Gestão de Recursos Humanos

Apontamentos de: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

E-mail: raposo.alves@netvisao.pt
Data: 12/06/06

Livro: Chiavenato, Idalberto 2000

Nota: Estes apontamentos foram concebidos pela aluna Paula Martins

Este documento é um texto de apoio gentilmente disponibilizado pelo seu autor, para que possa auxiliar ao estudo dos colegas.
O autor não pode de forma alguma ser responsabilizado por eventuais erros ou lacunas existentes. Este documento não pretende
substituir o estudo dos manuais adoptados para a disciplina em questão.

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 APONTAMENTOS
I. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

2. As Pessoas
As organizações dependem de pessoas para as dirigir, controlar e dinamizar na sua actividade,
das pessoas depende o sucesso e continuidade das organizações. (planeamento, direcção,
controlo, organização)

ARH encara as pessoas de dois modos distintos:

- Como pessoas: dotadas de personalidade, motivações, ambições, valores, objectivos pessoais -
tratamento individual e personalizado;
- Como recursos: dotadas de aptidões, conhecimentos, experiência, perspicácia - tratamento
padrão, igual para todos.

.1 Variabilidade humana
Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis
(Chiavenato, 1991). (cada pessoa interage com os mais diversos grupos: família, escola, politica, clube,
religião, profissional; tornando-se assim influenciável por cada um destes; perante este fenómeno
multidimensional e complexo a organização deixa de ter ferramentas adequadas para compreender todos
os seus membros na sua plena totalidade - aspirações, atitudes, valores, motivações, aptidões).

Factores internos Factores externos

· Personalidade · Ambiente organizacional

A pessoa na · Aprendizagem · Regras e regulamento Comportamento

organização da pessoa dentro
· Cultura da organização
· Motivação
· Políticas
· Percepção
· Métodos e processos
· Valores
· Recompensas e punições

· Grau de confiança

.2 Cognição humana
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa se percebe e interpreta a si própria ou ao seu
meio externo. (opinião pública/crenças)

Compreensão da cognição humana:

· Teoria de campo de Lewin

Explica porque razão pessoas, objectos e situações podem ser vistos e interpretados
de forma diferente por cada indivíduo.

Defende que o comportamento humano depende de dois factores fundamentais:

2
 1. O comportamento é fruto da totalidade dos acontecimentos ocorridos em
determinada situação,
2. O conjunto de todos os acontecimentos apresenta características de um campo
dinâmico de forças no qual os acontecimentos influenciam e são influenciados por
outros, formando o campo psicológico ou espaço de vida onde cada acto do
individuo ocorre (conjunto de todas as percepções do individuo, que ajusta a forma
do individuo encarar e perceber as coisas e de agir).

Dentro do campo psicológico os acontecimentos podem assumir determinado valor

(valência):
Positiva - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a satisfazer as
necessidades presentes dos indivíduos (sentimento de atracção);
Negativa - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a causar
danos ou prejuízos aos indivíduos (sentimento de repulsa ou fuga)

Modelo de comportamento humano → C= f(P,M) → o comportamento humano é o

resultado entre a interacção da pessoa (P) e do seu meio ambiente (M).

· Teoria da dissonância cognitiva de Festinger

Conceito fundamental: cada individuo procura estabelecer um estado de consonância
(harmonia) entre comportamento e atitudes ou entre cognições; estamos perante uma
situação de dissonância cognitiva

quando o sujeito experimenta duas crenças ou cognições opostas e incompatíveis ou

quando surge o conflito entre uma atitude e um comportamento.

Relações dos elementos cognitivos:

Relação dissonante - 2 cognições em relação dissonante (ex: acreditar que fumar é
nocivo mas fazê-lo)
Relação consonante - 2 cognições em relação concordante (ex: acreditar que fumar é
nocivo e deixar de fazê-lo)
Relação irrelevante - 2 cognições sem importância (ex: acreditar que fumar é nocivo e
gostar de passear)

Atitudes de modo a evitar o conflito intimo gerado pela dissonância cognitiva:

Mudar as cognições pessoais de modo a sintonizá-las com a realidade externa
(mudança de comportamento)
Mudar a realidade externa de modo a sintonizá-las com as cognições pessoais (mantém
as cognições pessoais, tenta modificar o que o rodeia
Impossibilidade de mudança de qualquer uma das realidades, perante esta situação o
individuo passa a viver sob o conflito intimo da relação dissonante

Conclusão: através da conclui-se que as pessoas não se comportam em relação

à realidade propriamente dita mas sim de acordo com a forma como a
visualizam e interpretam.

.3 Complexa natureza do homem

A partir da teoria de campo de Lewis e da teoria da dissonância cognitiva de Festinger
surgem 3 abordagens ao estudo do comportamento das pessoas:
1. O homem como um ser transaccional (interage com o ambiente, promove mudanças,
antecipa-se);
2. O homem com um comportamento dirigido para um objectivo (tem um objectivo e
aplica esforço para o atingir);
3. O homem como modelo de um sistema aberto (é dirigido para objectivos, activamente
envolvido em transacções com o ambiente na persecução dos seus objectivos, o que
exige que o Homem desenvolva capacidades mentais de procedimento - pensar, decidir,
etc.)

.4 Motivação humana (factor interno que influencia o comportamento das pessoas)

As pessoas entre si são diferentes, no entanto o processo dinamizador do comportamento é
semelhante, tendo 3 premissas que explicam o comportamento humano:

3
1. O comportamento é causado (estímulos internos/externos)
2. O comportamento é motivado (tem uma finalidade, é dirigido para um objectivo)
3. O comportamento é orientado para objectivos (tem sempre associado um desejo,
necessidade ou impulso)

Estímulo Necessidade Comportamento

OBJECTIVO
(desejo)
Tensão

Modelo básico de motivação

Ciclo motivacional: começa com o surgir de uma necessidade (força impulsionadora de

comportamento), que provoca um estado de desequilíbrio, desconforto, tensão e insatisfação
do organismo; se o comportamento for eficaz, a necessidade será satisfeita e a tensão
descarregada, caso contrário a necessidade poderá ser frustrada (como a tensão não é
descarregada procura outras vias de saída por meio indirecto: por via psicológica -
agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença ou via fisiológica -
tensão nervosa, insónia, repercussões cardíacas ou digestivas) ou compensada (transferida
para outra pessoa, situação ou objecto)

Teorias motivacionais:
· Hierarquia das necessidades de Maslow (partem do principio que os motivos do
comportamento humano residem no próprio individuo)

Necessidades Características Exemplos

Necessidades de 1º nível, Alimentação,
consideradas básicas, exigem sat. repouso, abrigo,
rápida de forma a garantir a reprodução
Primárias Fisiológicas
sobrevivência do indiv., domina a
direcção do comport. das pessoas
se não estão satisfeitas
Necessidades de 2º nível; estão Protecção,
relacionadas com a protecção de a b r i g o ,
vários perigos, surgem quando as inexistência de
Primárias De segurança
necessidades fisiológicas estão perigo real ou
satisfeitas imaginário, físico
ou abstracto
Necessidades de 3º nível, tem a ver Amizade, amor,
com a vida do indivíduo junto dos aceitação,
outros, surgem quando as participação
necessidades primárias estão
Sociais satisfeitas, quando as necessidades
sociais são frustradas os indivíduos
tornam-se resistentes, antagónicos,
hostis, o que acaba por conduzir á
inadaptação social e á solidão.
Necessidades de 4º nível, estão Status, prestigio,
relacionadas com o modo como a reconhecimento,
Secundárias pessoa se vê, a satisfação destas auto-estima,
Estima conduz ao prestigio, poder, auto-confiança,
capacidade, utilidade e a frustração reputação,
ao sentimento de inferioridade, consideração
fraqueza, dependência, desamparo
Necessidades de 5º nível, são as Autonomia,
mais elevadas, estão no topo da independência,
hierarquia, dizem respeito ao a u t o -c o n t ro l o ,
Auto-realizaçã
desenvolvimento de cada um realização do
o
enquanto ser humano e no desejo p r ó p r i o
de ser mais do que já é, é um tipo potencial
de necessidade insaciável

Aspectos gerais da Teoria de Maslow: uma necessidade satisfeita não é motivadora de

comportamento; o indivíduo já nasce com um conjunto de necessidades que tem de ser
satisfeitas ciclicamente (fome, sede, ciclo actividade-sono); a partir de certa idade

4
 surgem as preocupações com as necessidades de segurança (protecção, privação); a
partir do momento em que o individuo controla as necessidades primárias, surgem as
secundárias, ou seja, uma necessidade só surge quando as do nível anterior estão
minimamente satisfeitas; as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
rápido (comer, dormir) e as mais elevadas um ciclo motivacional extremamente longo.

· Teoria dos dois factores de Herzberg (teoria alicerçada no ambiente externo e no

trabalho do individuo, Herzberg concluiu que os factores que são responsáveis pela
satisfação e pela insatisfação são totalmente distintos e autónomos uns dos outros, sem
qualquer tipo de relação de causalidade; para uma maior motivação Herzberg propõe o
enriquecimento de tarefas).

Factores Características
Têm a ver com as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha
(condições físicas, ambiente, salário, benefícios sociais, supervisão
recebida, politicas da empresa, relação entre direcção e empregados,
regulamentos internos, oportunidades existentes; constituem o
Higiénicos contexto do cargo.
Estes factores não influenciam poderosamente o comportamento, mas
quando não satisfeitos provocam insatisfação; ou seja, a insatisfação no
cargo é função do ambiente, supervisão, dos colegas e do contexto geral
(factores higiénicos)
Referem-se ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres; produzem
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acima
dos níveis normais (factores satisfacientes), incluem delegação de
responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,
promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de
Motivacionais
objectivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo
(pelo ocupante) ou enriquecimento do cargo (horizontal ou
verticalmente).
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividades
motivadoras e estimulantes

· Modelo contingencial de motivação de Vroom

Segundo as duas teorias anteriores existe um modo melhor (the best way) de motivar
as pessoas, seja através do reconhecimento da pirâmide das necessidades (Maslow)
ou através da aplicação de factores motivacionais e do enriquecimento do cargo
(Herzberg).

