Coaching y

Liderazgo

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En este módulo el participante podrá conocer la esencia del rol del líder en
el mundo organizacional, pasando por la evolución del mismo, los modelos
de liderazgo y la utilidad de la conversación de Coaching en el ejercicio del
mismo.

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Tabla de contenido
1. Ser líder ................................................................................................ 1
2. Niveles de liderazgo ............................................................................. 2
3. Historia de los modelos de liderazgo .................................................... 3
3.1 Modelos contemporáneos ............................................................. 4
3.1.1 Liderazgo situacional................................................................ 4
3.1.2 Liderazgo persuasivo................................................................ 6
3.1.3 Liderazgo transformacional ..................................................... 7
4. El líder coach ........................................................................................ 8
Referencias ................................................................................................ 9

1. Ser líder

Líder es todo aquel que ejerce influencia en un grupo de personas y logra

que estas contribuyan al objetivo de este.
La palabra “líder” es una palabra de origen anglosajón y más tarde
incorporada a la lengua inglesa como “leader” y tomada desde allí como
barbarismo español.
La Real Academia de la Lengua Española (RAE) define liderazgo como:
“Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o
cualquier otra colectividad” - pero en la acepción de la lengua inglesa líder
no es solamente el que manda, es también y quizás en mayor medida, el
que orienta, marca rumbos, inspira corrientes ideológicas e impulsa a la
acción más por la fuerza moral e intelectual que por otras causas. (Páez
Gabriunas & Yepes López, 2004)
Estas definiciones nos enmarcan en dos tipos de poder que se ejerce sobre
los individuos, el poder del director o jefe y el poder del realmente
denominado líder. El primero es un poder ejercido por reconocimiento 2

oficial y el grupo obra por mandato y deber, el segundo obra por persuasión
y el grupo actúa por convicción y compromiso.
En el mundo organizacional se encuentran las dos expresiones
mencionadas, los jefes y los líderes, muchas veces diferenciados los unos
de los otros cuando en realidad se requiere que exista una fusión de estos
dos roles: jefes que sean realmente líderes.
Hasta hace unos años se entendía liderazgo, como “la relación
interpersonal grupal que pretende conducir personas, hacia resultados de
éxito” Hernán Alonso de los Ángeles.
El liderazgo en una compañía está determinado por el logro y cumplimiento
de los objetivos organizacionales, el líder existe para lograr que un equipo
dé los resultados esperados por la empresa.

2. Niveles de liderazgo

Actualmente se reconocen cuatro niveles de liderazgo que se presentan en

el entorno organizacional:
Nivel 1
Contribuye por medio de sus talentos, habilidades, conocimientos y hábitos
de trabajo excelentes. Este personaje es un “experto único” y se le reconoce
por sus años de experiencia y resultados organizacionales, se le respeta y
se le escucha con atención porque en razón a su tema da la “última
palabra”. No tiene gente bajo su mando.
Nivel 2
Contribuye de manera individual a los logros y objetivos de un grupo,
trabajando de manera eficiente y efectiva en un ambiente de equipo. El
perfil es idéntico al anterior, pero a este sujeto se le reconoce como
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“maestro”. No tiene gente bajo su mando, pero sí aprendices. Es mentor de
su experticia y conocimiento.
Nivel 3
Este líder es el típicamente conocido como jefe/líder. Su autoridad es
delegada oficialmente por la organización, tiene gente bajo su mando,
organiza las personas para el logro efectivo y eficiente de metas
predeterminadas. Hace seguimiento y control, obtiene resultados acordes
al propósito organizacional.
Nivel 4
El líder de este nivel ha llegado a una conclusión importante, si quiere ser
un líder excelente, debe rodearse de gente excelente y por esta razón
dedica parte de su tiempo y gestión al desarrollo y crecimiento de su
personal. Es un catalizador del compromiso y estimula de manera vigorosa
la búsqueda y el cumplimiento de una visión elevando el estándar y el
desempeño de su gente.

3. Historia de los modelos de liderazgo

Los primeros estudios sobre el liderazgo se remontan al siglo 19 y este se
concibe a través del mito y la creencia en el “superhéroe” que nace rara vez
en el tiempo.
Con el advenimiento de la psicología se intenta determinar el perfil de
personalidad de los llamados líderes sin que se dieran resultados concretos
al respecto. 4

La sociología intenta identificar los “comportamientos típicos” del líder sin

que tampoco se haya llegado a conclusiones ciertas.
Tan solo en los últimos años aparece el primer modelo (hoy vigente)
propuesto por Paul Hersey y difundido por Kenneth Blanchard denominado
“Liderazgo situacional”, modelo que difunde la idea del ejercicio del
liderazgo dependiendo del tipo de situación y la calidad del desempeñante.
Eric Berne con su teoría del “Análisis transaccional” da luz sobre el ejercicio
de la autoridad y el poder, orientaciones que son aplicadas a los modelos
de liderazgo
Actualmente los modelos contemporáneos se ubican en el desarrollo del
liderazgo del nivel 4 y surgen los modelos de liderazgo persuasivo, liderazgo
resonante, líder pedagógico, líder coach y últimamente el modelo
transformacional de Bernard Bass, todos ellos partiendo del principio que
un líder no puede ser excelente sin desarrollar a su gente, sin llevarlos a la
excelencia.
El propósito del liderazgo hoy es obtener el máximo resultado posible a
través de los grupos, desarrollando a los individuos que los conforman.

