MBA GTI T14 - Enterprise 2.0 - O Impacto Da Web 2.0 Nas Organizações - Monografia Marcel Castellani Aldecoa

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

MARCEL CASTELLANI ALDECOA
ENTERPRISE 2.0: UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DA WEB 2.0 NAS

ORGANIZAÇÕES E NOS TRADICIONAIS MODELOS DE GESTÃO
São Paulo
2009
MARCEL CASTELLANI ALDECOA
ENTERPRISE 2.0: UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DA WEB 2.0 NAS

ORGANIZAÇÕES E NOS TRADICIONAIS MODELOS DE GESTÃO
Trabalho realizado para a conclusão do Curso

MBA em Gestão da Tecnologia da Informação da
Fundação Instituto de Administração (FIA/USP),
Universidade de São Paulo.
Orientador: Prof. Dr. Ronaldo Zwicker
São Paulo
2009
Dedico este trabalho a todos aqueles que, de uma
forma ou de outra, se interessam pela pesquisa
científica em Administração de Empresas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, por toda a paciência de meus familiares, nos diversos momentos
desta pesquisa,
Aos professores do Curso MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, que auxiliaram e

aconselharam, desde o início, quando pairavam as incertezas, em especial ao Prof. Dr.
Ronaldo Zwicker,
A toda a estrutura da FIA que colaborou para que cada detalhe ficasse exatamente como
planejado, mesmo quando o nervosismo e a ansiedade eram muito evidentes,
Aos colegas que não se deixaram levar pelas pressões e contribuíram, uns com os outros, para
a realização de cada trabalho e projeto ao longo do curso, sendo possível viver momentos de
confraternização e celebração conjuntas,
Às pessoas que colaboraram com a pesquisa online, profissionais qualificados e interessados

em temas novos e desafiadores. Dentre eles, alguns autorizaram a divulgação de seus dados:
Alessandra Galdo, Administradora, Mestranda em Ciência da Informação

Alexandre Degani de Cantone, Web Production Lead
Andy Montoya, Designer
Audrey Da Ros, Gerente de Projetos
Betho Lima, Diretor de Conteúdo e Tecnologia
Claudio Perlini, Editor
Clovis da Costa, Gerente Executivo de TI
Daniella Velloso, Consultora em Gestão do Conhecimento e Interatividade
Eder Gobbi, Consultor de Negócios
Elder Voltaire, Consultor
Fabio Saukas, Gerente de Marketing e Vendas
Fernanda Cressoni, Comunicação e Relações Públicas
Gisele Lorenzetti, Diretora, Relações Públicas
Gustavo Siciliano, Especialista de Marketing
Hamilton José, Analista de Sistemas Sênior
Igor Leroy, Desenvolvedor
José Francisco Gravasseca, Consultor, Gestão Energética
Leandro Henrique de Souza, Coordenador de Cursos Superiores de Informática
Luis Conrado Martins, Diretor, Inteligência de Mercado
Marcos Rodrigo, Diretor de Produtos, Telecomunicações
Mauricio Guimarães, Gerente de Planejamento de Mídias Sociais, Publicidade
Renata Galvão, Jornalista e Editora de Comunidades
Roberto Angelelli, Consultor Web
Rogério Vargas, Analista de Negócios
Ronny Taterka, Gerente de Produtos, Internet
Tânia Shirley, Graduanda em TI
Tarcisio Torres Silva, Professor, Pesquisador na Área de Comunicação
Tiago Gouvêa de Oliveira, Diretor, Desenvolvimento de Software
William A. Cerantola, Gerente de Relacionamento com Clientes
Acredito em um Deus que proporciona os melhores momentos a seus filhos amados,
Esta experiência foi e será inesquecível em minha vida!
Obrigado, sinceramente, a todos!

O verdadeiro progresso exige uma revolução
(Hamel, et al., 2007)
RESUMO
Este trabalho contém um estudo sobre o impacto da Web 2.0 nas organizações e nos
tradicionais modelos de gestão. Desde que o professor Andrew McAfee cunhou o termo
“Enterprise 2.0”, se fala muito sobre o uso Web 2.0 no ambiente organizacional, focando em
ambientes colaborativos, gestão do conhecimento, gestão de projetos, interfaces ricas, wikis,
blogs internos e externos, RSS, social bookmarking, redes sociais, etc. Porém, acreditando
que o termo está mais ligado a uma transformação organizacional, o autor apresenta o
resultado de uma pesquisa e uma revisão bibliográfica focada em inovação em gestão,
organizações do futuro e Web 2.0. Como resultado, propõe um novo significado para o termo,
onde Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0.
Palavras-Chaves: Web 2.0, Enterprise 2.0, Gestão 2.0, Inovação em Gestão, Organizações
do Futuro, Futuro da Administração;
ABSTRACT
This report contains a study about the impact of Web 2.0 on both the organizations and their
traditional management style. Since the professor Andrew McAfee coined the term
"Enterprise 2.0", many things have been written and heard about using Web 2.0 in the
organizations, focusing on collaborative environments, knowledge management, project
management, rich interfaces, wikis, internal and external blogs, RSS, social bookmarking,
social networks, etc. However, believing that the term is more linked to an organizational
transformation, the author presents the results of a research focused on management
innovation, organizations of the future and Web 2.0. As a result, suggests a new meaning to
the term, where Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Management 2.0.
Keywords: Web 2.0, Enterprise 2.0, Management 2.0, Management Innovation,

Organizations of the Future, Future of Management;
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Web 2.0 Framework [Extraído de (Dawson, 2009)] ............................................... 63

Figura 2 – Esquema conceitual de Wikis nas Organizações .................................................... 83
Figura 3 – Esquema conceitual de Blogs nas Organizações .................................................... 85
Figura 4 – Esquema conceitual de Redes Sociais nas Organizações ....................................... 87
Figura 5 – Esquema conceitual de RSS nas Organizações ....................................................... 89
Figura 6 – Esquema conceitual de Social Bookmarking nas Organizações ............................. 90
Figura 7 – Esquema conceitual de Microblogs nas Organizações ........................................... 91
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Perfil da amostra – Atuação da Empresa............................................................... 18

Gráfico 2 – Perfil da amostra – Tamanho da Empresa ............................................................. 18
Gráfico 3 – Modelo de Gestão de Sucesso ............................................................................... 20
Gráfico 4 – Modelo de Gestão Atual ........................................................................................ 20
Gráfico 5 – Crença no Modelo de Gestão do Google .............................................................. 21
Gráfico 6 – Crença no Potencial da Web 2.0 em Modelos de Gestão Clássicos...................... 21
Gráfico 7 – Crença na Sobrevivência de Modelos Clássicos ................................................... 22
Gráfico 8 – Web 2.0 Requer Inovação no Modelo de Gestão .................................................. 22
Gráfico 9 – Contribuição para a Criação de Valor ................................................................... 24
Gráfico 10 – Opinião Sobre Afirmações .................................................................................. 24
Gráfico 11 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação......................................... 26
Gráfico 12 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação......................................... 26
Gráfico 13 – Liberdade para Inovar, Dar Idéias, Transformar e Liderar ................................. 27
Gráfico 14 – Inteligência Coletiva da Web 2.0 ........................................................................ 27
Gráfico 15 – Exploração da Inteligência Coletiva.................................................................... 28
Gráfico 16 – Iniciativa de Web 2.0........................................................................................... 28
Gráfico 17 – Barreiras Culturais da Web 2.0 ........................................................................... 30
Gráfico 18 – Principais Preocupações dos Executivos ............................................................. 30
Gráfico 19 – Principais Pontos de Atenção de TI para Web 2.0 .............................................. 31
Gráfico 20 – Barreiras para Uso de Wikis ................................................................................ 31
Gráfico 21 – Aplicação Prática de Wikis ................................................................................. 33
Gráfico 22 – Aplicação Prática de Blogs Internos ................................................................... 33
Gráfico 23 – Aplicação Prática de Blogs Externos .................................................................. 34
Gráfico 24 – Aplicação Prática de Microblogs ........................................................................ 34
Gráfico 25 – Benefícios de Redes Sociais ................................................................................ 35
Gráfico 26 – Benefícios de RSS ............................................................................................... 35
Gráfico 27 – Benefícios de Tags e Bookmarks ........................................................................ 36
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Contribuição das Características Humanas para Criação de Valor ........................ 48

Tabela 2 – A Era da Adaptabilidade e da Inovação ................................................................. 51
Tabela 3 – Princípios da Web 2.0 [Adaptado de (O'Reilly, 2005)] .......................................... 58
Tabela 4 – Riscos da Web 2.0 nas Organizações [Adaptado de (Dawson, 2009)] .................. 76
Tabela 5 – Benefícios da Web 2.0 nas Organizações [Adaptado de (Dawson, 2009)] ............ 77
Tabela 6 – Benefícios da Web 2.0 nas Organizações (Cont’) .................................................. 78
Tabela 7 – Barreiras Culturais [Adaptado de (Dawson, 2009)] ............................................... 80
Tabela 8 – Preocupações dos Executivos [Adaptado de (Dawson, 2009)] .............................. 81
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 13
2 OBJETIVOS............................................................................................................................................... 15
3 SOBRE A PESQUISA ............................................................................................................................... 16
3.1 O PROBLEMA ....................................................................................................................................... 16

3.2 AS HIPÓTESES ...................................................................................................................................... 16
3.3 COLETA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .................................................................. 17
3.3.1 Sobre a pesquisa online ................................................................................................................. 17
3.3.2 Perfil da amostra ........................................................................................................................... 18
3.3.3 Analisando os modelos e teorias de gestão ................................................................................... 19
3.3.4 Analisando a opinião sobre a Era da Adaptabilidade e da Inovação ........................................... 23
3.3.5 Analisando o cenário atual das empresas ..................................................................................... 25
3.3.6 Analisando os desafios da Web 2.0 nas organizações ................................................................... 29
3.3.7 Analisando os benefícios e aplicações práticas da Web 2.0 nas organizações ............................. 32
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................................. 37
4.1 A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO E A GESTÃO ................................................................................. 38