Segundo Vroom cada pessoa reage de forma diferente a determinada situação, este
reconhece essas diferenças e restringe a sua teoria à “motivação para produzir”, ilustrada
por 3 pontos fundamentais que motivam o indivíduo a produzir:
1. Objectivos individuais do individuo (dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento → expectativas)
2. Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objectivos pessoais →
recompensas
3. Capacidade percebida de influenciar o seu nível de produtividade (relação entre
expectativas e recompensas → resultados)

Vroom propõe um modelo de expectação de motivação que se baseia em objectivos

intermédios (meios) que conduzem a um objectivo final; assim quando um individuo tem
um comportamento para alcançar um objectivo intermediário (ex: produtividade elevada)
está a fazer uso de um meio para atingir um determinado resultado final (ex: dinheiro,
benefícios fiscais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo)

Valência - valor associado aos resultados finais

Instrumentalidade - valor percebido entre resultados intermediários e resultados finais

A teoria de Vroom chama-se Modelo Contingencial de motivação porque enfatiza

diferenças entre pessoas e cargos, o nível de motivação é contingencial porque existem
duas forças a actuar numa situação de trabalho: as diferenças individuais e a forma de
operacionalizá-las.

5
 Esforço
Res. Final X

Res. Interm. A Res. Final Y

Desempenho Res. Interm. B

Res. Interm. C

·Expectativa
Teoria daE4D
expectação de LawlerD4R
Expectativa III Instrumentalidade Resultados finais
(probab. percebida (probab. percebida (probab. percebida Segundo
do esforço levar a de em troca de dos result. interm. Lawler o dinheiro
um desemp. bem desemp. receber levarem a result. pode motivar
desempenho e outros
tipos de comportamento (companheirismo e dedicação à organização).
O dinheiro é um meio de satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais , de estima e de auto-realização; se as pessoas perceberem e acreditarem que o
seu desempenho é possível e necessário para a obtenção de mais dinheiro, certamente
serão mais eficientes no desempenho.

Crença que o $ satisfará

MOTIVAÇÃO PARA
Necessidades
+ = DESEMPENHAR
Crença que a obtenção de

Relação não consistente dinheiro 4 desempenho deve-se:

· Espaço temporal entre desempenho e incentivo salarial;
· Avaliações de desempenho não produzem efeitos salariais (não ocorrem
recompensas pelo excelente desempenho);
· A politica de remunerações está ligada ás politicas governamentais (aumentos para
fazer face á inflação);
· Preconceito gerado pela antiga teoria das relações humanas que associa ao dinheiro
a ideia de algo vil e sórdido.

Clima organizacional – ambiente interno existente entre os membros da organização; está

relacionado com o grau de motivação dos seus colaboradores. Quando há elevada
motivação, o clima organizacional traduz-se em relações de satisfação, animação,
colaboração, etc.. Quando há baixa motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfação
das necessidades, o clima organizacional caracteriza-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade e
tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a
organização (ex. greves, piquetes, etc.).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em

conta as determinantes ambientais da motivação. O modelo baseia-se nas seguintes
premissas:
· Os indivíduos têm motivos e necessidades básicas que representam comportamentos
potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados;
· A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido;

6
 · As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
motivos;
· Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação;
Uma espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O
padrão da motivação provoca determinado comportamento, e a mudança de um resultará
na mudança do outro.

.5 Comunicação
Comunicação - transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa; é
um modo de relacionamento entre as pessoas: através da partilha de pensamentos, ideias,
factos, valores

Conceitos preliminares:
Dado: registo de determinado dado ou ocorrência
Informação: conjunto de dados com determinado significado (envolve redução de incerteza)
Comunicação: partilha da informação com alguém que a receba e compreenda.

Elementos do processo de comunicação

Emissor - É a fonte, a origem da informação que tem um objectivo concreto para ser
comunicado e que toma a designação de mensagem;

Codificação - Corresponde à forma física da mensagem que pode ser constituída por: palavra
oral, escrita, desenhos, gestos, símbolos, etc.

Mensagem - Reflecte o objectivo do emissor, exprime-se através de símbolos, figuras, sinais,

sons. A mensagem deverá ser compreensível, facilmente entendível e merecer credibilidade. A
significação atribuída pelo emissor deve ser equivalente à do receptor para que não hajam
ruídos na interpretação, isto é, o código deverá ser correctamente interpretado;

Canal - Constitui o veículo, o meio de comunicação da mensagem que pode revestir múltiplas
formas: ar, fio telefónico, correio, Internet, intranet, media, rádio, etc.;

Descodificação - Corresponde à forma como é percepcionada a mensagem;

Receptor - É a pessoa ou o público-alvo a quem se destina a mensagem;

Feedback (retroacção) - Equivale à possibilidade de se poder observar e analisar a reacção do

receptor. Portanto, permite identificar e avaliar se os processos utilizados na comunicação são
os mais correctos.

Modelo Simplificado do processo de comunicação

Ex: chamada
telefónica // Fonte: voz humana
// Transmissor: telefone // Canal:
fios // Receptor: outro telefone
// Destino: ouvido humano
// Ruído: estática, ruídos, linhas
cruzadas, interferências
Ruído = perturbação interna
do sistema
Interferência =
perturbação externa vinda do ambiente

7
 Existe relação entre cognição, motivação, percepção e comunicação

Percepção social - meio pelo qual a pessoa forma opinião acerca de outra com o intuito de
compreende-la (percebedor // percebido // situação); é influenciada por:
· Estereótipos (distorções na percepção das pessoas)
· Generalizações (a impressão geral - favorável ou desfavorável - influencia o julgamento e
avaliação dos outros
· Projecção (o individuo atribuir aos outros características suas que rejeita inconscientemente)
· Defesa perceptual (o observador distorce os dados tal como elimina a inconstância →
dissonância cognitiva)

Barreiras à comunicação - interferências de diversas variáveis no circuito da comunicação que

o afectam profundamente fazendo com que a mensagem enviada seja diferente da mensagem
recebida.

Limitações pessoais, hábitos de ouvir,

Pessoais emoções, preocupações, sentimentos
pessoais, motivações
Espaço físico, interferências físicas,
Físicas falhas mecânicas, ruídos ambientais,
Barreiras distancia, ocorrências locais
Interpretação de palavras, translação de
linguagem, significado dos sinais,
Semânticas significado dos símbolos,
descodificação de gestos, sentido das
lembranças
Omissão Dados omitidos, cancelados, cortados
Distorção Alteração, deturpação, modificação
Outras barreiras Excesso de volume de comunicação,
deixa o destinatário sem capacidade
Sobrecarga
para processar, distorcendo ou
perdendo parte dela

.6 Comportamento humano nas organizações

Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades,
capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, etc., nunca se deve esquecer
que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas,
objectivos pessoais, histórias particulares, etc.

O comportamento humano apresenta algumas características:

· O homem é pró-activo (orienta o seu comportamento no sentido de alcançar os seus objectivos
pessoais)
· O homem é social (o viver em sociedade leva ao envolvimento do homem com outras pessoas e
grupos, neste caso cada individuo procura manter a sua identidade e bem estar psicológicos; é
através destes relacionamentos que o homem procura inquirir informação acerca de si mesmo e do
ambiente pelo qual é rodeado)
· O homem tem diferentes necessidades (o homem é influenciado por uma grande diversidade de
factores e por um conjunto de necessidades com diferentes valências e quantidades), o que hoje é
uma necessidade amanhã pode já não o ser ou sê-lo numa superior ou inferior)
· O homem percebe e avalia (todo o tipo de situações em relação a experiências passadas em função
do seu conjunto de necessidades e valores)
· O homem pensa e escolhe (uma vez que o comportamento é propositado o homem é que escolhe a
forma como lidar com os estímulos de forma a realizar os seus objectivos pessoais)
· O homem tem capacidade limitada de resposta (a capacidade de resposta é função das aptidões e da
aprendizagem, em contrapartida a capacidade mental e física são limitadas)

.7 Conceito de homem complexo

Anos Concepção Teoria Motivação básica

Recompensas salariais e
1900 Homem económco Administração cientifica
financeira

8
 Recompensas sociais e
1930 Homem social Relações humanas
simbólicas
Recompensas salariais e
1950 Homem organizacional Estruturalista
sociais
Processo de decisão e
finais 50 Homem administrativo Comportamental busca de soluções
satisfatórias
Microssistema individual
1970 Homem complexo Contingência
e complexo

O conceito de homem complexo é baseado nas seguintes justificativas: o homem é complexo

(composto por várias, percepções, cognições e valores) mas também variável devido á
disposição hierárquica das motivações; o homem assimila as suas motivações através das suas
experiências organizativas; as motivações do ser humano em relação a organizações diferentes
podem divergir; o homem relaciona-se de forma produtiva com a organização na base de
muitos tipos de motivações; a forma como o homem responde ás diversas estratégias depende
das suas motivações, capacidades e natureza que realiza.

.8 Homo digitalis
Homem digital - é o homem da Era da informação, aquele que se apoia e comunica através das
Tecnologias de Informação; nesta Era nasce um novo conceito de funcionário, de cliente e de
negócio a nível digital, apoiados na Internet.

3. As Pessoas e as Organizações

Objectivos organizacionais e objectivos individuais das pessoas

Segundo Barnard o indivíduo é:

q Eficaz quando atinge os objectivos organizacionais por meio da sua participação

q Eficiente quando satisfaz as suas necessidades individuais mediante a sua participação

para sobreviver dentro do sistema

1 Reciprocidade entre indivíduos e organização

Reciprocidade - processo psicológico entre organização/individuo em que a empresa realiza
um conjunto de acções para/pelo empregado (remuneração, segurança, status) e em troca o
empregado trabalha e desempenha as suas funções

9
 Contrato psicológico - apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal (escrito,
contendo toda a informação em relação ao cargo, horário, remuneração) e o contrato
psicológico (expectativa que tanto a organização como o individuo esperar realizar e ganhar
com o novo relacionamento, é um elemento influenciador do comportamento)

2 Relações de intercambio
As pessoas formam uma organização, porque esperam que a sua participação satisfaça
algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, estão dispostas a incorrer em
certos custos ou fazer certos investimentos e esforços, pois esperam que a satisfação das suas
necessidades pessoais sejam maiores do que os custos avaliando as satisfações esperadas
através dos seus sistemas de valores.

3 Conceito de incentivos e contribuições

A organização é um sistema cooperativo racional, sendo necessário que conheça os motivos
que levam os indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que as
suas actividades dentro da

organização contribuam directamente para os seus próprios objectivos pessoais. Daí decorrem
os conceitos de incentivos e de contribuições:

Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus colaboradores (salários, prémios,
benefícios sociais, segurança, oportunidade de crescimento, elogios, etc.).
Contribuições: “pagamentos” que cada colaborador efectua à organização a que está ligado
(trabalho, esforço, dedicação, assiduidade, esmero, elogios à organização, etc.).

Do conceito de incentivos e contribuições decorre o conceito de equilíbrio organizacional:

· uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados;
· cada participante recebe incentivos em troca dos quais faz contribuições à
organização;
· o colaborador manterá a participação enquanto os incentivos forem ≥ às
contribuições;
· as contribuições constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos
incentivos que oferece aos participantes;

A organização será solvente e continuará a existir somente enquanto as contribuições forem

suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem à
prestação de contribuições.

