RR.PP.

Aplicadas III
Preguntas tipo para el Parcial y Final

Unidad I: Issues

1. Defina issue de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía.

Según Gonzales Herrero, Issue es un asunto o conflicto potencial entre la organización y uno o más de sus públicos.

Según Health, Issue es una diferencia de opinión sobre un hecho, un valor, o una política cuya resolución tiene consecuencias
para el plan estratégico de la organización.

Issue: asunto, tema, problema, evento que tiene lugar fuera del control de la organización y que afecta en cierto nivel su
dirección estratégica, misión o visión, y que requiere que la organización tome una acción.

2. Explique cómo entienden un issue Regester & Larkin.

Según Regester y Larkin, un Issue representa una brecha entre la práctica corporativa y las expectativas de los stakeholders. Es
una condición o un evento, intento o externo de la organización, que si continua tendrá un efecto significativo sobre las funciones o la
performance de la organización o de sus intereses futuros.

Según Chase y Jones, un Issue es un asunto no resuelto que está listo para que se tome una decisión al respecto.
X: puede ser definido como el punto de conflicto entre una organización y uno o más de sus públicos.
XX: una brecha entre la práctica corporativa y las expectativas de los stakeholders.
XXX: un asunto emergente es una condición o evento, ya sea interno o externo de la organización, que si continua
puede tener un efecto significativo en el funcionamiento o performance de la organización en sus intereses futuros.

3. Defina gestión de issues – issues management -‐ de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía.
Según Gonzales Herrero

Gestión de Conflictos Potenciales: Herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organización y
solucionar los posibles problemas a la detección de sus primeros indicios. Sirve para designar una técnica de previsión cuya misión es
detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos
negativos sobre la organización.
Posee dos funciones:
a) Detectar aquellos asuntos que puedan tener un impacto negativo sobre la organización
b) Intentar influenciar los asuntos detectados en un esfuerzo por mitigar sus posibles consecuencias sobre la
organización.

Issues Management: es una función de la organización destinada a identificar asuntos que puedan afectar a la misma y a
movilizar los recursos necesarios para influenciar estratégicamente el curso de los acontecimientos (Hoy en día este concepto
encuentra su sentido pleno fuera de la espera política, a pesar de que está ligada a la temprana participación de la empresa en el los
procesos legislativos o de regulación empresarial.
Desde el punto de vista de comunicación corporativa, el proceso de issues management supone, además, el acercamiento del
profesional de la comunicación a la alta dirección, el cual es el 4to paso para poder influenciar las decisiones estratégicas de la
organización.

Según Cutlip y Center es el proceso formal, estructurado, proactivo y documentado, que se va a utilizar en la org. Para
anticipar, identificar, categorizar, evaluar y resolver asuntos de preocupación publica que afectan en las relaciones de la org. c/ sus
públicas.
Según HAINSWORTH Y MENG es ll propósito general de la gestión de conflictos potencias es hacer posible que la organización
identifique de manera temprana aquellos conflictos que pudieran tener un cierto impacto sobre su bienestar.

4. Dé ejemplos de issues que pueden afectar a una organización.

EJEMPLOS: Inclusión laboral de mujeres y minorías étnicas, seguridad de trabajo, productos inseguros para los consumidores,
etc.

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5. Explique en detalle el ciclo de vida de un issue de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía.
Según Gonzales Herrero

CICLO DE VIDA DE UN ISSUE se divide en cuatro pasos:

I. NACIMIENTO: Un asunto surge cuando

a. Un determinado público da importancia a un problema consecuencia de una tendencia o moda política,
económica o social.
b. El público decide hacer algo al respecto
c. Ello afecta en alguna medida a la organización.

La primera función de la organización sería identificar esos movimientos o tendencias sociales susceptibles
de originar asuntos conflictivos.

II. MEDIACION Y AMPLIFICACIÓN

Una vez que cierto número de personas reaccionan ante un problema determinado, estos suelen llamar la atención
de algunos medios de comunicación, los cuales amplifican el asunto en cuestión y movilizan a sectores adicionales
de la opinión pública con valores sociales o económicos similares a los de los primeros.
En esta etapa el asunto suele ser limitado aún a la prensa especializada y lejos todavía de una posible etapa de
resolución judicial, política, legislativa o de otro tipo. Si la empresa reacciona adecuadamente en este punto de
desarrollo del asunto, podrá intervenir en su evolución; de no ser así el asunto seguirá su curso.

III. ORGANIZACIÓN
Las posturas de los diferentes públicos comienzan a ser firmes y se busca una solución al problema que responda a
sus intereses.
Los públicos se organizan y la creciente atención de los medios de comunicación hace que algunos líderes públicos
se sumen al movimiento de resolución del conflicto con el fin de ejercer presión sobre la empresa. Al mismo tiempo,
se suelen también iniciar contactos con miembros de organismos públicos en busca de una solución al conflicto.
En las dos etapas anteriores el asunto había recibido una cobertura esporádica por parte de los medios de
comunicación. Por el contrario, en esta etapa, la cobertura habitual del mismo hace que el conflicto cristalice y se
alcance una situación de crisis inminente para la organización.

IV. RESOLUCIÓN
El asunto ha alcanzado ya el calificativo de crisis y la organización se ve prácticamente obligada a buscar una
solución al problema. De no ser así, el asunto puede pasar definitivamente al ámbito de los asuntos públicos y entrar
en un proceso de regulación jurídica o política cuyo resultado sería la imposición incondicional de normas sobre
todas las partes en conflicto.
En este punto, los esfuerzos por resolver el conflicto pueden resultar muy costosos para la empresa y en el mejor de
los casos (si se evita la intervención de agentes externos) la organización habrá sufrido ya las consecuencias de su
tardía intervención y de su negociación en condiciones poco favorables.

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 Según Regester y Larkin el ciclo de un issue de divide en 4 escenarios:

 Escenario 1. Origen: issue potencial. Un issue aparece cuando una organización o grupo le agrega significado a un
problema (u oportunidad) percibido que es consecuencia de una tendencia política/regulatoria/económica/social en
desarrollo. Un issue comienza a tener definición cuando una organización o grupo planea hacer algo que tendrá
consecuencias sobre otra organización o grupo. Entonces, lo que vemos en este escenario es una condición o evento
definido que tiene potencial para convertirse en algo de importancia. Los tipos de issues que existen en esta fase
todavía no capturaron atención publica o de expertos de forma significativa, aunque algunos especialistas
comenzarán a tomarlos en cuenta. Los grupos o individuos generalmente comienzan a establecer determinado nivel
de credibilidad en áreas de consideración/preocupación y buscan apoyo de otros influyentes y líderes de opinión
involucrados en algún grado en ese particular área de interés.

 Escenario 2. Mediación y Amplificación: asunto emergente. A medida que los grupos surgen y las líneas se dibujan,
un proceso de mediación y amplificación se lleva a cabo entre otros individuos y grupos que pueden llegar a tener
un punto de vista similar y pueden llegar a reaccionar de manera parecida. Inicialmente, comienza con los medios de
comunicación especializados de esos grupos, industrias, profesiones y otros con opiniones, valores y preocupaciones
similares. Este issue indica un crecimiento gradual en el nivel de presión que sufre la organización para reconocer,
aceptar, legitimar el asunto. En este punto todavía es relativamente fácil para la organización intervenir y jugar un
rol proactivo para prevenir o explotar la evolución del asunto. Sin embargo puede ser difícil determinar la urgencia
del issue y puede verse desplazado por otros de mayor urgencia. Un factor dominante en esta fase es la cobertura
de los medios, comienzan los medios especializados y aquellos involucrados intentan atraer la mirada de los demás
medios. Esta cobertura eventualmente se convertirá en algo regular y es un factor crítico a considerar para el avance
o detenimiento del crecimiento del asunto.

 Escenario 3. Organización: actual issue y crisis. Los grupos comienzan a buscar una resolución del conflicto que sea
aceptable para sus mejores intereses o que al menos minimice el daño potencial. En el contexto del proceso de
política pública, los grupos deben ser considerados como dinámicos. Son grupos o individuos con niveles variables
de compromiso ante un problema similar, reconocen que el problema existe y se unen de alguna forma para hacer
algo al respecto. Estos grupos no son estáticos y su nivel de organización, financiamiento y alfabetización mediática
varía enormemente. A medida que estos grupos ponen en común sus objetivos y puntos de vista, y buscan
comunicar sus respectivas posiciones, el conflicto alcanza un nivel de visibilidad pública que empuja al issue al
proceso de política pública. Esta incrementada atención pública motiva a los líderes influyentes a formar parte del
conflicto emergente y la presión recae sobre los cuerpos institucionales para buscar una resolución. En la fase
ACTUAL el asunto maduró y muestra todo su potencial ante aquellos comprometidos. Se hace muy difícil influir en el
asunto ya que se ha hecho duradero, penetrante y creció en intensidad. Las diferentes partes involucradas
reconocen su importancia y en respuesta, ponen la presión en las instituciones reguladoras para que se involucren
también.

 Escenario 4. Resolución: asunto inactivo. Una vez que los issues recibieron la atención de los funcionarios públicos y
entraron en el proceso de política, ya sea a través de cambios de legislación o de regulación, los esfuerzos para
resolver el conflicto se convirtieron en prolongados y costosos. El objetivo del proceso de política pública es la
imposición de limitaciones incondicionales para todas las partes envueltas en el conflicto- ya se en su favor o en su
contra. Entonces, una vez que un asunto recorrió todo el camino de su ciclo de vida, va a llegar a un nivel de presión
que fuerza a la organización a aceptar su incondicionalidad. (ejemplo: The case of the faulty chip, el de Intel que
vimos en clase)

Carpeta

1) Issue potencial: origen de un issue (interno o externo). Un público da importancia a un problema (real o percibido) o a una
oportunidad a la raíz de una tendencia. Este mismo toma una decisión, realiza una acción al respecto. Dicha acción a llevar a cabo va a
afectar a la organización.
2) Issue emergente: mediación y amplificación (medios especializados amplifican el issue, hay presión para que la org.
reconozca el issue)
3) Issue corriente y issue crítico: organización (los públicos buscan una solución, el issue cambia rápidamente a critico)
4) Issue durmiente: resolución (solución)

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6. Explique el caso de Intel con respecto al ciclo de vida de un issue

CASO INTEL – CICLO DE VIDA ISSUE

NACIMIENTO
Cuando el profesor Thomas Nicely descubrió el error que había en el chip Pentium, llamó al soporte técnico y la empresa en
cuestión le dijo que lo llamaría más tarde, pero eso nunca sucedió.

MEDIACION Y AMPLIFICACION
El profesor publicó en Internet el problema que tenia y se dio cuenta de que no era el único. La solución que Intel buscó fue la
de reemplazar los chips solo si se podía probar que tenía un error.

ORGANIZACIÓN
IBM forzó a Intel diciendo que los errores eran peores de lo que se comentaba y suspendió todos los productos con
microprocesadores Pentium

RESOLUCIÓN
La empresa le dio un nuevo chip a todo aquel que tuviera un Pentium.

(La pregunta 7 de UNIDAD I se saca de la guía)

8. Explique por qué es importante realizar la gestión de issues en una organización. Conecte con la teoría.

IMPORTACIA DE GESTIONAR LOS ISSUES

El uso efectivo de las tácticas de issues management incrementan el market share, mejora la reputación de empresas, ahorra
gastos innecesarios y construye relaciones importantes con los públicos. El principal objetivo es influenciar aquellos issues relevantes de
modo que la organización se beneficie; el issues management ayuda a identificar tempranamente asuntos potenciales que pueden
impactar a la compañía de alguna forma y a organizar la actividad de manera tal que esos issues no interfieran en el normal
funcionamiento de la organización.

Al realizar esta gestión, es posible identificar issues y tendencias, evaluar su impacto y fijar diferentes prioridades,
estableciendo la posición de la compañía, diseñando la línea de acción a seguir y respondiendo proactivamente con la implementación
de diferentes planes. Un temprano descubrimiento de un issue, su identificación y su debida gestión puede ayudar a la organización a
no llegar a un punto crítico y a minimizar determinados impactos negativos en sus actividades, imagen, reputación, etc.

Al realizar issues management, se puede identificar y priorizar determinados asuntos. Estos pueden ser clasificados en:
Según el TIPO: sociales, económicos, tecnológicos, políticos,
Según la FUENTE: industriales, corporativos, subsidiarios, departamentales
Según el COTROL: inmediatos, prometedores.

