bili nel patrimonio informativo dell’azienda, possono essere raccolte tramite questiona-
ri, piccole indagini, ricerche di mercato: si possono così conoscere gusti e hobby, attitu-
dini, preferenze ecc. (Covassi 1995, p. 1281).
Il cliente rappresenta dunque un pilastro fondamentale del database, ma il databa-

Figura 9.7 Gli elementi chiave del database

Il cliente Il prodotto

• Informazioni esterne • Attributi


• Dati contabili • Immagine
• Comportamento • Redditività
• Segmentazione • Modalità di vendita
• Propensione all’uso • Indicatori
• Storia della relazione • Concorrenza
• Uso concorrenza • Punti di forza e debolezza

L’azione commerciale

• Coordinamento centrale
• Gestione delle risorse
• Metodi di contatto
• Target
• Obiettivi
• Budget
• Ritorni

Fonte: Covassi 1995, p. 1280


CAPITOLO 9 Il direct marketing 301

se deve essere costruito tenendo conto anche di tutte le informazioni riguardanti i


prodotti e l’azione commerciale: all’interno del database deve esservi anche un cata-
logo prodotti contenente tutte le informazioni di supporto al personale che interagi-
sce con il cliente per facilitarne il compito (Fig. 9.7, supra). L’insieme combinato delle
informazioni sul cliente e sul prodotto fornisce, infatti, la base per identificare il tar-
get, il metodo di contatto più appropriato e le risorse necessarie per lo svolgimento
delle attività di sviluppo.

I differenti livelli di complessità di un database – Un database ben architettato


deve disporre di una grande elasticità applicativa, deve cioè garantire un richiamo rapi-
do e preciso delle informazioni. Sia sul versante dell’architettura sia su quello della
gestione, un database può essere sviluppato a livelli di complessità diversi (Fig. 9.8):

• aggregando e analizzando le informazioni già disponibili;

Figura 9.8 Sviluppo delle informazioni in un database

Informazioni base sul cliente

• dati anagrafici
• rapporti in essere

Primo livello di arricchimento


• Profilo socioeconomico
• Situazione patrimoniale
derivabile da elaborazioni
• Redditività
sulle informazioni disponibili
• Storia degli acquisti

Secondo livello di arricchimento


derivabile da • Atteggiamenti, livello di soddisfazione
• analisi • Storia dei contatti commerciali e reattività
• risultati delle azioni commerciali e comunicazionali • Segmentazione/propensione all’acquisto
• modelli di analisi

Analisi statistiche

Fonte: eleborazione dell’autore


CAPITOLO 9 Il direct marketing 303

• migliorare l’efficacia e l’efficienza: attraverso l’integrazione dei dati e delle informa-


zioni si evitano sprechi e duplicazioni ed è possibile sviluppare progetti mirati per
singoli gruppi di clienti, per zone territoriali e, più in generale, per ogni microcatego-
ria inserita nel CDB; così, per esempio, se un’impresa definisce il profilo dell’acqui-
rente ideale nei confronti di una sua determinata offerta, i responsabili del database
aziendale possono avvalersi successivamente dello stesso per individuare i nominati-
vi di coloro che più si avvicinano al profilo in questione, proponendo solo a essi
l’iniziativa commerciale e rilevando poi le risposte ottenute.

Il caso Mars
Le imprese possono anche sviluppare l’interesse dei propri clienti fornendo loro appropriate infor-
mazioni relativamente a eventi e occasioni particolari, come la presentazione di nuovi prodotti, l’i-
naugurazione di nuovi punti di vendita, l’avvio di nuove iniziative. Per esempio, la Mars, leader nel
campo degli alimenti per animali e nei dolciumi in genere, ha realizzato un database dei proprie-
tari di animali domestici con la collaborazione dei veterinari. Essa, inoltre, ha distribuito gratuita-
mente un opuscolo intitolato Come aver cura del vostro gatto. Le persone che fanno richiesta

Figura 9.9 Politiche di marketing e database

Primo contatto
Identificazione
con il cliente
Generazione/
registrazione
dei dati del cliente

Analisi
delle informazioni
Learning • Profili cliente
Ongoing relationship • Previsione
customer dei comportamenti
d’acquisto
relationship • Monitoraggio dei risultati

Sviluppo dei
customer benefit,
per esempio
• Servizi a valore aggiunto
• Offerte personalizzate

Fonte: eleborazione dell’autore


308 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 10.1 Esempio di canale distributivo e delle tipologie di promozioni

Produttore 1 Produttore 2

Promozione
Promozione commerciale Promozione
verso il consumatore verso il consumatore

Distributore A Distributore B

Promozione
del rivenditore

Clienti

Fonte: eleborazione dell’autore

• gli influenzatori dell’acquisto;


• i dipendenti o i collaboratori dell’impresa.

A questo proposito è opportuno sottolineare che i target delle iniziative promozionali,


benché chiaramente distinti, non sono tuttavia entità separabili. Non di rado, infatti, il
raggiungimento di un certo obiettivo di marketing presuppone il coinvolgimento di
una pluralità di operatori i quali, ciascuno nel proprio ambito, collaborano alla sua rea-
lizzazione (Mauri 1995, p. 791).
Si pensi, per esempio, a una promozione realizzata sui prodotti per la prima infanzia
(omogeneizzati, pannolini ecc.). Le confezioni di questi prodotti possono contenere un
piccolo regalo per i bambini, reali consumatori del prodotto; gli stessi prodotti possono
essere anche oggetto di un’offerta speciale rivolta ai responsabili dell’acquisto della
distribuzione; i pediatri, importanti influenzatori, possono essere incentivati a consi-
gliare la scelta di una marca particolare attraverso l’offerta di premi; la forza di vendita
può essere motivata a esercitare una maggiore pressione sulle vendite attraverso in-
centivi straordinari ecc.
Le iniziative promozionali rivolte alla forza di vendita o ai propri collaboratori sono
un tipico esempio di uno strumento normalmente ritenuto della comunicazione com-
merciale, che può invece essere utilizzato e declinato anche nell’ambito di altre aree
della comunicazione, in questo caso della comunicazione gestionale. L’obiettivo priori-
tario di tali iniziative è, infatti, quello di ottenere una maggiore motivazione della forza
di vendita, di favorire lo spirito competitivo e il desiderio di affermazione personale,
facilitandone l’azione di vendita.
Generalmente si ricorre allo strumento promozionale nei confronti della propria for-
za di vendita quando è necessario un maggiore sforzo distributivo: in occasione del
CAPITOLO 10 La promozione delle vendite 311

Figura 10.2 I destinatari delle promozioni al consumatore

Acquistano una varietà di marche


Clienti esistenti all’interno della medesima categoria merceologica
Disponibilità del prodotto
Utilizzatori volubili (switcher) Convenienza
Clienti occasionali Occasione d’uso
Scarsi utilizzatori Ricerca di varietà
Costa troppo
Mancanza del bisogno Non ne avvertono la necessità
Non clienti
Inaccessibilità del prodotto

Fonte: eleborazione dell’autore

Indipendentemente dall’obiettivo perseguito, è necessario precisare sia il livello di par-


tenza delle vendite sia il segmento obiettivo al quale ci si rivolge: clienti esistenti, clien-
ti occasionali, non clienti (Fig. 10.2).
I non clienti possono essere tali perché fedeli a un’altra marca, oppure perché non
utilizzatori di quella categoria merceologica, o perché condizionati dal prezzo nelle
loro decisioni d’acquisto (price buyers).

Le promozioni verso i clienti esistenti – Quando l’impresa si rivolge ai propri


clienti (più o meno fedeli) non ha l’obiettivo di modificarne il comportamento, ma di
rafforzarlo, cercando di impedire che si facciano sedurre dalle offerte concorrenti
e/o cercando di aumentare il consumo del proprio prodotto da parte loro. Quest’ulti-
mo obiettivo (l’incremento dell’utilizzo del prodotto) può essere perseguito cercando
di convincere il cliente ad acquistare un prodotto quando normalmente non lo fareb-
be, o ad acquistarne di più in previsione di un rapido consumo della quantità extra.
Mentre nel primo caso (acquisto non programmato del prodotto) si tende spesso a
provocare solo modifiche nella periodicità d’acquisto da parte dei propri clienti che,
sfruttando l’offerta vantaggiosa, accumulano il prodotto in casa per l’uso successivo,
nel secondo caso si cerca di favorire la penetrazione sul cliente, ovvero di indurlo a
consumare un maggior quantitativo di prodotto nel medesimo arco temporale: se
compra un detersivo super concentrato tenderà, soprattutto inizialmente, a consu-
marne più del dovuto, essendo abituato al dosaggio dei detersivi normali.
Le promozioni nei confronti dei clienti esistenti possono però essere utilizzate anche
per capitalizzare il valore della marca tentando di vendere loro prodotti correlati al pro-
dotto principale (cross selling): se normalmente si acquista il sapone «XY», perché allo-
ra non provare anche lo shampoo della stessa marca, se viene dato in omaggio un
campione di tale prodotto?