4 Clima organizacional (contemplado no ponto 2.4)

II. O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

4. A Administração de Recursos Humanos

1 Carácter multivariado da ARH
Deve-se ao facto da ARH ser uma área que envolve um conjunto de vários conceitos de
diversas áreas de estudo (Psicologia, Direito do Trabalho, Engenharia de Sistemas) e uma
multiplicidade diversa de campos de conhecimento (aplicação e interpretação de testes
psicotécnicos, entrevistas, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, lazer, interpretação
das leis trabalhistas, absentismo, auditoria, transporte de pessoal, …)

ARH - Abordagens
Abordagem introspectiva (aspectos internos) Abordagem extroversiva (aspectos externos)
Análise, descrição e avaliação dos cargos, formação, Pesquisa mercado trabalho, salários e benefícios,
avaliação desempenho, plano carreiras, plano recrutamento e selecção, relações com sindicatos,
benefícios sociais, politica salarial, higiene e relações com entidades de formação profissional,
segurança, … legislação trabalhista.

10
 ARH - Técnicas
Aplicadas directamente Aplicadas indirectamente
Recrutamento, entrevista, selecção, integração, Cargos ocupados:
avaliação desempenho, formação, desenvolvimento Análise e descrição do cargo, avaliação e
de pessoal classificação de cargos, higiene e segurança

Planos genéricos:
Planeamento de RH, banco de dados, plano
benefícios sociais, plano de carreiras,
administração de salários.

2 Carácter contingencial da ARH

A ARH depende da situação organizacional (ambiente, tecnologia empregue, politicas e
directrizes vigentes, filosofia administrativa, concepção organizacional do Homem e da sua
natureza, a ARH tem de se reger por um conjunto de regras altamente flexíveis e adaptáveis
de modo a fazer face em tempo útil à dinâmica de desenvolvimento do presente.

“A ARH não é um fim mas sim um meio de alcançar eficiência (modo como se executa
determinada tarefa) e eficácia (quais os resultados alcançados) através das pessoas, permitindo
um conjunto de condições favoráveis para que estas alcancem os seus objectivos individuais.

Autoridade ARH
Centralizada Descentralizada
Proporcionalidade de funcionamento e Rapidez e adequação na resolução de problemas locais
Vantagens uniformidade de critérios na aplicação das técnicas uma vez que são reportados directamente ao responsável
em locais diferentes da fábrica (assessoria e consultoria a direcção de RH)
Vinculação e comunicação feita à distancia Heterogeneidade e diferenciação de critérios (ajustados
Desvantag
(contribui para uma tomada de decisão sem ás necessidades locais)
ens consciência dos problemas locais)

Nota: o carácter multivariado e contingencial da ARH deve-se ao facto de tanto as

organizações como as pessoas serem diferentes entre si e a ARH ter de se defrontar com essas
diferenças e tentar harmoniza-las tanto quanto possível.

3 A ARH como responsabilidade de linha e função de staff

Responsabilidade de linha - responsabilidade de cada chefe dentro da sua área de actuação; é
ele quem decide, age, comanda; no sentido de decidir admissões, transferências, avaliações de
desempenho, mérito, formação, disciplina; supervisionar, dar ordens, informações,
orientações; receber solicitações, expectativas, esclarecimentos; transmitir os objectivos da
organização e o que é esperado dos subordinados.
Função de staff - existe para facultar ás chefias assessoria e consultoria no aconselhamento de
procedimentos, orientações , normas e formas de administrar os seus subordinados com o
intuito de harmonizar a actuação das várias chefias, além deste aspecto o órgão de staff
também deve prestar serviços especializados (recrutamento, selecção, formação, análise e
avaliação de cargos).

4 A ARH como um processo

Processo Objectivo Actividades envolvidas

Quem irá trabalhar? · Pesquisa de mercado de RH
Provisão · Recrutamento
· Selecção
O que fará? · Integração
Aplicação · Desenho de cargos

11
 · Descrição e análise de cargos
· Avaliação desempenho
Como manter as · Remuneração e compensação
pessoas a trabalhar? · Benefícios e serviços sociais
Manutenção · Higiene e segurança do trabalho
· Relações sindicais
Desenvolviment Como preparar e · Formação
o desenvolver pessoas? · Desenvolvimento organizacional
Como saber o que são e · Bancos dados/Sistemas de informação
Monitorização o que fazem as · Controles/frequência/produtividade/balanço
pessoas? social

5 Politicas de recursos humanos

Politicas - regras estabelecidas com o intuito de governar funções e de assegurar que estas são
desempenhadas de acordo com os objectivos estabelecidos
Politicas de recursos humanos - modo como a organização pretende lidar com os seus
membros de modo a atingir os objectivos organizacionais e permitir a obtenção dos objectivos
individuais

Aspectos principais:
Politica de Provisão de RH: onde recrutar (fontes de recrutamento internas ou externas), como
recrutar (técnicas de recrutamento), necessidades.
Politica de Aplicação de RH: como determinar requisitos básicos (intelectuais/físicos) para o
desempenho das funções; critérios de planeamento, colocação, transferência interna de
recursos; critérios de avaliação da qualidade e adequação de RH através da avaliação de
desempenho.
Politica de Manutenção de RH: critérios de remuneração directa (avaliação do cargo 4salário
em vigor); critérios de remuneração indirecta (benefícios sociais mais adequados ás
necessidades existentes dentro da organização); como manter equipas de trabalho motivadas,
participativas e produtivas; critérios relativos a higiene e segurança; relacionamento de bom
nível com sindicatos e representações de pessoal.
Politica de Desenvolvimento de RH: diagnostico, programação de preparação e reciclagem de
pessoal para o desempenho das suas tarefas; critérios de desenvolvimento a m/l prazo
(realização do potencial humano); criação de condições que promovam o sucesso e
desenvolvimento organizacional através da mudança de comportamentos.

Politica de Monitorização de RH: como manter um banco de dados capaz de fornecer

informação qualitativa e quantitativa do pessoal que integra a organização; critérios de
auditoria (fiscalização permanente da aplicação e adequação das politicas e procedimentos
relacionados com os recursos humanos).

6 Objectivos da ARH
· Criar, manter e desenvolver um conjunto de pessoas com habilitações, motivação e
satisfação para o alcance dos objectivos organizacionais
· Criar, manter e desenvolver um conjunto de condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação das pessoas, incluindo o alcance de objectivos individuais
· Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas

7 Dificuldades básicas da ARH

· ARH é um meio não um fim (é uma função de assessoria, presta serviços especializados,
recomenda, controla…)
· ARH lida com recursos vivos muito complexos, diversificados e variáveis

· ARH é uma função de linha e uma função de staff

· ARH preocupa-se com a eficiência e a eficácia (tendo em conta o comportamento
complexo e variável dos participantes)
· ARH tem um poder e controlo muito reduzido sobre as condições e ambientes em que
actua

12
 · Os padrões de desempenho e qualidade dos RH são complexos e diferenciados variando
com o nível hierárquico, tecnologia empregue, área de actividade e o tipo de tarefa e
atribuição
· ARH não lida directamente com fontes de receita, logo é encarada como um centro de
custo e não como um centro de lucro
· Nunca se consegue saber se a ARH está a fazer um bom trabalho, uma vez que esta é
uma área muito sensível, cheia de improbabilidades, logo não controlável, nem
padronizável

III. O SUBISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

Introdução
Ambiente organizacional

O ambiente recebe: O ambiente retorna:

· Dados e informações para tomada de decisões
(mercado, fornecedores, clientes, conjuntura
económica)
· Materiais necessários ao prosseguimento da sua
actividade (matérias primas, recursos materiais,
equipamentos, máquinas)
· Entrada de recursos financeiros (empréstimos,
financiamento, receita de facturamento)
· Entrada de recursos humanos
· Restrições impostas pelo ambiente (legislação, taxas,
impostos, limitações legais de preços)
· Resultados das suas operações (produtos/serviços)
· Resíduos da sua actividade (refugos de matéria prima,
máquinas e equipamentos obsoletos, poluição sob a
forma de gases, fumos, detritos)
· Resultados da aplicação especifica de recursos
financeiros (lucros, distribuição de dividendos,
bonificações, pagamento de juros, taxas bancárias)
· Resultados específicos da aplicação de recursos de
mercado (vendas, promoção, campanhas publicitárias,
imagem organização, distribuição dos produtos aos
clientes)
· Quantidade de recursos humanos que se desligam do
ambiente

Mercado - “espaço económico” onde se realizam trocas de bens oferecidos por produtores e procurados
pelos compradores (esta oferta e procura concorre para o estabelecimento do preço); apresenta 3
conceitos importantes: dimensão de espaço, dimensão de tempo, dimensão de oferta e procura.

Mercad Mercado de trabalho

o de
trabalho Provisão de RH
( o u
Mercado de RH
mercado
d e
empreg
o) - conjunto de oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações em determinado lugar, em
determinada época; pode ser segmentado:
· Sectores de actividade (empresas metalúrgicas, plásticos, restauração, bancos)
· Tamanho (microempresa, pequena, média, grande)
· Regiões (Lisboa, Porto, Coimbra)

Emprego - situação em que a pessoa trabalha a troco de uma remuneração (conjunto de empregos =
mercado de trabalho)
Desemprego - parcela da força de trabalho disponível que se encontra sem emprego

O MERCADO DE TRABALHO FUNCIONA EM TERMOS DA OFERTA E DA PROCURA

Oferta > Procura - há acentuada disponibilidade de emprego e escassez de candidatos para
preencher as vagas
Consequências para organização Influencias para os candidatos
* Elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmo * Excesso de vagas e de oportunidades de emprego;
assim, em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do * Escolhem e seleccionam organizações que lhes ofereçam
padrão de qualidade desejado; melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios
* Critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos; sociais;
* Elevados investimentos em formação para compensar a * As pessoas se predispõem a sair das organizações para
inadequação dos candidatos; tentar melhores oportunidades, aumentando a rotatividade
* Ofertas salariais mais estimulantes, provocando distorções na de pessoal;
política salarial das organizações; * As pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer
* Elevados investimentos em benefícios sociais, para atrair reivindicações, tornando-se mais indisciplinadas, faltam e
candidatos e reter o pessoal existente; atrasam-se, aumentando o absentismo.
* Ênfase no recrutamento interno – como meio de fixação – e
dinamização de planos de carreiras;

13
 * Forte concorrência entre as organizações;
* Os RH transformam-se num recurso difícil e escasso,
merecendo cuidados especiais.

Oferta = Procura - equilíbrio entre os volumes de ofertas de emprego e de candidatos.