Lo interesante es poder captar a tiempo las reacciones de las personas ante las diferentes actividades de la empresa,
identificar a los públicos, evaluar la intensidad del conflicto potencial, etc.

Asimismo, gran parte de problemas y conflictos podrían ser evitados o minimizados si son detectados a tiempo y se actúa
sobre ellos adecuadamente durante sus primeros momentos de vida. El propósito general es hacer posible que la organización
identifique de manera temprana aquellos conflictos que pudieran tener un cierto impacto sobre su bienestar. Gracias a la gestión de
conflictos potenciales es posible anticipar, identificar y corregir los posibles conflictos a los que se pueda tener que enfrentar la
organización antes de que se convierta en crisis.

Integrada en la planificación estratégica significa una herramienta de prevención y seguimiento de los asuntos que podrán
impactar tanto, mayormente y mínimamente, sobre el punto de la organización. Sirve para recabar datos del entorno y alerta a la
organización sobre las actividades públicas existentes en torno a los procedimientos operativos de la empresa, o sobre aquellos asuntos
sociopolíticos o económicos susceptibles de afectar a los planes de la empresa.

Proporcionar a la empresa la oportunidad de adaptarse a los cambios y la de participar en el dialogo legislativo en una etapa
temprana del proceso en donde las opciones son mas. Es una técnica de prevención que detecta asuntos factibles de convertirse en
crisis e influenciarlos con el fin de evitar efectos negativos en la organización. SI se detecta un issue a tiempo la empresa tendrá mas
opciones de actuar. Asimismo, al no ser posible la gestión de todos los temas, el issues management ayuda a clasificar los diferentes
asuntos en función de la prioridad que estos suponen para la organización.

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 Una anticipación efectiva de los issues determinara la forma en que se desarrollara la empresa en todos sus sentidos. La
supervivencia de la organización depende de su gestión adecuada de issues.

Cuando esta gestión falla puede llevar al debilitamiento del market share, impactar en la reputación y generar gastos extras.

9. Explique el proceso de issues management de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía o el proceso como fue visto en clase.

PROCESO DE ISSUES MANAGEMENT

A. MONITOREO E IDENTIFICACION
o Tendencias y temas embrionarios que puedan afectar a la organización.
o Preocupaciones acerca de los productos, servicios, operaciones, instalaciones, personal etc. de una organización.
o Técnicas: escanear el entorno, auditoria social, monitoreo, análisis de publicaciones, congresos, grupos, encuestas,
planes estratégicos, etc.

B. PRIORIZACION – EVALUACION DEL IMPACTO

o Ranking y ponderación del issue de acuerdo a:
i. Impacto potencial sobre la organización.
ii. Probabilidad de que el issue tenga lugar (tipo de issue y tipo de publico afectado)
iii. Habilidad de la organización para responder
iv. Evaluar las actitudes y comportamientos del público o públicos involucrados.
o Técnicas: Radar de Riesgo en cuanto a los stakeholders.

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C. INVESTIGACION Y ANÁLISIS
o Involucrar a todos los departamentos y organizaciones existentes relacionados con el issue
o Investigación a fondo del issue
o Análisis de los stakeholders más importantes de acuerdo al issue, sus creencias y valores y la causa fue motivarla a
que estos públicos participaran activamente con respecto al issue.
o Confeccionar matriz de análisis: stakeholder, issue, motivador principal, consecuencias
o Análisis de los puntos a favor y en contra de las posiciones y estrategias.
o Elaboración de un brief
o Preparación de diferentes escenarios con explicación de oportunidades y riesgos.

D. DESARROLLO Y ESTRATEGIA
o Elaboración de una posición recomendada a tomar frente al issue
o Toma de decisión por parte del management de la posición y su estrategia
o Integración de la posición con la estrategia general organizacional.

E. IMPLEMENTACION
o Comunicación de la posición y estrategia tomada al personal clave de la organización.
o Desarrollo de alianzas estratégicas con otras organizaciones
o Comunicación Interna y Externa acerca del issue y la acción de la organización al respecto.

F. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
o Control constante y evaluación final
o Establecer un programa de evaluación relevante para el issue y la acción.
o Evaluación final de los resultados y retroalimentación al sistema de gestión de problemas.

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 Según Regester y Larkin, el Proceso de Issues Management

Kerry Tucker y Bill Trumpfheller establecieron un plan de 5 pasos que ayuda a establecer un sistema de manejo de issues que
funciona bastante bien en la práctica:
1. Anticipar los issues y establecer prioridades: formar un equipo interno de trabajo basado en el planteamiento
expuesto en la sección anterior, es un punto de partida crucial. Una vez identificados los issues, se deben establecer
las prioridades y tomar las decisiones en base a cuánto tiempo y recursos hay.
2. Análisis de issues: desarrollar un brief formal o análisis del issue, buscando las oportunidades y amenazas en una
serie de escenarios posibles. Esto debe cubrir que ocurre si el issue es ignorado, y asesoramiento sobre como las
audiencias clave pueden ser afectadas por el issue. También debe haber un resumen de la dirección en la cual el
issue puede llegar a ir. Esto le dará a la gerencia una visión amplia del issue y sus efectos en un gran número de
áreas.
3. Recomendar una posición organizacional frente al issue: del análisis del paso previa debe surgir una base de datos
que desarrolle una posición designada para crear el apoyo de la mayor cantidad posible de individuos y grupos
afectados.
4. Identificar grupos y líderes de opinión que pueden avalar la posición: los líderes de opinión seguidos de cerca por la
industria influyente o asociaciones de empleados, consumidores y otros grupos de interés y medios de
comunicación informados, pueden ser aliados poderosos para tratar con una gran variedad de audiencias.
5. Identificar comportamientos deseados: promover un comportamiento específico en relación con la posición de la
compañía es lo que mueve el resto del proceso de planeamiento. Finalmente, la evaluación del progreso debe ser
incorporada en los planes para asegurarse que los objetivos principales se cumplieron, que el curso del issue está
trazado, y para delinear los ajustes que sean necesarios.

10. Explique qué es un stakeholder radar risk y para qué se emplea.

Stakeholder Radar Risk: Es una herramienta que sirve para ubicar a los públicos de una organización pudiendo priorizar cuales
son los stakeholders a los que hay que prestarle más atención a la hora de comunicar la gestión de issues.
(ver grafico arriba)

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 11. Explique cuál es el rol del Equipo de Issues Management.

ROL DEL EQUIPO DE ISSUES MANAGEMENT

o Identificar posibles issues y diseñar un plan para gestionar el issue.
o Diseñar un Plan de Acción y un Plan de Evaluación.

12. Defina issue de política pública (public policy issue). Dé 2 ejemplos.

ISSUE DE POLITICA PUBLICA: Es el proceso por el cual la organización anticipa, identifica y evalúa temas gubernamentales y
societales que pueden tener un impacto significativo sobre ella y responde a ellos.

Según Buchholz: Cuando se desarrolla una estrategia con respecto a un asunto público, es útil desde el principio analizar el
issue desde ciertas dimensiones que son de importancia para la corporación. Los asuntos públicos pueden ser categorizados según tipo,
extensión y forma en que afectan al negocio.
o Asunto operacional: puede afectar una o más, pero no todas, las unidades operacionales de la corporación. Están
relacionados al entorno físico de la organización. Puede afectar a producción, o a marketing, o quizás solamente algunas
zonas geográficas. Muchos issues de medio ambiente son de esta naturaleza, afectan solamente ciertas plantas que no
están en conformidad con los estándares medioambientales o productos ligados a una preocupación pública emergente.
Las estrategias para estos issues necesitan no afectar a toda la corporación o involucrar gente de todas las operaciones
corporativas.
o Asunto corporativo: afecta a la organización como un todo y puede afectar la forma en que toda la entidad funciona. Ej.:
conductas corporativas éticas o legales.
o Asunto societal: afecta el ambiente en el cual el negocio funciona. Ejemplo: planeamiento económico nacional y reforma
regulatoria. Lo que el gobierno hace para combatir el desempleo y la inflación afectan a los capitales de los mercados, los
precios de stock y a todo el contexto económico. Los issues que se relacionan con el intercambio pueden afectar a nivel
internacional. Los asuntos de esta categoría son mucho más complejos y afectan muchos más intereses que los demás.
Ej.: reformas legislativas o regulatorias, planeamiento económico, etc.
Otra forma de categorizar los issues públicos es de acuerdo al tiempo. Los issues pasan por varios escenarios y es de gran
interés para un gerente corporativo tener una idea de donde el issue está de acuerdo al ciclo de vida del mismo.
o Asunto Latente: este todavía no fue ampliamente dado a conocer por los medios o por los grupos públicos de interés o
stakeholders. Pero uno debe detectar que las presiones se están creando con respecto al issue o tendencia y que
posiblemente hagan de él algo importante en el futuro cercano. En esta fase, las corporaciones tienen bastante
discreción en cuanto a sus respuestas, asique es su ventaja anticiparse al issue y atraparlo en esta etapa si es posible.
Quizás algún ajuste de comportamiento corporativo hace desaparecer al issue y evita que siga creciendo. Un issue
emergente es una cuestión de política pública con tres características esenciales: 1- su definición y posición contendiente
están en desarrollo. 2- es posible que sea objeto de acciones gubernamentales en los próximos 3-5 años. 3- puede ser
impulsado por las organizaciones afectadas. El asunto no está del todo politizado, pero es el sujeto de discusión de
muchos grupos y partes afectadas. La opinión pública se está formando alrededor de este asunto y las líneas en cuanto a
política pública están empezando a tomar forma. La empresa puede comprometerse con la discusión y ayudar a formar el
debate y sus resultados.
o Asunto Actual: es uno que está siendo debatido o “actuado” en instituciones gubernamentales, locales o estatales. El
asunto está totalmente politizado y las políticas públicas especificas para dirigir este issue están siendo formuladas y
debatidas. Las actividades corporativas están siendo limitadas a alguna forma de participación en el proceso legislativo
para dar forma a la política que finalmente resulte.
o Asunto Institucionalizado: se refiere a issues cuya política pública ya ha sido formulada y cualquiera que haya sido
aprobada, esta siendo ahora implementada por una agencia gubernamental, quizás una nueva creada para el propósito
especifico o, una ya existente a la cual se le dieron nuevas responsabilidades. Las opciones en esta fase son muy
limitadas.

13. Explique qué tipos de respuesta organizacional se puede dar frente a un asunto de política pública.

RESPUESTA ORGANIZACIONAL ANTE ASUNTO DE POLITICA PÚBLICA

a) Reactiva: resistirse al cambio
b) Acomodativa: adoptarse al cambio.
c) Proactiva: influenciar al cambio; anticiparse a los issues.
d) Interactiva: ajustarse al cambio; reconocer la interdependencia de la organización y las necesidades de la sociedad.

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 Según Buchholz

Con respecto a la formulación de estrategias para estos asuntos, ciertos patrones de respuesta global dentro de los cuales
estrategias especificas pueden ser elegidos. Hay 4 patrones generales:
o Patrón de respuesta reactiva: los negocios no tratan el asunto público como si estuviera dentro de su zona de
preocupación, al menos en lo que se trata de cambiar el comportamiento organizacional, y se opone a cualquier
cambio de política pública que pueda ocurrir en las operaciones corporativas. Los negocios no construyen una
posición constructiva, pero usan cualquier medio a su alcance para pelear el cambio por medio de bloqueos a
cualquier resolución del asunto que signifique llevar a cabo un cambio en el comportamiento corporativo.
o Patrón de respuesta acomodativa: significa que los negocios simplemente se adaptan a los cambios que tienen que
ver con una medida de política pública como mejor pueden e intentan alinearlo con sus lineamientos corporativos.
La compañía no hace ningún intento para pelear o influenciar los cambios en ninguna forma y no arman ningún
mecanismo para anticipar el cambio. Las preocupaciones expresadas en la legislación y regulación son aceptadas
como legitimas y son acomodadas con los cambios operacionales y organizacionales necesarios.
o Patrón de respuesta proactiva: los negocios desarrollan alguna clase de mecanismo para anticipar esos asuntos
públicos que van a afectar a la corporación más significativamente. Pero más que pelear el cambio o simplemente
acomodarse a esos cambios que un asunto público puede conllevar, la corporación intenta influenciar los cambios
por medio de una modificación en el ambiente en el que los asuntos surgen y son discutidos. El objetivo de este
patrón es prevenir que los cambios sean necesarios, o al menos minimizar los efectos de un asunto público
especifico en la organización.
o Patrón de respuesta interactiva: la corporación reconoce la legitimidad de la política pública como un proceso por el
cual cada expectativa publica es expresada, y reconoce también el hecho de que la compañía y la sociedad están
interrelacionados. Este reconocimiento requiere el uso de diferentes estrategias para ajustarse a las cambiantes
expectativas públicas. Los dos prerrequisitos para utilizar bien este patrón son: un comité gerencial que se ocupe de
anticipar los cambios externos y un deseo de ajustar las operaciones normales de la corporación para minimizar la
brecha entre performance y expectativas.
Los antes mencionados patrones tienen que ser bien diferenciados. Los patrones proactivo e interactivo intentan desarrollar
una agenda de asuntos públicos exacta con la cual debe estar comprometida, debe también analizar esos issues por su impacto y
desarrollar una respuesta constructiva. La diferencia entre estos es que en el acercamiento proactivo la corporación enfoca sus
esfuerzos iniciales en el ambiente externo para prevenir el cambio e involucra cambios internos solo si esos esfuerzos fallan. En el
acercamiento interactivo, la corporación prefiere un balance entre su involucramiento con la arena de política pública y los cambios en
su propia organización.