Le promozioni verso i clienti occasionali – Le promozioni possono essere rivol-


te anche ai cosiddetti clienti occasionali; questi ultimi sono coloro che utilizzano solo
316 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 10.1 Modalità di distribuzione e obiettivi dei buoni sconto

Modalità distributive Obiettivi


Tramite i canali di distribuzione. Sulle vendite: attirare nuovi acquirenti per la prova del pro-
dotto; attirare i clienti che cambiano spesso marca; aumen-
Inserti autonomi: si tratta di una pagina di buoni sconto
tare i livelli di consumo; difendere la quota di mercato.
acclusa a un quotidiano, solitamente nell’edizione della
domenica.
Sul dettaglio: acquisire un supporto promozionale presso
Pubblicazione nei quotidiani: spesso sono collocati negli il punto vendita; aumentare la distribuzione; controllare in
inserti pubblicitari della marca. modo più diretto il prezzo al dettaglio.
Periodici: possono trovarsi in apposite pagine estraibili o
Sulla pubblicità: rafforzare o incoraggiare la pubblicità su
nella pubblicità della marca.
carta stampata.
Direct mail: possono essere inviate per posta con costi mol-
to più elevati.
Inseriti nella confezione: all’interno della confezione o in
posizione visibile, ma da utilizzare per l’acquisto successi-
vo o removibili e quindi utilizzabili per l’acquisto della con-
fezione che li contiene.
Distribuiti dal rivenditore.
Fonte: elaborazione dell’autore

no sensibili al prezzo. Si tratta, tuttavia, di un mezzo flessibile che si presta a differenti


modalità applicative in relazione agli obiettivi perseguiti dall’azienda. Così, per esem-
pio, è possibile offrire sconti sul prezzo regolare, oppure solo sugli acquisti quantitati-
vamente più consistenti rispetto a quanto normalmente acquistato dal soggetto di
domanda o, ancora, incoraggiare l’acquisto di più confezioni offrendo un omaggio. Lad-
dove i buoni richiedono la compilazione con l’indicazione di nome e indirizzo, i dati
possono essere aggiunti al data base.
La Tab. 10.1 riassume i vari modi in cui i clienti possono ottenere e utilizzare i buoni
sconto.
Il tipo di promozione in esame presenta, tuttavia, anche alcuni svantaggi. Innanzi-
tutto, essendo ormai estremamente comune, non crea più un vantaggio competitivo
per l’impresa che, non di rado, si trova a non poter ridurre la quantità di buoni sconto
per paura di una perdita della quota di mercato. In secondo luogo, i tassi di risposta
sono piuttosto bassi6 e, di conseguenza, i costi del programma possono risultare deci-
samente elevati.

Le vendite abbinate – Esistono anche altri tipi di promozioni orientate ai prezzi, quali,
per esempio: gli sconti, la vendita di confezioni di maggiori dimensioni allo stesso prezzo
delle confezioni regolari o le offerte 3 × 2 per le quali è il produttore stesso a realizzare la
confezione multipla. In questo caso si parla di vendite abbinate che consistono, appunto,
nel porre in vendita due o più prodotti, riuniti in un’unica confezione, a un prezzo com-
plessivo inferiore alla somma dei prezzi normalmente praticati per i singoli prodotti. Gli
322 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 10.2 L’efficacia delle promozioni al consumatore

Categorie Promozioni orientate al prodotto Promozioni orientate al prezzo Concorsi


di consumatori e lotterie
Bollini Confezioni Campioni Buoni Extra Rimborsi
premio speciali omaggio sconto confezioni
Clienti esistenti
Rinforzo Elevata Elevata Modesta Elevata Elevata Elevata Elevata
Vendite extra Elevata Elevata Nessuna Modesta Elevata Modesta Elevata
Cross selling Elevata Elevata Elevata Modesta Elevata Modesta Elevata
Clienti non fedeli
Disponibilità prodotto Nessuna Modesta Elevata Modesta Nessuna Limitata Limitata
Occasione d’uso Nessuna Modesta Nessuna Elevata Modesta Modesta Modesta
Ricerca varietà Nessuna Limitata Nessuna Elevata Elevata Elevata Elevata
Convenienza Limitata Elevata Modesta Elevata Elevata Elevata Limitata
Non clienti
Mancanza di bisogno Limitata Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna
Prezzo Nessuna Nessuna Limitata Modesta Nessuna Modesta Nessuna

Fonte: elaborazione dell’autore

e alla luce delle tipologie di destinatari di tali iniziative, è possibile proporre una sche-
matizzazione che evidenzi una sorta di rating di ogni attività promozionale nei confron-
ti dei diversi pubblici obiettivo (vedi Tab. 10.2).
Si è detto che la promozione delle vendite persegue obiettivi di breve e di lungo
periodo. Ciò richiede e implica un utilizzo sequenziale delle diverse iniziative. Poiché,
infatti, l’impresa desidera ottenere dal consumatore della marca un primo acquisto, il
riacquisto e una ripetizione regolare dell’acquisto, occorre progressivamente «educa-
re» il consumatore all’apprendimento attraverso l’utilizzo congiunto di più strumenti,
ma anche attraverso un’offerta di valore (politica del prodotto).
Nella Tab. 10.3 viene illustrata una possibile configurazione di risposte parziali a cia-
scuna delle quali viene associata una tecnica promozionale idonea al loro ottenimen-
to: dal lancio di una marca sino all’obiettivo di acquisto regolare (fedeltà). Deve esse-
re chiaro che, se il primo acquisto può essere sollecitato dall’offerta promozionale, in
seguito il consumatore verifica la rispondenza della qualità intrinseca alle proprie
attese e una successiva offerta promozionale risulterà efficace se e solo se tale verifi-
ca ha dato esito positivo.
Pertanto l’impresa, dovendo decidere e pianificare i propri investimenti nella comu-
nicazione commerciale, deve anzitutto stabilire come suddividere tale investimento fra
i diversi strumenti della comunicazione.
CAPITOLO 10 La promozione delle vendite 323

Tabella 10.3 Sequenza di attività promozionali per l’ottenimento di un risultato


di lungo periodo

Sequenza di risposte desiderate Tecnica promozionale Meccanismo di rafforzamento


Prova del prodotto/marca Campione omaggio/buono sconto Qualità del prodotto
Primo acquisto con modesto impegno Breve raccolta di prove d’acquisto Performance del prodotto
Riacquisto Regalo abbinato al prodotto Affezione alla marca
Acquisto regolare Raccolta di prove d’acquisto Preferenza per la marca
Premio

Fonte: adattata da Mauri 1995, p. 789

La ripartizione dello stanziamento tra promozione e pubblicità – Normalmente


il principale problema che affrontano le imprese è la ripartizione dello stanziamento fra
la pubblicità e le promozioni. Se lo stanziamento in questione è limitato, non conviene
ricorrere alla pubblicità che, com’è noto, per avere successo richiede un’elevata soglia
minima di visibilità: in questo caso, gli investimenti promozionali produrranno effetti
maggiori rispetto agli investimenti pubblicitari. Negli altri casi, occorre invece analiz-
zare il comportamento del consumatore, la sua sensibilità ai diversi strumenti, le pecu-
liarità dell’offerta aziendale, nonché gli obiettivi di marketing. Se, per esempio, il pro-
dotto è complesso e richiede l’elaborazione di un alto volume di informazioni da parte
del consumatore, si dovrebbe investire maggiormente in pubblicità, rispetto alle pro-
mozioni, essendo alcuni mezzi pubblicitari più idonei a veicolare informazioni. Vicever-
sa, conviene investire nelle promozioni quando la decisione d’acquisto è una decisione
di routine, considerata cioè poco complessa da parte del consumatore. Non è un caso
che anche in ambito finanziario si sia assistito negli ultimi anni a un crescente utilizzo
dello strumento promozionale in relazione all’apertura dei conti correnti bancari, con-
siderati ormai dai soggetti di domanda prodotti finanziari «banali».
Un ulteriore fattore che influenza la ripartizione del budget fra la pubblicità e le pro-
mozioni è il cosiddetto Consumer Franchising Building (CFB), che descrive la misura
in cui gli investimenti pubblicitari e promozionali riescono a mettere in evidenza gli
aspetti esclusivi del prodotto (Winer 2002, p. 378). Le attività di CFB includono la pub-
blicità, la dimostrazione del prodotto, la distribuzione di campioni gratuiti. Sono esclu-
se dal CFB le attività di comunicazione che si concentrano esclusivamente sul prezzo,
come le promozioni commerciali orientate al prezzo (buoni sconto, rimborsi, offerte
3 × 2). Il marketing manager deve calcolare il rapporto CFB che è dato dagli investi-
menti, espressi in termini monetari, delle attività incluse nel CFB diviso il totale degli
investimenti in comunicazione (investimenti CFB più investimenti non CFB). Affinché
la marca possa godere di una buona stabilità, il rapporto dovrebbe mantenersi al di
sopra del 50 per cento e ciò perché gli investimenti in attività di comunicazione legate
al prezzo, che riducono il valore della marca stimolando la sensibilità al prezzo, non
devono predominare sul budget pubblicitario e promozionale.
324 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

L’efficacia e l’efficienza della promozione – Una volta progettata e realizzata un’i-


niziativa promozionale, occorre valutarne l’efficacia e l’efficienza. L’approccio più sempli-
ce per la valutazione di una promozione verso il consumatore consiste nell’osservare i
risultati incrementali della variabile che rappresenta l’obiettivo promozionale, quantifi-
carli e confrontarli con i costi sopportati. A tal fine, occorre tuttavia seguire l’andamento
dei dati relativi alla variabile-obiettivo dal periodo precedente alla promozione fino e oltre
alla sua scadenza. Limitarsi a osservare che, nel momento in cui la promozione ha rag-
giunto il cliente, si sono realizzate vendite per un determinato importo non è sufficiente:
tale livello, infatti, potrebbe essere bilanciato dalle minori vendite che possono seguire
nel periodo successivo alla promozione (si veda l’esempio di sampling di Barilla). Non
solo, i dati relativi alle vendite, se considerati a livello aggregato, non dicono se l’incre-
mento è dovuto a maggiori acquisti da parte dei clienti fedeli o se, invece, tali volumi sono
stati generati dai clienti della concorrenza o da clienti occasionali. Oggi, grazie all’intro-
duzione dei codici a barre e ai progressi dell’information technology, è possibile avere ed
elaborare anche questo genere di informazioni. In altri termini, gli impatti incrementali
dell’attività di promozione, nel periodo di validità di una campagna, possono derivare da:

• acquisti anticipati da clienti già acquisiti (maggiori acquisti);


• acquisti di clienti occasionali;
• acquisti regolari dei clienti acquisiti.

