1) Determinar cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán

trabajar en la empresa
Esto implica definir lo siguiente: educación requerida; experiencia previa;
si se debe generar un puesto vacante, o ante la necesidad de definir el
puesto, la edad mínima de entrada a la empresa; si se permitirá el
reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria; si se permitirá
trabajar medio tiempo; si ingresarán parientes políticos y en qué
condiciones; si podrán ingresar todos los hijos, o aquellos que cumplan
algunas condiciones; resolución ante divorcios, etc.
2) Explicar valores y principios que se desean mantener
Normalmente, es el fundador quien crea y hace vivir la cultura de la
empresa. Y es esta cultura la que determina factores clave como el
ambiente de trabajo, la forma en la que se toman las decisiones y el perfil
que se busca al momento de hacer contrataciones. El objetivo es
preservar la buena cultura organizacional del negocio,
independientemente de que el fundador esté presente o no.
3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa
Para poder trabajar en pos de un proyecto, es necesario saber qué se
busca, a dónde se quiere ir, y en cuánto tiempo. Si todas las personas de
la organización comparten los mismos objetivos, y todos reman en la
misma dirección, progresar será mucho más fácil.
4) Definir qué tipo de empresa se quiere construir
Tamaño, área de influencia (local o internacional), tipo de negocios o
giros en los cuales participar, etc.
5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en las
empresas
Este es uno de los puntos menos desarrollados en las empresas familiares,
pues generalmente no se tiene un entendimiento de cuáles dimensiones
deben medirse, y se termina ponderando la lealtad, la dedicación al
trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no
familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados
laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores
de competencia real. Esto no resulta fácil en las empresas, donde muchas
veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el
protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo eficiente.
6) Definir los métodos de promoción
Habrá que sentarse a determinar quién puede acceder a la presidencia, y
con qué méritos. También es necesario determinar si una persona ajena a
la familia podrá acceder a ciertos puestos clave, como puestos directivos
o gerenciales.
7) Criterios para la fijación de remuneraciones
En la empresa familiar se debe separar la retribución que una persona
recibe por el trabajo que desempeña, en un puesto formal, de lo que
recibe como poseedor de un capital. Establecer el sistema de sueldos y
remuneraciones en términos de competencia laboral evita romper la
armonía en el grupo familiar.
8) Método de resolución de conflictos
Más allá del intento de anticiparnos a todos los conflictos (pues muchas
veces es difícil lograr divisarlos a tiempo), hay que preocuparse por
establecer un mecanismo de resolución de problemas y desacuerdos. Este
es el primer paso para resolver cualquier malentendido, y uno muy
efectivo.
9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a los
integrantes de la familia
La confusión de roles de uno de los problemas típicos en una empresa
familiar, especialmente una en crecimiento. Para evitar que más de uno
caiga en la tentación de sentirse “el dueño”, y para evitar conflictos de
autoridad, los derechos y atribuciones de cada integrante deben quedar
claros.
10) Sobre la propiedad
Precisar cómo se accede a la propiedad; pacto de fideicomiso de acciones
para la compra-venta (no para los votos); determinar el criterio para la
fijación del precio de las acciones; y estipular alternativas para el caso
donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones (habrá que
establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas).
Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que
pudieran competir con la empresa familiar, creadas por familiares de
manera independiente.
11) Definir cómo serán atendidas las necesidades de los familiares
Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las
necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el punto donde se debe
contemplar el futuro retiro de los directores, así como la sucesión
correspondiente.
Es importante hacernos las siguientes preguntas para tener un mejor
entendimiento del tema:
1. El porqué de este protocolo.
2. Los valores comunes a mantener.
3. La filosofía sobre los negocios familiares.
4. Nuestro desafío como empresa y familia.
5. Formulaciones estratégicas: misión -> visión -> objetivos ->
estrategia.
6. Política de dividendos y financiamiento del crecimiento.
7. Órganos de gobierno: consejo de familia, asamblea de familiares.
8. Sistemas de dirección en la empresa familiar: sistemas de
evaluación, de remuneración, de planeamiento y control.
9. Transferencias de acciones entre familiares y terceros.
10.Criterios para el ingreso de familiares a trabajar en la empresa.