14. Explique en sus propias palabras por qué es importante que una organización sea proactiva en el tema de gestión y comunicación
de issues.

IMPORTANCIA DE ESTRATEGIA PROACTIVA EN GESTION Y COMUNICACIÓN DE ISSUES

Es importante que una organización implemente una estrategia de respuesta proactiva a los issues para implementar
únicamente cambios que sean necesarios o minimizar los efectos de dichos issues sobre la empresa.

15. Explique cuál es el rol del profesional de RR.PP. en la gestión de issues.

ROL RRPP EN GESTION DE ISSUES

o Identifica y analiza a los stakeholders y sus patrones de comunicación.
o Establecer vínculos de comunicación Interna y Externa de los Issues.
o Crear, mantener, cambiar o reparar las relaciones con los públicos afectados o preocupados por un determinado issue, lo
importante es definir a los públicos en base a sus posiciones de opinión, su participación activa en el issue y sus patrones de
comunicación, no en forma demográfica.
o Participa del proceso de issues management y comunicación.

16. Explique cuál es el rol del profesional de RR.PP. en la gestión de comunicación de issues.

ROL RRPP EN GESTION DE COMUNICACIÓN DE ISSUES

o Estar informado acerca de qué ocurre afuera y dentro de la organización.
o Informar a la dirección y al equipo acerca de issues management acerca de nuevos issues.
o El profesional de PR es comunicador interno/externo, interventor y generador de vínculos.
17. Explique la conexión entre issues, riesgos, y crisis.

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(Carpeta)
CONEXIÓN ENTRE ISSUES, RIESGOS Y CRISIS
El riesgo es un issue que produce ansiedad pública y/o política. Es la demanda del efecto adverso de un issue, ya que el foco
está en los peligros asociados a un tema. La crisis es el punto de partida de un issue. Es un tema o riesgo que alcanza el potencial de
impactar fuerte o significativamente a la organización. La comunicación de riesgos y de crisis están muy relacionados.

18. Conteste por verdadero o falso – el profesional de RR.PP. está capacitado para identificar y resolver integralmente la gestión de
todos los issues de una organización.
FALSO -> El PR no gestiona los issues de una organización, sino que se encarga de llevar a cabo la comunicación de los mismos.

Unidad II: Riesgos

1. Defina riesgo de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía.

Se entiende RIESGO como issue o tema que produce ansiedad pública y/o política. Es la medida del efecto adverso de un issue,
ya que el foco está en los peligros asociados a un tema. Algunas org hacen comunicación de riesgos todo el tiempo están “obligadas”
porque es probable q se desate una crisis (ej. planta nuclear). Un riesgo tiene diferentes interpretaciones en Management. PR, etc. La
comunicación de riesgos es importante para minimizar los riesgos q tomen los públicos con respecto a la org.

Según Lorenzo A. Preve, El riesgo está presente en todas las actividades de los agentes económicos. Para ser estudiado
necesita la concurrencia de varias disciplinas. La existencia del riesgo depende de la existencia simultánea de dos factores:

 El futuro
 Las variables aleatorias: con las variables cuyo comportamiento no podemos predecir con certeza.

2. Defina riesgo de acuerdo a Del Pulgar Rodríguez

Según Del Pulgar Rodríguez, se entiende RIESGO como la probabilidad de que algo malo, un evento amenazador pase. La
proximidad de un daño.
La sensación de riesgo se incrementa cuando existe un menor control sobre los factores potencialmente peligrosos. La
primera medida es promover una investigación con el fin de identificar situaciones de riesgo, estudiar los factores que las genera, y
establecer el adecuado flujo de comunicación evaluando la credibilidad del mensaje y la credibilidad de la fuente.
Los riesgos pueden ser latentes, a largo plazo o irreversibles.

3. Defina gestión de riesgos –- risk management --‐ de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía

GESTION DE RIESGOS:
 Proceso continuo para identificar, evaluar y gestionar riesgos significativos.
 Procesos para lidiar con los aspectos de control interno de problemas
 Un sistema para informar al Management sobre posibles tareas de control rápidamente.
La gestión de riesgos involucra
 Reconoce q no podemos anular los riesgos, pero podemos elegir para q riesgos prepararnos
 Reconocer q todas las org deben considerar su posición de riesgos y sus posibles estrategias para resolverlos
 Identificación de lo q puede salir mal, como puede ocurrir y q efectos puede tener (mapa de riesgos)
 Medición y cuantificación de los riesgos (cálculo de probabilidad d q c/tipo de riesgo se dé.
 Priorización de riesgos para los cuales prepararse
 Elaboración de planes para responder a los riesgos
 Simulación de los planes de acción frente a los riesgos

Según Lorenzo A. Prevé, Gestión de Riesgo incluye la medición y cuantificación de las posiciones de riesgos de la empresa, el
planteo y evaluación de las alternativas de cobertura disponibles, y las eventuales decisiones de cobertura q se puedan tomar. O sea q
tomar decisiones de no cubrir una determinada exposición es parte de un proceso racional de gestión de riesgos.

4. Dé ejemplos de riesgos que pueden afectar a una organización.

EJEMPLOS DE RIESGOS QUE PUEDEN AFECTAR A UNA ORGANIZACION

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 (Lorenzo A Prevé) Típicos factores de riesgo con el precio de los comodities, las tasas de interés, las variables
macroeconómicas, el precio de las acciones, el recio del real estate, el clima, entre otras.

Otros: incendio en una planta industrial, inflación, legislación, etc.

5. Dé ejemplos de riesgos que pueden afectar a una organización de acuerdo a Del Pulgar Rodríguez

RIESGOS QUE PUEDEN AFECTAR A UNA ORGANIZACION

o Públicos: muerte o daño físico, fraude al consumidor, salud pública.
o Productos: seguridad, manipulación, intoxicación.
o Proceso: fuego, explosión, residuos
o Distribución: mercancías peligrosas, medio ambiente.
o Seguridad: Extorción, Sabotaje, Robo
o Empleados: Rumores, especulaciones, accidentes.
o Mercados Financieros: quiebra, fusiones y adquisiciones.

6. De 1 ejemplo de un riesgo de conocimiento público de la actualidad que pueda estar afectando a una organización
Caso FIBERTEL -> por decisión legislativa (nueva ley de medios), se perdería la licencia de la empresa como distribuidora de
servicios de Internet. (No seria crisis aun porque todavía no le quitaron la licencia)

7. Explique – qué criterio o criterios se pueden utilizar para decidir si un tema es un issue o un riesgo para una organización.

CRITERIOS PARA DECIDIR SI UN TEMA ES ISSUE O RIESGO

Un asunto puede ser Issue o riesgo según la naturaleza del tema.
Para que sea issue debe:
o Solo aparece en los medios especializados
Para que sea riesgo debe:
o Aparecer en los medios masivos de comunicación.

Según Lorenzo A. Prevee, la existencia de un riesgo depende de dos factores: el futuro y las variables aleatorias.

8. Explique en detalle el caso de Intel con respecto a la gestión de riesgos

Intel, debería haber identificado que podría haber salido mal en su producción, de qué manera y que efectos podría tener un
mapa de posibles riegos. A su vez debería haber medido, cuantificado y analizado posibilidades de ocurrencia de cada riesgo,
priorizarlos y prepararse para responder a ellos.

9. Explique de qué se trata el proceso de evaluación de riesgos.

PROCESO DE EVALUACION DE RIESGOS

a) Identificar situaciones de riesgo
b) Estudiar los factores que generan estas situaciones
c) Estudiar las actitudes internas y externas sobre las situaciones de riesgo
d) Medir la sensibilidad de los stakeholders hacia el riesgo
e) Establecer el flujo de comunicación sobre el riesgo.

Debemos hacer una evaluación de riesgos cuando:

o Emerge un nuevo riesgo (ej gripe aviar o porcina)
o El grado de un riesgo existente cambia ( seguimiento de los aviones de TAM)
o Una nueva percepción del riesgo emerge (El impacto en las hormonas humanas del consumo de bebidas en botellas
plásticas flexibles)

10. Defina gestión de comunicación de riesgos – risk comunication - de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía.

GESTION DE COMUNICACIÓN DE RIESGOS – RISK COMMUNICATION

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 Según Del Pulgar Rodríguez es la gestión de la comunicación referida a los riesgos que puedan afectar la rentabilidad, imagen
pública y supervivencia de la organización.

Según Lorenzo A Prevee, Para implementar un Programa de Gestión de Riesgo, la alta dirección debe aprender a identificar
los factores de riesgo, y comprender de que manera sus fluctuaciones afectan las variables clave de la empresa, determinando la
naturaleza de las posiciones de riesgo abiertas en la compañía. Una vez identificadas estas posiciones es necesario cuantificar el posible
efecto y alcance de las eventuales fluctuaciones de los factores de riesgo.
La siguiente tarea será la de preguntarse cuáles son los riesgos q la empresa debería cubrir y cuáles son los q debería asumir.
En este punto es importante comprender q una vez q una empresa decide asumir un determinado riesgo, no necesariamente
lo debe asumir completamente es posible tomar un riesgo asumiendo solamente los efectos derivados de una parte de la posible
fluctuación del precio del mismo, transfiriendo el riesgo residual a un tercero.
Si sabemos q en ciertas condiciones la cobertura de riesgos no agrega valor, entonces comenzamos a entender cuando
cambien las condiciones, las razones por las cuales la gestión de riesgo agrega o destruye valor.
Hay que separar los riesgos sistemáticos de los no sistemáticos.
El impacto de un riesgo diversificadle en el valor de la empresa podría ser eliminado por los accionistas sin ningún costo
mediante la inclusión de determinadas combinaciones de diferentes acciones en su portafolio.
Es lógico suponer entonces, q toda acción q busque disminuir el riesgo diversificadle será incapaz de aumentar el valor de la
empresa.

(Carpeta) Debemos reconocer que no es realista tratar de cambiar la opinión pública acerca del tamaño del riesgo, por lo q
hay q reducir la ansiedad y crear confianza acerca del compromiso de la org para controlarlo, reducirlo y contenerlo.

11. Liste y explique 5 objetivos de la gestión de comunicación de riesgos de acuerdo a la bibliografía o lo visto en clase.

OBJETIVOS DE LA GESTION DE COMUNICACIÓN DE RIESGOS

i. Informar y educar acerca de riesgos
ii. Establecer y reforzar vínculos con los stakeholders
iii. Generar confianza y transparencia en la organización y sus fuentes de información.
iv. Comprender que conceptos son difíciles para los stakeholders y solucionarlo
v. Planificar la respuesta ante una crisis

12. Explique qué es un mapa de riesgos, cómo se elabora, y para qué sirve

MAPA DE RIESGOS
(El RR.PP no arma el mapa de riesgos pero sí lo debe saber entender. La org determina q riesgos poner en su mapa.)
Es uno de los procesos más importantes para poder implementar un modelo de Gestión de Riesgos en la empresa. Para lograr
un mapa completo, es necesario reunir representantes de varias de las áreas funcionales de la organización, y juntar a funcionarios de
varios niveles jerárquicos en el organigrama. Si el mapa no es completo, es posible que muchas de las posiciones de riesgo de la
empresa no se reflejen, o que reflejen posiciones que en realidad no tienen impacto, lo que podría llevar a una definición errónea del
mapa. Para completar el mapa de riesgos se debe estimar las distribuciones de probabilidad de las variables aleatorias que representan
los factores de riesgo de la empresa, y sus eventuales correlaciones entre sí.
Por una cuestión de orden en la realización del mapa, suele ser útil clasificar los factores de riesgo enfrentados por la empresa.
Una de las maneras en las que se suele clasificar al riesgo es:
o Riesgos Operativos: riegos de interrupción de los procesos operativos de la empresa, ya sea por roturas de
maquinarias, falla de proveedores, fallas e calidad de insumos, roturas de stock, riesgo de accidentes, incendios, etc.
También se incluye el riesgo de pérdida de los empleados clave, y la incapacidad de conseguir atraer y reclutar
empleados capacitados para lograr la correcta ejecución del plan de negocios de la empresa.
o Riesgos Financieros: suelen ser las variables en la tasa de interés, en el tipo de cambio y el riesgo de crédito.
o Riesgos de Competencia: todos aquellos riesgos derivados de accionar de nuestros competidores ya sea por sus
elecciones estratégicas o por las respuestas o nuestras acciones en el mercado. También incluye el riesgo de
irrupción de nuevos competidores en el mercado, la aparición de productos sustitutos y el eventual cambio de
preferencias de los consumidores, entre otros.
o Riesgos macroeconómicos, políticos o regulatorios: riegos de cambios en el entorno político o económico de los
países en los que la empresa tiene operaciones.