Oferta < Procura - há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos.

Consequências para organização Influencias para os candidatos
· Baixos investimentos em recrutamento; · Escassez de vagas e de oportunidades de emprego;
· Critérios de selecção rígidos e rigorosos para aproveitar a · Os candidatos passam a concorrer entre si, apresentando
abundância de candidatos; propostas de salários baixas e candidatando-se a cargos
· Baixos investimentos em formação, com a organização a inferiores às suas qualificações;
aproveitar candidatos com experiência; · As pessoas procuram fixar-se nas organizações
· Ofertas salariais mais baixas; · As pessoas passam a não criar atritos nas organizações,
· Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há tornam-se mais disciplinadas, procuram não faltar nem se
necessidade de mecanismos de fixação de pessoal; atrasar.
· Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o
potencial humano, substituindo empregados por candidatos
com melhor qualificação;
· Não há competição entre as organizações quanto ao mercado
de RH;
· Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante, não
merecendo cuidados especiais;

Mercado de RH - é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e

em determinada época. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está
trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou
desempregadas (mercado de RH disponível). Assim, o mercado de RH é constituído por candidatos
reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando
procuram alguma oportunidade, independentemente de estarem empregados e são candidatos
potenciais quando, embora não estejam à procura de uma oportunidade, têm condições de preenchê-las
satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização (Eng.ºs
civis, médicos, operários qualificados, etc.) ou por regiões. Ao segmento de operários não qualificados
dá-se o nome de mão-de-obra.
Em tese, o mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: quanto um está em
oferta o outro está em procura e vice-versa. Ambos são sistemas em interacção constante.

Rotatividade de Pessoal - O intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo

volume de pessoas que entram e saem da organização. Esta rotação é expressa através da relação
percentual entre admissões e despedimentos em relação ao número médio de participantes da
organização em determinado período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices
mensais ou anuais para permitir comparações, desenvolver diagnósticos ou promover previdências, e
ter um carácter preditivo.
A rotatividade de pessoal pode ser orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos
(entradas>saídas) para incentivar as operações e para ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar
o sistema (saídas>entradas) para diminuir as operações reduzindo os resultados.
Algumas vezes, a rotatividade escapa ao controlo da organização, quando os despedimentos
efectuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. Num mercado de trabalho
competitivo e em regime de oferta intensa, ocorre geralmente, um aumento na rotatividade.

Índice de Rotatividade - O cálculo do índice de rotatividade baseia-se no volume de entradas e saídas

de pessoal em relação aos RH disponíveis em certa área, dentro de um certo período e em termos
percentuais.

1. Índice de Rotatividade de Pessoal para efeitos de planeamento =

14
 A= Admissões D= Despedimentos EM= Efectivo Médio (obtido pela soma dos efectivos no início e
final do período, / por 2)

2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as

admissões, somente os despedimentos quer sejam por iniciativa do colaborador ou da
organização:

Índice de rotatividade de pessoal =

Esta equação, por ser parcial pode mascarar os resultados, por não considerar as admissões,
alterando o volume de RH disponíveis.

3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as
pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os despedimentos por iniciativa dos
colaboradores:

Índice de rotatividade de pessoal =

D= demissões espontâneas a serem substituídas N1+ N2…Nn= somatório em cada mês a=nº de messes
do período

Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática nem é desejável, denota um estado
de esclerosamento da organização. Um índice de rotatividade elevado também não é desejável, reflecte
um estado de fluidez e entropia da organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente os
seus RH. O índice de rotatividade é aquele que permite à organização reter o pessoal de qualidade,
substituindo pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas. Assim, cada
organização teria uma rotatividade ideal quando permitisse a potenciação máxima da qualidade dos
RH, sem afectar a quantidade de recursos disponíveis. Não há um número que o defina, mas uma
situação específica para cada organização em função dos seus problemas e da situação externa do
mercado.

4. Quando se trata de avaliar a rotatividade por departamentos tomados como subsistemas de

um sistema maior, que é a organização, cada subsistema deve ter um cálculo próprio de
índice de rotatividade através da equação:

Índice de Rotatividade de Pessoal =

R= recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas T= transferências de pessoal para

outros subsistemas

Diagnóstico das Causas de Rotatividade

A rotatividade não é uma causa mas um efeito, a consequência de certos fenómenos localizados interna
ou externamente à organização, que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.

Fenómenos externos Fenómenos internos

· Situação de oferta e procura de RH no mercado
· Conjuntura económica
· Oportunidades de emprego no mercado de trabalho
· Política salarial
· Oportunidades de crescimento de carreira
· Formação
· Condições físicas ambientais
· Relacionamento humano
· Tipo de supervisão, moral do pessoal
· Politica de recrutamento e selecção
· Critérios e programas de treinamento
· Politica disciplinar
· Critérios de avaliação de desempenho

15
 · Grau de flexibilidade das politicas da organização

As informações a respeito destes fenómenos são obtidas por meio de entrevistas de despedimentos
feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão a provocar o
êxodo do pessoal. Entre os fenómenos internos responsáveis pelos despedimentos estão praticamente
todos os itens que fazem parte de uma política de RH. Quando esta é inadequada, ela promove uma
atitude do pessoal que predispõe à sua saída da organização. Um dos melhores indícios de uma boa
política de RH é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada da
participação e dedicação das pessoas.
A entrevista de despedimento constitui um dos principais meios de controlar e medir resultados da
política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de determinar e
diagnosticar as causas de rotatividade.
Em suma, a entrevista de despedimento abrange os seguintes aspectos (opiniões): motivo básico de
despedimento (iniciativa da empresa ou do empregado); opinião sobre a empresa, o seu cargo, chefias e
condições físicas de trabalho; horário; salário; benefícios sociais; relacionamento humano; moral e
atitude dos colegas de trabalho e oportunidades que se encontram no mercado de trabalho.
Estes aspectos são resumidos num formulário que regista, a nível confidencial, as informações e
respostas. As informações recolhidas permitem uma análise situacional da organização e do seu
ambiente, podendo determinar novas acções e estratégias a implementarem.

Determinação do Custo da Rotatividade (determinação do nível de rotatividade uma organização

pode suportar)
Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta numa economia competitiva é saber até
quanto vale a pena o custo da rotatividade de pessoal envolve:

Custos primários Custos secundários Custos terciários

· Custo de recrutamento e selecção
(emissão e processamento da
requisição do empregado; manutenção
do órgão de recrutamento e selecção -
salários, encargos sociais, horas extras,
material de escritório, alugueis pagos;
anúncios em jornais; folhetos de
recrutamento; honorários de empresas
de recrutamento; gastos com testes de
selecção e avaliação de candidatos,
gastos de manutenção do órgão de
serviços médicos - salários, encargos
sociais, horas extras)
· Custos de registo e manutenção
(despesas manutenção do órgão de
registo e documentação de pessoal -
salários, …) abertura de conta
bancária; formulários; processamento
de dados, anotações, registos, etc.)
· Custos de Integração (despesas com o
órgão de formação; custo do tempo do
supervisor aplicado na ambientação
do novo colaborador, etc.)
· Custos de Despedimento despesas
manutenção do órgão de registo e
documentação de pessoal; custos das
entrevistas de desligamento;
indemnizações, custo de antecipações
relativas a férias e 13ª mês em
proporção, etc.)
· Reflexos na produção (perdas na · Custo extra-investimento (aum.
produção; produção inferior durante o proporcional taxas de seguro,
período de adaptação do novo depreciação do equipamento,
empregado; insegurança do novo manutenção e reparos; salários etc.)
colaborador, etc.) · Perdas nos negócios (ex. reflexo na
· Reflexos na atitude (imagem e atitudes imagem do produto de colaboradores
do novo colega, as que o empregado inexperientes)
despedido transmite aos colegas, as dos
fornecedores e clientes e a moral das
Os custos terciários relacionam-se com os
chefias)
efeitos colaterais da rotação que se fazem
· Custo extra-laboral (despesas em horas sentir a médio/longo prazo. São custos
extra: tempo adicional de produção, apenas estimáveis.
elevação do custo unitário de produção;
tempo adicional do supervisor aplicado
na integração e formação do novo
colaborador; etc.)
· Custo extra-operacional (custo
adicional de energia; custo adicional de
lubrificação e combustível; custo
adicional de manutenção, utilidades,
planeamento, expediente; acréscimo de
acidentes; acréscimo de erros na
produção - todos estes custos são o
reflexo da adaptação do novo
colaboração)
Os custos secundários envolvem aspectos
difíceis de avaliar numericamente e outros
intangíveis, de características
predominantemente qualitativas.

Em resumo, os custos primários

constituem a soma dos custos de
admissão e despedimento

Absentismo

16
Refere-se a ausências em momentos em que os colaboradores deveriam estar a trabalhar normalmente.
Nem sempre as causas estão no empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições de trabalho, na precária
integração dos novos colaboradores e nos impactes psicológicos de uma direcção deficiente.
Entre as principais causas do absentismo estão: doença efectivamente comprovada, doença não
comprovada, razões de carácter familiar, atrasos involuntários, faltas voluntárias por motivos pessoais,
problemas de transporte, problemas financeiros, baixa motivação, supervisão precária, politicas
inadequadas.

Cálculo do Índice de Absentismo

O índice de absentismo deve reflectir a percentagem de tempo não trabalhado em decorrência das
ausências em relação ao volume de actividade esperada ou planeada.

Índice de absentismo =

Todavia, a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em relação aos
homens/dias de trabalho. E como ficam as ausências de ½ dia (s) e os atrasos? Muitas organizações
procuram refinar o calculo do absentismo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas
através da seguinte formula:

Índice de absentismo =

Na computação do índice de absentismo sugerimos duas abordagens complementares:

· O índice de absentismo do pessoal em actividade, considerando-se apenas as faltas e os atrasos
transformados em horas, mas relacionados com: faltas por motivos médicos justificadas/não
justificadas; atrasos por motivos justificados ou não justificados.
· O índice de absentismo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados: férias; licenças;
afastamentos por doença; maternidade; acidentes de trabalho.

A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. Se se pretende utilizar o índice de
absentismo apenas para planeamento de RH, ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente na
organização, deixou de ser aplicado em dado período. Se o índice foi de 5% no mês, significa que apenas 95% da força de trabalho
foi aplicada no período. Se a organização pretende 100% dos homens/horas de trabalho, precisa de um adicional de 5% de pessoal
para compensar o absentismo no período. E o custo adicional de 5% de excedentes podia ser produtivamente utilizado na remoção
dos custos do absentismo.