4.1.1 Vencendo novos desafios ............................................................................................................... 39
4.1.2 Construindo uma organização inovadora ..................................................................................... 41
4.1.3 A Era da Adaptabilidade e da Inovação ........................................................................................ 51
4.1.4 O papel da Tecnologia da Informação (TI) e da Internet .............................................................. 53
4.2 A WEB 2.0 .............................................................................................................................................. 58
4.2.1 As características da Web 2.0 ....................................................................................................... 62
4.2.2 As tecnologias da Web 2.0 ............................................................................................................. 64
4.2.3 Licitude do conteúdo da Web 2.0 .................................................................................................. 70
4.2.4 Os aspectos de segurança da Web 2.0 ........................................................................................... 71
4.3 A WEB 2.0 NAS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................................... 73
4.3.1 Riscos e Benefícios ........................................................................................................................ 74
4.3.2 Barreiras de adoção da Web 2.0 nas Organizações ...................................................................... 80
4.3.3 O uso de Wikis nas Organizações ................................................................................................. 82
4.3.4 O uso de Blogs nas Organizações ................................................................................................. 84
4.3.5 O uso de Redes Sociais nas Organizações .................................................................................... 86
4.3.6 O uso de RSS nas Organizações .................................................................................................... 88
4.3.7 O uso de Social Bookmarking nas Organizações .......................................................................... 90
4.3.8 O uso de Microblogs nas Organizações ........................................................................................ 91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................... 92
6 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 95
7 ANEXO I .................................................................................................................................................... 97
13
1 INTRODUÇÃO
Os desafios que encaram os líderes empresariais do século XXI são no mínimo tão
intimidantes, empolgantes e inéditos como os que enfrentaram os pioneiros industriais no
mundo há cem anos. Acontece que, apesar das realizações indiscutíveis até agora, a gestão
atual ainda está limitada num paradigma que coloca a busca da eficiência, principal objetivo
da administração científica de Taylor, acima de qualquer objetivo. Controle, precisão,
estabilidade, disciplina e confiabilidade, características que Max Weber exortava em seu hino
à burocracia, ainda constitui o princípio organizador de praticamente todas as empresas do
setor público e privado do mundo.
Na contramão dos princípios de gestão modernos estão os constantes desafios e o ritmo
acelerado das mudanças. Atualmente as vantagens competitivas se desgastam com maior
rapidez do que nunca, globalização, desregulamentação e novas tecnologias reduzem
radicalmente a barreira de entrada em uma grande variedade de setores, os ciclos de vida da
estratégia estão diminuindo, os custos de comunicação estão em queda livre e poder de
barganha foi transferido para o consumidor.
Na busca de inovação e adoção de novas tecnologias na tentativa de superar alguns destes
desafios, empresas apostam em estratégias complementares na Internet, principalmente
usando soluções de Web 2.0. Outras adotam internamente a Web 2.0 como uma nova forma
de fazer a gestão do conhecimento. Algumas apresentam soluções com “interface rica” como
sendo Web 2.0. Apesar de existir muitos exemplos, muitas definições e uma vasta literatura, o
fato é que a Web evolui mais rápido do que qualquer coisa que o homem já criou, porque não
é uma hierarquia. A Web não tem centro, é só periferia. Neste aspecto, ela é uma afronta
direta ao modelo organizacional que tem predominado desde os primórdios da história
humana. É um meio de comunicação quase ideal para criar novos tipos de organização social.
Embora nenhuma empresa se sujeitasse a um sistema telefônico da época de 1940, ou
negligenciasse os benefícios de aumento de eficiência da moderna tecnologia da informação,
é exatamente isso que as empresas estão fazendo quando não exploram o potencial da Internet
para transformar o modelo como os seres humanos trabalham e colaboram. A maior parte dos
gerentes ainda vêem a Internet como uma ferramenta de produtividade, ou como um meio
para prestar atendimento ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana. Alguns sabem de
14
seu poder de derrubar antigos modelos de negócios, mas poucos enfrentam o fato de que, mais
cedo ou mais tarde, a Web vai virar de cabeça para baixo nosso modelo pesado de gestão.
A Internet também tem um impacto muito grande nos tradicionais 4 (quatro) Ps do
marketing, pois as pessoas começaram a contribuir ativamente com seus dados – elas
compartilham situações que vivem, seus interesses e seus relacionamentos. Então, agora tudo
tem a ver tanto com os dados em si como com os relacionamentos entre as pessoas. Isso é
extraordinariamente importante no marketing, e seu elemento social, o boca a boca, torna-se
um condutor muito importante.
Tudo isso está ligado com uma transformação organizacional e não com simples adoção
de tecnologia. Para comprovar que a Web 2.0 nas organizações, utilizando todo o seu
potencial, requer uma inovação no modelo de gestão das empresas, foi realizada uma pesquisa
com profissionais que atuam em empresas de diferentes tamanhos e atuação. Além disso, foi
feita uma revisão bibliográfica para clarificar um pouco mais o assunto.
O resultado da pesquisa e os principais pontos da revisão bibliográfica sobre o tema, você
verá nas próximas páginas.
15
2 OBJETIVOS
A necessidade de adaptação à velocidade das mudanças mundiais, a busca incansável por

inovação e diferenciação, a necessidade de criar empresas atraentes para trabalhar e a busca
constante por aumento de lucratividade são apenas alguns exemplos dos desafios das
organizações.
Usada inicialmente para redução de custos, canal de venda, ganho de eficiência e
aumento da produtividade, a Internet hoje permite ampliar e potencializar as capacidades
humanas. O suporte à colaboração, compartilhamento de informação, inovação e criatividade
proporcionado pela Web 2.0 geram uma inteligência coletiva que pode transformar os
negócios, a economia, a sociedade e as nações.
Como a maioria dos presidentes e executivos nas organizações ainda não compreenderam
que este novo marco mudará drasticamente a forma de organizar, liderar, atribuir recursos,
planejar, contratar e motivar, este trabalho visa, mesmo que de uma forma modesta, contribuir
para o preenchimento desta lacuna.
Como objetivo principal pretende-se comprovar a hipótese de que a adoção da Web 2.0
pelas organizações está muito mais ligada a uma “transformação organizacional” do que
simplesmente ligada a uma adoção de uma plataforma tecnológica.
No final da leitura deste trabalho espera-se que o leitor possa:
Visualizar o potencial da Web 2.0 em destruir antigas práticas de gestão;
Compreender como a Web 2.0 pode transformar o modelo como os seres humanos
trabalham e colaboram;
Entender o impacto da Web 2.0 nos tradicionais 4 (quatro) Ps do marketing;
Saber por que as organizações do futuro, com uma “Gestão 2.0”, vão se parecer muito
com a Web 2.0;
Analisar o poder de adaptabilidade e de inovação da Web 2.0;
Identificar os desafios culturais, de segurança e de governança com a adoção da Web
2.0 para as organizações;
Conhecer alguns benefícios e aplicações práticas da Web 2.0 no âmbito
organizacional.
16
3 SOBRE A PESQUISA
3.1 O PROBLEMA
A pergunta problema da pesquisa se contextualiza da seguinte forma: “A Web 2.0 nas

organizações, utilizando todo o seu potencial, requer uma inovação no modelo de gestão das
empresas?”
3.2 AS HIPÓTESES
Deseja-se comprovar as seguintes hipóteses:
H0-1: A Web 2.0 requer uma inovação no modelo de gestão, pois as empresas têm processos
de negócios do século XXI, processos de gestão do século XX, mas ambos baseados em
princípios de gestão do século XIX. Neste sentido, a Web 2.0 tem o potencial de destruir
antigas práticas de gestão.
H0-2: Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0.

17
3.3 COLETA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Na busca de respostas para comprovar ou refutar as hipóteses determinadas, optou-se

por um suporte bibliográfico, usando referenciais teóricos de renomados autores e
pesquisadores, como Gary Hamel, da London Business School, Andrew McAfee, da Harvard
Business School e Ross Dawson, mundialmente reconhecido como uma autoridade em
estratégia empresarial e que freqüentemente aparece na mídia (CNN, Bloomberg TV,
SkyNews, European Business Network, Channel News Asia, ABC TV).
Para sair um pouco da visão teórica e verificar, na prática, se as hipóteses são
verdadeiras, optou-se pela realização de uma pesquisa com profissionais envolvidos direta ou
indiretamente com o assunto. O objetivo principal da pesquisa foi, mesmo que de uma forma
modesta, conhecer o que pensam os profissionais brasileiros.
3.3.1 Sobre a pesquisa online
A pesquisa for realizada pela Internet, utilizando um serviço chamado

1
SurveyMonkey , no período de 30/07/2009 à 10/08/2009.
Das 350 (trezentos e cinquenta) pessoas convidadas para responder a pesquisa (ver
questões no ANEXO I), 68 (sessenta e oito) completaram e responderam adequadamente as
questões. As incompletas, referente às pessoas que saíram ou fecharam a pesquisa
antecipadamente, foram desprezadas para não comprometer os resultados.
Os critérios utilizados para selecionar as pessoas que receberam o convite foram:
Rede de contatos e networking pessoal;
Brasileiros dos grupos Web 2.0 e Enterprise 2.0 do LinkedIn;
Membros do grupo FIA no LinkedIn com algum envolvimento com Intranet e
Internet.
1
Para conhecer mais detalhes do serviço, acesse http://www.surveymonkey.com/
18
3.3.2 Perfil da amostra
Gráfico 1 – Perfil da amostra – Atuação da Empresa
Gráfico 2 – Perfil da amostra – Tamanho da Empresa

19
3.3.3 Analisando os modelos e teorias de gestão
Por se tratar de questões polêmicas, provocativas e às vezes difícil de responder, falar

do atual modelo de gestão das empresas ainda é algo delicado. No entanto, avaliando o
resultado da pesquisa no que diz respeito aos modelos e teorias de gestão, percebemos que
modelos de empresas como o Google são bem vistos e sustentáveis em contextos
competitivos, como o que vivemos atualmente, que exigem adaptabilidade, velocidade,
eficácia e inovação.
A Web 2.0 ainda é percebida como uma plataforma tecnológica, pois de acordo com o
Gráfico 6, um pouco mais 60% das pessoas acreditam que todo o potencial da Web 2.0 pode
ser explorado em empresas com modelos que priorizam o controle, a eficiência e a burocracia.
Por isso, tantas incertezas e tantas questões ligadas com controle, segurança, queda de
produtividade, entre outras. Será que o Google também não está preocupado com controle,
segurança e produtividade? Se mudássemos nosso modelo mental, poderíamos pensar na Web
2.0 como uma mola propulsora que poderia fazer parte de um sistema gerencial adaptativo e
inovador.
Em contra-partida, muitos questionam a sobrevivência de modelos clássicos (ver
Gráfico 7) e aproximadamente 85% das pessoas acham que a Web 2.0 requer algum tipo de
inovação em gestão (ver Gráfico 8).
20
Gráfico 3 – Modelo de Gestão de Sucesso
Gráfico 4 – Modelo de Gestão Atual

21
Gráfico 5 – Crença no Modelo de Gestão do Google
Gráfico 6 – Crença no Potencial da Web 2.0 em Modelos de Gestão Clássicos

22
Gráfico 7 – Crença na Sobrevivência de Modelos Clássicos
Gráfico 8 – Web 2.0 Requer Inovação no Modelo de Gestão

23
3.3.4 Analisando a opinião sobre a Era da Adaptabilidade e da Inovação
Se fôssemos medir as características humanas por uma relativa contribuição à criação

de valor, em um mundo em que a eficiência e a disciplina são os recursos básicos, a escala
ficaria mais ou menos de acordo com a Tabela 1, onde obediência contribui com 0%.
Não que a obediência não valha literalmente nada. A empresa na qual ninguém
seguisse regras, logo descambaria para a anarquia. Porém, funcionários que seguem regras
não têm valor algum em termos de vantagem competitiva gerada. Em um mundo com quatro
bilhões de pessoas que vivem quase em extrema pobreza, todas ávidas por ascender
economicamente, não é difícil encontrar funcionários obedientes e esforçados.
E a inteligência? Há anos nos dizem que vivemos na economia do conhecimento. Mas
a medida que o conhecimento em si torna-se uma commodity, perderá muito de seu poder de
criar vantagem competitiva.
Se olharmos para o Gráfico 9 perceberemos que a grande maioria dos profissionais
pensam de forma semelhante.
Já o Gráfico 10, confirma que precisamos rever nosso modelo mental visando a
sobrevivência e a competição no que chamei de “Era da Adaptabilidade e da Inovação”,
comparando aspectos que prevalecem na grande maioria das organizações com aspectos que
realmente irão fazer a diferença (ver Tabela 2).
24
Gráfico 9 – Contribuição para a Criação de Valor
Gráfico 10 – Opinião Sobre Afirmações