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13. Explique cuál es el rol del profesional de RR.PP. en la gestión de riesgos

ROL DE PROFESIONAL DE RRPP EN LA GESTION DE RIESGOS

La función del RR.PP es participar del proceso de issues management y comunication. Identificar y analizar stakeholders y sus
patrones de comunicación, establecer vínculos, comunicación interna o externa acerca de issues

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14. Explique cuál es el rol del profesional de RR.PP. en la gestión de comunicación de riesgos

ROL DE PROFESIONAL DE RRPP EN LA GESTION DE COMUNICACIÓN DE RIESGOS

El rol es participar del proceso de risk management y comunication, identificar y analizar stakeholders, establecer el plan de
comunicación para gestionar riesgos.

15. Conteste por verdadero o falso – el profesional de RR.PP. está capacitado para identificar y resolver integralmente la gestión de
todos los riesgos de una organización
FALSO -> El PR no debería identificar y resolver integralmente la gestión los riesgos de una organización, sino que debe
encargarse de llevar a cabo la comunicación de los mismos. (El RRPP debe conocer el proceso de gestión de riesgos, pero no realizarlo)

Unidad III - IV: Crisis (Management + Comunication)

1. Defina crisis de acuerdo a uno de los autores de la bibliografía

CRISIS es una impredecible y significante amenaza que puede tener un efecto negativo en la organización o en los
stakeholders si no es manejada o si es manejada de manera inapropiada.
Un evento que causa que la compañía se convierta en sujeto de una extensa y potencialmente desfavorable atención por parte
de los medios nacionales e internacionales y de otros grupos tales como consumidores, shareholders, empleados, familia de empleados,
políticos, gremialistas, sindicalistas y grupos de presión ambiental que por una razón u otra, tienen interés en las actividades de la
organización.

Según Luciano H. Elizalde, la crisis es un problema de pérdida o de transformación de poder de alguien. Existen 4 factores
estructurales del proceso de activación o manifestación de una crisis: el poder, el tiempo, las emociones, la dificultad de control en la
conducta.

2. Defina crisis de acuerdo a González Herrero. Explique los puntos principales de esta definición.
Según González Herrero

CRISIS: es una situación que amenaza los objetivos de la organización, alter a la relación existente entre esta y sus públicos, y
precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias
negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de
estrés no presentes en circunstancias normales.

3. Defina crisis de acuerdo a Del Pulgar Rodríguez. Explique los puntos principales de esta definición.
Según Del Pulgar Rodríguez

CRISIS: es toda situación decisiva para la supervivencia de una compañía, producida por sorpresa, que tiene a afectar al
público (interno o externo), al producto, al proceso, a la distribución, a la seguridad, o a los mercados financieros, y en la que
se acusa una notoria escasez de información que tratan de facilitarse los medios convirtiendo a la organización en centro de
atención y comprometiendo así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva.

Principales Características
o Sorpresa o Foco de Atención publica
o Falta de Información o Sensación de Persecución
o Escalada de Acontecimientos o Pánico
o Pérdida de control interno

4. Dé 3 ejemplos de crisis que puedan afectar a una organización multinacional, que sean distintos a los de los casos vistos en
clase y a los de las empresas estudiadas para el TPO
o Caso Kraft -> huelga de empleados
o Caso Botnia -> derrame de desechos tóxicos.
o Caso Mc.Donald’s -> intoxicación por alimentos
o Otros: falla en productos, incendio en una planta, conflicto medioambiental.

5. Dé 3 ejemplos de crisis que puedan afectar a una ONG

o Desaparición de fondos
o Aparición de una nueva legislación que no permita sus acciones

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 o Hecho conflictivo durante una marcha promovida por la ONG (ej: muerte de personas)
o Regulaciones que dañen la misión

6. Dé 3 ejemplos de crisis que puedan afectar a un Ministerio Gubernamental

o Toma de instituciones educativas -> Ministerio Educativo
o Falta de Insumos para nuevas epidemias -> Ministerio de Salud
o Pesca ilegal en la plataforma submarina -> Ministerio de Ganadería y Pesca
o Denuncia de Trafico de Armas -> Ministerio de Defensa
o Sabotajes
o Secuestro de Funcionarios

7. Explique qué tipos de resultados negativos para una organización puede generar una crisis y, en especial, qué resultados
pueden afectarla desde el punto de vista de las relaciones con sus públicos principales.

RESULTADOS NEGATIVOS PARA UNA ORGANIZACIÓN A CAUSA DE UNA CRISIS Y EFECTO EN LA RELACION CON SUS
PUBLICOS

o Heridos o muertes -> pérdida de lealtad por parte de los consumidores

o Pérdidas financieras -> baja en las ventas
o Daños a la propiedad o al medioambiente -> mala predisposición de los empleados (confiabilidad)
o Daño a la imagen y reputación de la organización -> pérdida de confiabilidad de los consumidores

8. En base al tipo de acción tomada para la crisis de Tylenol y visto en clase, lista y explica 6 principios que crees que son los
más importantes para la gestión de comunicación de Crisis

PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

 reporta tus propias malas noticias

 no esperar al quehacer de los periodistas
 speak with one voice (alinea el msj)
 reunir los datos y disemínalos desde un solo centro de información
 Se accesible a los medios para que no busquen otras fuentes de información
 dirigir la comunicación a los que están mas afectados por la crisis y pueden relacionarse con los medios
 si no se puede hablar de un tema, explica el porqué respalda todo lo que dices evidencia
 registra los eventos con video y documentos para poder presentar tu lado de la historia después.

La historia de Tylenol
En la historia de las organizaciones, nunca ninguna empresa obtuvo mayor comprensión y simpatía de parte del publico y los
medios como lo hizo Johnson&Johnson por su conducta ante el problema de Tylenol.
Antes del quilombo por las muertes, Tylenol era usado por el 35% de los adultos norteamericanos como analgésico, tenia
ganancias anuales por 450$ millones, y contribuía al 15% de las ganancias totales de J&J.
En principio solo 3 muertes se asociaron al producto, pero después la paranoia llevo a pensar que casi 2500 personas habían
muerto por esa causa. J&J hizo un estudio de las tabletas y encontró que sólo 75 de las 8.000.000 que había en venta estaban
contaminadas, todas en Chicago, donde se produjeron las 7 muertes.
La clave del éxito en este caso fue que la empresa actuó bajo la suposición de “peor escenario posible”, lo cual es irónico ya que
lo mas cercano a un plan de crisis que tenia, era el credo de la empresa- la primer preocupación siempre es el publico y los clientes-que
salvó su reputación.
J&J se tomó muy poco tiempo en retirar las millones de botellas de sus capsulas de Tylenol. Gastaron medio millón de dólares en
avisar a doctores, hospitales y distribuidores. Resistieron a la tentación de relanzar el producto tan pronto como se consideró de nuevo
seguro y una vez que el loco culpable ya estaba preso.
Surgieron nuevas leyes de seguridad para la industria farmacéutica y J&J aprovechó y renovó su packaging, lo hizo con mas capas
protectoras para que nadie pueda volver a inyectarles nada. Tiempo después relanzaron el producto y en 5 meses recuperaron el 70%
de los consumidores que tenían antes de la tragedia. Ganaron el premio Anvil de plata por su campaña de PR. La compañía se posicionó
claramente como la campeona de los consumidores, dándole significado al concepto de RSE, y dificultándole a las empresas superarlos
en materia de comunicación.

PRINCIPIOS (según el caso propuesto)

 Actuar con rapidez y quitar los productos de las góndolas POR LAS DUDAS.

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  Ponderar como mas importante la salud de los consumidores por sobre las perdidas económicas.
 Esperar un tiempo prudente para relanzar el producto
 Renovar sus procesos de producción para que sean mas seguros
 Comunicar la verdad en todo momento
 Mostrar preocupación y empatía con los públicos afectados.

9. Explique cuáles son las preguntas críticas que Mitroff & Pearson ven como la base del proceso de gestión de crisis y de
gestión de comunicación de crisis

PREGUNTAS CRÍTICAS PARA EL PROCESO DE GESTION DE CRISIS Y SU COMUNICACIÓN

o ¿Qué es la crisis? : Analiza la crisis desde dos perspectivas -> un escenario de caso peor y un escenario de caso mejor.
Ninguna crisis da a conocer toda la información, por lo cual, además de investigar se debe ser paciente. Ninguna crisis
ocurre de forma asilada, siempre hay alguna otra situación relacionada y es posible que sea una reacción en cadena.
o ¿Quién resulto afectado? : Puede que haya miembros de la organización que ayudaron a causar la crisis, o a hacerla
probable. Se debe saber quiénes son los integrantes del Comité de Crisis
o ¿Cuándo comenzó? : Depende de la naturaleza de la crisis, todas las crisis dan señales de advertencia temprana que si
son interpretados, ayudará a prever situaciones peores o al menos minimizar los efectos negativos.
o ¿Por qué ha ocurrido? : Averiguar cuáles son sus múltiples causas. Todas las crisis son ocasionadas por el fallo
simultáneo en interacciones entre la tecnología, la gente y las organizaciones. Se debe evaluar el correcto
funcionamiento de la tecnología, así como también es necesario capacitar a los empleados.
o ¿Dónde ocurre?
o ¿Cómo se origino?

10. De acuerdo a Pauchant & Mitroff (en G. Herrero), explique la diferencia entre incidente, accidente, conflicto y crisis.

DIFERNCIA ENTRE INCIDENTE, ACCIDENTE, CONFLICTO Y CRISIS

Según Pauchant & Mitroff

o Incidente: la ruptura o fallo de un componente, unidad, o subsistema de un sistema mayor. Ej: la ruptura de una
válvula en una central nuclear.
o Accidente: un acontecimiento que afecta físicamente al funcionamiento de todo el sistema, bien sea esta una fabrica o
una organización. Ej: la central nuclear tendría que ser cerrada para que se reparen los daños.
o Conflicto: situaciones en la que la estructura simbólica de la organización se ve alertada, pero no hasta el punto de que
se ponga en entredicho sus valores fundamentales.
o Crisis: una situación que afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza sus valores fundamentales y su
existencia misma.

11. Explique cuáles son las variables internas, externas, y relacionadas con la dirección de una organización que pueden
generar una crisis de acuerdo a González Herrero

VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS (3) QUE RELACIONADAS CON LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN
GENERAR UNA CRISIS
Según Gonzales Herrero

o Variables de entorno o de la competencia

o Características relativas a la dirección: capacidad individual de los directivos o los estilos de mando de los
mismos.
o Atributos de la organización: recursos y estructura con la que cuenta la empresa, cultura organizacional

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 No todas las organizaciones son susceptibles a sufrir una crisis en el mismo grado. Algunas lo son más que otras
por operar en sectores caracterizados por un mayor número de amenazas. En la medida en que el entorno sea complejo
o simple, estático o dinámico la probabilidad de que algún aspecto de este afecte a la organización será mayor o menor.

12. Explique y compare 2 tipologías de crisis de las dadas por González Herrero y explique por qué cree que 1 o las 2 pueden ser
útiles para entender el tipo de crisis al que se enfrenta una organización

TIPOLOGIA DE CRISIS

Según Berge (1990) toda crisis se encuentra dentro de estas dos categorías:
a) Crisis Crónica: las decisiones se deben tomar partiendo de los errores anteriores. La empresa ha ido demasiado
lejos como para poder dar marcha atrás. Puede durar meses e incluso años, involucrando a todo el mundo en el proceso. Su grado de
gravedad es más o menos constante.
b) Crisis Agudas: el daño es más inmediato y la intervención de la empresa, está encabezada por la persona que
ostenta el cargo más alto. No se puede esperar si se quiere minimizar las perdidas.

