El Plan de Acción

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En este módulo el participante identificará la metodología adecuada para
el diseño del plan de acción con el coachee, enfocado a medidas
cuantificables y medibles. De otra parte, se espera que el participante
desarrolle la agilidad para establecer preguntas imperativas en la
búsqueda del objetivo planteado.
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Tabla de contenido
1. What, Who, When, Will ....................................................................... 1
1.1. Operante........................................................................................ 2
1.2. Cuantificable .................................................................................. 2
1.3. Medible.......................................................................................... 3
1.4. Realista .......................................................................................... 3
1.5. Motivante ...................................................................................... 3
1.6. Temporizable ................................................................................. 4
2. Concretar el plan de acción .................................................................. 4
2.1. Posibles preguntas para definir el plan de acción .......................... 4
2.2. Los tres momentos del Coaching ................................................... 6
3. Tarea y seguimiento en el plan de acción ............................................. 7
4. El coach como agente de cambio ......................................................... 8

1. What, Who, When, Will

Cuando el coachee ha tomado su decisión es porque ha escogido la opción

u opciones más factibles; es necesario pasar de la intención a la acción, al
compromiso de cambio.

El plan de acción es el quehacer del coachee para lograr el cumplimiento

de la meta y sin el cual no podría realizarse el cambio deseado. El coach se
convierte en el apoyo requerido para que dicho plan se ajuste a las
condiciones exigidas para alcanzar el éxito.

Así como se caracterizó el diseño de la meta, también debe crearse la

estructura del plan de acción. Por lo tanto, este debe ser:
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 Operante
 Cuantificable
 Medible
 Realista
 Motivante
 Temporizable

A continuación, se desarrolla cada característica.

1.1. Operante

El plan debe pasar de la intención a la acción, debe ser descrito en

términos observables y no abstractos; en comportamientos, actitudes y
formas de pensar y sentir manifiestas, no presumibles.

No basta decir “voy a salir a caminar todos los días para bajar de peso”, el
coach debe lograr la operacionalidad de esa intención, por ejemplo: “voy a
caminar ocho kilómetros todos los días para ayudarme a bajar de peso”.

1.2. Cuantificable

Si la opción escogida es definida de manera operante, esta se puede

cuantificar, caso contrario sería imposible; “voy a caminar todos los días”
tan solo deja la opción de confirmar o no si se realizó tal acción. Por el
contrario, “voy a recorrer ocho kilómetros diarios”, me permite
cuantificar la cantidad del recorrido diario y promedio ejecutado.

1.3. Medible
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Cuando la alternativa escogida es cuantificable, el coachee puede
encontrar técnicas o instrumentos de medición que le permitan evaluar su
progreso frente a la consecución de la meta propuesta. Puede llevar un
registro a través de su celular o de algún reloj digital especializado.

1.4. Realista

Es necesario cuidar el diseño de acciones irrealizables, tanto el coach

como el coachee deben establecer acciones que requieran esfuerzo pero
que sean posibles de alcanzar, es decir, acciones acordes a la realidad de
la opción escogida. Por ejemplo: “voy a caminar 25 kilómetros al día” será
imposible si el coachee es un empleado que debe estar en su puesto de
trabajo ocho horas diarias.

1.5. Motivante

El plan de acción debe ser retador, no debe parecer fácil ni de poco

esfuerzo para el coachee. Nada es más grato al ser humano que una meta
lograda con esmero. El plan debe ser impulsador y no limitador de la
acción.
1.6. Temporizable

La acción a ejecutar debe ser realizable en un tiempo prudente; los planes

con un tiempo a largo plazo exagerado mueren en la intención con el paso
del tiempo.
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Si el plan necesariamente exige un tiempo prolongado es relevante fijar

metas intermedias que le permitan al coachee experimentar victorias
consecuentes.

2. Concretar el plan de acción

El plan debe ser concreto y agendado en sus acciones focales, para ello, el
coach debe utilizar las preguntas relativas al cuándo, cómo, dónde, con
qué y con quién como parámetros de exigencia a la ejecución del plan.

No se debe aceptar “lo haré la otra semana”, el coach debe presionar al

coachee para definir qué día de la semana, a qué hora, dónde lo hará, de
qué recursos dispondrá, cómo lo hará y con quién o quiénes lo hará.

2.1. Posibles preguntas para definir el plan de acción

 Frente a esta(s) opción(es) ¿Qué hará usted?

 ¿Qué va a hacer?
 Entonces, su plan de acción es…
 ¿Cuándo lo va a hacer?
 ¿Qué apoyo necesitaría para lograrlo?
 ¿De qué recursos dispone?
 ¿Qué obstáculos podría encontrar?
  Si este plan se descompone en etapas ¿Cuáles serían?
 ¿Cuál sería el paso inicial?
 ¿Cómo mediría su avance?
 ¿Qué instrumento utilizaría para medir su avance?
 ¿En qué fecha considera debe haber ejecutado su plan?
 ¿Qué piensa y siente del plan diseñado? 5

Para tener en cuenta:

Es importante que el coach utilice un lenguaje imperativo al hacer la
pregunta: “¿qué va a hacer usted?” es diferente a “¿qué piensa hacer
usted o qué podría hacer usted?” caso de estas dos últimas que dejan al
coachee tan solo en el plano de la intención y no de la acción como la
primera.