5. Recrutamento de Pessoas
Recrutamento - conjunto de técnicas que visam atrair candidatos adequados qualitativamente, com
capacidade para ocupar cargos disponíveis dentro da organização e assim contribuir para a
consecução dos seus objectivos; para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção.
Trata-se de um sistema de informação através do qual a organização oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que visa preencher, a função do recrutamento é
Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, selecção e manutenção das
fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. Esta fase permite à
ARH elevar o rendimento do processo de recrutamento; diminuir o tempo do seu processamento;
reduzir os custos potenciais de recrutamento.
Para melhor identificar as fontes de recrutamento, são necessários dois tipos de pesquisa: a
pesquisa externa e a pesquisa interna.

17
1 Pesquisa interna
Pesquisa Interna: corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em
relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relação
ao seu pessoal. A pesquisa interna, geralmente, envolve: elaboração das directrizes de
recrutamento; organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade
apropriadas a essa função; listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; utilização
de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos; avaliação do programa de
recrutamento.

Modelos de planeamento de RH
O planeamento de RH é o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir os
objectivos organizacionais dentro de determinados períodos de tempo. Trata-se de antecipar
qual a força de trabalho e talentos necessários para a realização de acção organizacional futura.
Embora nem sempre o planeamento de RH da organização seja feito pelo órgão de GRH,
existem modelos que exigem a sua participação. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados sectores da organização.

· Modelo baseado na procura do produto: as necessidades de Rh são dependentes da

procura estimada do produto. A relação entre as duas variáveis – n.º de
pessoas/volume de procura de produto – é influenciada por variações na
produtividade, expansão, tecnologia, e disponibilidade interna e externa de recursos
financeiros e oferta de recursos humanos na organização.
· Modelo baseado em segmentos de cargos: este modelo está mais voltado para o
nível operacional da organização. É uma técnica de planeamento utilizada em muitas
grandes empresas americanas. O Método de planeamento da Standart Oil, por
exemplo, consiste em:
a) Seleccionar um “factor estratégico” para cada área funcional da empresa cujas
variações afectam proporcionalmente as necessidades de RH (ex. nível de
vendas, capacidade de produção, plano de expansão, etc.);
b) Determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada factor estratégico;
c) Determinar os níveis históricos de RH por área funcional;
d) Projectar os níveis futuros, correlacionando-os com a projecção dos níveis
históricos e futuros do factor estratégico correspondente.
Outras empresas, como a IBM, preferem calcular as suas necessidades totais de RH
com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de
cargos da sua força de trabalho.
· Modelo de substituição de pontos-chave: constituem uma representação visual de
uma possível vaga futura na organização, as informações para a montagem deste
sistema provem do sistema de informação gerencial, as substituições são feitas com
base no status dos vários candidatos internos: desempenho actual e promobilidade.
· Modelo baseado no fluxo de pessoal: procura caracterizar o fluxo das pessoas para
dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica e o
acompanhamento desse fluxo permitem uma predição, a curto prazo, das
necessidades de RH da organização. Trata-se de um modelo vegetativo, adequado
para organizações estáveis, isto é, sem planos de expansão. Este modelo também
pode ser usado para predizer as consequências de outras contingências, como a
política de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da rotatividade de
pessoal. É ainda útil para a análise do planeamento de carreiras.
· Modelo Integrado: é o modelo mais amplo e compreensivo. O planeamento de RH
deve ter em conta quatro factores ou variáveis: volume de produção, mudanças
tecnológicas, condições de oferta e procura e planeamento de carreiras. Através do
modelo integrado, o planeamento de RH deve considerar a mutável composição da
força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas e, por ser
ciclíco, admite reciclagens.

18
 Um aspecto importante no planeamento de RH – principalmente nos modelos baseados
no fluxo de pessoal e no integrado – é que nem sempre a organização conta com 100% do
seu efectivo. Se a organização não considerar a rotatividade e o absentismo do seu
pessoal, o planeamento de RH sairá “gorado”, por ex: se o índice de rotação de pessoal for
de 3% e o de absentismo for de 2%, a organização só poderá contar com 95% do seu
efectivo. Para compensar a rotatividade e o absentismo (se não puderem ser evitados) a
organização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho a
100%.
De um modo geral o planeamento depende de: necessidades da organização quando aos
seus RH; situação do mercado de RH; rotatividade de pessoal e absentismo.

2 Pesquisa externa
Pesquisa Externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido
de segmentá-lo para facilitar a sua análise. O mercado de recursos humanos deve ser
segmentado de acordo com os interesses da organização (ex: candidatos desempregados,
candidatos procurando salários melhores, procurando melhores benefícios, procurando
melhores cargos, etc.

3 Processo de recrutamento
O início do processo depende da decisão da área funcional. O órgão de recrutamento não tem
autoridade de efectuar qualquer actividade nesse sentido, sem a devida tomada de decisão por
parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Ao ser requisitado um empregado, o órgão
de recrutamento verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos ... caso
contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso.

4 Meios de recrutamento

· Recrutamento interno
Acontece quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do
reajuste dos seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos
(movimentação diagonal). Este meio de recrutamento pode envolver: transferência de
pessoal; promoções de pessoal; transferências com promoções de pessoal; programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de carreira.
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão
de recrutamento com os demais órgãos da empresa.

Vantagens do Recrutamento Interno:

· É mais económico para a empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ou
honorários a empresas de recrutamento;
· É mais rápido, dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou
promovido de imediato;
· Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido;
· É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
· Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal;
· Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.

19
 Desvantagens do Recrutamento Interno:
· Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento,
corre-se o risco de frustrar os empregados, com consequências diversas, (a apatia, o
desinteresse, o desligamento da organização);
· Pode gerar conflitos de interesses. Quando se trata de chefes que, durante longo
tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm
potencial de desenvolvimento, podem passar a tentar ocupar os cargos inferiores com
pessoal de potencial limitado, a fim de evitar futura concorrência, ou então passar a
“sufocar” o desempenho e as aspirações dos subordinados quando notam que, no
futuro, poderão ultrapassá-los;
· Quando administrado incorrectamente pode levar à situação denominada por
“princípio de Peter”, ao promoverem incessantemente os seus empregados,
elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência;
· Não pode ser feito em termos globais dentro da organização; só pode ser efectuado à
medida que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condições
de, no mínimo igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

· Recrutamento externo
Acontece quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com
pessoas estranhas, ou seja, candidatos externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados noutras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:
arquivos de candidatos; apresentação de candidatos por parte de funcionários da
empresa; contactos com Universidades/Escolas; anúncios em jornais; agências de
recrutamento, etc.
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização aborda e
divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos
humanos mais adequadas. São também denominadas veículos de recrutamento por serem
fundamentalmente meios de comunicação.

Vantagens do Recrutamento Externo:

· Traz “sangue novo” e novas experiências para a organização;
· Renova e enriquece os recursos humanos da organização, quando a política é a de
admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa;
· Aproveita investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efectuados
por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

· É, geralmente, mais demorado do que o recrutamento interno;
· É mais caro e exige despesas imediatas com anúncios e honorários a empresas de
recrutamento, etc.
· É menos seguro do que o interno, pois os candidatos são desconhecidos;
· Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, os empregados
podem perceber o recrutamento externo como uma política desleal;
· Geralmente afecta a política salarial da empresa.

· Recrutamento misto
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre
uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma solução afigura-se preferível: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tantas
fontes internas como externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas diferentes:

· Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de

20
 recursos humanos do que na sua transformação. Não encontrando candidatos
externos à altura, lança mão do seu próprio pessoal.
· Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade aos seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura parte para o
recrutamento externo.
· Recrutamento externo e interno, paralelamente. É o caso em que a empresa está
mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de inputs ou
através de transformação de recursos humanos. Caso haja igualdade entre os
candidatos a empresa deve dar preferência aos candidatos internos para o
preenchimento do lugar.

6. Selecção de Pessoal
1 Conceito de selecção de pessoas
Selecção – é a fase posterior ao recrutamento (atrair os candidatos que preencham os
requisitos do cargo a ser preenchido), consiste em escolher entre o conjunto de candidatos
recrutados aqueles com as qualidades mais adequadas para o desempenho do cargo ►
“escolher o homem certo para o lugar certo”; visa a adequação do homem ao cargo e a
eficiência e eficácia do homem no cargo; uma vez que as pessoas são diferentes entre si e para
que as condições anteriores se verifiquem deve a selecção projectar duas variáveis (tempos de
aprendizagem e modo de execução) de modo a situá-las no futuro.

Selecção como processo de comparação – a selecção é um processo de comparação entre:

· (x) especificações do cargo – fornecida pela descrição e análise do cargo,
· (y) características do candidato (é obtida pelas técnicas da selecção).
Esta comparação é feita por um órgão do staff especializado em controlar a qualidade

X > Y – o candidato não atinge o que se pretende

X = Y – o candidato reúne as condições ideais
X < Y – o candidato reúne qualificações a mais (superdotado) ► desadequado para o cargo

Selecção como processo de decisão – a decisão de aceitar ou rejeitar candidatos é sempre da

responsabilidade do órgão requisitante, assim a selecção é responsabilidade de linha (cada
chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado)

Modelos de selecção de pessoal:

· Modelo de colocação – 1 vaga /1candidato, não comporta rejeição
· Modelo de selecção – vários candidatos/1vaga, cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo a preencher

· Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga/várias vagas para cada
candidato, o candidato rejeitado para uma determinada vaga ainda tem possibilidade de se
candidatar a outras.

Requisitos dos programas de classificação:

· Técnicas de selecção capazes de fornecer modos de tratamento da informação de forma a
permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos,
· Existência de modelos de selecção que permitam tomadas de decisão de mais elevado nível
em relação ao candidato adequado para a vaga a preencher.

2 Bases para a selecção de pessoas

Colheita de informações sobre o cargo
· Descrição e análise do cargo – tanto a nível de conteúdo (aspecto intrínseco) como de
características e particularidades que o ocupante deve possuir (aspecto extrínseco),
· Aplicação técnica dos incidentes técnicos – apontamentos criteriosos dos chefes directos
que reflectem factos e comportamentos que influenciaram positivamente (características
desejáveis) ou negativamente (características indesejáveis) o desempenho
· Requisição de empregado - verificação das características pretendidas e indicados pelo
chefe directo na requisição.

21
 · Análise do cargo no mercado - caso não exista o cargo na empresa nem dados anteriores, há
que verificar em empresas da mesma natureza cargos que possam ser comparáveis,
requisitos, conteúdo e características do ocupante.
· Hipótese de trabalho - previsão aproximada do conteúdo do cargo, requisitos e
características do ocupante (transpostas para uma ficha de especificações ou
profissiográfica).