Mentre per gli acquisti occasionali – indipendentemente dal fatto che siano effettuati
dai clienti della concorrenza o da clienti occasionali – si tratta in ogni caso di nuovi
clienti, nel caso degli acquisti regolari, gli eventuali sconti o regali (più i costi d’ammor-
tamento) vengono, invece, sottratti ai ricavi. Gli acquisti anticipati, infine, potrebbero
essere negativi: se, infatti, a seguito di un aumento delle scorte presso il consumatore,
le vendite nel periodo successivo subiscono un calo (punto B del grafico rappresentato
nella Fig. 10.3), l’impresa non ricava nessun beneficio nel lungo termine, se non un legge-
ro vantaggio finanziario nel breve periodo.

Figura 10.3 La valutazione delle promozioni


Vendite

A B C Tempo

Fonte: adattata da Winer 2002, p. 372


CAPITOLO 10 La promozione delle vendite 325

Figura 10.4 Le promozioni commerciali


Costi di giacenza
Elevati Contenuti
Elevata
Elasticità della domanda

Promuovere Promuovere
alle promozioni

Non promuovere Non promuovere


Bassa

Fonte: elaborazione dell’autore

Per quanto concerne invece la valutazione delle promozioni commerciali, è possibile


ricorrere a uno schema come quello illustrato nella Fig. 10.4. Sui due assi sono indicati i
costi di giacenza per l’operatore del canale (ossia i costi per il mantenimento delle scor-
te in magazzino) e l’elasticità della domanda del cliente finale rispetto alla promozione.
Quando sia i costi sia l’elasticità sono elevati, l’impresa dovrebbe ricorrere a offerte
promozionali rivolte ai rivenditori. Mantenere elevato il livello delle scorte, infatti, va
contro gli interessi del rivenditore che con la promozione riceve, invece, un incentivo
per lo stoccaggio del prodotto. Poiché in questo caso anche l’elasticità della domanda
nei confronti della promozione è elevata, il rivenditore translerà, a sua volta, questo
risparmio al cliente nel tentativo di esaurire le scorte.
Quando, invece, i costi di giacenza sono contenuti e i clienti non sono interessati alle
promozioni, non vi è alcuno stimolo a introdurre una campagna promozionale (per
esempio, nel caso dei prodotti farmaceutici). Anche i prodotti che presentano elevati
costi di giacenza, ma bassa elasticità della domanda finale alla promozione, non richie-
dono un grande impegno promozionale: tipico è il caso dei prodotti alimentari deperibi-
li. Quando, invece, i costi di giacenza sono contenuti e l’elasticità è elevata, il canale
sarà interessato a una campagna promozionale che, probabilmente, verrà trasferita a
valle sul consumatore finale: è questo il caso di alcuni prodotti alimentari confezionati
(per esempio il tonno in scatola e altri prodotti venduti nei supermercati che non occu-
pano molto spazio e che possiedono un limitato valore economico).

La valutazione delle promozioni commerciali – Anche nel caso delle promozioni


commerciali la valutazione può aver luogo osservando i risultati precedenti e successi-
vi alla promozione stessa. Tuttavia, il metodo presenta limiti minori rispetto al caso del-
le promozioni al consumatore, poiché i membri del canale sono influenzati da pochi
altri elementi del marketing mix e, dunque, non è necessario distinguere gli effetti dei
vari programmi. La pubblicità, per esempio, si rivolge ai consumatori finali e solo
raramente ai distributori.
Un criterio importante per la valutazione delle promozioni commerciali riguarda la
326 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 10.4 L’effetto sulle vendite delle iniziative integrate di promozione

Sconto
0% 10% 20% 30%
Nessun merchandising 100 177 313 555
Esposizione speciale nel point of sale (POS) 113 201 356 631
Pubblicità del prodotto 185 327 580 1.028
Esposizione e pubblicità del prodotto 254 451 799 1.414
Esposizione e pubblicità della linea 309 548 971 1.719

Fonte: Winer 2002, p. 377

frequenza delle promozioni dei distributori in concomitanza con le promozioni com-


merciali lanciate dai produttori. È infatti interesse del produttore che il distributore
non si limiti a rifornire le proprie scorte, ma trasferisca la promozione sul cliente finale.

L’aspetto sinergico delle iniziative promozionali – Infine, mette conto osservare


l’effetto dell’interazione di più iniziative promozionali, che è più intenso rispetto a quel-
lo che riscuoterebbe ciascuna singola iniziativa. Come illustrato nella Tab. 10.4, una ridu-
zione del prezzo a breve termine, un’esposizione speciale nel punto vendita, una pub-
blicità della marca su un quotidiano, una pubblicità della linea di prodotto, determinano
effetti moltiplicativi sulle vendite a seconda della loro possibile combinazione: per
esempio, un’esposizione speciale non accompagnata da una riduzione del prezzo porta
a un aumento delle vendite del 13 per cento, mentre la sola riduzione del prezzo fa
aumentare le vendite del 77 per cento; quando le due strategie vengono applicate con-
temporaneamente, l’aumento delle vendite raggiunge il 101 per cento.

10.6

La promozione delle vendite, così come sin qui descritta, trova applicazione soprattut-
to, se non esclusivamente, nell’area della comunicazione commerciale. Non solo, le
tecniche illustrate rappresentano alcune delle possibili alternative cui ricorrono tipica-
mente le imprese che operano nel mercato dei beni di largo consumo. Nel comparto
dei servizi o dei beni strumentali la promozione delle vendite può essere utilizzata effi-
cacemente per sostenere lo sviluppo di un prodotto, ma soprattutto nell’ambito di una
strategia volta a fidelizzare il cliente nel tempo. Tuttavia molti degli obiettivi attribuibili
alla promozione nel caso dei beni di largo consumo non sono proponibili in altri settori;
basti pensare al settore finanziario, immobiliare o dei beni strumentali per rendersi
conto che in simili contesti non bisogna incidere tanto sul comportamento d’acquisto
contingente, quanto sull’atteggiamento dei clienti verso l’offerta globale dell’impresa
338 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 11.1 La comunicazione nelle riunioni gerarchiche

Conduttore

= Contributi primari
= Contributi secondari
= Contributi di terzo ordine

Fonte: eleborazione dell’autore

dei sottoposti e di terzo ordine gli eventuali contributi scambiati dai sottoposti fra loro
(Fig. 11.1). L’efficacia e l’efficienza di tali riunioni sono condizionate dalla capacità comu-
nicativa della gerarchia. Il conduttore di una riunione gerarchica solitamente ha già
deciso o decide limitandosi a verificare il consenso. Le riunioni di tipo gerarchico sono
suggeribili quando le informazioni, le competenze e il controllo delle decisioni prese
sono accentrabili nelle mani della gerarchia.

2. Le riunioni di coordinamento – Le riunioni di coordinamento presuppongono, inve-


ce, una partecipazione paritetica e lo sviluppo orizzontale di una dialettica tra i parteci-
panti al fine di elaborare le informazioni e di formulare orientamenti o decisioni di
gruppo. In tale tipologia di riunione, il coordinatore ha il compito di predisporre le con-
dizioni organizzative metodologiche e di clima migliori affinché i partecipanti si appro-
prino e si responsabilizzino in rapporto all’obiettivo della riunione. In altri termini, il fat-
tore vincente di una riunione di coordinamento è costituito dalla capacità comporta-
mentale del coordinatore di far lavorare il gruppo senza intervenire nel merito dei con-
tenuti di lavoro. Il conduttore di una riunione gerarchica ha già deciso o decide verifi-
cando il consenso mentre il coordinatore di una riunione di coordinamento fa decidere
favorendo il consenso.
Le riunioni di coordinamento sono suggeribili per la trattazione di tematiche rispetto
alle quali le informazioni, le competenze per la loro elaborazione e il controllo relativo
al rispetto delle decisioni prese è diffuso tra i soggetti che si devono coordinare.
CAPITOLO 11 La comunicazione interpersonale e il ruolo comunicativo della struttura fisica 339

Figura 11.2 La comunicazione nelle riunioni di coordinamento

Conduttore

= Contributi primari
= Contributi secondari
= Contributi di terzo ordine

Fonte: eleborazione dell’autore

In una riunione di coordinamento i flussi comunicativi primari sono rappresentati


dagli scambi di comunicazione-influenza tra i partecipanti, i contributi di secondo ordi-
ne sono rappresentati dalle comunicazioni del coordinatore verso i partecipanti e i con-
tributi di terzo ordine sono le eventuali comunicazioni dei partecipanti dirette al coordi-
natore (Fig. 11.2). Durante le riunioni di coordinamento i processi di lavoro seguono una
consequenzialità logica caratterizzata da tre fasi particolari: una prima fase informativa
in cui si raccolgono i contributi individuali rispetto al contenuto che si intende trattare;
una seconda fase elaborativa in cui si seleziona, si organizza e si sviluppa il materiale
raccolto nella fase precedente; una terza fase decisionale di definizione degli orienta-
menti e delle scelte emerse nella fase precedente.