Existen ocasiones ante las cuales frente al plan de acción, el coachee

muestra resistencia incluso al saber que es la única alternativa viable; la
opción de buscar con el jefe una reunión para plantearle que no siente
una adecuada comunicación con él, no es algo grato y fácil de ejecutar. El
coach en estos casos debe profundizar el origen de la dificultad y diseñar
con el coachee el mejor discurso para hacerlo.

El plan de acción debe ejecutarse y el coach debe agendar las sesiones de

seguimiento al mismo a fin de comprobar la realización y calidad de las
acciones llevadas a cabo.

El resultado positivo y más aún el negativo, debe trabajarse de nuevo en

una conversación GROW que permita plantear acciones de ajuste para la
correcta ejecución del plan de acción.
2.2. Los tres momentos del Coaching

Figura 1. Los tres momentos del Coaching.

El proceso ni la conversación de Coaching termina con el “insight” o con la

toma de consciencia. Nada se saca con comprender sin corregir lo
comprendido. La etapa de seguimiento es tan crucial como las otras.

Las sesiones de seguimiento se realizan en la tercera y cuarta fase de la

escalera del aprendizaje, porque el coach debe estar atento al anclaje de
los nuevos hábitos efectivos que pasan del acierto consciente al acierto
inconsciente. Así mismo, abandonar las sesiones de seguimiento o cerrar
antes de tiempo, aumenta la posibilidad de que el coachee regrese a sus
hábitos ineficientes.
3. Tarea y seguimiento en el plan de acción

Hemos dicho que cada sesión de Coaching deja una acción o tarea por
ejecutar, de nada serviría hacer consciencia si esto no se lleva a la
práctica; esta es la que da el anclaje al nuevo hábito y a la nueva actitud. 7

El coach debe estar atento a la correcta ejecución de la práctica y en

muchos casos hacer presencia junto con el coachee a la realización de la
misma, tal es el caso de la técnica denominada “shadow” o “sombra”
donde el coach va por ejemplo a una reunión a la cual el coachee debe
asistir y desde lo lejos sin intervenir, observa el desempeño
correspondiente.

Tanto el coach como el coachee deben desarrollar acciones y estrategias

para asegurar que el coachee siga fijando la nueva conducta y no se
produzcan regresiones a los viejos hábitos. Para ello, es necesario revisar:

 El grado de confianza del coachee en el plan de acción.

 La previsualización de los posibles obstáculos.
 La identificación de los pasos más difíciles.
 Los recursos disponibles.
 Los indicadores de avance.
 Las relaciones requeridas.
 Los apoyos solicitados.

Una guía que el coach puede tener para el seguimiento del plan de acción
es detenerse en revisar:

 ¿Qué está dando resultado y qué no?

 ¿Qué ha motivado y qué no al coachee?
 ¿Se ha presentado alguna regresión?
 ¿Es necesario revisar y replantear el plan de acción?
  ¿En qué sería necesario incidir de nuevo?
 ¿Qué se debe hacer para fomentar el progreso?

Las diferentes herramientas que existen actualmente en el mercado para

la evaluación específica de perfiles y rasgos conductuales, son de amplia 8

utilidad para determinar el avance o no del post coaching.

Aplicar por ejemplo un test de perfil de liderazgo al inicio del proceso y de

nuevo al final de este, puede ser de gran ayuda para observar si se han
dado los cambios requeridos.

En el proceso de Coaching ejecutivo, el rol del jefe es crucial para el

aseguramiento de los nuevos hábitos. El jefe una vez acabado el proceso
de Coaching es la palanca que fija el nuevo actuar de su subalterno.

El coach debe en estos momentos de cierre del proceso, hacer una sesión
de triangulación final donde deja sentadas las bases y estrategias a seguir
por el jefe y su colaborador para anclar el nuevo hábito y evitar la
regresión; si el jefe es un reforzador de la nueva conducta o no,
dependerá en gran parte la permanencia en el tiempo del cambio logrado
por el proceso de Coaching.

4. El coach como agente de cambio

Un proceso de Coaching es por excelencia un proceso de cambio donde el

coach es un facilitador del mismo. Al cambiar el coachee, también lo hace
su entorno y por ende, la organización misma.
El cambio es “renunciar e incorporar” y por lo tanto, el coach se enfrenta a
resistencias y miedos; el cambio es difícil porque desafía valores, creencias
y en ocasiones hasta la visión de la propia identidad.

El proceso de cambio es aquel que se dirige al futuro y a renunciar a los

hábitos adquiridos; es dejar zonas de confort. Renunciar cuesta y muchas 9

veces hasta duele, y el coach debe trabajar con estas consecuencias del
cambio.

El cambio es difícil porque lleva tiempo y esfuerzo; es un proceso gradual y

no un “arreglo rápido”. Incluso en el caso de un cambio considerado como
positivo, este no deja de ser estresante.

La resistencia al cambio puede verse traducida en resistencia al Coaching y

en muchos casos el coach puede percibir dicha resistencia cuando el
coachee pierde la capacidad de “insight”, la motivación a las sesiones, el
cumplimiento de tareas o asume actitudes y verbalizaciones negativas,
entre muchas otras.

Por ende, es importante para el proceso confrontar la realidad del hecho

para determinar la ruta a seguir.
 Módulo
El Plan de Acción

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Autores
María Paula Alonso y Hernán Alonso

Universidad de La Sabana
Forum E-learning

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