ANOTAÇÕES

GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO

USER t07917

SENHA vufocuge34ru

(UFRGS ACESSO SEM FIO)

Balanço de saldos

Estrutura 2

T
10 CDG
NCG 20
10

Tomar cuidado para não perder a dimensão do empreendimento

2 – capital de giro mais robusto

|----|----|----|

C V Pag R

Estrutura 1

CDG 10

-NCG 20

T= -10 precisa complementar a captação de recursos

T
NCG 10
20 CDG
10
Estr 3

NCG negativo

|________|______|----------|

Compr Vend Recebim Pagam

CDG -10

-NCG -20

T= 10 estrutura favorável em um cenário de crescimento de vendas

T
10 NCG
CDG 20
10

Estr 4

CDG -20

-NCG -10

T= -10

T
CDG 10
20 NCG
10

3- Ciclo financeiro:

-giro de estoque alto

-recebim a curto prazo

-forçar prazo pagam longo fornecedores

-não vale a pena p/ peq empreend vender p grande rede supermercado

Estr 5

CDG 10

-NCG -10

T= 20
 NCG
T 10
20 CDG
10
Ciclo financeiro negativo

O objetivo da empresa é lucro através da utilização do ativo permanente

-juros altos na economia podem justificar a empresa fazer reservas financeiras

Estr 6

CDG -10

-NCG 10

T= -20

NCG
10 T
CDG 20
10

Ranking de risco:

1ª – 6

2ª – 4

3ª – 1

4ª – 3

5ª – 2

6ª – 5

Gráficos

Caso 1 Estr 2

t3 -NCG > vendas – ciclo aum

t4 -NCG < vendas – ciclo dim

capital de giro varia em função dos resultados

crescim tesouraria

T
200 CDG
NCG 500
300
↓

T
500 CDG
NCG 1500
1000

Caso 2 Estr 1

Tesouraria negativa (consequência)

NCG > vendas

Capital de giro só é afetado pelo resultado

t2-t3 CDG não cresceu = não está tendo lucro

pegando + recurso de curto prazo de 3os

ou pode ser q empresa de lucro mas esteja distribuindo ou fazendo investim

saneamento recomposição de margem

-reduzir custo

-aumentar preço

↓ vendas ↓ NCG

Caso 3 Estr 1  Estr 6 (6 é quase impossível recuperação)

Tesouraria negativa

CDG negativo após t2

T  NCG
NCG T
CDG CDG

Ciclo financeiro caindo

Cj. Prazos
Prejuízos recorrentes – reduz CDG

Redução de margens

Desfazer estoques

Decisão de atrasar pagamentos

Caso 4 (estruturas)

Tesouraria positiva.

Índices de eficiência

Clientes 200000 = 100000/mês x 2 meses

Volum ativ elem ciclo fin (prazo)

Saldo clientes = vendas/período x nr períodos

Clientes = vendas anuais x prazo

Prazo = (clientes/vendas anuais)/360 ou (clientes/vendas)/12

Prazo med receb = PMR = clientes /vendas x 360

PMR receita bruta de vendas – devolução, abatimentos = receita líq vendas

No Brasil uma peculiaridade, preço de venda inclui impostos

Rec Bruta

- devoluções

- impostos incidentes

= Rec líquida

Comercial:

Estoques

Saldo inicial
Compra CMV
Saldo
final
Industria:

Estoques MP: Est Prod Elab Est Prod Pronto

Saldo  CMP+  CPA CPV

inicial Consum MOD+
Compr o CIF
a MP

Receita (-) CPV

Ciclo fin = Prazo rec + Prazo estoq – Prazo Pagam

Para fins de projeção existem 2 probl: onde entram salários? Impostos?

|________|______|______|

Compr Pagam Venda Receb

$
100000
90000

50000

Co
Pag/ Receb
venda

30/03/2017

Medidas estudadas até aqui (índices) serão usados para fazer previsões

Até aqui estrutura investimento e captação de recursos da empresa

Mov caixa se ve no fluxo de caixa

Indicadores de retorno > ver se é adequado ou não

Estrutura DRE pag 84

Receita liq parte que realmente fica com a empresa

O aspecto + complexo = empresa industrial

CUSTO > p fins determ preço de venda >

CUSTO > p fins avaliação de estoques > esta que interessa no conj dem contábeis

Custo = Mat prima + MOD + Custos Ind Fabricação (tem em comum o que é aplicado no produto)

Mat prima - Prod elaboração - Prod pronto

consum CPA CPV

Subtotal após despesas

ANC

-Investimentos

--Particip societárias (controle ou influência significativa em outra empresa = empresa coligada)