3. Le riunioni miste – Per riunione mista, infine, s’intende un connubio delle tipologie
precedentemente citate; vale a dire, quelle riunioni che hanno come obiettivo la raccol-
ta di informazioni, la loro elaborazione e la proposta di orientamenti o decisioni da par-
te sia dei sottoposti sia del responsabile gerarchico (solitamente il conduttore della riu-
nione). La riunione mista deve essere condotta per buona parte con la metodologia del-
la riunione di coordinamento e solo da un certo punto in poi con i connotati della
riunione gerarchica.
Nella maggior parte delle riunioni di lavoro si formano gruppi eterodiretti, ossia con-
dotti da individui ricoprenti ruoli specifici di conduzione. Tali gruppi vanno osservati
come si osserverebbe un complesso musicale condotto da un direttore d’orchestra
344 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

nascondere le sue sensazioni presentando una «maschera serena» senza identificar-


si con ciò che fa;
• conflitti territoriali: spesso il personale si crea e difende con forza spazi propri a
discapito di clienti e colleghi;
• problemi legati al conflitto fra l’organizzazione e il cliente: i problemi e i contrasti tra
ciò che il cliente vorrebbe e ciò che l’azienda vuole offrire devono essere risolti con
situazioni di compromesso che spesso vengono gestite dal personale di contatto e
che, se non si risolvono, possono provocare frustrazione.

Il conflitto tende a inasprirsi quando il personale solidarizza con il cliente, ovvero quan-
do il personale di contatto adotta una strategia lassista, cercando di soddisfare tutte le
richieste del cliente, che siano o meno conformi alle norme, che escano o meno dal suo
campo di competenza. Quest’atteggiamento permette di evitare i conflitti, di avere rela-
zioni umane gradevoli, ma comporta un danno agli interessi dell’impresa (aumenta il
costo del servizio, diminuisce il tempo disponibile per altri clienti ecc.). Graficamente
questo atteggiamento (Fig. 11.3) corrisponde al personale che si colloca nella parte de-
stra dell’intersezione della figura.
Una strategia opposta di difesa per il personale di contatto è la strategia burocratica
che consiste nel ripararsi rigorosamente dietro ai regolamenti e alle norme previste
dall’impresa, negando qualunque concessione al cliente. Questo fenomeno si osserva
nelle organizzazioni fortemente strutturate e burocratiche (università, amministrazio-
ni statali) e là dove si è comunque in presenza di un quasi monopolio.
Prendendo in esame il ruolo del personale di contatto, è agevole evidenziare che si
tratta di un ruolo duplice. Da un lato, il personale in questione deve svolgere un certo
numero di compiti precisi e ha, dunque, un ruolo operativo; ma dall’altro lato si evince
che tale ruolo operativo deve essere svolto in gran parte di fronte al cliente, con l’aiuto
del cliente e per il cliente: ha, dunque, anche un ruolo relazionale con la clientela. In
questa sede, data la sua elevata valenza comunicativa, è soprattutto sul ruolo relaziona-

Figura 11.3 La situazione del personale di contatto

Interessi dell’impresa Interessi del cliente

Fonte: Eiglier e Langeard 2000, p. 76


346 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 11.4 Ruolo dei commessi nel processo d’acquisto

Percezione Capacità Conoscenza Comprensione


del bisogno di ascolto/analisi del cliente del cliente

Ricerca
Capacità Capacità
di Competenza
di comunicazione di presentazione
informazioni

Definizione
delle
alternative

Cortesia
Consiglio Competenza Correttezza
Valutazione
delle
alternative

Scelta

Rassicurazione

Acquisto

Fonte: eleborazione dell’autore

ping expedition in cui il cliente necessita di assistenza per meglio specificare un biso-
gno generico, vago.
È stato dimostrato che anche nel caso di interazioni improduttive, il commesso può
influenzare notevolmente la qualità percepita dal cliente e la sua intenzione di ritornare
nel punto vendita o di raccomandarlo a conoscenti. Ciò si può verificare quando il com-
messo dimostra doti di attenzione, cortesia ed empatia tramite un’appropriata gestione
dell’interazione interpersonale a tre livelli:

1. livello emotivo, testimoniato tipicamente dalle espressioni facciali, quali i sorrisi;


2. livello pragmatico, interpretabile a livello di movimenti, gesti e posture del corpo;
3. livello logico, manifestato mediante la comunicazione verbale.

Una volta chiarito il sistema di bisogni del cliente, il commesso può agire da canale
informativo per fornire al cliente chiarimenti e delucidazioni. In questa fase, la compe-
Figura 11.5 Il modello Servicescape
350

Dimensioni Cognitivo Emotivo Psicologico


fisiche
dell’ambiente

Condizioni ambientali
• temperatura
• qualità dell’aria
• rumori Risposte interne
• musica
• odori
Reazioni
Comportamento individuale

• altro Ambiente complessivo del dipendente

Interazioni sociali
Spazio/funzione Aspetto fisico
fra clienti e dipendenti,
percepito gli uni con gli altri e fra di loro
• lay-out
• attrezzature
• arredamento
• altro

Reazioni
del cliente

Segni, simboli, oggetti


Cognitivo Psicologico
• insegne Emotivo
• opinioni • dolore
Comportamento individuale

• stile dell’arredo • stato d’animo


• oggetti • categorizzazioni • comfort
• atteggiamento
• significati simbolici • movimento

Fonte: eleborazione dell’autore


LA COMUNICAZIONE AZIENDALE
CAPITOLO 11 La comunicazione interpersonale e il ruolo comunicativo della struttura fisica 353

Figura 11.6 Il modello di Mehrabian-Russel

Stimolante

Angosciante Eccitante

Sgradevole Piacevole

Deprimente Rilassante

Indifferente

Fonte: eleborazione dell’autore

tà di intrattenimento come, per esempio, le sfilate di moda nei negozi di abbigliamento


o le rappresentazioni musicali nelle librerie, ma possono essere anche parte integrante
dell’offerta commerciale quando una parte dello spazio è dedicato alla lettura, all’ascol-
to della musica, al relax, ai servizi di baby parking ecc.
Non si può dimenticare, infatti, che l’instore promotion è un momento strategico di
contatto diretto tra l’azienda e il consumatore, attraverso il quale si ha la grande oppor-
tunità di comunicare e potenziare i valori del brand e l’immagine dell’azienda. Le attivi-
tà instore – animazione, degustazione, sampling, dimostrazioni – hanno pertanto come
obiettivo principale la diffusione del prodotto e la capacità d’informare e fidelizzare il
consumatore in modo gioioso e impattante attraverso un’interazione diretta legata alla
partecipazione a un evento. Per superare la progressiva indifferenza dei consumatori
ai messaggi pubblicitari tradizionali, l’instore promotion rappresenta un meccanismo
che, interagendo direttamente sul consumatore al momento della scelta d’acquisto nel
punto vendita, risulta essere uno strumento essenziale sia nelle fasi di lancio di un nuo-
vo prodotto/servizio sia in quelle di consolidamento della distribuzione e della penetra-
zione di brand già affermati sul mercato.

La point of purchase advertising – Anche la pubblicità sul punto vendita, indica-


ta dagli specialisti con la sigla POP (Point Of Purchase advertising), come gli altri
strumenti promozionali gestiti all’interno del punto vendita, ha la funzione di attirare
il consumatore e di fargli nascere un improvviso desiderio di acquisto. Essa si realiz-
za sia nelle vetrine sia all’interno dei negozi al dettaglio; si effettua con cartelli, inse-
gne, dimostrazioni, addobbi, impianti per la diffusione della musica e altri strumenti
rivolti a suscitare l’interesse del pubblico e ad assecondare l’azione del venditore. La
354 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 11.7 La comunicazione sul punto vendita

Comunicazione sul punto vendita

Ambiente Personale di contatto Altri strumenti di comunicazione

• condizioni ambientali • competenze e professionalità • pubblicità


• spazio/funzioni • capacità di comunicazione • merchandising
• segni/simboli/oggetti • azione di vendita • promozione vendite
• direct marketing

Fonte: eleborazione dell’autore

pubblicità sul punto vendita trova un favorevole campo di applicazione soprattutto


nei supermercati, nei grandi magazzini e in tutte le aziende operanti nel settore del
grande dettaglio (Fig. 11.7).

Le quattro forme di teatro – Ma il palcoscenico sul quale si svolge la rappresenta-


zione teatrale degli addetti alla vendita non è più rappresentato solo dal punto vendita:
la multicanalità fa sì che anche il telefono, il collegamento via Internet, la televisione,
gli SMS, il WAP possono costituire palcoscenici alternativi per i quali è necessario svi-
luppare un copione adeguato. In altri termini, occorre stabilire in funzione dei diversi
momenti, delle diverse situazioni e del tipo di pubblico quale sia la forma di teatro (la
forma comunicativa) più efficace, nella quale abbia senso esibirsi.
Alcuni autori (Pine e Gilmore 2000) individuano quattro forme di teatro, ciascuna
delle quali rappresenta un diverso modo di svolgere il lavoro, di proporsi e quindi di
comunicare, a seconda della natura delle proposte e delle circostanze in cui l’impresa
coinvolge i propri clienti (Fig. 11.8):

1. improvvisazione;
2. palco;
3. assemblaggio;
4. strada.