Escolha das técnicas de selecção

3 Entrevista de selecção
A entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas, em função de cinco
elementos fundamentais:
· Fonte – o candidato – neste elemento tem origem a mensagem.
· Transmissor – o instrumento de codificação que transforma a mensagem em palavras,
gestos ou expressões; a capacidade verbal e de expressão do candidato e do entrevistador,
relaciona-se com a maneira pela qual a informação é codificada para ser transmitida.
· Canal – há pelo menos dois – palavras faladas e gestos.
· Instrumento de decifração – os receptores da informação podem interpretar as
mensagens de modo diferente.
· Destino – a quem se pretende transmitir a mensagem; para o candidato o destino é o
entrevistador e vice-versa.
A entrevista é provavelmente o método mais usado em selecção, apesar da subjectividade do
processo (dois ou mais entrevistadores geralmente não concordam na avaliação de um mesmo
candidato).

Etapas da Entrevista de Selecção

· Preparação. As entrevistas de selecção deve ter algum tipo de preparação, não devem ser
improvisadas. O seu grau de preparação pode variar mas deve ser o suficiente para
determinar: os objectivos específicos da entrevista; o método de os atingir; o maior
número possível de informações sobre o candidato.
· Ambiente. Físico – o local da entrevista deve ser privado e confortável; Psicológico – o
clima da entrevista deve ser ameno e cordial.
· Processamento. Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtém a
informação desejada por ambos os intervenientes: entrevistador e candidato. Uma
entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de

22
 relacionamento interpessoal. O entrevistador provoca estimula o candidato, a fim de
estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitam
elaborar novas perguntas, e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o
entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações que
o candidato necessita para tomar decisões.
A entrevista é padronizada ou dirigida, quando o entrevistador segue um roteiro
previamente estabelecido, que serve como lista de verificação (check-list). À medida que
observa a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e regista no formulário. A
entrevista é livre ou não dirigida quando segue o curso das
perguntas-respostas-perguntas, quando não há um roteiro pré-estabelecido. O
entrevistador caminha dentro da extensão de assuntos sem se preocupar com a sequência,
mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir.
A entrevista dirigida é criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a
margem de actuação do entrevistador; a entrevista livre é criticada pela sua consistência
relativamente baixa, pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que, se
constassem de uma lista de verificações, não ficariam de lado.
Procura-se, inicialmente numa entrevista, travar conhecimento com o candidato, de modo
que se possa saber alguma coisa a respeito da sua vida e da sua carreira profissional. Uma
parte importante da entrevista consistirá, também, em prestar ao candidato informações
sobre a organização a que concorre. Na entrevista podemos distinguir dois aspectos
bastante significativos: conteúdo da entrevista (aspecto material - conjunto de informações
que o candidato fornece a seu respeito) e comportamento do candidato (aspecto formal –
reacções à situação).
O que se espera de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados à
vontade e obter as informações desejadas. Inteligência normal, ausência de fortes
preconceitos e coragem para autocorrecção são condições indispensáveis a um
entrevistador.
· Encerramento. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista. O entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto à sua acção
futura.
· Avaliação do Candidato. Terminada a entrevista, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na sua
memória. Se não tomou nota, deve então registar imediatamente os detalhes. Se utilizou
uma folha de avaliação, deve ser verificada e completada. Certas decisões devem ser
tomadas em relação ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceite no final da entrevista.

4 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

Visam avaliar o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas, através do estudo,
da prática ou do exercício. Quanto à sua aplicação, podem ser: orais, escritas, de realização
(execução de um trabalho, prova de dactilografia, desenho, etc.)
Quanto à área de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais ou específicas.
Quando as provas são escritas a sua forma pode ser:
· Provas Subjectivas ou Tradicionais - abrangem poucos itens e exigem respostas longas.
Vantagens: cobrem intensamente uma área menor de conhecimento; apreciam a
capacidade de organização de ideias; revelam requisitos difíceis de ser apreciados;
oferecem um julgamento subjectivo; organização rápida. Desvantagens: correcção difícil,
subjectiva e demorada; correcção feita apenas por especialistas; revisões difíceis dos
resultados.
· Provas Objectivas – possuem maior número de questões, abrangem grande área de
conhecimentos e exigem respostas breves e precisas. Vantagens: cobrem maior área de
conhecimentos; aferição fácil e rápida dos resultados; julgamento objectivo; graduação
mais rápida; comparações mais simples. Desvantagens: organização demorada; permitem
o acerto ao acaso; não medem profundidade.
· Provas Mistas – uma parte mais objectiva e outra com perguntas dissertivas.

Itens para Construção de Testes

· Alternativas Simples (certo ou errado) - Este tipo de questão apresenta duas alternativas
de resposta e portanto 50% de probabilidade de acertar ao acaso.

23
· Preenchimento de Lacunas – Particularmente indicado para verificação de retenção de
conhecimentos que devem ser memorizados com exactidão.
· Evocação (perguntas) – Estas não são questões rígidas, porque permitem grande variação
e se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. Permitem verificar a capacidade do
candidato de organizar e apresentar os conhecimentos na sua própria linguagem.
· Conjugação de Pares (associações) – Serve para medir a capacidade do candidato de
reconhecer e associar noções e conhecimentos com outros relacionados.
· Ordenação – Consiste em pedir ao candidato que ordene, uma série de factos.
· Escolha Múltipla – Devem ser usados para apresentar problemas que envolvam
raciocínio, com base no conhecimento adquirido.

Testes Psicométricos
O teste psicométrico é uma medida objectiva e estandardizada de amostra do comportamento.
Geralmente refere-se a capacidades, aptidões, interesses ou características do comportamento
humano e envolve a determinação do “quanto”.
Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade
ou comportamento. A aptidão é inata e pode ser definida através das seguintes características:
predisposição natural para determinado trabalho ou tarefa; existe sem exercício, sem treino ou
aprendizado; é avaliada por meio de comparações; permite prognosticar o futuro do candidato
na profissão; é a predisposição geral ou específica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho;
com o exercício ou treino torna-se capacidade; possibilita o encaminhamento futuro para
determinado cargo; é estado latente e potencial do comportamento.
Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento,
adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio de treino ou da prática. A
capacidade é adquirida e define-se pelas seguintes características: habilidade para realizar
determinado trabalho ou tarefa; surge depois de treino ou aprendizado; é avaliada mediante a
verificação do rendimento no trabalho; refere-se à habilidade actual do indivíduo; é o
resultado da aptidão depois de exercitada; é o grau de perfeição adquirido no trabalho;
possibilita a colocação imediata em determinado cargo; é estado actual, real, do
comportamento.
Assim, enquanto o teste de conhecimento oferece um diagnóstico actual das habilidades do
candidato, um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial.

Testes de Habilidades Primárias de Thurstone

A estrutura mental, segundo esta teoria, é formada por um número relativamente pequeno de
factores, cada um responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete factores e
organizou uma série de testes para medi-los, aos quais denominou Testes de Habilidades
Primárias.
· Factor V (Compreensão Verbal) – principal factor encontrado em testes que envolve
leitura, analogias verbais, frases desordenadas, vocabulário, etc. Também se chama teste
de aptidão verbal e envolve relações e raciocínio verbais.
· Factor W (Fluência de Palavras) – encontrado em testes de anagramas, rimas, testes em
que se escrevem palavras que começam com a mesma letra, etc. É a fluência verbal ou
extensão de vocabulário.
· Factor N (Numérico) – directamente relacionado com a rapidez e exactidão em cálculos
aritmétricos simples.
· Factor S (Relações Espaciais) – habilidade para visualizar relações espaciais em duas e três
dimensões.
· Factor P (Rapidez Perceptual) – habilidade para perceber detalhes visuais ou reconhecer
similaridades e diferenças; é também chamado de aptidão burocrática, atenção
concentrada ou percepção de detalhes.
· Factor R (Raciocínio)
· Além destes sete factores específicos, Thurstone acrescentou um Factor Geral (Factor G)
ou Inteligência Geral.

Testes de Personalidade
Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) e pelo
temperamento (traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade
numa síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. São específicos quando

24
 pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc.

Técnicas de Simulação
Quando o médico romeno Jacob Moreno lançou as bases do psicodrama, queria passar do
tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do método exclusivamente
verbal para o método de acção. A dramatização tem por objectivo reconstituir, em cima de um
palco, no momento presente, o acontecimento que se pretende estudar e analisar, o mais
próximo possível do real. O psicodrama assenta na Teoria Geral dos Papéis, defendida por
Moreno, que também foi o criador da Sociometria. Ao actuar na dramatização, cada pessoa
põe em acção os papéis mais característicos sob forma de comportamento, estabelece vínculos
que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos, age no aqui-e-agora permitindo
diagnosticar o próprio esquema de comportamento. O psicodrama revelou-se um campo
potencialmente interessante para a selecção de recursos humanos. O candidato é submetido a
uma situação de dramatização de algum acontecimento relacionado com o futuro papel que
desempenhará na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca do seu
comportamento no futuro cargo. O próprio candidato pode verificar a sua adequação ou não
ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.

5 Processo de selecção
O passo seguinte é o de determinar as técnicas de selecção que deverão ser aplicadas. Entre as
principais alternativas utilizadas, estão os seguintes sistemas:
· Selecção de Estágio Único: as decisões são baseadas nos resultados de um único teste ou
uma nota composta que abrange os vários testes usados.
· Selecção Sequencial de Dois Estágios: o seu objectivo é melhorar a eficiência do
programa de selecção, o que permite ao responsável pela decisão continuar testando. Na
selecção sequencial de dois estágios exige-se uma decisão final após o segundo estágio.
· Selecção Sequencial de Três Estágios: é um processo que envolve uma sequência de três
decisões, tomadas com base em três técnicas de selecção
A estratégia de selecção sequencial é sempre superior, em termos utilitários, à selecção de
estágio único. Os métodos sequenciais são altamente recomendados, principalmente quando
as despesas com testes são elevadas, como é dos que exigem exames individuais ou
equipamento adicional para aplicação.