25
3.3.5 Analisando o cenário atual das empresas
Nosso velho e conhecido e-mail ainda domina os ambientes corporativos e as redes

sociais são banidas em muitos lugares. Este é o cenário atual.
Porém, aos poucos, as organizações estão aprendendo que, tão prejudicial quanto
deixar que seus colaboradores divulguem informações da companhia na Internet é bloquear o
acessos dos profissionais aos novos recursos provenientes da Web 2.0. Em seu artigo no site
da revista CIO, (Lynch, 2009) conta que “... com as redes sociais, qualquer pessoa pode criar
e publicar informações na Internet. E, caso o funcionário escreva algo sobre a empresa na
qual trabalha em páginas do Facebook ou mesmo no Twitter precisa estar preparado para
arcar com as consequências...”.
Além disso, um estudo, realizado pela Universidade de Melbourne, indica que as
pessoas que navegam em sites como Facebook, Twitter e Orkut são mais produtivas no
trabalho (PC Advisor, 2009).
No que diz respeito a Web 2.0, 95% das pessoas acreditam que o seu suporte à
colaboração, compartilhamento de informação, inovação e criatividade geram uma
inteligência coletiva que pode transformar os negócios e apenas 51,5% responderam que a
empresa tem alguma iniciativa com Web 2.0. Isso mostra que as empresas estão com o “pé no
freio”, seja por redução nos investimentos de TI, preocupações, pouco entendimento dos
riscos e benfícios, falta de adequação do modelo de gestão, etc. O ponto é que a Web 2.0
ainda será tema de muitas discussões.
Independentemente da situação atual das empresas, acredito que, mais cedo ou mais
tarde, veremos uma revolução em TI provocada pelo poder de adaptação e pela característica
orgânica da Web 2.0.
26
Gráfico 11 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação
Gráfico 12 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação

27
Gráfico 13 – Liberdade para Inovar, Dar Idéias, Transformar e Liderar
Gráfico 14 – Inteligência Coletiva da Web 2.0

28
Gráfico 15 – Exploração da Inteligência Coletiva
Gráfico 16 – Iniciativa de Web 2.0

Edited by Foxit Reader
Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008
For Evaluation Only. 29
3.3.6 Analisando os desafios da Web 2.0 nas organizações
Dificuldade para mudar de hábitos, falta de familiaridade, falta de tempo, segurança,

confidencialidade das informações e pouco entendimento dos riscos e benefícios foram as
principais barreiras apontadas pela pesquisa.
Se olharmos pela perspectiva tecnológica, esses também são os desafios de outras
soluções de TI, principalmente quando é muito inovadora.
Sinceramente não acredito que a segurança da informação seja um problema, pois as
informações podem vazar de diversas maneiras, incluindo o tão utilizado e-mail. Os
funcionários podem divulgar e falar o que quizerem em redes socias, para os amigos,
concorrentes, etc. Salva-guardas e educação podem evitar que isso ocorra. Portanto, não
existe nenhum risco adicional com a Web 2.0. Se as políticas de segurança são rigorosas, não
há com que se preocupar. Além disso, os fornecedores de soluções, com certeza, vão
endereçar esta questão.
Agora, se olharmos para a questão cultural e pegarmos como exemplo o uso de wikis,
as barreiras ainda são grandes (ver Gráfico 20). Pontos interessantes como confiabilidade das
informações e falta de credibilidade também foram citados. Dúvido que alguém, uma vez
devidamente autorizado e identificado, irá escrever algo que não podemos dar o mínimo de
crédito ou o mínimo de confiança.
Outro exemplo curioso, citado por um dos profissionais que responderam a pesquisa,
foi “...Já desenvolvemos um projeto em wiki para um cliente que imprimia o material para
fazer as correções... As barreiras culturais ainda são enormes!”.
As iniciativas de Web 2.0 precisam ser adaptadas em ambientes resistentes a
mudanças culturais. No entanto, empresas com estrutura muito rígida podem enfrentar
desafios competitivos que exigem mudança cultural, onde essas ferramentas podem ser úteis.
Inicie com os "early adopters" e use argumentos convincentes para justificar porque as
pessoas devem tentar algo novo. Educação executiva também é um passo importante na
implantação da Web 2.0 nas organizações. Estudo de casos e discussões com especialistas
também podem ajudar bastante.
30
Gráfico 17 – Barreiras Culturais da Web 2.0
Gráfico 18 – Principais Preocupações dos Executivos

31
Gráfico 19 – Principais Pontos de Atenção de TI para Web 2.0
Gráfico 20 – Barreiras para Uso de Wikis

32
3.3.7 Analisando os benefícios e aplicações práticas da Web 2.0 nas organizações
É interessante analisar o resultado da pesquisa no que diz respeito aos benefícios e

aplicações práticas da Web 2.0 nas organizações (ver do Gráfico 21 ao Gráfico 27).
Pelo fato da Web ser uma plataforma orgânica e adaptável, há diversos benefícios e
possibilidades. Portanto, cada organização deve adaptá-la às suas necessidades.
Acredito que, quando falamos em transformação organizacional, a Web 2.0 tem que
estar integrada ao sistema gerencial, convertendo a simples plataforma tecnológica em um
sistema gerencial adaptativo e inovador.
Sem a intenção de esgotar todas as possibilidades, segue alguns benefícios e
aplicações práticas de Web 2.0 nas organizações (alguns extraídos da pesquisa): criação
colaborativa de documentos, compartilhar conhecimento, gestão do conhecimento, gestão de
projetos, inteligência competitiva, relacionamento com públicos estratégicos, comunicação
rápida entre as pessoas, ações virais, treinamento, educação, avaliar tendências de consumo e
de mercado, estimular a comunicação e a criação espontânea, conhecer competências e
habilidades implícitas, criatividade, sintonia, inteligência individual, acesso a informações
relevantes, comunicação mais efetiva, aumento da produtividade, etc.
33
Gráfico 21 – Aplicação Prática de Wikis
Gráfico 22 – Aplicação Prática de Blogs Internos

34
Gráfico 23 – Aplicação Prática de Blogs Externos
Gráfico 24 – Aplicação Prática de Microblogs

35
Gráfico 25 – Benefícios de Redes Sociais
Gráfico 26 – Benefícios de RSS

36
Gráfico 27 – Benefícios de Tags e Bookmarks

37
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica tem como objetivo principal introduzir as principais idéias e

assuntos do trabalho bem como servir de base para sustentar as hipóteses apresentadas e
fundamentar as idéias centrais de que a Web 2.0 requer uma inovação em gestão e que
Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0.
A revisão bibliográfica está dividida em 3 (três) partes e tem como objetivo fornecer um
referencial teórico para o presente trabalho.
A primeira parte será dedicada ao tema inovação em gestão e sobre as organizações do
futuro com uma Gestão 2.0. A segunda refere-se ao tema Web 2.0. Por ser um assunto
extenso e com várias opções bibliográficas, optou-se por clarificar os principais conceitos
utilizados. A terceira e última parte apresenta idéias e conceitos de Web 2.0 dentro do
ambiente organizacional. É importante deixar claro que Web 2.0 no ambiente organizacional,
não quer dizer que seja aplicado somente dentro das “fronteiras de um firewall”. As
organizações, podem e devem, fazer uso da Web 2.0 para interagirem com clientes, parceiros,
fornecedores e outros agentes externos.
38
4.1 A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO E A GESTÃO
Grande parte das estruturas organizacionais e processos que suportaram o sucesso no

passado, com uma gestão baseada na burocracia de Max Weber e centrada na eficiência de
Frederick Winslow Taylor (Hamel, et al., 2007), não serão tão relevantes ou efetivas no
futuro. Rápidas mudanças em tecnologia, estrutura da indústria, regulamentações,
competição, mercado financeiro, força de trabalho e muitos outros fatores mostram que as
organizações precisam estar preparadas para se adaptarem e evoluírem em cenários cada vez
mais desafiadores (Dawson, 2009).
Acontece que, apesar das realizações indiscutíveis até agora, a gestão atual nos legou
uma série de enigmas desconcertantes, trade-offs preocupantes que exigem um pensamento
ousado e abordagens originais. E quando olhamos para frente, defrontamo-nos com uma
grande quantidade de novos problemas – situações aflitivas e dilemas que expõem as
limitações de nossos processos e sistemas de gestão rotineiros (Hamel, et al., 2007).
Ao longo de sua evolução, a gestão atual superou muitos problemas, como dividir
tarefas complexas em pequenas etapas, forçar a adesão a procedimentos operacionais padrão,
avaliar custos e lucros em detalhes, coordenar esforços de milhares de empregados e
sincronizar operações em escala global. No entanto, esses sucessos tiveram um alto preço. A
máquina de gestão moderna faz com que pessoas rebeldes, dogmáticas e de espírito livre
adaptem-se a condições e regras, mas, para isso, ela desperdiça quantidade imensa de
imaginação e iniciativa humana. Ela traz disciplina às operações, mas coloca em risco a
adaptabilidade organizacional.
Devemos aprender a coordenar esforços de milhares de pessoas sem criar uma
hierarquia opressiva de administradores; manter controle de custos sem sufocar a imaginação
humana; e construir organizações em que a disciplina e a liberdade não sejam mutuamente
exclusivas (Hamel, et al., 2007).
Os desafios que encaram os líderes empresariais do século XXI são no mínimo tão
intimidantes, empolgantes e inéditos como os que enfrentaram os pioneiros industriais do
mundo há cem anos. Obviamente, estamos vinculados a um precedente, e a maioria de nós
tem interesses pessoais no status quo da gestão. Mas se os seres humanos puderem inventar a
moderna gestão, então eles podem e devem reinventá-la (Hamel, et al., 2007).
39
4.1.1 Vencendo novos desafios
Embora a prática de gestão possa não estar evoluindo tão rapidamente com já o fez, o
ambiente que as empresas do século XXI enfrentam é mais volátil do que nunca. Pode ser que
este novo século ainda esteja engatinhando, mas já gerou uma porção de desafios gerenciais
enormes, muito diferentes daqueles que sobrecarregaram nossos antepassados. Os novos
desafios para (Hamel, et al., 2007) são:
À medida que o ritmo das mudanças se acelera, cada vez mais empresas
encontram-se na contramão da curva da mudança. Estudos recentes indicam que a
liderança está trocando de mão com frequência, e as vantagens competitivas estão
se desgastando com maior rapidez do que nunca. Atualmente, não é apenas uma
empresa isolada que é flagrada pelo futuro, mas segmentos inteiros – seja o
transporte aéreo convencional, lojas de departamentos tradicionais, redes de
emissoras de rádio e televisão, as grandes empresas farmacêuticas, os fabricantes
de carros dos Estados Unidos, ou o setor jornalístico e a indústria musical.
A desregulamentação e as novas tecnologias que diminuíram o papel das
economias de escala estão reduzindo radicalmente as barreiras de entrada em uma
grande variedade de setores, do editorial ao de telecomunicações, e do bancário ao
de transporte aéreo. Como resultado, oligopólios centenários estão se
fragmentando e a “anarquia” competitiva está em ascensão.
As empresas estão se vendo progressivamente envolvidas em “redes de valor” e
“ecossistemas”, sobre os quais têm apenas controle parcial. Em consequência, os
ganhos competitivos estão se tornando cada vez menos um resultado do poder de
mercado e mais um produto de negociações habilidosas. A desverticalização, a
eliminação de intermediários e a terceirização, aliadas ao crescimento dos projetos
de desenvolvimento conjunto e consórcio de empresas, estão diminuindo cada vez
mais o controle que as organizações têm sobre os próprios destinos.
A digitalização de qualquer coisa não patenteada constitui uma ameaça para as
empresas que atuam na criação e venda da propriedade intelectual. Empresas
farmacêuticas, estúdios de cinema, editoras e estilistas de moda estão lutando para
se adaptar a um mundo em que a informação e as idéias “querem ser livres”.
40
A Internet está transferindo o poder de barganha dos fabricantes para os