González Herrero propone una clasificación que agrupa los fenómenos en función de las posibilidades de intervención de la
empresa.
a) Crisis Evitables: Son aquellas situaciones que podría evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz por parte
de la organización y cuyo origen se encuentra en acciones humanas sobre las que se puede influir y controlar. Deben
poder prevenirse, si no pueden evitarse y reducir sus consecuencias. Ej: boicots, huelgas, productos mal fabricados,
etc.
b) Crisis NO Evitables: Son los accidentes. Su origen se encuentra en agentes de la naturaleza, en errores o acciones
humanas que no son controlables por la empresa. El objetivo es limitar, contener y minimizar los daños que puedan
producir. Se trata de reducir los impactos que puedan afectar a la organización.

Las crisis crónicas de Berge coinciden en algunos aspectos con las evitables de G. Herrero. Mientras que las crisis agudas
coinciden con las no-evitables.
Estas dos clasificaciones evalúan las crisis desde dos ángulos diferentes y por lo tanto resultaría útil utilizarlas al mismo
tiempo, dado que las mismas permiten a las empresas saber que esfuerzos y recursos utilizar para la resolución de las mismas.

13. Explique la clasificación de G. Herrero sobre crisis. En su rol de profesional de RR.PP., explique los puntos a favor y en
contra de esta definición para la gestión de crisis

CLASIFICACION DE CRISIS
Según Gonzales Herrero

 Crisis Evitables: Son aquellas situaciones que podría evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz por parte
de la organización y cuyo origen se encuentra en acciones humanas sobre las que se puede influir y controlar. Deben
poder prevenirse, si no pueden evitarse y reducir sus consecuencias. Ej: boicots, huelgas, productos mal fabricados,
etc.
 Crisis NO Evitables: Son los accidentes. Su origen se encuentra en agentes de la naturaleza, en errores o acciones
humanas que no son controlables por la empresa. El objetivo es limitar, contener y minimizar los daños que puedan
producir. Se trata de reducir los impactos que puedan afectar a la organización.

Considero que es una definición incompleta, ya que el autor no hace una clasificación detallada de los tipos de crisis como lo
hacen otros autores. Sin embargo ayuda a conocer que tipos de acciones se pueden tomar y cuáles no, al enfrentarse a una crisis.

14. Explique la utilidad de agrupar a las crisis en familias de crisis según Mitroff & Pearson

CRISIS EN FAMILIA DE CRISIS

Una crisis puede ser la causa o el efecto de otra crisis. Ya que las crisis no ocurren en forma aislada, se las puede
llegar a agrupar en familias de crisis. La idea es prepararla para una crisis potencial, la más probable, dentro de cada familia de
crisis. Según en qué familia de crisis este ubicada la crisis, habrá una familia de acciones preventivas pre estipuladas a
implementar para salir del conflicto.

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 15. Explique el ciclo de vida de una crisis de acuerdo a G. Herrero

Según Gonzales Herrero

CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS

Las etapas son tres:
a) Pre-crisis
b) Crisis
c) Post-crisis

Fase de Pre-crisis
En esta etapa la crisis comienza a dar sus primeras señales de vida y la organización puede ya prever y detectar la
existencia de un posible problema futuro. Solo es reconocida por un número reducido de individuos.
Este debería ser el momento para delinear una respuesta desde la organización, considerar todos los posibles escenarios
en los que podría derivar la situación y sus consecuencias, evaluar y ajustar el plan de crisis existente.

Fase de crisis
La crisis ya ha salido a la luz pública a través de los medios de comunicación.
Lo fundamental en esta etapa es mantener la iniciativa sobre los hechos, facilitando información puntual y veraz a los
públicos relevantes o interesados, de modo que se evite la especulación y no se de la impresión de crear una barrera frente al
exterior.
Fase de post-crisis
Es la fase de vuelta a la normalidad. La organización ha superado la crisis y se enfrenta ahora a una etapa de
recuperación. Es el momento de reflexionar, evaluar y analizar lo sucedido. Es necesario analizar que ha funcionado correctamente
y que de manera defectuosa o errónea y adoptar soluciones que mejoren el plan de crisis existente o implementar uno en aquellas
organizaciones donde no existía. Además se debe adoptar estrategias que conduzcan a la empresa a la recuperación y prevenga la
reactivación de la crisis que se acaba de sufrir.

Las Fases de Crisis y Post-Crisis pueden evitarse si se actúa correcta y oportunamente, no existen agentes externos fuera
del control de la organización, la fase de Gestión de Issues Potenciales proporciona una herramienta extra a la organización en el
proceso de Planificación de las Crisis Evitables.

16. Explique las 5 fases de la gestión de crisis de acuerdo a Mitroff & Pearson

FASES DE LA GESTION DE CRISIS

Existen 5 Fases (desde el punto de vista de la organización) para solucionar una crisis. El objetivo de este proceso es prevenir
que ocurra una crisis y mitigar el daño (si la crisis se puede evitar).
a) Detección temprana de señales: anuncian la posibilidad de que una crisis ocurra.
b) Prevención/Preparación : implica hacer lo posible para evitar las crisis y prepararse en caso de que ocurra. Se deben
hacer sondeos continuos de operaciones y estructura de gestión de desastres potenciales antes de que sea tarde.
c) Contención y limitación de daños : Tiene como objetivo evitar que la crisis afecte a la organización y a todo su
entorno.
d) Recuperación: Los programas de la reanudación de actividad normal incluyen la identificación de los servicios y
procedimientos básicos necesarios para dirigir el negocio mínimo, la asignación de responsabilidades relacionadas y
la reanudación de la actividad y la designación de locales alternativos en donde trabajen.
e) Aprendizaje: implica analizar lo aprendido de las experiencias críticas, propias y externas.

Detección de señales Prevención/preparación Contención/limitación de

daños

Aprendizaje Recuperación (Declive)

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17. Explique su postura profesional frente a la siguiente frase: En nuestra organización, no necesitamos prepararnos para una
crisis porque no hemos sufrido crisis anteriormente

FALSO -> Que una organización no haya sufrido una crisis anteriormente, no la he exenta de que alguna vez esta ocurra. No
existe en el mundo una organización inmune a una crisis, ella seguramente sucederá, la pregunta es cuando y la respuesta, en
la mayoría de los casos es incierta. Hay que prepararse para una crisis el mismo día en que se abren las puertas de la
organización, por lo tanto se pueden analizar otras crisis del mercado, realizar la detección de señales de peligro, gestionar
posibles issues y riesgos que deriven en una crisis, etc. Asimismo, su adecuada antelación ayuda a la “pronta” recuperación de
la empresa.

Asimismo, Las organizaciones pueden realizar un Perfil de Crisis como herramienta para evaluar sus puntos fuertes y débiles
frente a las diferentes crisis que podrían enfrentar y sus etapas características.

Existen 5 Etapas de Preparación ante la Crisis:

– 1era ETAPA: las organizaciones no tienen preparación de GC. Niegan sus puntos débiles. No tienen Plan de
Contención previo ni Sistema de Prevención. No analizan situaciones pasadas ni poseen una estructura
organizacional que trabaje la GC (equipo de crisis). No tienen en cuenta los grupos de interés. La GC no es prioridad.
– 2da ETAPA: Poseen programas que tienen en cuenta únicamente desastres naturales o causados por humanos. No
planifican para otra cosa (ex: crisis económicas). Poseen mínimo presupuesto para GC. No analizan grupos de
interés. Miembros administrativos de la organización tienen interés en la GC
– 3era ETAPA: Programas para GC sólo lo para crisis causadas por humanos. Los procedimientos de GC no están
integrados a otros procedimientos. La organización no considera que la crisis en un área puede migrar a otro sector,
por lo que la GC de la misma no se transmite entre los diferentes departamentos. Creen que están exentos a ciertas
crisis (ej: terrorismo). Grupos de Interés externos comienzan a ser considerados. La Alta Dirección toma en cuenta la
GC
– 4ta ETAPA: Integran planes de GC entre diferentes áreas. Se restringen a crisis del sector. Realiza planificación de
Contención, Recuperación y Prevención de Crisis. Toman muy en cuenta a los grupos de interés externos. La Alta
dirección está comprometida con la GC. Dan creación al Equipo de Gestión de Crisis, el cual facilita y formaliza los
esfuerzos de dicha actividad.
– 5ta ETAPA: Poseen una gran preparación y capacidad ante las crisis, sin embargo, son consientes de su
vulnerabilidad. Se preparan ante las diferentes crisis posibles de suceder realizando una amplia gama de acciones
preventivas. Prestan especial atención a las fases de la GC. Realizan planes y procedimientos de sistemas críticos y
programas explícitos de sobre cómo debe actuar el personal en estas situaciones. Existe gran cultura organización y
un buen análisis de los Grupos de Interés. Realizan simulacros además de compartir su experiencia entre diferentes
áreas, industrias y competidores.

18. Video De Exxon Valdez Visto en clase: explique qué 5 Puntos se pueden aprender sobre este caso en cuanto al manejo de la
comunicación de crisis exhibido por Exxon.

PRINCIPIOS PARA EL MANEJO DE GESTION DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

1) La organización debe actuar de manera instantánea ante el surgimiento de una crisis. Las
primeras 12 hrs son las más importantes dentro de la misma.
2) Debe crearse un Comité de Crisis donde se concentren las personas que manejaran la
comunicación y la gestión de la misma.
3) No se debe ocultar información, ni difundir contenidos que no sean los reales.
4) La organización, sea culpable o no, debe velar por el resarcimiento de los damnificados.
5) Se deben escuchar a los públicos involucrados, en muchos casos, pueden ayudar a mejorar la
situación.
6) Atender las operaciones durante los períodos de crisis de forma similar a como se realiza durante
los periodos de calma.
7) Organizar por orden de prioridad las funciones de la organización
8) Continuo sistema de vigilancia de los medios de comunicación
9) Evaluar y reparar los daños causados por la crisis

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 19. Defina En sus palabras los puntos principales sobre la gestión de crisis de acuerdo a González Herrero

GESTION DE CRISIS
Según Gonzales Herrero

Es la capacidad de una org de asumir de manera rápida, eficiente y efectiva las operaciones de emergencia necesarias, para
reducir las amenazas a la salud y seguridad del individual, la pérdida de propiedad pública o privada, o una consecuencia negativa sobre
el desarrollo normal de los negocios.
Es la capacidad de una org de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro de forma q se capacite
a la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias q contribuyan a reducir o eliminar los
efectos negativos q puede provocar.

MODELO DE COMUNICACIÓN PARA GESTION DE CRISIS EVITABLES

Las 4 etapas en este proceso son:

1) Gestión de Conflictos Potenciales
2) Planificación y Prevención
3) Crisis
4) Post-Crisis

1era Fase: Gestión de Conflictos Potenciales

Se pretende anticipar, identificar y corregir los conflictos a los que se puede enfrentar la organización en sus
distintas actividades antes de que alcancen un punto de crisis que amenace el futuro de la empresa.
Su finalidad es garantizar el margen de tiempo para establecer, modificar o mantener las relaciones con los públicos
afectados por un determinado asunto para que se pueda alterar el curso del mismo.
Las principales actividades son:

a) Vigilancia del entorno

Se identifican los movimientos o tendencias sociales y los asuntos individuales susceptibles de originar una
situación conflictiva.
Los sistemas de vigilancia son: seguimiento y análisis de publicaciones periódicas y de comentarios y
sugerencias de consumidores; seguimiento exhaustivo de las actividades de distintos grupos; encuestas;
asistencia a congresos y conferencias.

b) Recolección de asuntos
Se van detectando la existencia de una serie de asuntos potencialmente conflictivos, estos se enumeran en un
informe en el que se deben definir o describir brevemente
Se recogen todos los asuntos que puedan afectar el futuro, sin valorar el impacto o probabilidad de ocurrencia

c) La determinación y puesta en práctica de una estrategia de actuación

Se adopta una estrategia de comunicación respecto a cada asunto con el fin de influenciar la evolución o
desarrollo de cada uno de modo que se reduzca o anule el grado de conflictividad que se prevé.
Se establecen las prioridades de cada asunto y se concretan los objetivos, plazos y recursos necesarios y
disponibles.

d) Evaluación de resultados
Se contrastan los resultados obtenidos a lo largo del proceso de gestión de conflictos potenciales con aquellos
que se marcaron inicialmente al definir los objetivos.
Es fundamental para poder comprobar si las suposiciones sobre las que se basaron las estrategias iniciales son
ciertas y si el asunto en cuestión está evolucionando como se esperaba. De no ser así habrá tiempo para realizar
la estrategia inicial.