Empresas controladas e coligadas são registradas pelo método da equiv. Patrimonial

Empresa A

PL 1.000.000

Empresa B

Adquire 60% ações de A = 700.000

CIA A = 600.000 investimentos

Intangível = ágio aquisição A = 100.000 (pode ser amortizável ou não)

Empresa A+1

PL 1.200.000

Empresa B+1

CIA A 720.000 investimentos

Resultado de Eq Patrim 120.000 (uma receita escritural não monetária 720 - 600)

Tem que ser excluída nos ajustes fluxo caixa

Caso 2: A+1
PL 900.000

B+1

CIA A 540.000 investimentos

Result Eq Patrim 60.000

Holdings podem ter atv operacional produtiva

Variação do PL = LL, mas DRE demonstra o resultado de maneira analítica

Part societárias = 1 conta para cada empresa

10/04/2017

Na maioria dos casos há necessidade de se mobilizar recursos para financiar o ciclo das operações =
necessidade de capital de giro

Monante de recursos que excede as aplicações de longo prazo (atv permanente) = a empresa tem
capital de giro

(revisão de conteúdos)

Página 122-126

Planejamento financeiro-exemplo

Informam-se as projeções de custos e salários

NCG/vendas x 360 = Ciclo fin

= PMR + PME x CPV/vendas -PMP x compras/vendas -PMP x impostos/vendas -PMPS x salários/vendas

= 40 + 90 dias x (18000/40000) – 30 (12000/40000) – 20 x (8000/40000) – 30 x (4000/40000)

= 64,5 “dias de venda”

 NCG/40000 x 360 = 64,5

NCG = 7167,00

Pode-se estimar a estrutura do balanço projetado da empresa:

Clientes: 40000/360 x 40 =4444 Fornecedores: 12000/360 x 30 =1000

Estoques: 18000/360 x 90 =4500 Impostos a pg: 8000/360 x 20 =444,44

Salários a pg: 4000/360 x 30 =333,33

________ _________

8944,44 1777,78

No modelo supõe-se que as vendas ocorrem de maneira uniforme no tempo.

Abordagem conservadora no que diz respeito aos estoques.

Pode-se utilizar um cálculo mais rigoroso:

CPV a rigor só se relaciona com os produtos acabados.

45 x 12000/40000 +15 x (12000+18000/2) /40000 +30 x 180000/40000

(utilizar um valor médio p prod em elaboração)

= 32,63 dias

90 x 18000/40000 = 40,5 – 32,63 = diferença de 8 dias!

Refazendo o cálculo,

C = 64,5 – 40,5 + 32,63 = 56,63 NCG = 6292,00

Página 123

Payout = dividendos pagos

Página 127

Autofinanciamento = resultado retido = LL – dividendos + depreciações / vendas

(Lucro liq /vendas) – (dividendos /vendas)

Onde a gestão pode mexer para crescer mais do que 2,85%?

p.ex. diminuir a distr de dividendos.

Aumentar a margem líq.

Reduzir a NCG = reduzir o ciclo financeiro, ser mais eficiente no ciclo financeiro

 Aumenta a possib de crescimento

NCG/vendas
Pág 130

RSA = LL/ativo

b = taxa retenção resultado

P 131: RSA = 66/500 = 13%

b = 44/66 = 0,66

LL/vendas x vendas/ativo = 66/500

NCG/vendas = “prazo”

Vendas /NCG = “giro”

p.133: LL/vendas x vendas/ativo x ativo/PL = 66/250

11/04/2017

Pág 143

Conceito de VPL

VPL = -Io + VPFC inv inicial +valor pres fluxo de caixa

p.145

P=10

V=5

r=1,1715% am

VPL = -5 + 10 (1-pi) / (1 + 0,11715)

0 = -5 + 10X (1 -pi) / 1,011715)

(5 x 1,011715 /10) -1 = -pi

Pi = 0,4143 (até 41% de probabilidade de inadimplência é vantajosa a concessão de crédito)

P146 venda repetida

VPL = -5 + (1 -pi) (10-5) / 0,011715

Pi = 0,5883 (58,83%)

Pilates

6 x x240,00 = 1440,00

Fluxo de caixa incremental

P153

CE = Q /2 x Ce

CP = Consumo/Q x Cp

CT vai ser minimizado quando CE = CP

Adm disponível

p.177

C* = 100 + raiz3 (0,75 x 10 x 40000/ 0,0025)

C* = 593,24 caixa ótimo

U* = 3 x 593,24 – 2x 100

U* = 1579,73 limite superior

Saldo médio = (4 x 593,24 – 100) / 3

= 757,65