1. L’improvvisazione – L’improvvisazione richiede immaginazione, creatività, ma, al


tempo stesso, richiede metodi sistematici e premeditati per generare idee creative,
espressioni fresche e modi nuovi di affrontare problemi vecchi. Le nuove tecnologie
richiedono improvvisazione e creatività; si pensi, a titolo esemplificativo, agli operatori
dei call center e a quanto più coinvolgenti potrebbero essere se conducessero le loro
conversazioni telefoniche come se stessero improvvisando.
Nel telemarketing il teatro d’improvvisazione consentirebbe di attirare potenziali
clienti in conversazioni stimolanti perché i commenti dei clienti suggerirebbero
CAPITOLO 11 La comunicazione interpersonale e il ruolo comunicativo della struttura fisica 355

Figura 11.8 La matrice delle quattro forme di teatro


Copione
Stabile Dinamico
Dinamica

Teatro di strada Teatro di improvvisazione


Performance
Stabile

Teatro da palco Teatro di assemblaggio

Fonte: Pine e Gilmore 2000, p. 152

risposte innovative a bisogni unici e si eviterebbero i numerosi riagganci alle telefo-


nate outbound.

2. Il teatro da palco – Il teatro da palco, nel quale il copione è rappresentato da istru-


zioni procedurali standard, è considerato dalla maggior parte delle imprese il modo più
efficiente di relazionarsi: gli attori devono provare le loro battute, interiorizzarle finché
il copione non diventi una seconda natura e, infine, non limitarsi a recitarle, ma cercare
di dar loro vita con intenzionalità. Tale modo di procedere può essere efficace nelle
presentazioni annuali, nelle convention, nei road show e, più in generale, nelle comuni-
cazioni one-to-many, ovvero in tutte quelle situazioni in cui l’improvvisazione potrebbe
essere troppo pericolosa. Certamente non risulta efficace quando si interagisce diretta-
mente con i clienti.

3. Il teatro d’assemblaggio – Il teatro d’assemblaggio sembra, invece, essere il model-


lo più adatto per un responsabile di marketing, un direttore generale che deve inte-
grare distinte porzioni di lavoro in un tutt’uno, attraverso revisioni, cambiamenti,
aggiustamenti (talvolta in tempo reale), in modo che la performance finale risulti
armonica nel suo insieme. Anche in questo caso la tendenza verso la multicanalità
nella comunicazione rende sempre più necessario il teatro d’assemblaggio rispetto al
teatro da palco.
Tutti coloro che hanno un contatto diretto con il cliente dovrebbero essere a cono-
scenza di tutti i flussi comunicativi che l’azienda ha attivato con il medesimo cliente,
nonché dei risultati delle precedenti relazioni. Ogni contatto dovrebbe rafforzare
l’immagine positiva e non contraddire il clima che si è cercato di creare con altre
comunicazioni indirizzate al medesimo cliente. Telefono, fax, e-mail, corrispondenza
su carta, sede fisica, sito Web dovrebbero condurre in maniera progressiva verso il
medesimo obiettivo di comunicazione. Come hanno sottolineato gli autori (Pine e
Gilmore 2000, p. 163), il teatro d’assemblaggio richiede ponderazione, riflessione e
un’attenta preparazione.
360 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 12.1 I pubblici di riferimento e i soggetti influenti delle relazioni pubbliche

Associazioni di categoria
Stampa di settore

Azionisti
Governo
Analisti
Parlamento
Investitori
Partiti
Istituti di controllo Fornitori Stampa di opinione nazionale
Stampa economico-finanziaria di beni e servizi

Mondo Autorità politico-sociali


economico-finanziario nazionali
Relazioni
pubbliche
Autorità e istituzioni
Dipendenti
locali

Clienti
Sindacati
Enti regionali, provinciali ecc.
Organizzazioni lavoratori
Stampa locale
Stampa

Movimenti dei consumatori


Associazioni
Stampa

Fonte: eleborazione dell’autore

Nell’ambito di ciascun target occorre individuare e definire gli interlocutori fonda-


mentali con i quali l’impresa deve dialogare utilizzando per ciascuno di essi il linguag-
gio, il tono e l’informazione più congeniale.
I flussi di comunicazione devono essere a due vie e possono articolarsi in interventi
one-to-many, quando l’azienda si rivolge a una categoria di soggetti, o one-to-one quando
si attiva un flusso di comunicazione con un singolo interlocutore appartenente a una
determinata categoria (singolo giornalista, singolo azionista ecc.).
Le relazioni pubbliche sono lo strumento fondamentale della corporate communica-
tion volto a consolidare, cambiare, adeguare la propria immagine presso i vari pubblici.
Come si è affermato (Capitolo 3), l’immagine di un’azienda, l’opinione che i diversi
interlocutori hanno di essa, è la percezione dell’impresa stessa nella sua globalità pres-
so i diversi stakeholder, inclusi gli aspetti sociali, economici e ambientali.
CAPITOLO 12 Le relazioni pubbliche 365

• la pubblicità istituzionale;
• i contatti diretti (interviste, mailing, attività di lobby);
• gli eventi (meeting, visite in azienda, fiere, mostre, convegni, sponsorizzazioni).

Come illustrato nella Tab. 12.1, anche il settore delle relazioni pubbliche ha registrato nel
2002 un momento di crisi: dopo anni di costante crescita e un 2002 di transizione (–0,6
per cento) il 2003, secondo la valutazione del 44 per cento dei soci di Assorel (l’associa-
zione delle agenzie di relazioni pubbliche) si prospetta come anno a crescita zero. Nel
comparto delle relazioni pubbliche si assiste, inoltre, a una crescita dei contratti a pro-
getto, a scapito di quelli annuali. Questi dati sembrano confermare gli effetti della
generale crisi economica che ha portato ad ampliare, da parte della committenza, un
approccio più tattico alla comunicazione. Per quanto concerne le aree professionali del-
l’offerta di relazioni pubbliche (le voci in neretto riguardano le attività tipiche delle
relazioni pubbliche), i dati in tabella confermano la priorità delle relazioni con gli orga-
ni d’informazione (40 per cento dell’offerta, con circa 33 milioni di euro investiti); gli
eventi continuano la loro crescita, raggiungendo il 19 per cento degli investimenti in
onorari, ma l’investimento complessivo è decisamente maggiore perché include, oltre
agli onorari i costi di produzione dell’evento.
Analizzando i settori che ricorrono maggiormente alle agenzie di relazioni pubbli-

Tabella 12.1 La domanda di relazioni pubbliche

Percentuale Percentuale Onorari Percentuale Onorari


2000 2001 (euro) 2002 (euro)
Relazioni media 38,61 39,17 34.262.391 39,91 32.885.840
Eventi 15,34 16,28 14.240.279 19,01 15.664.240
Comunicazione istituzionale 15,69 13,40 11.721.114 15,02 12.376.480
Comunicazione finanziario 7,89 6,10 5.335.731 6,86 5.652.640
Comunicazione ambientale/sociale 2,68 4,29 3.752.506 4,86 4.004.640
Business-to-business 5,13 6,86 6.000.511 4,01 3.304.240
Comunicazione di crisi 4,38 2,87 2.510.418 3,45 2.842.800
Pubblic affair 4,32 1,89 1.653.202 2,77 2.282.480
Comunicazione interna 2,50 3,04 2.659.118 1,98 1.631.520
Relazioni con le comunità 1,71 2,66 2.326.729 0,52 428.480
Sponsorizzazioni 1,04 0,87 760.998 0,93 766.320
Pubblicazioni et al. 0,71 2,57 2.248.005 0,68 560.320
Totale 100,00 100,00 87.471.000 100,00 82.400.000

Fonte: Assorel (Italia Oggi, 6 giugno 2003)


366 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 12.2 Le principali agenzie di relazioni pubbliche

Barabino & Partners HSL


Edelman GMPR Group
Business Press Studio Mailander
EPR comunicazione A Mirabilia
Noesis comunicazione Meta Comunicazione
Klaus Davi & Co. Eidos
Homina Seci

Fonte: dati Assorel (Italia Oggi, 6 giugno 2003)

che si nota che il largo consumo (con 16,5 milioni di euro investiti nel 2002) è sicura-
mente il principale investitore, rappresentando il 20 per cento degli onorari profes-
sionali complessivi stimati dagli associati Assorel per il 2002. Banche, assicurazioni e
organismi finanziari risultano essere il secondo spender, con un 16 per cento di quota
sugli investimenti.
Seguono, anche se in calo, le imprese dell’area delle tecnologie (13 per cento circa
degli investimenti), i servizi con quasi dieci milioni di euro (10 per cento circa) e la
pubblica amministrazione. A questo proposito occorre però precisare che essendo i
dati relativi agli investimenti nelle agenzie associate ad Assorel, non necessariamen-
te essi riflettono la distribuzione degli investimenti in attività di relazioni pubbliche,
poiché tali agenzie, come si evince dalla tabella, svolgono in realtà attività di comuni-
cazione in tutte le aree e anche con strumenti differenti dalle attività di relazioni pub-
bliche in senso stretto (per esempio: pubblicità istituzionale, finanziaria, di prodot-
to). Infine, nella Tab. 12.2 sono riportati i nomi delle principali agenzie di relazioni pub-
bliche operanti in Italia.

