Cadena de Valor de un Restaurante

1. Introducción

Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en
aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a través de una
serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir valor al producto o
servicio inicial, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante a un precio superior.

Si la suma del costo del producto o servicio inicial y el costo de las actividades
de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio
resultante que el mercado admite, la empresa está realizando una actividad
rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde analizaremos
en la Cadena de Valor.

Las actividades de transformación de las materias primas en productos y

servicios finales en torno a la creación de valor sobre el insumo dan paso al
concepto de Cadena de Valor de la empresa.
 
2. La Cadena de Valor como medio de identificación de
ventajas competitivas

El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la

identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.
 
La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa
realiza de forma exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es
percibida como importante por los clientes.

Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el

liderazgo en costos bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas
actividades discretas que desarrolla una empresa, y que separándolas en
grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser
capaz de comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
 3. Representación gráfica de la Cadena de Valor
 
Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma.
Podemos decir, que las actividades principales siguen una secuencia. Es decir,
desde que se reciben las materias primas hasta que sufren el proceso de
transformación, pasando a ser productos terminados.
 

 
4. La Cadena de Valor en un restaurante

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus

actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también
puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.
 
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los
medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la
elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.

En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades

Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
 
  Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
 
En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que
el propuesto por Porter. La diferencia recae sobre las distintas sub-actividades
que están dentro de las Actividades Primarias o Principales. 
 
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son,
generalmente, las siguientes:
 
 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y
almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de
manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y
devoluciones a proveedores.

 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los

alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y
control de la calidad.

 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del

producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.

 Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para

promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad,
publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de
precios y un control de las ventas.

 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o

mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de
políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función
de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros
servicios adicionales.
 
  Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
 
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se
dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes
grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así,
tenemos:
 
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la
dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de
costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.

 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el

personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o
motivación.

 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los

procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la
aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la
información para mejorar los procesos de control y de marketing del
negocio.

 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los

mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de
otras actividades relacionadas como la logística.
 
5. La Cadena de Valor de un Restaurante  Genérico
 
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares
de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de
Valor genérica para un negocio de restauración se estructura de la siguiente
manera:
 
 
 X Calle 8 N° 9- 80 149.385 153.867
.000 .000
Carrera 9N° 1B-7 10.507. 10.507.
000 000
La Maria 5.901.0 6.098.0
00 00
Calle 6 N° 3-90-92 15.178. 17.454.
000 700
Calle 41 Lote 5.081.64 5.183.27
12 0 3
Calle 41 Lote 5.081.64 5.183.27
13 0 3
Calle 41 Lote 5.081.64 5.183.27
14 0 3
26.170.000 27.183.000

222.385.920 230.659.518

 
 6. La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para

Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de
valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán
una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de
restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones
futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten
al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la
competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los
restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de
los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". 

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante

alguna ventaja competitiva en los elementos de creación de valor.

A continuación, veremos aquellos elementos de creación de valor más

comunes en restauración.
 
 Creación de valor a través del producto principal
 
Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad
en la elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que
se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con
algún tipo de premio.
 
 Creación de valor a través del servicio
 
La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de
superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos
de cómo entregar más valor al cliente.
 
 Creación de valor a través de los recursos humanos
 
Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente
puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es
uno de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en
los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente,
que se percibe por los clientes como una mayor atención.
  Creación de valor a través de las instalaciones
 
Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como
zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente
importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan
el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los
clientes.

 Creación de valor a través de la localización

 
Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena
localización. Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un
restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un
establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje
natural, significa un valor añadido para los clientes.
Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público
objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor
esfuerzo de desplazamiento.

7. Conclusión

Cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público
objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir,
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se
conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes. 
 

8. Fuente y  Bibliografía 

Fuente:

La estación del conocimiento de SIMULA GESTIÓN EMPRESARIAL 

http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm
 
 Bibliografía:  
 
* Vallsmadella, Josep María. Técnicas de Marketing y Estrategias para
Restaurantes. Madrid: Pearson Educación, 2002.