CASO – SEMANA 2

LA INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS

INSTRUCCIONES:

Lea cuidadosamente el contenido del caso, luego realice lo que se le pide en cada inciso. 

Un espacio para respirar en medio de la crisis:

En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras deambulaba por una d sus
fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió
nerviosamente el trabajador. “No, ¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá
apócrifa, dice mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de Alemania. La austeridad y la
disciplina financiera han apuntalado el crecimiento de Bosch, como una compañía reconocida y con una
reputación innovadora, desde que se fundó en 1886. La combinación de estas dos características le han
ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de automóviles más grande del
mundo.

Franz Fehrenbach, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert Bosch, ha puesto a la empresa
este año en una misión para distinguir cualquier sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que
reducir los costos en todas las áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de
Bosch, en los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una aclaración. “Reduciremos los
gastos en las operaciones continuas del negocio, pero no haremos cortes en los gastos de investigación y
desarrollo para proyectos futuros de importancia, es decir, en proyectos de innovación.”

Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrembach a bajar drásticamente la producción.
Despidió temporalmente a 17 mil empleados alemanes y recortó empleos en forma permanente en las
plantas de todo el mundo. En cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión de
proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos meses.

Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una posición notablemente mejor
que muchos de los fabricantes alemanes. El señor Fehrenbach ha seguido con gran apego la estrategia a
largo plazo de la compañía en medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor
diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como
meta”.

Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la crisis, la cultura de Bosch y su
sólida posición financiera le han proporcionado un espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a
largo plazo y se tienen instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de
vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el negocio, en vez de
canalizarlas a inversionistas anónimos.

“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de nuestros mayores activos
-afirma el señor Fehrenbach-. Nuestros competidores no nos pueden igualar en eso, porque se necesitan
décadas para ello.

Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus pasivos financieros han
cambiado poco con respecto a los dos mil millones de euros que se reportaron a finales de 2007. “Bosch
tiene un fuerte perfil de riesgo de negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner
Staeblein, analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora.

Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción de la compañía a través de
la crisis. Se espera que la producción mundial de automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a
las compañías a restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria automotriz está en
el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma él.

Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por primera vez, las ventas
del negocio de partes de automóviles disminuyó a menos de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch
más cerca de una de las metas estratégicas del señor Fehrenbach: una dependencia reducida de la industria
automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la recesión, sino por el
crecimiento en los sectores industrial y de bienes de consumo.

PREGUNTAS:

1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en comparación con
otras compañías alemanas similares?
Tiene una buena gestión de los recursos con que cuenta y invierte en proyectos de
innovación

2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?

Ellos invierten mucho en proyectos de innovación y por eso no solo se dedican a el
negocio de partes de automóviles sino estas diversificados por ello la crisis no los afecto
tanto.

3. ¿Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el inicio de la

crisis?
El presidente de la compañía alemana Franz Fehrenbach explico en la junta de accionistas
que la investigación y el desarrollo y la inversión son los elementos centrales para asegurar
el futuro de la empresa en tiempos difíciles.
2009
El presidente Bosch señalo que su empresa se enfrenta a uno de los años más difíciles de
su historia a causa de los riesgos asociados con las ventas y con los ingreso y resalto que
esta situación obligara a reducir los excesos de capacidad de producción.
Fehrenbach señalo que en la actualidad 32,000 empleados en Alemania están trabajando
con semanas reducidas, mientras 26,000 efectivos temporales han visto recortados sus
periodos de trabajo en el país.
No obstante explico que su compañía se vera obligada a llevar a cabo medidad
estructurales entre las que incluyen recortes de los excesos de capacidad de producción
que mantienen en la actualidad a causa de la caída de la demanda.
[ CITATION eur09 \l 4106 ]
1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo?
Ayuda a ver algo desde diferente puntos de vista en función de cualquier momento y
cambiar de pensamientos así estimular la creatividad

2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?

Imaginando un camino diferente de como pudiéramos estar si no seguimos el que esta
trazado por las directrices de la empresa. Abrir la mente a nuevas ideas que podrían
ayudar a sobresalir y destacarse de las demás y compararlas con lo financiero para ver si
se pueden llevar a cabo.

3. Identifique que sombreros le corresponde usar en la empresa y ¿De que manera?

Sombrero amarillo: cuando se colocan las metas ya que se deben de trazar con una
información anterior en base a los resultados que se obtuvieron anteriormente.
Sombrero blanco: buscar toda la información de que se necesita para poder realizar un
proyecto antes de empezar a elaborarlo.
Sombrero negro: cuando en cocina están realizando mucho en pedidos y las ventas
reflejan que estarán bajas.

4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Abanico de ideas.

Buscar métodos alternativos para poder lograr los objetivos a menor tiempo o costo. O
bien viéndolo desde otro punto de vista al realizar un proyecto

5. ¿En qué consiste la aportación al azar? ¿Conoce algún caso donde se aplique?
Explíquelo.
Colocar palabras que no tengan conexión y desarrollar ideas a base de ellas