12.2

Per capire il rapporto esistente tra le relazioni pubbliche e la comunicazione aziendale


o, meglio, le diverse aree in cui essa si articola e, in particolar modo, la comunicazione
commerciale, è possibile fare ricorso ai modelli sviluppati da Kotler e Mindak (1978).
Sebbene tali modelli rappresentino una sofisticazione progressiva del rapporto fra rela-
zioni pubbliche e marketing più che tra relazioni pubbliche e comunicazione aziendale,
essi consentono di capire l’evoluzione del ruolo delle relazioni pubbliche nei rapporti
con i diversi stakeholder aziendali.
La Fig. 12.2 è uno sviluppo del lavoro originale di Kotler e Mindak in quanto identifica
due versioni del modello A e tutti i modelli illustrano la connessione delle relazioni pub-
bliche al marketing, attraverso la comunicazione commerciale.
Figura 12.2 Relazioni tra marketing, comunicazione commerciale e relazioni pubbliche
CAPITOLO
12

RP

RP RP
Comuni- Comuni-
cazione cazione Relazioni
Marketing Marketing
commerciale commerciale pubbliche
RP RP

RP
Le relazioni pubbliche

Modello A(a) Modello A(b)


Le attività di relazioni pubbliche Le attività di relazioni pubbliche
sono separate dalla comunicazione commerciale sono separate, ma integrate fra loro
e frammentate

Comuni-
Relazioni cazione Relazioni
Marketing RP Marketing
pubbliche commerciale pubbliche

Marketing
Comunicazione Comunicazione
commerciale commerciale

Modello B Modello C Modello D


Le attività di relazioni pubbliche Le attività di marketing e comunicazione Le attività di marketing, di comunicazione
sono subordinate alla comunicazione commerciale commerciale sono subordinate commerciale e di relazioni pubbliche
e al marketing alle relazioni pubbliche sono integrate
367

Fonte: eleborazione dell’autore


368 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Il modello D riconosce il marketing e la comunicazione realizzata tramite le relazioni


pubbliche come due attività distinte ma sovrapposte, con i propri ruoli ma strettamente
intercorrelate. Esse si supportano reciprocamente per il raggiungimento degli obietti-
vi di marketing e di relazioni pubbliche tramite comunicazioni orchestrate rivolte a
diversi pubblici di marketing e di relazioni pubbliche.
L’area di sovrapposizione mostrata è il campo di attività delle relazioni pubbliche
commerciali. Già nel 1989 Shandwick, una delle più grandi società di relazioni pubbli-
che del mondo, stimò che il 20 per cento delle entrate da commissioni delle società di
relazioni pubbliche ovunque nel mondo fosse generato dalle relazioni pubbliche per i
prodotti di consumo. Nel 1993 Harris ha riportato che il 70 per cento degli affari di una
società di relazioni pubbliche è correlato al marketing e il rimanente 30 per cento è
distribuito fra le attività corporate, governative, ambientali e finanziarie.
Si ritiene, tuttavia, più rispondente alla realtà o, meglio, al fabbisogno aziendale di
integrazione della comunicazione, il modello E (Fig. 12.3) nel quale le relazioni pubbliche
si sovrappongono alle diverse aree della comunicazione aziendale e, quindi, alle attività
non solo commerciali dell’impresa. L’attività di marketing, in tale modello, esce in par-
te dal cerchio che rappresenta la comunicazione commerciale per sottolineare che esi-
stono alcuni aspetti delle politiche di marketing che non hanno nulla a che vedere con
la comunicazione (analisi di fattibilità di un nuovo prodotto, valutazione del potenziale
di un certo mercato, definizione del prezzo di equilibrio ecc.).
Le relazioni pubbliche commerciali possono agire sui consumatori o sui clienti diret-
tamente, ma anche indirettamente ponendo come obiettivo altri pubblici quali i media,
gli opinion leader e altri influenzatori. L’azione incoraggiata dalle relazioni pubbliche
commerciali non deve necessariamente portare direttamente all’acquisto. Essa do-

Figura 12.3 Modello E. Le relazioni pubbliche integrate con tutte le attività


di comunicazione aziendale

Comunicazione
istituzionale

Relazioni Comunicazione Comunicazione


Marketing
pubbliche commerciale gestionale

Comunicazione
economico-
finanziaria

Fonte: eleborazione dell’autore


Figura 12.4 L’efficacia delle fiere
CAPITOLO

Processo d’acquisto Obiettivo Compito specifico Efficacia relativa


12

Mercati industriali della comunicazione


Prodotti di consumo del venditore Advertising Fiere Comunicazione
complessi personale

Coscienza del bisogno Generare disponibilità Prospettare ++ –– ––


Le relazioni pubbliche

Ricerca di soluzioni Aprire la relazione,


Comprensione delle caratteristiche + ++ –
e di prodotti qualificare la promessa

Ricerca di fornitori Generazione di contatti Qualificare la promessa – ++ +

Comprensione delle performance Prospettare la relazione


Valutazione e decisione –– ++ +
e adattabilità dell’offerta

Acquisto Termini di negoziazione Concludere la vendita –– + ++

Valutazione
Rassicurazione Servizio al cliente –– + ++
dopo l’acquisto
373

Fonte: eleborazione dell’autore


380 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 12.3 La fiera come strumento di comunicazione multilivello e multimediale

Livello della comunicazione Contenuti

Prodotto Innovazione, qualità, immagine del prodotto e della marca

Processo Capacità tecnologiche, risorse e competenze, organizzazione, affidabilità

Impresa Cultura aziendale e valori

Collettivo Promozione del settore e stimolo della domanda

Organizzatore Il «messaggio» dell’organizzatore


Fonte: elaborazione dell’autore

del prodotto e che contribuiscono a qualificare l’immagine agli occhi dei clienti. Infine,
nelle manifestazioni fieristiche, l’impresa comunica (a livello corporate) il proprio modo
di essere, i valori e la cultura che la connotano: l’allestimento, l’atmosfera dello stand
costituiscono una comunicazione non verbale che crea il contesto in cui le comunica-
zioni formali avvengono e si integrano9.
Lo sviluppo di Internet non rappresenta un’alternativa alle manifestazioni fieristiche,
ma – come la maggior parte delle innovazioni tecnologiche – può costituire uno stru-
mento propulsore e migliorativo dell’offerta comunicativa degli eventi fieristici. Il futu-
ro del Web dovrebbe essere quello di un supporto on-line dell’evento, attraverso il qua-
le l’organizzazione della fiera, gli espositori e il «club dei visitatori» possano dialogare
fra loro in un intranet dedicato, del quale l’appuntamento fieristico è solo un momento,
anche se un momento importante. Soprattutto nel business-to-business non è facile im-
maginare che si arrivi a firmare contratti consistenti senza aver toccato con mano il
prodotto, guardato negli occhi l’interlocutore, senza aver osservato di persona il venta-
glio completo delle offerte: solo la presenza fisica in fiera consente di capire il ruolo del
potenziale fornitore nel panorama nazionale o internazionale e le prospettive di un’e-
ventuale collaborazione con esso.
Per ora la maggior parte dei siti fieristici sono semplici cataloghi on-line degli esposi-
tori, con il vantaggio di eliminare, attraverso la rete, lo svantaggio della durata limitata
nel tempo della manifestazione: il catalogo degli espositori è, infatti, disponibile in rete
generalmente qualche mese prima dell’apertura della manifestazione e vi resta per
alcune settimane dopo la chiusura. Oltre all’elenco degli espositori, alcuni siti fieristici
offrono anche informazioni di settore.

12.3.4 Il processo di pianificazione per la partecipazione fieristica

La complessità del mezzo fieristico richiede un attento processo di pianificazione che


dovrebbe avere inizio con un idoneo anticipo rispetto all’avvio (almeno dodici mesi pri-
ma della manifestazione medesima, ma in alcuni casi la prenotazione degli spazi deve
essere effettuata due-tre anni prima)10.
382 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Tabella 12.4 Funzioni commerciali e non commerciali delle manifestazioni fieristiche

Funzioni commerciali Funzioni non commerciali


Contatto diretto con i decisori d’acquisto Sostegno e tutela dell’immagine aziendale
Dimostrazione concreta delle caratteristiche Raccolta di informazioni sulla concorrenza
o del funzionamento del prodotto
Individuazione delle prospettive di mercato Stimolo dei dipendenti membri dello staff in fiera
Risoluzione dei problemi dei clienti Valutazione-verifica dei nuovi prodotti
Vendita vera e propria
Fonte: Golfetto 1992

b. la dimostrazione delle caratteristiche del prodotto, dei servizi a esso collegati, dell’assi-
stenza e dell’organizzazione dell’impresa produttrice. Questi aspetti sono particolar-
mente importanti per i prodotti a elevato valore unitario. In alcuni casi, infatti, la fiera
è l’unica occasione in cui l’acquirente vede fisicamente il prodotto;
c. l’individuazione delle prospettive future del mercato. Attraverso la partecipazione alle
fiere specializzate è facilitata la possibilità di stimare le vendite del proprio prodotto
nel prossimo futuro sia in assoluto sia rispetto ai concorrenti; si possono, inoltre,
individuare le caratteristiche tecniche che andrebbero modificate, nonché la capaci-
tà di attrazione di eventuali altre comunicazioni commerciali realizzate prima della
manifestazione;
d. la risoluzione di alcuni problemi dei clienti per quanto concerne l’impiego dei prodot-
ti, gli eventuali difetti, i rapporti con la forza di vendita e/o con l’azienda ecc.;
e. la vendita vera e propria dei prodotti, che avviene attraverso la stipula di contratti e la
raccolta di ordini, dato il divieto di vendita diretta che vige nelle fiere (con esclusione
delle mostre-mercato).