3era Fase: Crisis

Sistema de contención. Actividades:

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 1. Designación y reunión de los miembros del comité de crisis. Movilizar a los miembros del comité, mediante una
reunión de urgencia.
2. Mejora y ejecución del plan de crisis. La tarea del comité de crisis es reducir y contener los daños que puedan
producirse en la organización. Analizar el plan de crisis existente, recabar información sobre la situación, definir el
problema y contrarrestar sus características con las medidas previstas en el plan de crisis.
3. Nombramiento y preparación del portavoz definitivo. Basarse en los documentos de posicionamiento y de preguntas
y respuestas elaboradas por el comité.
4. Elaboración y distribución de los materiales de comunicación. Preparación de documentos de posicionamiento y
postura política de la empresa.
5. Obtención de apoyo de terceras partes. Los individuos aceptan de mejor grado las situaciones controvertidas si son
defendidas por terceros, de carácter neutral y sin intereses particulares en el conflicto. Identificar con qué apoyos
cuenta la empresa en torno al conflicto, y presentar la posición de la organización.
6. Relaciones con los medios de comunicación. Es un elemento fundamental. Mantener una actitud abierta con
respecto a la comunicación.
7. Comunicación con los públicos afectados. Tratar, mediante la relación con los públicos, que el conflicto no siga
progresando y a su vez intentar que se minimicen los efectos negativos.
8. Desarrollo del trabajo normal. Tratar de mantener la eficacia del funcionamiento operativo al igual que en los
períodos de calma.
9. Control de rumores. Sistema de vigilancia continua de los medios de comunicación para corregir los rumores y
noticias inexactas.

Acciones a tomar durante la crisis:

o Atender las operaciones durante los períodos de crisis de forma similar a como se realiza durante los periodos de
calma.
o Organizar por orden de prioridad las funciones de la organización
o Continuo sistema de vigilancia de los medios de comunicación
o Evaluar y reparar los daños causados por la crisis

4ta Fase: Post-Crisis

• Seguimiento de crisis: se presenta de 3 maneras:

- Escalonada: el conflicto incrementa su gravedad de manera gradual
- Cíclica: el conflicto alcanza un punto de crisis intermedia para descender a una post – crisis.
- Pasajera: el nivel de gravedad de la crisis disminuye con el mismo nivel que aumentó. La etapa post – crisis está bien
definida.
• Análisis de las relaciones con los públicos: evaluar los daños causados por el conflicto respecto al estado de las actitudes y
comportamientos de públicos y consumidores respecto a la organización.
• Comunicación con los públicos afectados: implementar las estrategias de recuperación para alcanzar los objetivos fijados.
• Relaciones con los medios de comunicación: continuar informando sobre la evolución de los acontecimientos. Procurar que
los medios de comunicación estén informados sobre los mismos.
• Crítica interna y evaluación del plan de crisis: los miembros del comité se reúnen para hacer una crítica interna procurando
que los errores no se repitan en el futuro.
• Incorporación de mejoras: de la evolución crítica surge una agenda en la que se establecen aspectos del plan o la organización
que requieren mejoras.
• Mantenimiento de archivos: documentar y archivar todos los materiales que dejen constancia de los acontecimientos y pasos
dados durante la crisis, para revisar en el futuro.

20. Defina en sus palabras los puntos principales sobre la gestión de comunicación de crisis de acuerdo a González Herrero

GESTION DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

Según Gonzales Herrero

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 Para la gestión de comunicación de crisis es necesario tomar medidas de prevención y planificación. Se trata de proporcionar
a la empresa distintos mecanismos y procedimientos de respuesta eficaces antes de que se alcance una situación que
amenace los objetivos de esta y/o ponga en peligro la relación con sus públicos.

21. Explique qué es un ecomapa o mapa de stakeholders para la gestión de crisis

Un ECOMAPA divide a los stakeholders según el impacto que tenga la crisis en los mismos. Dependiendo del efecto y la cercanía al
conflicto, pueden clasificarse en:
 Efecto primario: directamente afectados
 Efecto secundario: por contagio
 Efecto terciario: afectados muy indirectamente

22. Explique 2 Tipologías de crisis presentadas por Sánchez Calero Que usted considera que pueden ser útiles para la
categorización de crisis

TIPOLOGÍAS DE CRISIS PARA LA CATEGORIZACIÓN DE CRISIS

1) Clasificación de Gottschalk: atendiendo al origen y consecuencias de las crisis, las divide en:
 Financieras: suspensión de pagos, quiebra, descenso de ventas.
 De imagen: investigación judicial, producto defectuoso, entre otras.
 Agentes externo: terrorismo, adulteración de producto, fenómenos naturales.

2) Clasificación de Berge: clasifica a las crisis en cuanto a si son crónicas o agudas

 En una crisis crónica, las decisiones se suelen tomar partiendo de los errores anteriores. Son las situaciones en
las que la empresa ha ido ya demasiado lejos. En este tipo de crisis la situación ha llegado a un grado de
gravedad más o menos constante.
 Por su parte, en las crisis agudas el daño más inmediato y la intervención de la empresa no pueden esperar si se
quiere minimizar las perdidas.

3) Clasificación de Piñuel: hace una distinción en la naturaleza de los acontecimientos que provocan la crisis o según la
duración de su desarrollo.

- En cuanto a la naturaleza de la crisis las causas que pueden provocarla son:

a) De origen Objetivo/Subjetivo: se puede provocar por distintos acontecimientos que pueden ser tanto
de carácter objetivo o subjetivo y en distintos entornos tanto sociales, humanos, o de comunicación en la
propia organización.
b) De origen Técnicos/de Opinión: los riesgos de carácter técnicos, como puede ser un accidente
químico, se anticipa mucho mejor en el seño de las organizaciones que el de opinión. Es fácilmente
identificable por os expertos que tienen como misión reparar, organizar y controlar las respuestas
necesarias. El riesgo de opinión es mucho más sutil, difícil e incluso imposible de prever. Desde el principio
se identifica con un problema de comunicación, de crisis de identidad.
c) Exógenas/Endógenas: las crisis endógenas son provocadas pro los conflictos sociales del entorno de
la compañía. Estos atacan al a cohesión interna de la organización pero amenaza con extenderse el
exterior. Mientras que las exógenas, entre las que se encuentran las provocadas tanto por una quiebra
bursátil, la caída de los precios de las materias primas, entre otras; atacan a la imagen de la empresa ante
sus públicos externo y después se extiende en el interior.

- En cuanto a la duración del desarrollo, la crisis desemboca en un ciclo clásico de cuatro etapas:

a) Fase Preliminar: se presiente porque aparecen ciertos signos precursores que pueden ser
generadores de cualquier crisis.
b) Fase Aguda: coincide con el estallido de la crisis y es cuando los medios de comunicación se
adueñan del acontecimiento.

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 c) Fase Crónica: es la etapa en la que se suceden el mayor número de acontecimientos. Se
producen constantes acciones y reacciones del conflicto.
d) Fase Post-traumática: tanto la organización afectada como los diferentes públicos extraen
balance de la situación y toman las decisiones y cambios oportunos.

23. Según Sánchez Calero, Explique la forma en la que debe actuar una organización con respecto a los rumores en situaciones
de crisis

COMO MANEJAR RUMORES EN SITUACIONES DE CRISIS

La comunicación adquiere cada vez un mayor protagonismo dentro de las organizaciones. A veces e transmite
mediante bulos adquiriendo la forma de rumor. El daño que se puede producir en la corporación es muy grave, sobre todo si
son infundados.

En la gran mayoría de las ocasiones el rumor se origina en la propia empresa y es provocado por no tener agilizados
unos sistemas adecuados de comunicación, o bien porque la informaron que posee no se filtra adecuadamente al existir una
excesiva jerarquización de la misma.

Establecemos distintas tipologías:

1) En primer lugar están los rumos que anticipan una noticia. Este es el rumor que corre por la empresa y a
los pocos días resulta ser verdad. En una situación como esta es evidente que los canales informales de
comunicación han funcionado y propagan la noticia por todos los medios. Ante una situación como esta lo
mejor es confirmarlo o desmentirlo pero pronto y con una comunicación efectiva.
2) El rumor como globo sonda. Son muy utilizados en las empresas para sondear los mercados a sus clientes y
evaluar las reacciones ante determinados hechos.
3) También está el rumor que busca generar impacto. Creados por empresas de la competencia y lo utilizan
para levantar fuertes difamaciones distribuidas para crear especulaciones.
4) Los rumos creados en los foros de opinión. Se cuelan las argumentaciones interesadas de las propias
empresas que buscan crear un sentido de opinión a su favor. Colocándose la opinión hacia el ángulo que
más le interesa.

El resulto de todos ellos es que originan desconfianza, desprestigia la imagen de la compañía, protagonizan
comparecencias públicas, repercuten en los consejos de administración, enrarecen e ambiente de trabajo, generan
desconfianza entre los empleados, perjudican a la productividad, e incluso han propiciado el cierre de alguna empresa o la
expulsión de un número determinado de empleados.

Cuando corre un rumor en la empresa es casi siempre porque han fallado los canales empleados en la comunicación
y la transparencia informativa de ella. Ante ello la organización o institución puede reaccionar tomando algunas medidas
como esas:

a) Cuando el rumor este afectando negativamente a la organización es fundamental realizar una acción
comunicativa interna que garantice credibilidad, transparencia y la fluidez de la comunicación. En
ocasiones de un resultado utilizar como fuente un líder de opinión que puede aportar gran credibilidad.
b) En segundo lugar, la empresa consciente de lo que se está divulgando y conociendo que existe parte de
verdad en ello, asume sus responsabilidades tomando la actitud de confesión, sin aderezos y el rumor
queda definitivamente exterminado. La empresa proporciona una imagen de coraje a la opinión pública.

Las reglas básicas que funcionan en la mayor parte de las empresas españolas son:
 Suprimir sus causas para poder evitarlo sobre todo en el caso de rumores graves
 Neutralizar pos rumores con hechos
 Hacer hincapié en difundir los hechos en forma directa, rápida y vez confirmándolos por escrito,
si es necesario.
 Dar a conocer los hechos a través de canales o fuentes fidedignas. Si se acude a la nota de
prensa, no iniciarla nombrando al rumor en primer lugar, de tal forma que no despertemos el
interés de aquellos públicos que no lo conocen.
 Buscar el apoyo de los líderes sindicales o formales cuando se muestran cooperativos.
 Escuchar todos los rumores para desentrañar su significado.

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24. Según Sánchez Calero, Explique el estilo de comunicación que recomiendan para el manejo de la comunicación en
situaciones de crisis

ESTILO DE COMUNICACIÓN PARA EL MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN SITUACION DE CRISIS

Las líneas de la comunicación en tiempos de crisis no deben cambiar los comportamientos o las formas de
comunicación habituales en la propia empresa. Existen, por tanto, una reglas inmutables en la comunicaron de crisis que
deben ser mantenidas:
a) Nunca hay que mantener una postura a l defensiva con los medios de comunicación respondiendo siempre a
sus ataques. “Es mantener una política de transparencia proporcionándoles las informaciones que sobre el
conflicto nos reclaman y en caso de que la demanda de información no haya sido satisfecha, se deberán dar las
razones oportunas”
b) Tampoco hay que dejar que una falsedad pueda ser admitida como verdad, a falta de un desmentido a tiempo.
Esta circunstancia se aprecia cuando muchos periodistas hacen la misma pregunta y aquí lo que se revela es
que existe una falta de información sobre el hecho. Los profesionales de la comunicación tienen asumidas
determinadas frases que funcionan como axiomas en el oficio y que no pueden disimular un cierto mensaje
amenazados. “Di lo que es antes de que otros digan lo que no es”.
c) Es necesario igualmente dotar a la comunicación de un tono objetivo. No olvidar en estos casos que en la
comunicación a quien hay que darle preferencia es al tema de la crisis.
d) La comunicación debe estar construida sobre la eventualidad de una persistencia de la crisis. Y como regla
general debemos conducir el estilo empleado en la comunicación desde la óptica del fin de la crisis.
e) Para finalizar, una regla de los expertos en estrategias de comunicación en tiempos de crisis hablan de lo
necesario que resulta preparar las grandes líneas de la comunicación post-crisis.