consumidores com grande rapidez. No passado, a “lealdade” do cliente não raro
era instrumento de elevados custos de buscas de informações limitadas, e as
empresas geralmente se beneficiavam da falta de conhecimento do consumidor.
Atualmente, o cliente está mais no controle do que nunca – e num mundo de
informações quase perfeitas, há cada vez menos espaço para produtos e serviços
medíocres.
Os ciclos de vida da estratégia estão diminuindo. Graças à abundância de capital, o
poder de terceirização e o alcance mundial da Web, é possível reforçar um novo
negócio com rapidez inusitada. Mas quanto mais rápido for o desenvolvimento de
uma empresa, mais cedo ela realizará seu modelo de negócio original, atingirá o
auge e envelhecerá. Cada vez mais a parábola do sucesso se assemelha com um
pico.
Os custos de comunicação em queda livre e a globalização estão abrindo os setores
para um grande número de novos concorrentes que praticam preços muito baixos.
Esses estreantes estão ansiosos para tirar vantagem de custos herdados que
sobrecarregam a velha guarda. Embora empresas veteranas se disponham a
participar da “corrida ao fundo do poço” e a transferir suas atividades básicas para
os locais de mais baixo custo, muitas outras acharão difícil reconfigurar
rapidamente suas operações globais. Com as companhias indianas envolvidas em
empregos de serviços, e a China ampliando firmemente sua fatia na produção
global, empresas em todos os pontos do mundo lutarão para manter suas margens.
Essas novas realidades exigem novos recursos gerenciais e empresariais. Para

prosperar em um mundo progressivamente inovador, as empresas terão de ser
estrategicamente adaptáveis como são operacionalmente eficientes. Para proteger suas
margens, elas devem tornar-se entusiastas de inovação transgressoras. E, se quiserem ser mais
inovadoras e inteligentes do que uma multidão crescente de start-ups, devem aprender a
inspirar seus funcionários para que dêem o melhor de si todos os dias.
41
4.1.2 Construindo uma organização inovadora
As inovações não surgem do nada e são altamente influenciadas pelo contexto

organizacional as quais estão sendo criadas e implementadas. As organizações diferem
bastante, mas aprendemos com o tempo que alguns fatores e componentes têm mais destaque
neste contexto. A visão compartilhada, liderança e o desejo de mudar, uma estrutura
organizacional apropriada, pessoas que energizem e facilitam a inovação, efetivo trabalho em
equipe, desenvolvimento contínuo do indivíduo, alto envolvimento de todos com inovação,
foco externo, clima criativo e como a organização aprende e compartilha conhecimentos, são
importantes para se criar um organização inovadora (Tidd, et al., 2005).
A frase “pessoas são nosso maior ativo” – ou suas variações – tornou-se um clichê em
apresentações, missões corporativas e relatórios anuais ao redor do mundo. Junto com esta
frase, conceitos como empowerment e trabalho em equipe expressam a visão de que as
pessoas estão no coração criativo da organização. Mas as organizações continuam operando
como se as pessoas fossem parte do problema ao invés da principal solução (Tidd, et al.,
2005).
No campo da inovação este tema é de central importância, pois o ser humano é dotado
de uma capacidade para encontrar soluções para resolver problemas complexos e para criar.
Quando as pessoas se reúnem em grupos com diferentes habilidades e perspectivas, a
capacidade é potencializada e coisas extraordinárias podem acontecer. No nível individual,
inovação sempre teve relação com pessoas excepcionais que combinaram energia, entusiasmo
e intuição para inventar novos conceitos.
Inovação é cada vez mais sobre o trabalho em equipe e sobre o resultado da
combinação criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. Seja projetando um novo carro
na metade do tempo, introduzindo um novo conceito no mercado, estabelecendo novas
maneiras de entregar antigos serviços como banco, seguro e viagens, ou colocando homens e
mulheres rotineiramente no espaço, o sucesso vem de pessoas trabalhando junto em equipes
de alto desempenho. Este efeito, quando multiplicado pela organização, pode render
resultados surpreendentes (Tidd, et al., 2005).
Em uma economia do conhecimento onde a criatividade é um tópico central, pessoas
são realmente o mais importante dos ativos. O desafio para os executivos é descobrir como
42
construir um tipo de organização ou estabelecer um modelo de gestão na qual o

comportamento inovador possa florescer.
Já (Hamel, et al., 2007) defende que uma organização inovadora depende de uma
inovação em gestão, necessária para superar 3 (três) dos mais terríveis desafios que as
empresas enfrentam neste novo século:
1. Acelerar radicalmente o ritmo de renovação estratégica em pequenas e grandes
organizações;
2. Tornar a inovação função de todos, todos os dias;
3. Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente, que inspire os funcionários a
dar o melhor de si.
4.1.2.1 Construindo uma empresa que seja tão ágil quanto a própria mudança
Pouco se pode dizer sobre o futuro, exceto isso: em algum momento na próxima
década sua empresa será desafiada a mudar de uma maneira sem precedentes. Ela se adaptará
ou fracassará, se reinventará ou sofrerá uma reestruturação penosa. Considerando o
desempenho recente das empresas no mundo, a segunda opção é mais provável que a
primeira. Ao que tudo indica, poucas empresas são capazes de mudar à frente da
concorrência.
Sempre existiram dinossauros – empresas como Kodak, Sony, Sears, General Motors e
Sun Microsystems – que não conseguiram se reinventar em tempo hábil e pagaram o preço.
Porém, nos últimos anos, setores inteiros ficaram atrasados em relação à curva de mudança.
Emissoras de televisão, jornais, gravadoras, companhias aéreas tradicionais e gigantes da
indústria farmacêuticas e montadoras americanas – todos têm lutado para renovar
substancialmente modelos de negócios ultrapassados. É óbvio que muitas empresas nesses
setores acabarão recuperando a estabilidade, mas nesse meio-tempo, bilhões de dólares e
milhões de clientes estarão perdidos. É esse o preço da má adaptação.
O que explica essa epidemia? Será que todos os executivos de repente ficaram
ignorantes? Improvável. Se os antes imortais modelos de gestão estão morrendo de repente, é
porque o meio ambiente mudou – o que mudou mais notavelmente foi a própria mudança. O
que separa nossa época de qualquer outra não é o nivelamento do mundo provocado pelo
impacto das comunicações, não é a ascendência econômica da China e da Índia, não é a
degradação do clima, e não é o ressurgimento de antigas animosidades religiosas. É, antes de
tudo, um ritmo freneticamente acelerado de mudança.
Nas próximas décadas, a adaptabilidade de cada sociedade, organização e indivíduo
será posta à prova como nunca se viu. Felizmente, as perturbações criam oportunidades e
desafios. Mas a pergunta decisiva para toda empresa do século XXI é esta: Estamos mudando
tão rápido quanto o mundo ao nosso redor?
Embora os executivos reconheçam de pronto que produtos e serviços precisam ser
periodicamente renovados, em geral presumem que estratégias, modelos de negócios,
competências e valores essenciais são mais ou menos imortais. Essa suposição é cada vez
mais temerária. As empresas deixam escapar o futuro quando confundem temporário com
atemporal; e, atualmente, quase tudo é temporário.
O objetivo, então, é construir organizações que sejam capazes de renovação contínua,
sem traumas e na ausência de crise. Porém, muitos fatores contribuem para a inércia
estratégica, mas três representam uma ameaça particularmente séria para a renovação em
tempo hábil. O primeiro é a tendência das equipes de gestão negarem ou ignorarem a
necessidade de reiniciar a estratégia. O segundo é a falta de alternativas irrefutáveis para o
status quo, o que geralmente causa paralisia estratégica. E o terceiro é a rigidez na
distribuição de recursos, o que dificulta mobilizar profissionais talentosos e capital para novas
iniciativas.
Portanto, cada um deles merece ser um ponto importante de inovação em gestão.
Vamos dar mais crédito ao eco distante das campainhas de alarmes soadas por indivíduos no
interior da organização, vamos nos preocupar menos em eliminar idéias de baixa
probabilidade, montando um portfólio diversificado de opções estratégicas não incrementais e
não vamos deixar que novas iniciativas implorem por esmolas.
44
4.1.2.2 Tornando a inovação uma função de todos
Em um mundo em que os ciclos de estratégias estão encolhendo, a inovação é o único

meio de uma empresa poder renovar seu contrato com o sucesso. Também é o único meio de
sobreviver em um mundo de concorrência violenta.
Em décadas passadas, muitas empresas ficaram protegidas dos ventos fortes da
concorrência. Barreiras regulatórias, proteção de patentes, monopólios de distribuição,
clientes sem autoridade, normas do fabricante, vantagens de escala, proteção à importação e
barreiras ao capital foram baluartes que protegeram as empresas já existentes do
esmagamento das margens da competição darwiniana. Atualmente, muitas dessas fortalezas
estão desmoronando, a saber:
A desregulamentação e a liberalização do comércio estão reduzindo as barreiras de
entrada em setores tão diversos como bancário, transporte aéreo e
telecomunicações;
Com poder da Web, as start-ups não têm mais de construir uma infra-estrutura
global para ter acesso ao mercado mundial. Isso permitiu a empresas como
Google, eBay e MySpace amplicar seus negócios com uma rapidez atípica;
A desintegração de grandes empresas, por meio da desverticalização e
terceirização, também está ajudando as estreantes. Ao entregar suas atividades
cada vez mais a fornecedores terceirizados, as empresas criaram milhares de
fornecedores que estão dispostos a vender seus serviços para qualquer um. Ao
utilizar esta base global de projetistas, consultores de marca e fabricantes
contratados, as novas empresas podem sair do útero já quase adultas;
As empresas já existentes também têm de competir com um grupo crescente de
concorrentes de custo muito baixo;
Clientes fortalecidos pela Web também estão forçando a redução das margens de
lucro. Antes do surgimento da Internet, muitos consumidores não podiam ter
certeza se estavam fazendo o melhor negócio para o financiamento da casa própria,
do débito do cartão de crédito ou do automóvel. Essa falta de esclarecimento
reforçava as margens de lucro. Hoje os clientes estão ficando mais informados a
cada dia que passa. Um site no Reino Unido, por exemplo, incentiva os clientes a
45
examinarem as minúcias dos cartões de crédito que mais utilizam, incluindo saldos
atuais, e depois lhes mostra exatamente quanto economizarão ao mudar para um
cartão com melhores condições de pagamento;
Além disso, a Internet está zerando os custos de transação. As comissões cobradas
por operadores intermediários de todo tipo – revendedores, corretores e agentes –
estão ou logo estarão diminuindo;
Monopólios de distribuição – outra fonte de conflito – estão sendo atacados em
todas as frentes. Diferentemente da editoras de jornais e revistas, os blogueiros não
necessitam de uma rede física de distribuição para entrar em contato com os
leitores. Paralelamente, novas bandas de música não têm de bajular os
representantes de gravadoras, quando podem construir um espaço para os fãs por
intermédio dos sites de rede social como MySpace.
A queda das barreiras de entrada, os concorrentes hiper-eficientes, o poder do cliente –
essas forças comprimirão as margens de lucro nos próximos anos. Neste implacável mundo
novo, todas as empresas terão de fazer uma escolha difícil: exaltar a inovação ou preparar-se
para uma existência medíocre num mundo no qual os custos de mão-de-obra baixíssimos são
a única diferença entre ganhar dinheiro e ir à falência.
Assim, é surpreendente que tão poucas empresas tenham tornado a inovação a função
de todos. Na maior parte, a inovação ainda está relegada aos guetos organizacionais. Ela ainda
é de responsabilidade de unidades especializadas como desenvolvimento de novos produtos e
P&D, em que os profissionais criativos são mantidos completamente fora do caminho
daqueles que têm de “dirigir a empresa”.
Obviamente, inovação é a palavra do momento, mas ainda existe um abismo
escancarado entre a retórica e a realidade e pelo menos 3 (três) barreiras precisam ser
superadas:
Poucos executivos parecem acreditar que funcionários “comuns” podem ser
inovadores extraordinários. No entanto, em um mundo em que a inovação é mais
fundamental que nunca, essa postura não só é errônea como também
potencialmente suicida. É preciso dar aos funcionários “comuns” as ferramentas e
o tempo necessário para exercitar seus talentos, sem ter que prestar contas por isso;
Os inovadores são, por natureza, oposicionistas. O problema é que, em geral, as
heresias do passado tornam-se os dogmas do futuro e, quando isso acontece, a
inovação estanca e a curva de crescimento se estabiliza, criando um verdadeiro