Gli obiettivi non commerciali sono, invece, riconducibili ai seguenti aspetti:

a. il sostegno e la tutela dell’immagine presso i concorrenti, i clienti, il settore e la stam-


pa, soprattutto attraverso la capacità del personale addetto allo stand e la visibilità
che nel periodo della fiera la stampa offre alle imprese del settore;
b. la raccolta di informazioni sulla concorrenza: le fiere permettono di raccogliere infor-
mazioni sulle strategie competitive, sui prezzi, sui prodotti dei concorrenti;
c. una funzione motivante, di stimolo e gratificazione nei confronti dei dipendenti coin-
volti nella manifestazione;
d. la valutazione e la verifica dei prodotti offerti dall’impresa: la fiera può consentire di
valutare le prime reazioni dei clienti funzionando come test di mercato su un pubbli-
co selezionato o appositamente invitato.

3. La definizione del contenuto dell’esposizione e dello spazio espositivo – Tornando al-


CAPITOLO 12 Le relazioni pubbliche 383

Tabella 12.5 La definizione della dimensione dello stand

1. Sulla base dei dati totali di visitatori alla manifestazione, stimare il numero di visitatori che si
1.000
può attendere il vostro stand
2. Individuare il numero di visitatori per ora sulla base delle ore di apertura della mostra 1.000 / 25 ore = 40
3. Stabilire quante persone possono essere intrattenute dal personale di stand per ora 15
4. Dividere in numero dei visitatori/orari per l’ultima risposta per stabilire il numero di venditori
40 / 15 = 2,7
di cui si necessita
5. Due persone che parlano hanno bisogno di circa 15 metri quadri. Moltiplicando per tale
3 × 15 = 45
valore il numero di venditori si ottiene lo spazio libero necessario
6. Aggiungere allo spazio individuato quello necessario per attrezzature, mobili, display (per
45 + 20 = 65
esempio, 20 metri quadri)

Fonte: adattata da Golfetto 1991

le fasi in cui è possibile articolare il processo di pianificazione alla manifestazione fie-


ristica, la terza fase attiene alla definizione del contenuto dell’esposizione. Dopo aver
definito gli obiettivi e le funzioni (commerciali e non commerciali) della partecipazio-
ne alla fiera, occorre stabilire se si intende presenziare sottolineando l’appartenenza
a un’azienda o a un gruppo, o se invece si intende focalizzarsi su una divisione o su
una linea di prodotti. Occorre poi definire quali aspetti della produzione e dell’orga-
nizzazione aziendale si vogliono mettere in luce, utilizzando appropriati simboli iden-
tificativi che attraggano il pubblico di riferimento allo stand aziendale. In altri termi-
ni, è opportuno trovare risposta ad alcune domande: si vuole esporre alcuni elementi
o la linea completa? Sono necessari audiovisivi, fotografie, manifesti, manuali, pubbli-
cità specifica, omaggi?
La risposta a tali quesiti deve essere coerente con gli altri sforzi di marketing che
l’impresa ha programmato durante tutto l’arco dell’anno. Di norma è consigliabile rivol-
gersi a professionisti della progettazione degli stand che, normalmente, sono in grado
di risolvere anche i problemi legati all’imballaggio dei prodotti, alla spedizione e all’al-
lestimento finale dello stand medesimo.
Strettamente collegata alla decisione del contenuto dell’esposizione è la definizione
dello spazio espositivo. Generalmente la dimensione dello stand è determinata dalla
dimensione e dal numero di prodotti, dalla necessità di dimostrazione e dal numero
degli addetti; diversamente può essere seguita la regola illustrata nella Tab. 12.5.

4. La promozione prefiera – Quanto sin qui illustrato è certamente necessario, ma non


sufficiente per la riuscita di una partecipazione fieristica. A tal fine è importante infatti
pianificare anche la promozione prefiera coinvolgendo in questa fase le agenzie di pub-
blicità o di relazioni pubbliche, in modo da assicurarsi che i visitatori più qualificati
vedano ciò che l’impresa ha da offrire.
386 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 12.5 L’efficacia e l’efficienza della fiera

Numero di visitatori della manifestazione Q0

Q / Q0 = efficienza relativa del mezzo

Potenziale
Numero di visitatori target Q
espositivo

Q1 / Q = efficienza di attrazione

Efficacia
Numero di visitatori dello stand Q1
espositiva

Q2 / Q1 = efficienza di contatto

Efficacia
Numero di visitatori per contatti di vendita Q2
cognitiva

Q3 / Q2 = efficienza di conversione

Efficacia
Numero di visitatori per contatti informativi Q3
comportamentale

Fonte: eleborazione dell’autore

c. visitatori dello stand, che rappresentano l’efficacia espositiva della partecipazione,


cioè coloro che sono stati esposti al messaggio dell’impresa espositrice (il rapporto
fra il numero di visitatori dello stand e il numero dei visitatori target è un indicatore
di efficienza di attrazione dello stand);
d. visitatori con cui si è stabilito un contatto informativo, i quali determinano l’efficacia
cognitiva (o di attenzione) al messaggio e, rapportati al numero dei visitatori dello
stand danno una misura dell’efficienza di contatto;
e. visitatori con cui si sono stabiliti contatti di vendita (anche dopo la chiusura della fie-
ra), i quali, infine, rappresentano l’efficacia comportamentale del messaggio fieristi-
co. Questi ultimi, rapportati al numero dei visitatori con cui si è stabilito un contatto
informativo, danno luogo all’indicatore cosiddetto di efficienza di conversione.

A questo punto, diventa relativamente agevole anche individuare gli strumenti più
idonei a migliorare l’efficienza della partecipazione fieristica ai diversi livelli, ovvero
in corrispondenza dei diversi obiettivi. Per esempio, per migliorare l’efficienza di
attrazione, occorrerà intervenire sulla dimensione dello stand, sulla sua ubicazione,
sulla selezione dei prodotti presentati, oppure sulla promozione premanifestazione.
Ai fini di un incremento dell’efficienza di contatto saranno, invece, relativamente più
importanti la numerosità, la selezione e la preparazione del personale di stand. Infi-
ne, per quanto concerne l’efficienza di conversione restano di fondamentale impor-
tanza le modalità con cui viene curato il contatto anche dopo la chiusura della
manifestazione.
CAPITOLO 12 Le relazioni pubbliche 395

Figura 12.6 Il codice etico di Pirelli

Fonte: pubblicistica aziendale

per ottenere un impatto favorevole sullo svolgimento dell’attività economica dell’impre-


sa e del proprio settore di appartenenza. Tuttavia, se questa è l’interpretazione più cor-
retta che viene attribuita dagli addetti ai lavori, non si può non ricordare che nella per-
cezione popolare il termine assume non di rado ben altro significato: nel Dizionario
enciclopedico economico e commerciale edito da Garzanti, la lobby viene definita come
«un gruppo di pressione che tenta di influenzare il potere legislativo di un paese, for-
malmente mediante argomenti documentati, ma informalmente mediante lo sfrutta-
mento di conoscenze personali». Sebbene il lobbying sia uno strumento di «comunica-
zione» di origine anglosassone, la sua diffusione anche in Europa ha portato il Parla-
mento europeo, nell’ottobre del 1992, a regolamentare e a istituzionalizzare tale attivi-
tà. La definizione ufficiale europea è la seguente: è lobbista qualunque persona agisca
per incarico di un terzo per difendere gli interessi di quest’ultimo presso il Parlamento
europeo e altre istituzioni comunitarie.

I soggetti coinvolti – Premesso che tale attività dev’essere improntata non solo alla
trasparenza, ma anche all’etica e al comportamento deontologicamente corretto, è
CAPITOLO 12 Le relazioni pubbliche 397

Figura 12.7 L’attività di lobbying

Impresa

Operatori professionali
Mediatori o pubblici influenti
Practitioner

Opinione pubblica

Istituzioni pubbliche

Fonte: eleborazione dell’autore

Borsa Italiana), i sottosegretari, i presidenti e i capogruppi parlamentari nell’ambito


delle singole commissioni di Camera e Senato, i responsabili dei singoli settori nei vari
partiti, i loro centro studi, i consulenti economici, i docenti universitari ecc.
La prima fase (monitoraggio) riguarda anche la focalizzazione sui temi di particolare
interesse per l’organizzazione, l’evoluzione della normativa relativa e la stesura di
report da trasmettere alle varie funzioni aziendali. È evidente che il practitioner deve
possedere le competenze giuridiche e amministrative necessarie per interpretare ade-
guatamente gli atti del Governo e delle altre istituzioni e per delineare un quadro chia-
ro e attendibile delle opportunità e delle minacce che potrebbero derivare alla propria
impresa da tali atti. Una volta individuato l’interlocutore e il problema, occorre definire
il contenuto della comunicazione in modo chiaro e sintetico: qual è il problema, perché
è opportuno affrontarlo, quali sono i rischi se non si interviene, quale soluzione si ritie-
ne auspicabile e possibile. La terza fase consiste nell’incontro diretto con il destinatario
del messaggio; i contenuti andranno in questa fase codificati in funzione delle caratteri-
stiche personali (valori, visioni, sensibilità) del destinatario per raggiungere il massi-
mo livello di efficacia razionale ed emotiva: non va dimenticato, infatti, che difficilmen-
te l’interesse generale si concilia con l’interesse di parte e che non di rado al successo
di un’iniziativa intrapresa da un soggetto (impresa, settore) si può contrapporre un
danno per un altro soggetto.
Il professionista di lobbying deve avere, pertanto, anche una notevole capacità nel
gestire le relazioni interpersonali, nonché una rigorosa professionalità che garanti-
sca trasparenza e lealtà nello svolgimento del suo lavoro.