El marco de comportamiento a seguir en materia de comunicación durante la crisis reside en el entendimiento

mutuo (entre el comunicador y el periodista)
Lograr ser considerado como una sólida fuente de información para el periodista será la señal de que el responsable
de comunicación se está convirtiendo en un profesional fiable en su sector.

25. En Base al caso de Mercedes Benz Presentado por Sánchez Calero, Explique 5 Puntos que ilustran la forma en la que se
debe gestionar, o no, una crisis y la comunicación de crisis (5 Puntos en total)

COMO GESTIONAR O NO UNA CRISIS Y SU COMUNICACIÓN

a) En los mensajes hubo sentimientos de transparencia La intención de minimizar y silenciar el accidente provocó una
crisis de identidad en la compañía en el ámbito internacional.(negativo)
b) Reaccionó tarde pero reconociendo su problema supo reaccionar con puntualidad e eficacia. (positivo)”Quien
comete un error y no lo reconoce se equivoca por segunda vez”.
c) Se afirmó que no cesaría la producción del modelo, y lo vehículos que ya habían sido entregados a los
compradores serían llamados a revisión. Optó por retirar el modelo del mercado a pesar de los costes de imagen
que esto ocasionaría.(positivo)
d) Se programó un comité de crisis en las que se redactaban las primeras estrategias de comunicación, los pasos a
seguir y los mensajes claves. Convocatoria urgente de todos los países en donde la marca se encontraba afincada
(positivo)
e) Una de las casas de los países (España) supo adaptar sus estrategias al posicionamiento, meracado y cultura
española.(positivo)
f) , humildad, sencillez; en sus escasas pero puntuales declaraciones.(positivo)

26. Explique por qué una crisis puede convertirse en una oportunidad para una organización.

ETAPA POST- CRISIS = OPORTUNIDAD

Los miembros del comité se reúnen para hacer una crítica interna procurando que los errores no se repitan en el futuro.
De la evolución crítica surge una agenda en la que se establecen aspectos del plan o la organización que requieren
mejoras.

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 Se debe documentar y archivar todos los materiales que dejen constancia de los acontecimientos y pasos dados durante la
crisis, para revisar en el futuro.
Asimismo, se puede reflexionar y evaluar lo sucedido de manera tal que la organización modifique su accionar y mejore
sus tácticas para futuros momentos de crisis.

27. Manual De Crisis: Explique qué es un manual de crisis, qué secciones lo pueden componer, y el tipo de información que
puede contener.

El MANUAL DE CRISIS es un documento que pretende actuar como un Manual de Gestión de la Comunicación en situaciones de
Crisis con el objetivo de coordinar esfuerzos para generar información confiable que responda a las necesidades de los medios de
comunicación, la industria y el público en general. Es guía para saber lo que hay que hacer en cada momento. Establece el
procedimiento y las prioridades cuando surge un incidente que provoca una crisis, mientras que el Programa de Comunicación indica la
estrategia a seguir para restablecer la normalidad y el prestigio de la compañía.
A fin de mantener una correcta actualización de los procedimientos que se plasmarán en este documento, es necesario que el
Manual de Crisis este sujeto a revisión semestralmente.

OBJETIVOS BÁSICOS DEL MANUAL

- Tener preparado un plan de acción y reacción ante la posible crisis

- Definir, articular y comprometer los roles y funciones de todos los integrantes de la empresa involucrados en la gestión
de crisis.

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL MANUAL

- Asesoramiento en la gestión de noticias negativas

- Extremar las precauciones ante las posibles crisis
- Realizar un ejercicio periódico de hipotéticas crisis

SECCIONES E INFORMACIÓN: Debe ser claro, conciso, preciso y de fácil lectura. Siempre debe contener portada e indice.

- Filosofía corporativa base del plan

- Justificación del plan de crisis
- Objetivos del plan de crisis
- Crisis Anteriores
- Posibles Crisis
- Procedimientos a seguir ante cada crisis
- Mensajes Claves
- Comunicados de Prensa tipo
- Integrantes del Comité de Crisis
- Posibles Voceros según la magnitud de la crisis en cuestión
- Monitoreo y evaluación acerca del plan

Finalidad: Orientar rápidamente a los miembros del gabinete de crisis e informar sobre los procedimientos recomendados. Debe ser
actualizado periódicamente para mantener su vigencia de acuerdo a los cambios de la empresa y su entorno.

¿Cómo se organiza un plan o manual de crisis?

Debe ser utilizado antes, durante y después de una crisis.
Es el resultante de una investigación y análisis de la organización, sus problemas, vulnerabilidades y escenarios de crisis más probables.

Claves para la comunicación interna: Tenidos como apoyo en situación de crisis.

Claves para la comunicación externa: Entender la misión de los medios de com.

Como clasificar una situación y crear planillas

Identificar parámetros a evaluar: qué es, crisis, conflicto, etc.
Alcance: local, nacional, etc.
Tipo: Se arma de acuerdo a los tipos de issues que rodean a la empresa.
Status de situación: Explicación de los hechos, cómo impacta a la empresa, a quiénes, impacto en medios y toda la información que la
empresa deba saber.

Ejemplo de Procedimientos a seguir:

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  Detección de incidentes o situaciones de crisis: incidente que tenga que informarse, a quien, con qué características, de donde
deben surgir, etc.
 Convocatoria del Comité de Gestión de la Comunicación en situación de Crisis: Quién llama al comité, cómo contacta al resto
del equipo, qué se va a hacer apenas se reúnan, las primeras 24hs., pensar posibles estrategia y acciones para solucionar.
 Activación del monitoreo: Cómo se activa, qué se va a monitorear, agendas, quiénes se encargarán, etc
 Determinación de las primeras medidas: Determinar las respuestas para evitar las crisis para regular el desarrollo de la misma
 Elaboración de un plan de respuesta inmediata: quién se encargará de elaborar a la mayor brevedad un plan de respuesta.
Tareas, funciones.

Plan de respuesta:
 Pautas para identificación de la situación, de los voceros, posibles terceras partes.
 Comunicación interna y externa (medios de comunicación, redes sociales) cuándo, cómo y qué tácticas, herramientas y
canales que se pueden utilizar.
 Industria, actores nacionales o internacionales
 Atención de afectados
 Mensajes clave: qué deber contener siempre los mensajes
 Listado de documentos informativos que se pueden utilizar
 Q&A: Preparar preguntas base para recabar información sobre el hecho, públicos, afectados, consecuencias, lugar, horario,
qué se está haciendo, impacto en la empresa o el entorno, implicaciones legales, si existen planes de gestión, etc.

Las primeras 24hs

PASO 1: Conocimiento y primera evaluación de los hechos > Ampliación de información y monitoreo.
PASO 2: Elaboración de una declaración preliminar
PASO 3: Distribución reactiva o proactiva de la declaración.

Procedimientos
Secuencia de llamadas a realizar
PLANTILLAS DE COMUNICACIÓN DE PRENSA: Pueden ser un único comunicado o de una secuencia: un primero en los minutos iniciales,
un segundo al cabo de cuatro horas y un tercero para el día siguiente. Estas plantillas facilitan la emisión de comunicados en momentos
de caos.
Mensajes clave a transmitir.
Plantilla de declaración (STATEMENT)
Preguntas más frecuentes que posiblemente realizarán los periodistas y sus correspondientes respuestas más acertadas.

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Unidad V - VI: LITIGATION PR - RR.PP. INTERNACIONALES

1. Defina Litigation PR Y explique en qué circunstancias un profesional de PR Puede realizar tareas de Litigation PR.

LITIGATION PR

Gestiona la Comunicación durante el curso de una disputa legal para tener efecto sobre su resultado o tener impacto sobre la
reputación del cliente. En EEUU está relacionado con los casos de la corte que adquieren conocimiento público y donde tiene rol la
opinión pública. El público prioritario son los medios de comunicación. En Argentina es toda acción tendiente a hacer conocer a los
medios la posición del cliente del PR en temas judiciales. Ayuda a los medios a comprender temas difíciles que tienen relación con
alguna acción judicial. (ej.: Botnia, Papel Prensa)
El profesional de PR puede realizar tareas de Litigation PR, en situaciones donde su cliente se ve involucrado en casos
judiciales donde la opinión pública influya en los resultados o el prestigio del mismo.

2. Dé 3 Ejemplos en los cuales un profesional de RR.PP. puede trabajar como perito, según Wittatus

PERITOS DE PR

Según Wittatus, un PR puede programar, ejecutar y evaluar actividades relacionadas con:

- Imagen institucional
- Relaciones de la organización con sus públicos
- Campañas de Comunicación
- Investigación de Programas de Comunicación
- Programas que involucren a la opinión pública.

3. Según Sriramesh Y Vercic, ¿Cuáles Son los factores críticos para entender las RR.PP. En el contexto internacional? Explique
brevemente cada factor

FACTORES CRITICOS PARA ENTENDER LAS PR EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

1) Sistema Político del País (opinión pública): El sistema político de un país influye en su Estructura social. Hay pocas dudas
de que la práctica de relaciones públicas se nutre de la opinión pública, que conducen a la conclusión de que sólo las
sociedades pluralistas ofrecen un entorno propicio para la práctica estratégica de relaciones públicas. La evidencia
disponible sugiere que en las sociedades cuyos sistemas políticos no dan valor a la opinión pública, la naturaleza de las
relaciones públicas no es sofisticada y tiende a ser una forma de propaganda en la naturaleza.
El ambiente político determina la naturaleza de las rrpp que se puedan ejecutar; es esencial esto para conducir
investigaciones comparativas dentro del enlace entre varias ideologías políticas y las rrpp; una relación que está aún por ser
explorada en muchos países.
La ideología política está estrechamente vinculada al desarrollo económico ya que las condiciones políticas
afectan la toma de decisiones económicas y el vicio en todos los países. Por otra parte, la dinámica entre los sistemas
políticos y económicos a menudo determina la estabilidad de una nación y el desarrollo económico.
Típicamente, tres tipos de sistemas políticos se han utilizado en el pasado: las democracias industrializadas
occidentales (El Primer Mundo), los estados comunistas (segundo mundo), y la mayor parte no occidentales, los países en
desarrollo (Tercer Mundo)

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 2) Nivel de Desarrollo económico (pobreza y alfabetización): estrechamente vinculados al sistema político de un país, el
desarrollo económico de un país ofrece oportunidades profesionales de relaciones públicas así como los retos. Hay pocas
dudas de que una filosofía política más pluralista favorece una mayor libertad económica.
Este nivel, provee a los rrpp oportunidades y desafíos. En este sentido, las economías desarrolladas tienden a favorecer a las
rrpp estratégicas más que a su propio desarrollo. Sin embargo, las rrpp tienen que ser consideradas aun ampliamente como
una función básica de la organización dentro de las organizaciones de las economías desarrolladas.

3) Nivel de activismo: (a mayor pluralidad política, mayor activismo): el activismo está relacionado con el sistema político, y
el nivel de desarrollo económico, todos están interrelacionados.
El sistema político de un país tiene una influencia directa en el grado de activismo; solo las sociedades pluralistas
toleran el activismo de cualquier clase. Además el desarrollo el desarrollo económico de ese país también lo hace.
No es poco común encontrar a relacionistas públicos representando a movimientos activistas. El cuerpo de
conocimiento RP aun no ha prestado atención a la relación entre el activismo y las relaciones públicas. Además las rrpp
internacionales aun deben estudiar la relación entre activismo y las rrpp.

4. Según Sriramesh Y Vercic, Nombre 5 Puntos importantes a tener en cuenta cuando un profesional de PR Analiza los medios de
una cultura a la que quiere llegar

PUNTOS A TENER EN CUANTO CUANDO SE ANALIZAN LOS MEDIOS DE UNA CULTURA (5)

1. Distancia de poder
2. Anulación de incertidumbre
3. Colectivismo
4. Masculinidad-femineidad
5. Dinamismo confusiano

5. Según Sriramesh Y Vercic, Mencióne 4 Aspectos a tener en cuenta que impactan la comunicación global de ONGs

ASPECTOS QUE IMPACTAN LA COMUNICACIÓN GLOBAL DE ONGs

Los 4 aspectos a tener en cuenta son:

1. La lucha y el esfuerzo para ganar la atención entre muchos intereses en competencia y al mismo tiempo la indiferencia de
esta audiencia internacional.
2. La competencia con varios oponentes poderosos tales como los gobiernos campañas motivacionales, instituciones
financieras internacionales que son apoyadas por relacionistas públicos altamente organizados.
En esa clase de contexto, la comunidad de la ONG transnacional exhibe una clara jerarquía de influencia y reputación.
3. Las ONG internacionales deben entender las dimensiones culturales de sus públicos relevantes, con el fin de ser exitosas.
4. La cultura en la que la ONG opera
5. La publicidad paga se comunicó en una importante forma de comunicación de los ONG.
6. La tecnología que se utiliza para operar en la comunicación
7. Los vínculos con la comunidad y la motivaciones de las personas para que ayuden en proyectos con sus diferentes
habilidades.