obstáculo, uma matriz de crenças profundas sobre a superioridade de um modelo
de negócios; crenças tão fortemente entranhadas que idéias diferentes raramente
são levadas em consideração. Isso mostra que o problema com a inovação não é a
falta de assumir riscos. As grandes empresas assumem riscos grandes e geralmente
imprudentes todos os dias. O verdadeiro freio da inovação é a resistência dos
antigos modelos mentais;
Na busca da eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas
operações. Isso é uma coisa boa. Ninguém pode criticar a meta de baixar os níveis
de estoque, diminuir o capital de giro e reduzir drasticamente as despesas gerais.
Mas o problema é que se você retira toda a folga operacional de uma empresa, tira
também a inovação. A inovação precisa de tempo – tempo para sonhar, refletir,
aprender e inventar, e tempo para experimentar. E precisa de um tempo
ininterrupto – tempo para colocar os pés para cima e olhar para o espaço. Embora
o pessoal de P&D e desenvolvimento de novos produtos tenham tempo para
inovar, a maioria dos funcionários não desfruta desse luxo. Cada dia traz um
bombardeio de e-mails, mensagens da caixa postal e uma sucessão de reuniões. No
mundo atual, em que a necessidade de ser “responsivo” fragmenta a atenção
humana em milhares de pedaços, não há “tempo para pensar”. É aí que reside o
problema. Por mais criativos que sejam seus colegas, se eles não tiverem o direito
de abandonar o posto ocasionalmente para trabalhar em algo que não seja crucial
para a missão da empresa, a maioria dessa criatividade permanecerá adormecida.
4.1.2.3 Criando uma empresa em que todos dão o melhor de si
Peça a um grupo de colegas para descrever as características distintas de grandes

organizações, e é provável que poucos mencionem adaptabilidade e criatividade. No entanto,
se você lhes pedir que façam uma lista dos traços de personalidade que diferenciam os seres
humanos das outras espécies, resiliência e criatividade estarão quase no topo da lista. Vemos
indivíduos com essas qualidades todos os dias, em nós mesmos e naqueles que nos rodeiam.
47
Todos nós conhecemos pessoas que mudaram de carreia em busca de novos desafios, ou de
uma vida mais equilibrada. Conhecemos pessoas que mudaram seus hábitos de consumo pelo
bem do planeta. Temos amigos e parentes que passaram por transformação espiritual, ou
mostraram-se à altura das exigências da paternidade, ou superaram tragédias. Diariamente,
encontramos pessoas que escrevem blogs, experimentam novas receitas, fazem mixagem de
músicas e personalizam seus carros. Como seres humanos, somos espantosamente adaptáveis
e criativos e, no entanto, trabalhamos para organizações que não são muito humanas.
Parece haver alguma coisa nas grandes organizações que esgota a resiliência e a
criatividade, naturais dos seres humanos, algo que literalmente remove essas qualidades dos
funcionários durante o dia. Os culpados? Os princípios e processos de gestão que estimulam
disciplina, pontualidade, economia, racionalidade e ordem, mas dão pouco valor ao talento
artístico, não-conformidade, originalidade, audácia, e entusiasmo criador. Bilhões de pessoas
vão trabalhar todos os dias, mas muitas delas agem como sonâmbulas, resultando em
organizações que sistematicamente estão abaixo de seu desempenho potencial.
Em 2005, a empresa de consultoria (Towers Perrin, 2006) fez um estudo e os
pesquisadores chegaram a conclusão de que “A grande maioria dos funcionários em todos os
níveis da organização, não chega a ser totalmente empenhada no trabalho.”. De acordo com
o estudo, apenas 14% dos funcionários em todo o mundo são muito empenhados no trabalho,
ao passo que 24% não são. Todos os demais se encontram apaticamente do meio. Esse é um
desperdício vergonhoso de capacidade humana e explica por que tantas empresas são menos
capazes do que as pessoas que nelas trabalham.
É estranho que muitos daqueles que trabalham no mundo corporativo parecem
resignados a esse estado das coisas. Parecem não se perturbar com o contraste desconcertante
entre a natureza essencial dos seres humanos e a natureza essencial das organizações em que
trabalham. Em anos passados, pode ter sido possível ignorar essa incongruência, mas não
mais – não em um mundo em que a adaptabilidade e a inovação tornaram-se condição
absoluta de sucesso competitivo.
As características humanas que contribuem para o sucesso competitivo podem ser
ordenadas em uma hierarquia. Na base está a obediência – a habilidade de aceitar instruções e
seguir regras. Seguindo a hierarquia da empresa encontramos a diligência. Funcionários
diligentes são responsáveis. Eles não pegam os atalhos. São conscienciosos e bem
organizados. O conhecimento e o intelecto estão no próximo nível. A maior parte das
48
empresas esforça-se ao máximo para contratar funcionários bem-dotados intelectualmente.

Elas valorizam funcionários inteligentes que estão ansiosos para melhorar suas aptidões e
dispostos a adotar as melhores práticas dos demais. Além do intelecto está a iniciativa.
Pessoas com iniciativa não esperam ser perguntadas e não precisam ser mandadas. Elas
buscam novos desafios e estão à procura de novas maneiras de agregar valor. Ainda mais
acima está o dom da criatividade. Profissionais criativos são curiosos e irreprimíveis. Eles não
têm receio de falar coisas estúpidas. E, finalmente, no topo, está a paixão. Ela pode fazer com
que as pessoas cometam atos estúpidos, mas é o segredo que transforma intenção em
realização. Pessoas com paixão transpõem obstáculos e recusam-se a desistir. A paixão é
contagiante e transforma campanhas de uma só pessoa em movimentos de massa.
Se fossemos medir cada uma dessas características por uma relativa contribuição à
criação de valor, em um mundo em que a eficiência e a disciplina são os recursos básicos, a
escala ficaria mais ou menos de acordo com a Tabela 1.
Tabela 1 – Contribuição das Características Humanas para Criação de Valor
Característica Contribuição
Paixão 35%
Criatividade 25%
Iniciativa 20%
Intelecto 15%
Diligência 5%
Obediência 0%
Não que obediência não valha literalmente nada. A empresa onde ninguém seguisse
regras, logo descambaria para a anarquia. Porém, funcionários que seguem regras não tem
valor algum em termos de vantagem competitiva gerada. Em um mundo com quatro bilhões
de pessoas que vivem quase em extrema pobreza, todas ávidas para ascender
economicamente, não é difícil encontrar funcionários obedientes e esforçados. E a
inteligência? Há anos nos dizem que vivemos na economia do conhecimento. Mas a medida
que o conhecimento em si torna-se uma commodity, perderá muito de seu poder de criar
vantagem competitiva.
49
Atualmente, obediência, diligência e conhecimento podem ser comprados por quase

nada. Portanto, se você quiser uma posição de superioridade na economia criativa, precisará
de funcionários que sejam mais do que aquiescentes, dedicados e inteligentes – eles devem ser
também entusiásticos, alegres e zelosos.
E para alcançar esse estado organizacional alguns obstáculos devem ser superados:
Gestão de mais, liberdade de ação de menos – A maioria dos executivos são, por
treinamento e temperamento, gerentes. São pagos para supervisionar, controlar e
administrar. No entanto, hoje as aptidões humanas mais valiosas são precisamente
aquelas menos controláveis. Embora as ferramentas de gestão possam obrigar as
pessoas a serem obedientes e diligentes, não podem torná-las criativas e
empenhadas;
Hierarquia demais, comunidade de menos – Quando em sua vida você sentiu-se
mais feliz e energizado pelo trabalho? Talvez você tivesse comandando um projeto
de uma atividade paralela, repleto de colegas de trabalho de criatividade brilhante.
Talvez você estivesse criando uma nova empresa, com uma equipe pequena e
empreendedora. Talvez você tivesse engajado num trabalho social junto com
outros voluntários generosos. Sejam quais forem os detalhes, provavelmente
envolvia um grupo de pessoas dedicadas a uma causa comum, que não perdiam o
ânimo pela falta de recursos, ou se deixavam intimidar pela falta de experiência, e
que se preocupavam mais com o que realizariam juntas do que com a forma como
o crédito seria repartido. Em resumo, era como se fosse uma comunidade.
Hierarquias são boas para agregar esforços, coordenar atividades de muitas
pessoas, mas não são boas para mobilizar esforços, inspirar pessoas a irem além do
que se espera. Quando se trata de mobilizar a capacidade humana, as comunidades
superam as burocracias.
Muito encorajamento e pouco objetivo – Iniciativa, criatividade e paixão são
talentos. São dádivas que os funcionários decidem, a cada dia e a cada momento,
ofertar ou reter. Elas não podem ser controladas. Se você for um CEO, não obterá
talentos encorajando as pessoas a trabalharem com mais afinco, ou ordenando-lhes
que amem os clientes e matem os concorrentes. Você só conseguirá quando
começar perguntar a si mesmo e a seus colegas: Que espécie de objetivo mereceria
o melhor de cada pessoa que trabalha na empresa? Que causa elevada inspiraria as
pessoas a ceder seus talentos de forma generosa?.
Portanto, para (Hamel, et al., 2007) é preciso saber como aumentar o âmbito da
liberdade dos funcionários com menos gestão, sem sacrificar o objetivo, a disciplina e a
ordem; saber como construir uma empresa em que o espírito de comunidade, e não a máquina
burocrática, una as pessoas; saber como ampliar o sentido de missão percebido pelos
funcionários em toda a empresa, de maneira que justifique uma contribuição extraordinária.
51
4.1.3 A Era da Adaptabilidade e da Inovação
Num mundo em que a adaptabilidade e a inovação tornaram-se condição absoluta de

sucesso competitivo, as incongruências apresentadas pela consultoria (Towers Perrin, 2006)
não podem ser ignoradas. Se levarmos em consideração a contribuição para a criação de valor
de características como a paixão, que, de acordo com a Tabela 1, representa 35%, podemos
concluir que as organizações do futuro devem mudar o modelo mental para poderem competir
no futuro. A Tabela 2 exibe uma lista do que prevalece hoje na grande maioria das empresas.
Contrapondo esta lista, apresento uma sugestão do que realmente é preciso conter no novo
modelo mental, visando a sobrevivência e a competição no que chamei de “Era da
Adaptabilidade e da Inovação”.
Tabela 2 – A Era da Adaptabilidade e da Inovação