3.1 Modelos contemporáneos

3.1.1 Liderazgo situacional

Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollan un modelo basado en dos

variables básicas: el nivel de experiencia del colaborador y el tipo de
situación laboral a la que se enfrenta el líder.
La experiencia del colaborador se ubica en un continuo que va desde el
novato al experto y esta experiencia determina el grado de autonomía
permisible para el colaborador. Un novato requiere alto control y
seguimiento mientras que un experto puede llegar a ser completamente
autónomo y dará resultado por objetivos.
El tipo de situación hace referencia a la disponibilidad de tiempo y exigencia 5

en la velocidad del resultado, situación de alta presión, velocidad por no

disponer del tiempo suficiente y exigencia de resultados inmediatos,
situación de baja presión, disponibilidad de tiempo y espacio suficiente
para la entrega de resultados. El líder en las situaciones de alta presión debe
ser poco participativo y apoyarse en órdenes e instrucciones, en situaciones
de baja presión puede permitirse mayor participación y gestión
democrática de sus colaboradores.
El gráfico siguiente ilustra el modelo completo:
De la relación de estas dos variables surgen entonces cuatro estilos de
liderazgo: el estilo directivo, el estilo consultivo o coach, el estilo
participativo y el estilo delegativo.

3.1.2 Liderazgo persuasivo

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Modelo propuesto por Simon Sinek basado en la estructura de los cerebros

reptiliano, límbico y neo cortex.
Sinek plantea que el líder persuasivo habla desde la emoción y no desde la
lógica del neocortex, crea compromiso emocional al dirigirse al sistema
reptiliano y límbico.
La comunicación clásica se elabora en el sentido exterior-interior y él
propone el camino contrario. La comunicación responde a tres preguntas:

El sentido externo/interno comienza en el qué debemos hacer, después en

definir cómo lo debemos hacer y en ocasiones dar las razones del porqué
lo debemos hacer.
El compromiso se origina en un sentido contrario, el líder persuasivo
comienza transmitiendo por qué debemos hacer y así crear convicción y
compromiso, luego define el cómo y por último el qué se debe hacer.
 ¡Trabajar con gente que cree en lo que uno cree!
¡Hacer negocios con gente que cree en lo que uno cree!

3.1.3 Liderazgo transformacional

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Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la

Binghamton University publica en 1985 su libro Leadership and
Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de
manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.
El modelo plantea una escalera de desarrollo que va desde el menor nivel
de liderazgo existente en una organización hasta el grado máximo del perfil
de un líder donde este se transforma en un líder admirado. Esta escala
comprende dos regiones, la región transaccional (líderes de menor
desarrollo) y la región transformacional (líderes de mayor desarrollo).
 4. El líder coach

Cuando hablamos del líder coach, no significa que el líder deba ser coach
para poder ejercer este rol, significa que el líder utiliza la técnica de la
conversación de Coaching, en el ejercicio cotidiano de su liderazgo como
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herramienta para el crecimiento y desarrollo de su gente.
Sin importar el modelo o escuela de formación en la metodología del
Coaching, el líder sigue los cuatro pasos básicos del GROW para ayudar en
la resolución de problemas, la alineación de objetivos, la generación de
estrategias, la conducción de equipos, diseño de acciones, productos o
servicios y sincronismo de grupo, entre otras muchas cosas.

Meta ¿De qué quiere hablar? ¿Cuál es la importancia de este tema

para usted?
Realidad ¿Qué diferencias hay entre el resultado deseado y su
situación actual? ¿Qué más? ¿Qué es lo que ya va bien?
Opciones ¿Qué puede hacer? Si no tuviera límites, ¿qué haría? ¿Qué
más?
Plan ¿Qué ha sido útil para usted en esta conversación? ¿Qué va
a hacer? ¿Qué más? ¿Para cuándo?

El líder coach es un líder de nivel cuatro y reconoce que debe utilizar un

variado número de herramientas para lograr la excelencia de su gente y
entre estas el Coaching.
El propósito del Coaching en el mundo de la organización no es en sí
ontológico (aunque no se desliga de esto) sino primordialmente ejecutivo;
esto quiere decir, que las acciones del Coaching enmarcado dentro de lo
ejecutivo tienen como finalidad el desarrollo de competencias y talentos
que le permitan al funcionario el mejor desempeño en aras del logro
organizacional.
El Coaching aplicado al desarrollo de competencias y talentos opera en
cualquier nivel de la organización, operativo, mando medio o alta dirección,
trabajando con una amplia variedad de temáticas que van desde la
adaptación a nuevos roles y responsabilidades hasta cambio de cultura
empresarial pasando por competencias de resultados, relaciones y
liderazgo.

Referencias
Páez Gabriunas, I., & Yepes López, G. (2004). Liderazgo: evolución y
conceptualización (Primera ed.). Universidad Externado de
Colombia, Facultad de Administración de Empresas.
 Módulo
Coaching y Liderazgo

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Autores
María Paula Alonso y Hernán Alonso

Universidad de La Sabana
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