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6. Según Hofstede, ¿cuáles Son las 5 Dimensiones que sirven para entender una cultura y que luego guían el trabajo de adaptar la
actividad de negocios y comunicacional de una empresa? Explique Brevemente cada dimensión

DIMENCIONES QUE SIRVEN PARA ENTEDER UNA CULTURA (5)

a) Power Distance Index (PDI) -> El Índice de Distancia al Poder se refiere al grado de aceptación de los miembros
menos poderosos de una cultura, de las diferencias de poder o la desigualdad. El PDI será mayor en la medida
en que dichas diferencias en estructuras sociales o jerárquicas (como empresas, instituciones o familias) sean
más marcadas y generalmente aceptadas

b) Individualism (IDV) -> El IDV define el nivel en que los individuos se integran en la sociedad y el sentimiento de
pertenencia al grupo. En una sociedad con alto IDV, por ej., los individuos tienden a preocuparse de si mismos y
de su familia más cercana, mientras que en una sociedad más colectivista, los lazos grupales son más amplios y
la calidad familiar es mucho más extensa (incluye tíos, primos y abuelos)

c) Masculinity (MAS) -> Define la tendencia de una cultura hacia patrones de conducta de una mayor masculinidad
o femineidad. EL estudio de Hofstede revelaba que los valores femeninos eran más parecidos entre diferentes
culturas que los valores masculinos. Las sociedades masculinas eran más asertivas y competitivas frente a las
femeninas, generalmente más modestas y empáticas. En las sociedades masculinas hay una mayor brecha en
cuanto a los valores masculinos y femeninos, y las mujeres tienden a ser más competitivas y asertivas
Es decir, en una sociedad masculina (competitiva y asertiva), hombre y mujeres tienen dichas
características. En una sociedad femenina (solidaria y empática), hombres y mujeres tienen dichas
características.

d) Uncertainty Avoidance Index (UAI) -> Trata de la aceptación de la sociedad de la incertidumbre y la ambigüedad
frente a una verdad absoluta. Según Hofstede un país con alto UAI tratará de evitar riesgos, situaciones
desestructuradas, o que se salgan de lo habitual. Dichos países son más emocionales, suelen reforzar la
seguridad con leyes estrictas, y a un nivel filosófico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por el contrario,
los países con bajo UAI suelen ser más reflexivos, tolerantes y relativistas.

e) Long Term Orientation (LTO) -> Orientación a largo o corto plazo de una cultura. La orientación a largo plazo
apunta a sociedades con propensión al ahorro y a la perseverancia. Al corto plazo se habla de sociedades más
tradicionalistas preocupadas por las disposiciones sociales y caracterizadas por una mayor diplomacia o tacto
en el trato.

7. De Acuerdo al caso de su grupo para el TPO Y a la información analizada, explique si la organización que estudió veía a las RRPP Y
comunicaciones de crisis como globalizadas, un mix, o como localizadas (según La definición de Heath & Coombs). Fundamente Su
respuesta.

CRISIS GLOBALIZADA, LOCALIZADA O MIX

Globalizada: La globalización se aproxima a la idea de que se está basado en la aldea global- que el mundo se convierte
más y más en algo parecido.
Las relaciones públicas pueden ser practicadas de la misma forma en todas las culturas. Una empresa con sedes en 20
diferentes países solo necesita un plan de relaciones públicas, y lo usa en todas ellas.

Localizada: En contraste con la globalización, la localización es ajustar las prácticas de rr pp a la cultura. En cada cultura
se desenvuelve un plan de relaciones públicas para ese país.
La empresas internacionales pueden crear un problema cuando desean crean un plan unificados de rr pp para 20 países
diferentes.

Mix: La tercera línea emerge de las mejores ideas de la globalización y de la localización. Esta idea se aproxima a la idea
de asegurarse de que es verdad de que las prácticas de rr pp son comunes alrededor del mundo y podría necesitar solo
algún pequeño cambio de adaptación, ajustado en alguna específica cultura.

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8. Según Hall, Explique las diferencias culturales en cuanto a la comunicación (Heath & Coombs)

DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN

Existen dos puntos de comparación para las relaciones públicas internacionales: la idea de Hall sobre el contexto y las 4
dimensiones culturales de Hosfstede (estas ya fueron nombradas en el punto 6)

HALL: desarrolla la idea de contexto en la comunicación. En el contexto explica como atribuimos significado al mensaje.
Existen dos procedencias por las cuales las personas interpretan lo que significa algo: la información transmitida y la acumulación de
información. La primera, refiere a lo dicho en una oración, las palabras, los dibujos, y las graficas, es decir, todo lo dicho
explícitamente en el mensaje; la segunda, implica experiencias compartidas y representa también lo que no está dicho, es decir, lo
implícito en el mensaje.

Hall también identifica las culturas de alto contexto y de bajo contexto.

En las primeras la información esencial se encuentra en el contexto físico o esta interiorizada con la persona, hay poca
información en la parte codificada o explicita del mensaje. (Se toma la información del contexto para llegar a la interpretación final del
mensaje). Se asume conocimiento en común contexto. La gente interpreta el mensaje basándose mayormente en la información
almacenada que en la transmitida. Se comparte conocimiento y experiencias, pueden anticipar lo que el otro va a decir y lo que no se
dice, se sobreentiende. Los significados están implicados. La comunicación es más indirecta que directa

En las segundas, la mayor parte de la información esta explicita en el mensaje, la persona toma para su interpretación más de
la información del mensaje que en sí del contexto, es decir, la gente interpreta el mensaje basándose mayormente en la información
transmitida que en la almacenada. Se transmite el mensaje explícitamente porque no se apoyan en el contexto par entender su
significado. La comunicación es directa.

9. Según Heath & Coombs Y lo visto en clase, ¿por Qué es importante estudiar los hábitos de comunicación verbal y no verbal al
analizar cómo comunicarnos institucionalmente con stakeholders de otra cultura? Ilustre Con un ejemplo de comunicación verbal o
no verbal

HABITOS DE COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL

La cultura es un muy amplio concepto y puede ser la manifestación en algo que la gente crea, dice, o hace.
Los practicantes de relaciones públicas de hoy son conscientes de las influencias culturales que incluyen en la toma de
decisiones, el lenguaje, los gestos, la etiqueta de negocio, los sistemas de medios de comunicación, las prácticas de gobierno, y
los sistemas religiosos/creencia. Cada una de estas manifestaciones de cultura crea los desafíos únicos del médico internacional.
Es por esto que siempre hay que tener en cuenta que las palabras, las actitudes, los gestos, los colores, no significan lo mismo
en las diferentes culturas y países del mundo. Hay que conocer con profundidad como son estas, para poder comunicarnos con los
distintos públicos que no poseen la misma cultura y costumbres que nosotros, de lo contrario se producirá una confusión en la
comunicación y la misma no será efectiva.

Según Hall el mensaje tiene una comunicación verbal, una comunicación no verbal y un contexto. Ellos nos llevan a la
comprensión del mensaje; y también cada uno de estos varía de cultura en cultura.
*La comunicación no verbal incluye los gestos, el tacto y otras formas de lenguaje corporal que complementan la
comunicación verbal.

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 *La comunicación verbal incluye la sintaxis, la semántica, la fonología y la morfología.
Estos dos campos se incluyen en un campo más amplio, el de la semiótica, que es el estudio de los signos y sus
significados.
*El contexto explica como unimos un significado a un mensaje. Las personas transmitimos información y por otro lado
almacenamos información. La transmisión de la información es lo que decimos a partir de las palabras, los gráficos, los
cuadros, etc. Y el almacenar información se refiere al compartir experiencias y representar lo que no se dice

El almacenar información viene del conocer al otro, de haber compartido experiencias. El almacenar información representa la
parte del contexto del mensaje. (Teoría del alto y bajo contexto)
Las relaciones públicas internacionales operan en dos niveles en la comunicación interna (la interacción entre los empleados y
la organización); y la comunicación externa (mensaje enviado desde la organización para las organizaciones externas en el mapa).
Las organizaciones usando la comunicación tanto interna como externa, podrían fracasar en la construcción de relaciones si
no se tiene en cuenta la adaptación del mensaje y el estilo de comunicación en el contexto del mapa.

Ejemplos:
* En el Norte de la India y también en Bulgaria, asentir con la cabeza de arriba a abajo indica "No", y moverla de lado a lado
indica "Sí". En realidad, el primer gesto significa desdén, y el segundo un aprecio forzado.
* En Alemania y Europa Norte, hacer el gesto de un dedo girando en la sien (locura) es muy ofensivo y puede incluso ser
penado judicialmente.
* Para llamar a alguien, los japoneses extienden la mano con la palma hacia abajo y moviendo los dedos.

10. Según Keegan Y Green, Explique los aspectos más relevantes de un plan de marketing internacional que deben ser tenidos en
cuenta, en su opinión, por los profesionales de RRPP

ASPECTOS RELEVANTES DE UN PLAN DE MKT INTERNACIONAL A TENER EN CUENTA POR UN PR

Según estos autores los aspecto que hay que tener en cuenta para un plan de marketing internacional son el idioma, la
cultura, el sistema político, las preferencias dietéticas, el desarrollo económico, la religión, las creencias, las actitudes, los valores y
costumbres, los estándares de lo bello y lo bueno, la música, lo que está bien o mal visto, como es la comunicación.

Una actitud es una tendencia aprendida a responder en forma consistente a un determinado objeto o entidad. Las actitudes
son grupos de creencias interrelacionadas.

Una creencia es un patrón organizado de conocimiento que un individuo considera cierto cerca del mundo. A su vez, las
actitudes y creencias tienen una estrecha relación con los valores. Estos son una creencia o sentimiento perdurable de que en una
forma específica de conducta es personal o socialmente preferible a otra forma de conducta.

Los valores representan el nivel más profundo de una cultura y están presentes en la mayoría de los miembros de una cultura
en particular.

La religión es una fuente importante de las creencias, las actitudes y los valores de una sociedad. Las principales religiones son
el budismo, hinduismo, islamismo, judaísmo y cristianismo.

Con respecto a la estética, hay un sentido general de lo bello y lo feo, lo que representa buen gusto en contraposición el mal
gusto. Los expertos en marketing global deben comprender la importancia de lo estética visual incluida en el color o la forma de un
producto, etiqueta o empaque. Del mismo modo, las diferentes partes del mundo perciben de manera distinta los estilos estéticos. Los
elementos estéticos que son atractivos, interesantes y de buen gusto en un país, pueden percibirse de una manera distinta en otro.
La música es un componente estético de todas las culturas, aceptada como una forma de expresión artística. Representa una
“transcultural” que no se identifica con ningún país en particular.

La diversidad de culturas del mundo también se refleja en el idioma. Una persona puede aprender mucho sobre otra cultura
sin salir de su país, si estudia su idioma y su literatura.

En el marketing global, el lenguaje es una herramienta decisiva para comunicarse con los clientes, los intermediarios del canal
y otras personas.

Las culturas del mundo se caracterizan tanto por diferencias como por similitudes, lo que significan que la tarea del experto en
marketing global es doble. En primer lugar, los expertos en mkg deben estudiar y comprender las culturas de los países donde harán

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negocios. En segundo lugar, deben incorporar esta comprensión en el proceso de planificación de mkg. En algunos casos, las estrategias
y los programas de mkg deberán adaptarse; sin embargo, los expertos en mkg también deberá aprovechar las características culturales
compartidas y evitar las adaptaciones innecesarias y costosas de la mezcla de mkg. De hecho, una comprensión cultural profunda puede
ser una fuente de ventaja competitiva para las empresas globales.
Aunque el “choque cultural” es una reacción humano normal a lo nuevo y desconocido, los expertos en mkg global exitosos
esfuerzan por comprender la experiencia humana desde el punto de vista local Una razón por la que los factores culturales son un reto
para los expertos en mkg global es que muchos de esos factores se encuentran oculta a la vista.
La cultura puede ser definida como “formas de vida, creadas por un grupo de seres humanos, que se transmiten de
generación en generación”. Una cultura manifiesta sus formas de vida en el contexto de las instituciones sociales.

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