O que prevalece Do que precisamos
Regras Desafios
Obediência Paixão
Controle Inteligência
Chefe Equipe
Eficiência Eficácia
Indivíduo Comunidade
Redução Inovação
Medição Ação
Punição Feedforward
Reação Pró-atividade
Para entender a Tabela 2, é importante também enumerar algumas justificativas e

argumentos para o que foi proposto:
As pessoas são movidas por desafios e muitas vezes se opõem às regras
estabelecidas;
Pessoas apaixonadas pelo que fazem contribuem para a criação de valor, ao
contrário da simples obediência, que não gera valor;
O controle na maioria das vezes mina a inteligência das pessoas “comuns”;
52
Não precisamos fazer por que o chefe pediu, precisamos fazer o que é melhor para
a equipe;
Ser eficiente é importante, mas temos que ser eficazes e assertivos;
Comunidades são boas para mobilizar esforços, inspirar pessoas a irem além do
que se espera, além do que um grupo de pessoas é muito mais inteligente do que o
indivíduo mais inteligente do grupo;
Redução, principalmente de custos, muitas vezes acaba com a inovação;
Não podemos focar somente em números e metas sem ações eficazes, como por
exemplo, meta de atendimento em centrais de atendimento, com indicadores
possivelmente no “verde”, mas com clientes cada vez mais insatisfeitos;
Não adianta punir, tem que dar orientação e conselho para evitar erros no futuro;
Ser reativo pode significar um movimento competitivo muito mais brusco e
traumático, por isso prefira a pró-atividade.
Acredito também que, na “Era da Adaptabilidade e da Inovação” não só os gestores e
líderes das empresas devem mudar seu modelo mental, mas também as pessoas “comuns”
devem se mobilizar e agir com paixão, pensar no futuro, pensar positivo, e não esperar ou
ficar insegura na sua posição. Em tempos de crise, mudanças, incluindo demissões, às vezes
são necessárias. Não devemos nos lamentar, devemos nos adaptar, inovar e agir.
4.1.4 O papel da Tecnologia da Informação (TI) e da Internet
Apesar de tecnologias como e-mail, intranets, ferramentas de mensagens instantâneas

e uma crescente variedade de ferramentas online de colaboração ter ajudado as empresas para
uma gestão mais eficiente, há poucas evidências de que a Web alterou dramaticamente as
responsabilidades dos dirigentes de empresas ou mudou fundamentalmente a maneira como
conduzem suas atividades. Olhando para o futuro, porém, há todas as razões para acreditar
que a Internet vai mudar o trabalho de gestão tão cuidadosamente como mudou todas as
outras facetas dos negócios até agora. Por quê? Porque a Internet é a coisa mais adaptável,
inovadora e envolvente que os seres humanos já criaram. Em muitos aspectos ela é a nova
tecnologia de gestão (Hamel, et al., 2007).
No segundo semestre de 2005, o banco de investimento europeu Dresdner Kleinwort
Wasserstein acabava de colocar à disposição da maioria de seus funcionários três novas
tecnologias de comunicação. As ferramentas incluíam blogs, wikis e programas de mensagens
para grupos e usuários isolados. Os profissionais de TI logo aderiram a elas, mas perceberam,
contudo, que no ambiente inicial do wiki faltava um recurso chamado display de presença, ou
seja, não havia como saber se outro funcionário estava conectado. No dia 11 de outubro de
2005, às 10h44, um funcionário de TI escreveu em seu blog: “O display de presença pode ser
conseguido tranquilamente, apenas acrescentado o link abaixo a um tag de imagem”. Às
11h48, um colega respondeu no mesmo blog: “Legal. Peguei o seu link e inclui o display de
presença. Avisei o Myrto [Lazopoulou, responsável pelo projeto voltado para o usuário do
Dresdner] e pedi que ele veja com sua equipe se dá para melhorar um pouco”. Em menos de
64 minutos, sem projeto ou planejamento, uma solução de display de presença tinha passado
espontaneamente de conceito à solução implementada e então submetida ao profissional
formalmente responsável.
Esse exemplo, citado em um artigo (Empresa 2.0, bom dia!, 2006), mostra como as
novas tecnologias têm potencial de interconectar os funcionários de uma empresa e facilitar o
trabalho com o conhecimento de uma maneira antes impossível.
A Internet amplia a criatividade e agrega esforços por meio da conectividade
generalizada em tempo real (auxiliada, é claro, por todas as novas tecnologias sociais, que
permitem às pessoas bater papo, opinar, compartilhar e colaborar na rede). A Web também é
54
uma ferramenta para agregar criatividade, um meio usado para liberar a imaginação humana,
que tem valor econômico real, em que o todo é mais do que a soma das partes.
Nos anos 90, a Web 1.0 era pouco mais do que um compêndio gigante de páginas
estáticas da Internet. No século XXI, a Web 2.0 está sendo construída em torno de
“arquiteturas de participação”, como os sites de relacionamentos sociais, os wikis e as
folksonomias. Onde as antigas estruturas sociais eram configuradas como árvores ou rodas,
com a maioria das conexões correndo verticalmente ou para um eixo central, a anatomia
social da Internet é uma rede de “todos os canais”, de “ponta a ponta”, em que todos estão
potencialmente conectados a todo mundo. Outro fato importante é a Internet não ter sido
criada, nem ser comandada, por uma hierarquia (Hamel, et al., 2007).
A Web evolui mais rápida do qualquer coisa que o homem já criou, porque não é uma
hierarquia. A Web não tem centro, é só periferia. Neste aspecto, ela é uma afronta direta ao
modelo organizacional que tem predominado desde os primórdios da história humana. É um
meio de comunicação quase ideal para criar novos tipos de organização social. Da Craigslist
ao MySpace, do Facebook ao Second Life e ao eHarmony, do comunicador instantâneo ao
podcast, blog, bate-papo com vídeo e voz e aos mundos virtuais, a Internet está mudando
radicalmente os meios de as pessoas encontrarem romances, conseguirem amizades, trocarem
opiniões, aprenderem, construírem comunidades, e muito mais. Mas, por enquanto, a maioria
das experiências está acontecendo fora das salas luxuosamente acarpetadas da velha guarda
das empresas.
Embora nenhuma empresa se sujeitasse a um sistema telefônico da época de 1940, ou
negligenciasse os benefícios de aumento de eficiência da moderna tecnologia da informação,
é exatamente isso que as empresas estão fazendo quando não exploram o potencial da
Internet para transformar o modelo como os seres humanos trabalham e colaboram. A maior
parte dos gerentes ainda vê a Internet como uma ferramenta de produtividade, ou como um
meio para prestar atendimento ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana. Alguns
sabem de seu poder de derrubar antigos modelos de negócios, mas poucos enfrentam o fato de
que, mais cedo ou mais tarde, a Web vai virar de cabeça para baixo nosso modelo pesado de
gestão (Hamel, et al., 2007).
E por que a Internet é tão adaptável, inovadora e envolvente e por que as organizações
do futuro, com uma Gestão 2.0, irão parecer muito com a Web 2.0? Para isso (Hamel, et al.,
2007) enumera alguns argumentos:
55
Todos têm o direito de opinar;

As ferramentas de criatividade são amplamente distribuídas;
A capacidade conta mais do que cargos e credenciais;
O comprometimento é voluntário;
O poder é concedido pela base;
A autoridade é fluida e depende do valor agregado;
As únicas hierarquias são as “naturais”;
As comunidades são auto-definidas. As pessoas têm acesso a uma fonte
abundante de informações;
Quase tudo é descentralizado;
As idéias competem em pé de igualdade;
É fácil para compradores e vendedores se contatarem;
Os recursos são livres para perseguir oportunidades;
As decisões são tomadas entre os usuários.
No seu artigo (McAfee, 2006) o professor da Harvard Business School cunhou o
termo “Enterprise 2.0” para se referir ao uso da Web 2.0 dentro das organizações, pois
acredita que esta nova plataforma digital para gerar, compartilhar e refinar informações tem o
poder de revolucionar como os trabalhadores do conhecimento trabalham. Ele acredita que as
ferramentas atuais utilizadas para capturar conhecimento não estão fazendo um bom trabalho.
A nova plataforma, a Web 2.0, foca não apenas na captura do conhecimento, mas também
tornam visíveis as práticas e os resultados dos trabalhadores do conhecimento. Ele explica que
com a Web 2.0 os conteúdos podem até ser gerados, ou pelo menos aprovados por um
pequeno grupo, mas são amplamente visíveis. Em outras tecnologias largamente utilizadas
atualmente, como por exemplo, e-mails e mensagens instantâneas, referidas por (McAfee,
2006) como canais, as informações podem ser criadas e distribuídas por todos, mas o grau de
compartilhamento é muito baixo.
Para (Cook, 2008) as empresas estão mais preocupadas com lucros e produtividade do
que com comunicação e colaboração, tecnologias que pode fazer uma diferença positiva no
desempenho dos negócios.
Porém, “Enterprise 2.0”, no sentido de literalmente criar a próxima versão das
organizações, descreve o processo para permitir o sucesso organizacional num ambiente de
rápidas mudanças. Apesar de tecnologias como a Web 2.0 serem aspectos críticos para fazer
56
isso acontecer, esse processo é muito mais uma transformação organizacional do que
propriamente tecnologia (Dawson, 2009).
A Internet também tem um impacto muito grande nos tradicionais 4 (quatro) Ps do
marketing, causando outro impacto de gestão. No artigo (A Web 2.0 e o Marketing das Redes
Sociais, 2009), Andreas Weigend, ex-cientista chefe da Amazon e especialista em
comportamento do consumidor online, explica que as pessoas começaram a contribuir
ativamente com seus dados – elas compartilham situações que vivem, seus interesses, seus
relacionamentos. Então, agora, tudo tem a ver tanto com os dados em si como com os
relacionamentos entre as pessoas. Isso é extraordinariamente importante no marketing, e seu
elemento social, o boca a boca, torna-se um condutor muito importante.
Um dos diferenciadores mais importantes entre o marketing tradicional e o marketing
na Web 2.0 é o uso da Web para vender o produto e dar um feedback à empresa, tanto para
produtos físicos com para produtos digitais. Essa informação pode ser encontrada tanto pelo
consumidor como pelo funcionário da empresa. Andreas Weigend ainda complementa que
com a Web 2.0 todo mundo se tornou “marketeiro”. Se adoro um produto, vou falar dele para
todos os meus amigos, vou fazer um “tweet” (em referência ao Twitter). O processo de
tomada de decisão é algo altamente influenciado pelo que outras pessoas acham. Pense nos
últimos dez itens que você comprou e calcule a porcentagem de influência que veio de seus
amigos e colegas, da Web, de um vendedor e do marketing das empresas. Com certeza a
porcentagem da componente do marketing tradicional será bem baixa.
Com relação aos 4 (quatro) Ps do marketing, Andreas Weigend explica que os
departamento de marketing costuma ter um acesso muito limitado ao feedback do cliente para
seu produto, especialmente em tempo real. Já a Amazon coloca embaixo de cada página um
formulário de feedback, no qual as pessoas podem anotar se uma imagem carregou muito
devagar, se há erro de grafia. Você basicamente tem um milhão de pessoas por dia corrigindo
seu site. Esse ciclo de feedback, no marketing do P de produto é o sonho de qualquer pessoa
desse meio, a menos que você tenha um produto que não é muito bom – aí, é claro, será seu
pior pesadelo. Essa transparência hoje existe e as empresas não têm outra escolha senão
prestar atenção nela. Se não o fizerem, a concorrência o fará.
O segundo P, o preço, Andreas Weigend acredita que seja provavelmente menos
importante do que a maioria das empresas pensa. Outros elementos, com a confiança no site,
o serviço ao consumidor, etc, estão ser tornando cada vez mais importantes para os clientes.
57
Tradicionalmente você sabia o preço, mas não sabia nada sobre o serviço ao consumidor;
agora essa informação é aberta ao público. Será muito interessante ver quanto um empresa
premium pode cobrar se tiver um serviço ao consumir cinco estrelas.
A questão do ponto de venda, o terceiro P do marketing, inclui dois elementos. Um
está relacionado com as preferências declaradas das pessoas, aqueles dados compartilhados
das pessoas sobre suas intenções, e podemos colocar os produtos para elas naquele momento.
O exemplo disso é o AdWords do Google, uma busca de produtos que mostra um anúncio em
resposta aos termos de sua busca. O segundo elemento do ponto de venda ocorre quando,
mesmo você não tendo declarado uma preferência, é possíveis inferir seus interesses. O
exemplo disso é o AdSense do Google, que oferece anúncios contextualizados. Mesmo não
sabendo realmente quais são suas intenções, o Google sabe onde está sua atenção – em que
página você está, no que está prestando atenção. Ele infere indiretamente por meio dessa
preferência revelada que certos anúncios podem interessá-lo.
E finalmente, o quarto P do marketing, a promoção. A mídia de massa inventou o
consumidor de massa – transmissões unilaterais, praticamente sem granularidade fina. O que
é muito diferente hoje é que a granularidade geralmente chega ao nível do indivíduo. E isso
afeta a maneira como os produtos são promovidos. Há uma distinção entre duas dimensões. A
primeira é de promoções de empresas para pessoas – a idéia de dez anos atrás do marketing
um a um e a idéia de que as empresas realmente compreendem o que deveriam estar
promovendo para você, consumidor individual. Isso é bem diferente da promoção tradicional
de mercado de massa, mas ainda se baseia nas antigas variáveis de tamanho de mercado,
tamanho de segmento, tamanho do alvo, etc. A segunda dimensão é a promoção de pessoas
para pessoas. O que há de novo no lado da promoção está ai, reunindo o aspecto social e o
aspecto viral. Como, pelo aspecto viral, o custo de aquisição do cliente é zero, isso é algo que
mudou o mundo – empreendimento como o Facebook não existiriam sem um ciclo viral.
58
4.2 A WEB 2.0
O estouro da bolha das empresas ponto-com no outono de 2001 marcou uma virada na
Web. Muitos concluíram que a Web tinha recebido uma publicidade exagerada quando, na
realidade, bolhas e conseqüentes reorganizações parecem ser um traço comum a todas as
revoluções tecnológicas. Tais crises tipicamente assinalam o momento em que uma tecnologia
ascendente está pronta para assumir seu lugar no centro da ação. Impostores são eliminados,
as histórias de verdadeiro sucesso mostram sua força e começa a haver uma compreensão
sobre o que distingue um caso do outro.
O conceito de “Web 2.0” começou com uma conferência de brainstorming entre a
O’Reilly e a MediaLive International. Dale Doughherty, pioneiro da Web e Vice-Presidente
da O’Reilly, notou que, ao contrário de haver explodido, a Web estava mais importante do
que nunca, apresentando instigantes aplicações novas e sites eclodindo com surpreendente
regularidade. E, o que é melhor, parecia que as companhias que haviam sobrevivido ao
colapso tinham algo em comum (O'Reilly, 2005). Por isso foram atrás de princípios (ver
Tabela 3) que, de alguma forma, eram demonstrados por histórias de sucesso de Web 1.0 e
pelas novas aplicações mais interessantes.
Tabela 3 – Princípios da Web 2.0 [Adaptado de (O'Reilly, 2005)]
# Princípio
1 A Web como plataforma
2 Saber aproveitar o poder da inteligência coletiva
Gerenciamento de bancos de dados como competência central ("infoware"),
3
enfatizando o valor das informações que são produzidas
4 Software como serviço (SaaS)
Uso de modelos leves de programação que permitam a criação de sistemas
5
levemente acoplados, projetados para "hackeabilidade" e "remixabilidade"
6 Serviço disponível em mais de um dispositivo
7 Experiência rica do usuário
59
A partir daí, vários esforços foram feitos no sentido de se chegar a uma definição
universal, mas um dos desafios do termo “Web 2.0” é que ele tem sido usado de diferentes
maneiras, o que torna difícil a tarefa de explicar claramente o conceito para aqueles que não
estão envolvidos diretamente (Dawson, 2009). Já (O'Reilly, 2005) é mais pragmático, pedindo
para comparar as características de uma companhia que reivindicar ser “Web 2.0” com os
princípios da Tabela 3. Quanto “mais pontos” fizer, mais fará jus ao nome.
Centrada no conceito de criação de valor pela participação, (Dawson, 2009) explora várias
definições:
“Distributed technologies built to integrate, that collectively transform mass
participation into valuable emergent outcomes.” Ross Dawson
“The business revolution in the computer industry caused by the move to the internet
as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new
platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network
effects to get better the more people use them. (...’harnessing collective
intelligence’).” Tim O’Reilly
“An emerging network-centric platform to support distributed, collaborative and