6 Nova responsabilidade de linha

Avaliação e Controle dos Resultados
Todo o sistema tem um ou vários objectivos a alcançar. O sistema é eficaz à medida que
alcança esses objectivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos, esforços e
tempo. Se os resultados de um sistema não são satisfatórios, devem ser feitas correcções e
ajustamentos ao seu funcionamento. O ideal seria criar subsistemas de controle automático
(retroacção).
Exemplos de avaliação do rendimento do subsistema de recrutamento e selecção: custo das
operações de recrutamento e selecção; custo por admissão; custo por admissão por fonte de
recrutamento; totais de admissões; totais de admissões por fote de recrutamento; qualidade
por fonte; benefícios por fonte e eficiência da fonte.
Apesar do seu aparente custo operacional, os resultados da selecção trazem uma sensível
economia às empresas, ao lado de um incremento da produtividade. Alguns indicadores
podem proporcionar uma avaliação dos resultados da selecção: adequação do homem ao
cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego; rapidez do novo empregado em
ajustar-se e integrar-se nas suas funções; melhoria do potencial humano, através da escolha
sistemática dos melhores candidatos; maior estabilidade do pessoal e consequente redução da
rotação de pessoal (turnover); maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade
do pessoal; melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; menores
investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do
cargo.
Uma das formas de avaliar o funcionamento do processo de selecção é a utilização do
quociente de selecção:

25
 O quociente de selecção (rácio de selecção) é o resultado da proporção entre o número de
empregados admitidos e o número submetido às técnicas de selecção. À medida que o
quociente de selecção diminui, mais aumentam a sua eficiência e selectividade. Em geral, o
quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação do mercado de oferta e
procura de mão-de-obra.

IV. O SUBISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

9. Avaliação do Desempenho
1 Que é a avaliação de desempenho?
Não é mais que uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desempenho futuro, pode ser feita através de várias abordagens: avaliação de
desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso,
avaliação de eficiência funcional; constitui uma técnica de direcção fundamental para localizar
problemas de supervisão pessoal, de integração de novos empregados á organização ou ao
cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial; a
avaliação de desempenho contribui assim para o desenvolvimento de uma politica de RH mais
adequada ás necessidades da organização

2 Responsabilidade pela avaliação do desempenho

O Supervisor Directo
Na maior parte das vezes quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que melhor do que ninguém
tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando
os seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes directos não possuem conhecimento
especializado para poder projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação
do seu pessoal. Aqui entra a função staff do órgão de administração de RH, que projecta,
monta e posteriormente acompanha e controla o sistema, enquanto cada chefe aplica e
desenvolve o plano, dentro do seu círculo de acção.
O Empregado
Algumas organizações utilizam a auto-avaliação como método de avaliação de desempenho. É
pouco comum porque só deve ser utilizado quando o grupo de trabalho é composto por
pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de
capacidade para fazer a sua auto-avaliação destituída de subjectividade e distorções pessoais.
Na auto-avaliação o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente
ao seu superior, para juntos analisarem os resultados, acertarem providências a serem
tomadas e objectivos de desempenho a serem atingidos. Todavia, a avaliação não pode ser da
exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo, porque: existe a fixação de padrões
individuais de comportamento profissional; os pontos de vista dos empregados dificilmente
coincidem com os do seu superior; os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiado
pessoais e individuais, subjectivos e personalizados.
O Empregado e o Gerente
Dá-se a formulação de objectivos consensuais, o comprometimento pessoal em relação ao
alcance de objectivos conjuntamente formulados, negociação com o gerente na obtenção de
recursos e meios necessários ao alcance eficaz dos objectivos, desempenho, constante medição
dos resultados obtidos e dos objectivos formulados, retroacção intensiva e continua avaliação
conjunta.
A Equipa de trabalho
A própria equipa avalia o desempenho de cada um dos seus membro e programa providencias
de modo a melhorá-los cada vez mais, há a definição de objectivos e metas para cada
participante.
Órgão de Gestão de Pessoal
Cabe a este órgão a responsabilidade da avaliação do desempenho de todas a s pessoas da
organização, as informações são obtidas com cada gerente e processadas de modo a darem

26
 origem a relatórios com providencias que serão coordenadas por este órgão. Trabalha no
genérico e não no particular.
A Comissão de Avaliação de Desempenho
É constituída por elementos pertencentes a diversos departamentos. É uma avaliação colectiva,
e cada elemento terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. A comissão é
composta por membros permanentes e transitórios. Os permanentes ou estáveis participam em
todas as avaliações e o seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e garantir a
estabilidade do sistema. Os membros transitórios ou provisórios participam exclusivamente
nos julgamentos dos empregados directa ou indirectamente ligados à sua área de actuação.
Terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à
avaliação. Os primeiros procuram a homogeneidade das avaliações, já que superiores mais
democráticos tendem a ser mais optimistas nas suas avaliações e os superiores mais exigentes
tendem a ser mais pessimistas.

3 Objectivos da avaliação de desempenho (espécie de inspecção de qualidade)

· Objectivo básico: ser um instrumento, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.
· Objectivos intermédios: adequar o indivíduo ao cargo; treinar; promover; incentivar o
bom desempenho, do ponto de vista salarial; melhorar as relações humanas entre chefes e
subordinados; auto-aperfeiçoar o empregado; estimar o potencial dos empregados;
estimular a produtividade; dar feedback ao próprio avaliado; etc.

· Objectivos fundamentais: permitir condições de medição do potencial humano no

sentido de determinar a sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos
como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente; fornecer oportunidades de crescimento e condições de participação a
todos os membros da organização, conjugando objectivos organizacionais e individuais.

4 Benefícios da avaliação de desempenho

Um programa de avaliação quando bem planeado, coordenado e desenvolvido trás benefícios
a curto, médio e longo prazo.
· Benefícios para o Chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados; propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de
comportamento dos seus subordinados; comunicar com os subordinados, no sentido de
fazê-los compreender a mecânica da avaliação e como o seu desempenho se está a
desenvolver através do sistema de avaliação.
· Benefícios para o Subordinado: conhecer as regras do jogo e o desempenho que a
empresa mais valoriza nos seus funcionários; conhecer as expectativas do seu chefe a
respeito do seu desempenho e seus pontos fortes e fracos do ponto de vista do chefe;
conhecer as medidas que o chefe está tomando quanto à melhoria do seu desempenho
(formação, estágios, etc.) e as que ele deverá tomar por conta própria; auto-avaliar-se e
auto-criticar-se.
· Benefícios para a Organização: avaliar o seu potencial humano a curto, médio e longo
prazo e definir a contribuição de cada empregado; identificar os empregados que
necessitam reciclagem ou aperfeiçoamento em determinadas áreas e seleccionar os
empregados com condições de promoção ou transferência; dinamizar a política de
recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

5 Métodos tradicionais da avaliação de desempenho

· Método da Escala Gráfica
É o mais utilizado e divulgado, e aparentemente o mais simples. Contudo, requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pre-julgamento do
avaliador. Avalia o desempenho através de factores previamente definidos e graduados.
Utiliza um formulário de dupla entrada (as linhas horizontais representam os factores de
avaliação e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores. Cada factor é
definido com uma descrição sumária, simples e objectiva, para evitar distorções. É
dimensionado um desempenho naquele factor, que vai do fraco ou insatisfatório até ao
óptimo ou muito satisfatório. As escalas gráficas podem ser contínuas, semi-contínuas ou
descontínuas.

27
 Vantagens: de fácil entendimento e aplicação; permite uma visão integrada e resumida
dos factores de avaliação; proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo da
avaliação.
Desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador; é sujeito a distorções e
interferências pessoais dos avaliadores. Essa interferência, de ordem emocional e
psicológica, pode levar ao efeito de halo, ou seja o avaliador pode considerar um
empregado óptimo e por isso classifica-o como óptimo em todos os factores; necessita de
procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções.
· Método da Escolha Forçada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco (composto
de duas, quatro ou mais frases) o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e
pessoais, pois elimina o efeito de halo; a sua aplicação é simples e não exige preparo
intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens: elaboração e montagem complexa, exigindo um planeamento muito
cuidadoso e demorado; necessita ser complementado com informações sobre necessidades
de formação e potencial de desenvolvimento (por si só não as apresenta).
· Método da Pesquisa de Campo
Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior
imediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados,
levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise
de factos e situações. É um método mais amplo que permite, além de um diagnóstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planear juntamente com o superior
imediato o seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Vantagens: quando precedido de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões,
permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua
responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao
supervisor uma assessoria e um treinamento de

alto nível na avaliação do pessoal; permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva
de cada funcionário; permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos e
proporcionar melhoria do desempenho; permite uma ligação com formação, plano de
carreiras e demais áreas de actuação da Gestão de Recursos Humanos; é o método mais
completo de avaliação.
Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade no processamento.
· Método dos Incidentes Críticos
Baseia-se no facto de que no comportamento humano existem certas características
extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O
método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade,
mas exactamente com aquelas extremamente positivas ou negativas. O supervisor
imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e excepcionalmente
negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Aquilo que é positivo deve
ser melhor utilizado; aquilo que é negativo deve ser corrigido e eliminado.
· Método de Comparação aos Pares
Compara dois a dois empregados de cada vez, anotando-se na coluna da direita aquele
que é considerado melhor quanto ao desempenho.
· Método das Frases Descritivas
Ligeiramente diferente do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade de
escolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases com um Sim ou Não,
conforme elas se apliquem ou não ao desempenho do avaliado.
· Método da Auto-Avaliação
O próprio empregado faz uma sincera análise do seu próprio desempenho.
· Método da Avaliação por Resultados

28
 Ligado aos programas de Gestão por Objectivos, baseia-se numa comparação periódica
entre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efectivamente
alcançados. Permite identificar pontos fortes e fracos do funcionário.
· Métodos Mistos
Algumas organizações (complexas) optam por juntar métodos de avaliação. Algumas
linhas mestras costumam ser respeitadas: resistir à tentação de avaliar todos pelo mesmo
método; permitir vários tipos de retroacção ao indivíduo, sobre o seu desempenho;
abordar o sistema de avaliação como um sistema aberto e orientado para o desempenho
fututo

6 Entrevista de avaliação do desempenho

A comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de quase todos
os sistemas de avaliação. De nada adianta avaliar sem que o maior interessado – o próprio
empregado – tome conhecimento dela. Propósitos da entrevista de avaliação: dar ao
subordinado condições de fazer melhor o seu trabalho, através de uma comunicação clara e
inequívoca do seu padrão de desempenho; dar a conhecer aqueles que se consideram como
pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho desejados; discutir
sobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do subordinado;
construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado, nas quais ambos tenham
oportunidade de falar francamente acerca do trabalho; eliminar ou reduzir dissonâncias,
ansiedades, tensões e incertezas que surgem no dia-a-dia.

7 Auto gestão da carreira

Cada vez mais os funcionários assumem a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras,
as empresas oferecem oportunidades e o impulso de aprender com a criação de centros
virtuais de desenvolvimento de carreira nos quais se aprendem as técnicas para a candidatura
a uma posição actual ou futura na organização, é essa mesma infra-estrutura que garante o
ensino contínuo e a constante reeducação.