Cómo establecer un protocolo familiar

Una vez que una familia empresaria se decide a crear su protocolo,
comienza una etapa difícil en la que se pondrán a prueba las
motivaciones y los niveles de compromiso de todos los componentes de
la estructura familiar.
La decisión es trascendente, porque desde el momento en que se
apruebe, el protocolo regirá las relaciones de la familia dentro de la
empresa y guiará las decisiones en las cuestiones que más impacto
producen. Por ello, el establecimiento de un protocolo familiar se realiza
en diferentes fases, en las que se van elaborando sus contenidos hasta el
momento de su puesta en marcha:
1. Diagnóstico de la familia: la familia debe reflexionar sobre su
situación en ese momento, qué herencia arrastra del pasado en
cuanto a identidad, costumbre y maneras de hacer las cosas y cuál
es su misión de futuro.
2. Proceso de elaboración del protocolo: una vez que se ponen en
común las motivaciones y objetivos de cada miembro de la familia,
llega el momento de intentar reflejarlos en un documento de las
características mencionadas anteriormente. Tras una primera
redacción, el protocolo debe someterse a debate hasta alcanzar el
consenso, lo que puede provocar modificaciones sustanciales en su
contenido.
3. Implantación: de nada sirve el protocolo si se guarda en un cajón.
Una vez consensuado, es importante elaborar los documentos
legales que se derivan de él acuerdos de accionistas, modificaciones
en los estatutos, fideicomiso, testamentos, donaciones, etc. y
establecer los órganos de gobierno que se describen. Las ventajas
que aporta la implantación de un protocolo iar son muchas porque
todas ellas van enfocadas a potenciar la unidad y el compromiso
por el hecho de abrir un proceso de reflexión de todos los
miembros de la familia y se analizan todas las circunstancias de
propiedad, gobierno y trabajo que afectarán tanto a la empresa
como a la familia.
4. Ejecución: empieza la fase definitiva, en la que se reflejará cómo los
acuerdos tomados en el protocolo producen su impacto en el día a
día de la empresa familiar. Será necesario acudir al documento a
menudo para confirmar que se está llevando a cabo tal como se
planificó y validar que todos los miembros de la familia se sienten
cómodos con él.
Es importante resaltar que el desafío al que se enfrenta una familia, al
momento de establecer un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al
trabajo diario, un hábito que se logra a base de practicar, vivir y respetar
los acuerdos tomados en el protocolo. Si todos los familiares son
respetuosos con la empresa, sus estatutos, reglamentos, políticas y
normas de control interno, entendiendo que las resoluciones tomadas por
el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, crecerá el
grado de compromiso de todos, pues el cumplimiento dependerá del
grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas
establecidas.
Hay que tomar en cuenta que no hay una receta de cocina, y que cada
familia y empresa tienen su propio ADN e identidad. Por lo tanto, como
dice un dicho anónimo, “No hay leyes, ni tradiciones ni reglas que puedan
aplicarse universalmente, incluyendo ésta”. El protocolo familiar no tiene
nunca un contenido único que pueda ser válido para cualquier tipo de
empresa familiar, sino que debe adaptarse a cada una de ellas como si
fuera un traje a medida.
La finalidad del protocolo es asegurar la continuidad futura de la empresa
con limitación de los derechos y deberes de los miembros de la familia
empresaria tanto en la condición de accionistas como de empleados o
miembros de los órganos de gobierno “Consejo de Administración o
Dirección”.
Por último, el protocolo debe estar sometido a una revisión bien sea
anual o bianual a fin de reformar los aspectos que no hayan funcionado
bien, profundizar en los que sí que hayan dado resultado y adecuarlo a
los cambios que se hayan producido, tanto en el seno de la familia como
en el de la empresa, y conseguir de esta forma que nunca pierda
actualidad ni vigencia.