cumulative creation by its users.” John Hagel
“Web 2.0...is about making the Internet useful for computers.” Jeff Bezos
“Don’t fight the Internet.” Eric Schmidt
“The participatory Web.” Brad Decrem
“The changing trends in the use of World Wide Web technology and web design that
aim to enhance creativity, communications, secure information sharing,
collaboration and functionality of the web.” Wikipedia
“The Web as platform.” Richard MacManus
“A collection of technologies – be it VoIP, Digital Media, XML, RSS, Google

Maps... whatever... that leverage the power of always on, high speed connections
and treat broadband as a platform, and not just a pipe to connect.” Om Malik
Independente da assertividade da definição, o fato é que a Web 2.0 concretiza e vai além do que
a Web 1.0 iniciou. Ela cria grandes oportunidades conforme os modelos de negócios se envolvem com
as possibilidades tecnológicas. Atualmente, há tantas pessoas conectadas e contribuindo com a
Internet, que as economias de escala não apenas diminuem os custos, elas criam valores. Portanto,
você já é parte integral da economia de negócios da Web 2.0.
As empresas estão desenvolvendo modelos de negócios que envolvem a criação de
destinos interessantes na Web onde as pessoas com interesses em comum podem formar
comunidades. Quando as pessoas se reúnem na Web, seus esforços são multiplicados em vez
de simplesmente somados.
60
Seja você um profissional de negócios experiente ou um nativo digital, as histórias

sobre como os novos modelos de negócio Web 2.0 funcionam e produzem dinheiro podem
parecer um pouco confusas ou até completamente inesperadas. Mas o fato é que, com a Web
2.0, os consumidores podem fornecer valor assim como dinheiro. Há muitas maneiras pelas
quais empresas podem ganhar dinheiro a partir dos valores criados, não apenas vendendo
produtos e serviços diretamente para os usuários.
Toda vez que clica no Google, na Wikipédia, no eBay ou no Amazon, você está
produzindo “efeitos de rede”. Se utilizar um telefone celular com Flickr, sintonizar podcasts
no iTunes ou verificar o Yahoo! Finanças para ver cotações de ação, você está criando valor
monetário para os negócios – mesmo que não compre nada (Shuen, 2008).
A Web 2.0 possui uma cauda longa. Esse é o fenômeno através do qual o negócio pode
gerar mais dinheiro vendendo volumes menores de produtos difíceis de encontrar do que
vendendo volumes grandes de itens populares. (A “cauda longa” se refere ao formato da curva
de demanda.) Transformar a cauda longa em valor monetário – encorajando as folhas
nutritivas de anunciantes de pequeno e médio porte novatos na propaganda on-line – é como
a Web 2.0 converte a Web em dinheiro.
Diferente da primeira geração de negócios ponto-com, as empresas Web 2.0
imaginaram um caminho lucrativo para o crescimento e para a transformação em valor
monetário, baseado em anúncios e efeitos de rede.
Você não tem de ser um tecnólogo para entender a Web 2.0. Isso não tem a ver com a
tecnologia de base, mas com as novas maneiras que ela permite que grandes números de
pessoas se reúnam para trabalhar, compartilhar e construir. Os efeitos de rede que (O'Reilly,
2006) cita estão no centro das oportunidades de negócio Web 2.0.
Para nós do mundo offline, tráfego é uma coisa ruim. Muitos carros em ruas, avenidas
ou rodovias criam um efeito de rede negativo, onde cada motorista é obrigado a reduzir a
qualidade da experiência, congestionando e sobrecarregando as vias. Mas no mundo online,
tráfego é uma coisa boa. O efeito de rede positivo criou a plataforma de rede da Web 2.0 e
contribuiu para o super crescimento de redes como Google, Yahoo!, eBay, Skype, Wikipedia,
Craigslist, Flickr, entre outros. Essas organizações combinaram estrategicamente diferentes
tipos de efeito de rede para multiplicar o impacto positivo de criação de valor (Shuen, 2008).
A Web 2.0 transforma o modelo econômico de empresas do conhecimento. Empresas
de todos os tamanhos são forçadas a repensarem suas estratégias para competirem num
61
mundo hiper-conectado e baseado na Web. Elas não podem se darem o luxo de “esperar para
ver”, pois indivíduos ou pequenos grupos podem disparar um evento que se espalha mundo
afora numa velocidade muito grande.
Web 2.0 pode parecer ser algo novo, diferente e incompatível com a plataforma de
negócios existentes. Apesar de existirem diferenças, isso não significa o fim de um velho
mundo e o começo de um novo mundo. A Web 2.0 pode ser um componente de outros
modelos de negócios. Uma opção comum é construir comunidades com base em produtos e
marcas existentes. Outra é construir um relacionamento entre empresas promissoras e antigas
companhias, com grande experiência e uma forte base de clientes. As empresas também
podem experimentar o relacionamento com seus clientes e com outras empresas e negócios
(Shuen, 2008).
62
4.2.1 As características da Web 2.0
De acordo com a Figura 1, a Web 2.0 possui várias características:

Participação – Todos os aspectos da Web 2.0 são direcionados à participação. A
transição para a Web 2.0 foi possível devido o surgimento de plataformas tais como
blogs, redes sociais, a possibilidade de disponibilizar imagens e vídeos, sendo
extremamente fácil a criação de conteúdo e compartilhado para qualquer um;
Padrões – A adoção de padrões é essencial para a Web 2.0. Interfaces comuns para
conteúdos e aplicações permitem a integração entre vários elementos da Web;
Descentralização – Web 2.0 é descentralizada na sua arquitetura, participação e uso.
Poder e flexibilidade emergem de aplicações distribuídas e conteúdos espalhados em
muitos computadores e sistemas, ao invés de mantê-los centralizados em poucos e
controlados ambientes;
Transparência – O mundo da Web 2.0 só é possível devido o espírito e a cultura de
transparência, em que os desenvolvedores e empresas fornecem acesso aberto e
transparente às suas aplicações e conteúdos;
Modularidade – Web 2.0 é o resultado de muitos componentes ou módulos que são
concebidos para ligar e integrar um com os outros, bem como construir um todo que é
bem maior do que a soma das suas partes;
Controle do usuário – Na Web 2.0 os usuários controlam o conteúdo que eles criam,
os dados coletados sobre suas atividades na web, e sua identidade;
Identidade – A identidade é um elemento muito importante tanto na Web 2.0 quanto
na Internet do futuro. Podemos utilizar nossa própria e verdadeira identidade ou
utilizá-la do jeito que acharmos mais conveniente e interessante, seja em mundos
virtuais, redes sociais ou qualquer outro tipo de interação.
63
Figura 1 – Web 2.0 Framework [Extraído de (Dawson, 2009)]