Strumenti e mezzi dell’attività di lobbying – Il lobbying, sebbene possa essere


considerato un mezzo delle relazioni pubbliche, utilizza a sua volta altri mezzi di
comunicazione tipici delle relazioni pubbliche, quali, per esempio:

• la pubblicistica aziendale: brochure, positioning paper (in cui vengono precisate le


CAPITOLO 13 La sponsorizzazione 409

tiscono la partecipazione a un certo numero di eventi sportivi nell’arco temporale del


contratto. Per quanto concerne lo sport, si è soliti distinguere fra:

• eventi sportivi di vertice, connessi con lo sport professionistico, siano essi squadre,
manifestazioni, o singoli atleti;
• eventi sportivi di base, relativi cioè allo sport amatoriale.

Al fine di scegliere in modo accurato e consapevole lo sport che si ritiene essere più
affine al prodotto o alla marca da comunicare attraverso la sponsorizzazione, è impor-
tante valutare i diversi valori e le caratteristiche comunemente attribuibili alle diverse
tipologie di sport. Nella Tab. 13.1 sono riportate alcune tipologie di sport e il profilo d’im-
magine attribuito a ciascuno di essi. Come si evince dalla tabella, ciascuno sport rap-
presenta, di fatto, un mondo a sé, con proprie leggi e consuetudini e di conseguenza
con opportunità e vincoli per lo sponsor (Moneta e Cocco 2002, p. 181).
Quando le sponsorizzazioni riguardano manifestazioni di notevoli proporzioni e di
grande risonanza (Olimpiadi, regate transoceaniche ecc.) vengono attuate in forma
associata e le varie imprese si fregiano della qualifica di «fornitrici ufficiali» o di «spon-
sor ufficiali», il che conferisce loro particolare prestigio. Tali forme collettive di sponso-
ring prevedono normalmente un duplice contributo da parte delle imprese: il versa-
mento di denaro, attuato indirettamente attraverso il pool in cui sono consorziate, e il
rifornimento di prodotti, attuato direttamente a favore dei partecipanti.
Nell’ambito delle sponsorizzazioni c’è posto anche per le piccole e medie imprese
che puntano sulla qualità e sull’innovazione tecnologica; così, per esempio, nel mondo
della Formula 14, accanto ai cosiddetti main sponsor, si trovano numerose altre aziende
che, pur non godendo di molta visibilità da parte del grande pubblico, si ritagliano spazi

Tabella 13.1 Il profilo d’immagine delle principali tipologie di sport

Tipologia di sport Dimensioni dell’immagine


Calcio Italiano, facile da seguire, internazionale, violento
Tennis Permette di misurarsi con se stessi (dinamica dell’amico/nemico), salutare, sprigiona energia (riap-
propriazione del corpo)
Atletica Formativo per i giovani, puro, povero, richiede particolari capacità/doti, estetico
Automobilismo Pericoloso, temerario, internazionale
Basket Tecnico, dei giovani
Pallavolo Moderno, colto, difficile da capire perché impostato sul calcolo e la strategia, basato su una sana
competizione, non violento e non aggressivo, formativo
Sci Raffinato, estetico, tecnico
Ciclismo Faticoso da praticare (etica del sacrificio), dinamico, fondato sull’innovazione tecnologica

Fonte: adattata da Ceravolo e Bestini 1990, p. 117


CAPITOLO 13 La sponsorizzazione 411

ser) e dall’intensità; l’intensità sarebbe inversamente proporzionale al numero di prodotti spon-


sorizzati dal medesimo endorser. L’attrattiva dipende, invece, dalla combinazione di tre fattori
(McGuire 1985): gradimento, somiglianza e familiarità. La credibilità, come si è visto nel Capi-
tolo 1, può essere collegata a due differenti fattori: l’affidabilità e la competenza. La prima è
data dalla reputazione di sincerità, onestà del testimonial; la competenza è data dalla percepita
consapevolezza (da parte del pubblico obiettivo) delle competenze. dell’endorser in relazione
al prodotto pubblicizzato. Per quanto riguarda la bellezza, numerosi studi (Miller 1970; Kahle e
Homer 1985; Brooks e Harris 1998) hanno dimostrato che quanto maggiore è la bellezza
esteriore dell’atleta o dell’artista sponsorizzato, tanto maggiore risulta anche la sua efficacia nel-
l’aumentare la propensione al consumo dei potenziali acquirenti. Il carisma, definito come
«qualità in più che si accompagna a un’occupazione o a un ruolo autorevole assunti da un cele-
brità» (Rossiter e Percy 1987, p. 301), è un’ulteriore qualità che aumenta il credito e la fiducia
nell’endorser. La capacità di trasferire significati sulla marca e l’originalità sono, infine, due qua-
lità che differenziano i potenziali endorser, potendo rappresentare un valore aggiunto per il
messaggio. In assenza di tali caratteristiche il testimonial rischia di diventare una scatola vuota
che, a lungo andare, non produce alcun vantaggio per la marca (Guenzi e Borghini 2003).

Le sponsorizzazioni culturali – In campo culturale, invece, la sponsorizzazione può


riguardare eventi quali: le mostre e i musei, oppure il restauro di beni culturali. Spesso
questi eventi richiedono all’azienda sponsor l’organizzazione di una campagna di co-
municazione a supporto: ciò accade perché, nonostante l’elevato contenuto sociale che
caratterizza molte volte questo tipo di sponsorizzazioni, gli eventi in parola non danno
garanzie di visibilità di forte impatto.
Nella Tab. 13.2 sono riportati gli elementi d’immagine percepita dai pubblici target del-
le principali manifestazioni artistiche.

Tabella 13.2 Elementi d’immagine delle manifestazioni artistiche

Attività Aspetti positivi Aspetti negativi


Concerti di musica Spettacolo, scenografia, stare in mezzo alla gen- Folla, confusione, frastuono, spazi limitati, teppi-
rock e leggera te, coinvolgimento del pubblico, artisti e miti, smo, violenza
emozioni
Concerti di musica Rapporto fra esecutori e pubblico, forti emozioni Difficile da capire, pochi concerti, concerti noiosi
classica suscitate, ascolto della musica dal vivo
Opera lirica Spettacoli, sceneggiatura, forti emozioni, atmo- Poche rappresentazioni, difficile da seguire per-
sfera coinvolgente ché non si capiscono le parole, biglietti costosi e
difficilmente reperibili
Teatro Recitazione dal vivo, messaggio culturale, coin- Pochi spettacoli validi, biglietti costosi eccessiva
volgimento del pubblico, rapporto diretto con gli ricerca di originalità, culturalmente elitario
attori
Mostre d’arte Contributo alla cultura, divulgazione della cono- Cattiva organizzazione, spazi non adatti, opere
scenza, presenza delle opere originali difficili da capire, mostre poco pubblicizzate,
mostre solo nelle grandi città

Fonte: adattata da Ceravolo e Bestini 1990, pp. 274-294


420 LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Figura 13.1 Il processo di sponsorizzazione

La sponsorizzazione di un evento prodotto da altri

Offerta: impresario
pubblico o privato

Intermediari Evento

Domanda: aziende, fondazioni


o Pubblica Amministrazione

La sponsorizzazione di un evento concordato con altri

Offerta: impresario
pubblico o privato

Intermediari Evento

Domanda: aziende, fondazioni


o Pubblica Amministrazione

La gestione di un evento (non è sponsorizzazione)

Fonte: eleborazione dell’autore

retti), nel senso che l’evento viene ideato, prodotto e gestito dal promotore (spon-
sor), scompare la figura dell’intermediario e gli impresari tradizionali possono svol-
gere la funzione di consulente tecnico e/o supervisore (Fig. 13.1).

Normalmente, nelle sponsorizzazioni di eventi prodotti da altri, lo sponsor non inter-


viene in prima persona nell’organizzazione dell’evento, salvo il caso in cui il suo contri-
buto non sia anche di carattere tecnico o professionale (si pensi, per esempio alla spon-
sorizzazione di Telethon da parte di BNL, Cartasì e Telecom).

4. Misurazione dei risultati – L’ultima fase consiste nella verifica dei risultati, ovvero
della misura in cui la sponsorizzazione ha contribuito a incrementare o a qualificare
la visibilità dell’azienda o del prodotto presso i suoi pubblici di riferimento. Come per
molti altri strumenti di comunicazione, tale verifica viene svolta analizzando il livello
di esposizione dei pubblici ai messaggi inviati dallo sponsor, il grado di consapevolez-
za, comprensione e ricordo dei messaggi e gli eventuali cambiamenti avvenuti nei
comportamenti o nelle opinioni dei pubblici medesimi. È doveroso ricordare che,
anche in questo caso, non è agevole valutare l’impatto delle sponsorizzazioni in rela-