VI. O SUBISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

Introdução

14. Treinamento e desenvolvimento de pessoal

1 Conceitos e tipos de educação
Educação - processo de aquisição de conhecimentos e aptidões que visa o desenvolvimento
harmónico do ser humano nos seus aspectos intelectual, moral e físico e a sua inserção na
sociedade; cada pessoa em particular

tem uma forma específica de assimilar e aplicar através do comportamento todo este
conjunto de influências; pode ser institucionalizada ou não e ser dividida em tipos diversos:
educação social, religiosa, cultural, politica, moral, profissional.

Educação profissional - visa a preparação da pessoa para a vida profissional, é composta

por:
· Formação profissional (tem objectivos amplos e mediatos, visa dotar a pessoa de
conhecimentos para o exercício de uma profissão, é ministrada na própria empresa ou na
escola)
· Desenvolvimento profissional (tem objectivos de médio prazo, visa preparar a pessoa
com conhecimentos mais profundos, de modo a torná-la mais eficiente e capaz de assumir
funções mais complexas, é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas em
desenvolvimento)
· Treinamento (tem objectivos de curto prazo e visa dotar pessoa de conhecimentos
essenciais para o exercício do cargo, envolve aprendizagem que posteriormente se vai

29
 reflectir nas tarefas inerentes ao cargo, é ministrada nas escolas ou em firmas
especializadas em treinamento)

2 Treinamento
Envolve 4 tipos de mudança de comportamento:
· Transmissão de informações (acerca da empresa, produtos, serviço, regras,
procedimentos, politicas, organização e até novos conhecimentos)
· Desenvolvimento de aptidões (treinamento orientado para as tarefas e operações a serem
executadas, envolve aperfeiçoamento nas capacidades de execução)
· Desenvolvimento ou modificação de atitudes (normalmente mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis ao nível dos trabalhadores, o que se traduz num
aumento de motivação, sensibilização da gerência, supervisão dos sentimentos e reacções
das pessoas)
· Desenvolvimento de conceitos (no sentido de aumentar o nível de conceptualismo de
novas ideias e filosofias)

Objectivos:
· Preparar o pessoal para o exercício do cargo
· Proporcionar continuidade no desenvolvimento pessoal
· Mudar atitudes (no sentido de criar um clima mais satisfatório, maior motivação, maior
apetência para as actividades de supervisão e gerência)

3 Ciclo de treinamento
Treinamento → pode ser encarado como um modelo sistema aberto
Entradas (inputs) - formandos, recursos organizacionais, informação…
Processamento - operação de aprendizagem individual, programa de treinamento…
Saídas (outputs) - pessoal habilitado, sucesso, eficácia organizacional…
Retroacção - avaliação de procedimentos e resultados do treinamento

Processo de treinamento envolve 4 etapas:

* Levantamento das necessidades de treinamento
* Programação de treinamento adequado ás necessidades
* Implementação e execução
* Avaliação de resultados

Levantamento de necessidades de treinamento

Nível análise Sistema envolvido Informações Básicas
Análise Organizacional Sistema organizacional Objectivos organizacionais e filosofia
de treinamento
Análise dos Recursos Humanos Sistema de treinamento Análise da força de trabalho

Análise de Operações e Tarefas Sistema de aquisição de Análise das habilidades, capacidades,

habilidades atitudes, comport. e características
pessoais exigidas para o cargo

4 Análise organizacional (sistema organizacional)

Envolve:
* O estudo da empresa como um todo (missão, objectivos, recursos, distribuição
recursos),
* As suas necessidades,
* Avaliação dos custos envolvidos e dos benefícios esperados do treinamento
* Análise de diversos factores como : planos da força de trabalho, eficiência
organizacional, clima organizacional, determinação politica global de treinamento

5 Análise dos recursos humanos (sistema de treino)

É a análise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos existentes e os necessários para a
execução das tarefas planeadas, envolve a análise:
· Nº de empregados na classificação do cargo,
· Necessidades na classificação do cargo,
· Idade de cada empregado na classificação de cargos
· Nível de qualificação requerido

30
 · Nível do conhecimento requerido
· Atitude de cada empregado em relação á empresa e ás tarefas
· Nível de desempenho qualitativo/quantitativo de cada empregado
· Níveis de conhecimentos dos empregados para outros trabalhos
· Potencialidades do recrutamento interno e externo
· Tempo de treinamento previsto para a mão de obra recrutável,
· Tempo de treinamento para novos empregados
· Índices de absentismo
· Índice turnover
· Descrição cargo

6 Análise das operações e tarefas (sistema treino)

È a análise feita a nível do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos ao seu
ocupante, serve para determinar os níveis de conhecimentos, habilidades, atitudes,
comportamentos e características de personalidade são requeridas para o desempenho nos
cargos.
A diferença entre os requisitos exigidos e as habilidades actuais do ocupante será a
necessidade de treinamento.

7 Meios de levantamento de necessidades de treino

Meios utilizados: Avaliação de desempenho; observação; questionários; entrevistas com
chefias; reuniões interdepartamentais; exame dos empregados; modificação do trabalho;
entrevista de saída; análise de cargos; relatórios periódicos.
Além destes meios existem alguns indicadores de necessidades de formação:
Indicadores à Priori: eventos que, se acontecerem, levarão a necessidades de formação
(expansão da empresa, redução do número de empregados, mudança de processos de
trabalho, substituições de pessoal, faltas, licenças e férias, modernização de equipamentos,
produção de novos produtos, etc.
Indicadores à Posteriori: problemas provocados por necessidades de formação não
atendidas (problemas de produção – baixa produtividade, avarias frequentes, comunicações
deficientes, excesso de erros e desperdícios, etc.; problemas de pessoal – relações deficientes
entre o pessoal, número excessivo de queixas, pouco interesse pelo trabalho, falta de
cooperação, faltas, erros na execução de ordens, etc.)

8 Programação de treino
Uma vez feito o diagnóstico, segue-se a terapia ou seja, a escolha da prescrição dos meios de
tratamento para sanar as necessidades indicadas. O levantamento de necessidades deve
fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação: O que deve ser
ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

9 Execução do treinamento
Pressupõe sempre o binómio: formador/formando. Pressupõe uma relação de
instrução/aprendizagem. A execução da formação dependerá dos seguintes factores:
adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material apresentado;
cooperação das chefias da empresa; qualidade e preparação dos formadores; qualidade dos
formandos.

10 Avaliação dos resultados do treino

A avaliação deve considerar dois aspectos principais: determinar até que ponto a
formação realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados; demonstrar se os resultados da formação apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.
A avaliação positiva ao nível organizacional implica um aumento de eficácia da
organização: melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima organizacional, melhor
relacionamento empresa-empregados, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento
da eficiência, etc.
Uma avaliação positiva ao nível dos recursos humanos deve proporcionar: redução da
rotação de pessoal, redução do absentismo, aumento da eficiência individual dos
empregados, aumento das habilidades, elevação do conhecimento das pessoas, mudanças
de atitudes e de comportamentos, etc.

31
 Ao nível das tarefas e operações deve levar a: aumento da produtividade, melhor
qualidade dos produtos e serviços, redução no tempo de treino, redução do índice de
acidentes, redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.

11 Ensino à distância
O ensino á distancia está a expandir-se cada vez mais devido á utilização da Internet, das
Intranets e da evolução das tecnologias de informação, em detrimento das aulas
presenciais; este tipo de cursos e formação virtuais ajudam a capacitar e reciclar
funcionários com custos baixíssimos.

12 Educação corporativa
O conceito que predomina actualmente é que a aprendizagem deve ser continua e não um
processo esporádico; o conceito de educação corporativa é um processo e não
necessariamente um local.
Em muitos casos a função tradicional de treinamento e desenvolvimento transforma-se em
uma universidade corporativa em outros casos a própria empresa cria uma universidade
corporativa (virtual ou não) com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.

13 Competências básicas
São um conjunto de características pessoais essenciais para o desempenho da actividade e
que diferenciam o desempenho das pessoas.
Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências, demonstra
determinadas qualidades requeridas na prossecução de determinadas missões, daí a
existência da gestão por competências , que procura substituir o tradicional levantamento
de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades de negócio e como as
pessoas poderão aportar valor à empresa; entre as novas exigências das empresas
figuram:
· Aprender a aprender (motivação para aprender e contribuição construtiva)
· Comunicação e colaboração (uma vez que o individuo está cada vez mais inserido
em equipas de trabalho)
· Raciocínio criativo e resolução de problemas (hoje espera-se que os funcionários ao
detectarem os problemas consigam pensar e sugerir soluções de modo a melhorar e
dinamizar o próprio sistema)
· Conhecimento tecnológico (dos equipamentos de informação de modo a conectar as
pessoas que formam as equipas com o mundo, no sentido de realizar tarefas mas
também partilhar conhecimento, experiência, etc.)
· Conhecimento de negócios globais (pessoas formadas e portadoras de um conjunto
de habilidades, capazes de fazer face ao ambiente competitivo global, mutável e
volátil
· Desenvolvimento da liderança (identificação e desenvolvimento de pessoas capazes
de conduzir as organizações em pleno séc. XXI)
· Autogerenciamento da carreira (como as qualidades necessárias evoluem e mudam
muito rapidamente as pessoas devem assegurar que possuem as qualificações
requeridas, o conhecimento das competências exigidas tanto na actividade actual
como para actividades futuras; muitas universidades corporativas possuem centros
virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as
técnicas que precisam aprender)

14 Gestão do conhecimento
O conhecimento está na mente das pessoas, as pessoas transformam informação em
conhecimento, através de comparações, análise de consequências, conexões e também
trocando impressões com outras pessoas; quanto mais uma empresa domina o
conhecimento maior é a sua vantagem competitiva.
A gestão do conhecimento refere-se á criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa; o segredo está
em distribuir não em reter.

Os principais desafios da gestão do conhecimento são:

· Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento (redes, bancos dados,
estações de trabalho, centros de aprendizagem, universidades corporativas)

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 · Construir uma cultura do conhecimento (promover o desenvolvimento e
manutenção do conhecimento entre os vários departamentos da organização)
· Administrar resultados (para saber qual é a melhor forma de gerir o conhecimento
que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto económico).

Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto, 2000: “Recursos Humanos”, 6ª Edição, São Paulo, Editora Atlas
S.A
Programa aconselhado:
Parte I – A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
2 – As pessoas, 73
3 – As pessoas e as organizações, 113
Págs 73 a 126

Parte II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

4 – A administração de recursos humanos, 147
Págs 147 a 168

Parte III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

Introdução, 169
5 – Recrutamento de pessoas, 197
6 – Selecção de pessoal
Págs 169 a 257

Parte IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

9 – Avaliação do desempenho, 323
Págs 323 a 358

Parte VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Introdução, 489
14 – Treinamento e desenvolvimento de pessoal, 495
Págs 489 a 526

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