64
4.2.2 As tecnologias da Web 2.0
4.2.2.1 Blogs
É um sistema bem simples para publicação de conteúdo que pode ser facilmente
atualizado. Mostra primeiro as últimas publicações, ou posts, e pode ser assinado através de
RSS (ver 4.2.2.6).
Costuma ser utilizado para publicação de informações online por diversas empresas,
do New York Times ao Boing Boing, além de ser também um popular canal para auto-
expressão e autopromoção.
No ambiente organizacional pode ser usado para comunicação interna e gerenciamento
de projetos. Pode ser usado também como canal informal de comunicação externa com
clientes e stakeholders (Dawson, 2009).
4.2.2.2 Wikis
É um documento que poder editado por vários usuários. Possui controle de versões e
trilha de auditoria2 das mudanças.
Seu maior sucesso na Internet é o Wikipedia, uma enciclopédia criada por usuários.
No ambiente organizacional pode ser usado para criação colaborativa de documentos e
gerenciamento de projetos (Dawson, 2009).
2
Registra as alterações adicionando os dados do usuário, data e hora, arquivo, campo, chave do registro, valor
anterior e valor atual. Permite a emissão de relatório específico por usuário, arquivo, etc.
65
4.2.2.3 Redes Sociais (Social Network)
São comunidades online onde as pessoas criam seus perfis pessoais e compartilham
informações com amigos e contatos.
Facebook e MySpace são as redes sociais mais populares, mas existem diversas redes
sociais de nicho, especializadas em assuntos específicos. No Brasil, o Orkut é uma rede social
bem conhecida.
No ambiente organizacional as redes sociais podem ser utilizadas pelos funcionários e
colaboradores. Eles criam seus perfis, compartilham experiências, projetos, idéias e interesses,
gerando visibilidade por toda a organização (Dawson, 2009).
4.2.2.4 Podcast
São arquivos de áudio disponíveis através de streaming3 ou download. Geralmente

fazem parte de uma série de áudios que os ouvintes podem assinar.
No ambiente organizacional os podcasts podem ser usados como conteúdo de um
treinamento e comunicação interna, permitindo ao ouvinte ouvir da maneira que for mais
conveniente, seja no trânsito ou na academia (Dawson, 2009).
3
Tecnologia para envio de áudio e vídeo pela Internet, permitindo ao usuário ver e ouvir o conteúdo, à medida
que o arquivo é transferido. Possibilita, entre outras coisas, a transmissão ao vivo de programas de rádio ou
televisão.
66
4.2.2.5 Vídeos compartilhados
Disponibilizar vídeos para download tanto para qualquer pessoa na Internet quanto
para um público específico. Os vídeos são geralmente de curta duração e com uma qualidade
limitada.
O YouTube tornou-se um dos mais populares meios para compartilhamento de vídeos,
onde você pode criar inclusive seu próprio canal (mesma idéia da TV).
No ambiente organizacional os vídeos estão sendo usados pela alta administração para
comunicação interna. Outras utilidades incluem programas de treinamento e
compartilhamento de atividades sociais (Web 2.0, 2008).
4.2.2.6 RSS
Abreviação de really simple syndication (distribuição super simples). É o mais

conhecido tipo de Feed4 (Web 2.0, 2008).
A tecnologia do RSS permite aos usuários da Internet se inscreverem em sites que
fornecem Feeds RSS. Estes sites mudam ou atualizam o seu conteúdo regularmente. Desta
maneira, o assinante se mantém informado de diversas atualizações em diversos sites, sem
precisar visitá-los um a um.
É virtualmente onipresente em blogs e sites de notícias.
No ambiente organizacional, parte do fluxo de informações que é utilizado via e-mail
pode ser substituído por RSS. Pode ser usado para promover atualizações de informações
4
Termo em inglês que significa “alimentador”. Feed é o nome genérico dado ao RSS e outros formatos que
possuem a mesma função, mas que são menos populares, como o RSS 2.0 e o Atom. O Feed RSS é basicamente
um arquivo texto XML, organizado para informar as últimas atualizações no conteúdo de um site. Quando
programas diversos acessam, esse arquivo informa novos conteúdos existentes, que podem ser “puxados” (Web
2.0, 2008).
67
corporativas, atualizações sobre projeto e atividades das equipes. Também pode ser uma boa
ferramenta para os clientes receberem informações das empresas (Dawson, 2009).
4.2.2.7 Tagging e folksonomia
Adicionar descrições e palavras-chaves aos documentos para facilitar a classificação,

categorização e a recuperação de documentos.
Para (Web 2.0, 2008) a folksonomia, ou “classificação do povo” – “folks” (pessoas) e
“taxonomia” (a ciência de classificar) – tem sido adotada por muitos sites colaborativos. Na
prática, o usuário escreve e registra, por meio de palavras-chaves (tags), a qual categoria
pertence aquilo que ele escreveu. Ou seja, depende muito do bom senso e da habilidade com
as palavras, para que ele mesmo ou outra pessoa possa encontrar o assunto no futuro. Isso é
bem subjetivo. No entanto, a folksonomia tem como ponto forte ser resultado da linguagem
do usuário, não de um sistema burocrático de classificações. Os primeiros sites a usarem a
folksonomia foram o Del.icio.us, o Flickr e o YouTube.
Alguns estudiosos do tema, como os arquitetos de informação, apontam a folksonomia
controlada como uma saída interessante para minimizar a anarquia e criar regras básicas. O
Del.icio.us, por exemplo, sugere tags a partir de bookmarks de outros usuários do site. Outros
tipos de soluções para esses casos podem incluir a criação de vocabulários controlados e o uso
dos dicionários de sinônimos.
No ambiente organizacional tagging e folksonomia podem aprimorar a busca,
melhorar a organização e o compartilhamento das informações. É possível também a criação
de tags específicas de escopo organizacional, de comunidades, de equipes e de projetos
(Dawson, 2009).
68
4.2.2.8 Social bookmarking
Marcar um documento ou um conteúdo como favorito num espaço público ou semi-

público.
Del.icio.us e outras ferramentas de social bookmarking são muito populares e podem
aumentar significantemente a visibilidade do documento ou conteúdo.
No ambiente organizacional, se amplamente adotado, pode ajudar os funcionários e
colaboradores a encontrarem informações relevantes e reduzirem a quantidade de pesquisas
em duplicidades ou redundantes (Dawson, 2009).
4.2.2.9 Mashups
Integração de diferentes fontes de dados ou aplicações em uma única ferramenta

(Dawson, 2009), criando um conteúdo final integrado. O mashup é característico da segunda
geração da Internet e está revolucionando o desenvolvimento Web. É capaz de combinar
funcionalidades de sites que são referências (como Google, Yahoo e outros) com as
necessidades de um site menor e específico, reaproveitando parte dos dois e criando uma
terceira solução (Web 2.0, 2008).
4.2.2.10 Mundos virtuais
Ambiente online simulado no qual as pessoas podem se mover e interagir através de

“avatars” que elas controlam. O mais famoso e popular mundo virtual, o Second Life, chamou
bastante a atenção, embora não tenha crescido substancialmente nos últimos dois anos.
No ambiente organizacional, mundos virtuais são utilizados para treinamento e
educação. Eles serão cada vez mais utilizados como uma alternativa para a videoconferência
(Dawson, 2009).
69
4.2.2.11 Microblogs
São atualizações e textos curtos (geralmente com no máximo 140 caracteres) nos quais
as pessoas podem assinar e responder, criando uma ampla “conversa” sobre o que está sendo
feito (Dawson, 2009).
Uma das ferramentas mais conhecidas para microblogs, o Twitter, com integração
como o MSN Messenger e o Google Talk, é um instrumento “suficiente para perguntar e dar
uma resposta simples, de cada vez”, geralmente a do tipo “O que você está fazendo?” (Web
2.0, 2008).
Além da possibilidade do conteúdo ser lido como mensagem instantânea, é possível
assinar um RSS e acompanhar cada post atualizado.
Muitos fornecedores estão oferecendo sistemas de microblogging para as empresas,
porém poucas empresas estão testando este tipo de ferramenta (Dawson, 2009).
70
4.2.3 Licitude do conteúdo da Web 2.0
Preocupado com a credibilidade das informações de sites de referências e com a

licitude dos conteúdos da Web, o advogado Leo Wojdyslawski em (Seu conteúdo é legal?,
2008) diz ficar sempre com uma sensação desconfortável quando consulta a Wikipedia,
porque tem a impressão de que quem se dispõe a escrever sobre um determinando assunto é
interessado demais no tema para não ser parcial.
A iniciativa direta e livre de protagonistas da Web 2.0 muito provavelmente não leva
em conta o que pode e o que não pode ser publicado e, assim, vê-se informações falsas,
ofensivas ou depreciativas a terceiros serem publicadas abertamente.
Também é grave o fato de que, na onda da democratização do acesso à cultura, há
obras intelectuais sendo livremente reproduzidas e disponibilizadas na Internet. O fato é que,
para fins legais, diz Wojdyslawski em (Seu conteúdo é legal?, 2008), tanto faz se a obra
intelectual é utilizada para fins nobres, é violação de direitos autorais e o responsável pode ter
que arcar com perdas e danos dos respectivos titulares. O mesmo ocorre com a veiculação de
imagens de terceiros sem autorização.
Assim, Wojdyslawski conclui que, principalmente neste ambiente de colaboração,
considerando a necessidade de controle de conteúdo em conseqüência da responsabilidade
perante terceiros, as empresas que mais se estruturarem do ponto de vista jurídico
provavelmente serão as que se consolidarão, como em qualquer outro ramo da comunicação.
Já Gilberto Gil em entrevista para o New York Times (Rohter, 2007) afirma: "Minha
visão pessoal é de que a cultura digital carrega consigo uma nova noção sobre a propriedade
intelectual, e que esta nova cultura de compartilhamento pode e deve abastecer as políticas
governamentais". Nas palavras do próprio ministro, "(...) o artista não precisa mais transferir a
administração de seus direitos para uma entidade chamada gravadora, estúdio ou editora. Ele
pode fazê-lo por si próprio".
O Creative Commons Brasil disponibiliza opções flexíveis de licenças que garantem
proteção e liberdade para artistas e autores. Partindo da idéia de "todos os direitos reservados"
do direito autoral tradicional, eles a recriaram para transformá-la em "alguns direitos
reservados".
71
Por ser um tema polêmico, muitas opiniões irão divergir. No entanto, uma coisa é
certa – o modelo atual de propriedade intelectual tem que ser revisto num mundo hiper-
conectado, em que todo mundo produz e compartilha informação. Neste sentido, cabe ao
artista ou autor do conteúdo, decidir sobre o que lhe é de direito, mas para isso modelos
tradicionais do direito autoral têm que ser revistos.
4.2.4 Os aspectos de segurança da Web 2.0
É inegável que a popularidade das redes sociais não para de crescer. Esse entusiasmo
por interatividade acelerou a consciência das comunidades e, como resultado, organizações e
empresas não vêem a hora de implantar seu site Web 2.0.
Esse aumento de tráfego provoca um boom na indústria, mas também tem seu lado
negativo. Sites interativos usam codificação open source AJAX5, o que dá aos programadores
mal intencionados mais pontos de entrada do que o tradicional HTML6. O problema se agrava
quando os desenvolvedores Web não possuem o conhecimento suficiente para lidar com os
avanços e, inconscientemente, deixam sites e usuários finais expostos a ataques.
Uma aplicação Web, segundo Pete Simpson em (Quebrando... E entrando, 2008) pode
ser comparada com uma casa com uma única porta de entrada e nenhuma janela, oferecendo
assim apenas um ponto de entrada. Por outro lado, aplicações AJAX estão constantemente
trocando pequenas quantidades de dados entre browser e servidores, o que cria muitos pontos
de vulnerabilidade. Esses pontos proporcionam muitas oportunidades de ataque.
É justamente esta tecnologia open source que proporciona as funções interativas de
um site. Seria ridículo sugerir que suprimissem essas funções em nome da segurança. Em vez
disso, é mais sensato que a indústria de segurança compartilhe seu expertise com
5
É o acrônimo de “Javascript e XML assíncronos” e representa várias tecnologias trabalhando juntas (Web 2.0,
2008)
6
Acrônimo de HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcação de Hipertexto. É uma das
bases da fundação da Internet, utilizada na confecção de páginas web (Web 2.0, 2008).
72
desenvolvedores Web para que sejam tomadas as devidas precauções para impedir o
sequestro e invasão de sites AJAX.
Cursos de desenvolvimento Web deveriam ensinar que a chave para garantir confiança
aos usuários finais é fazer com que um site seja, desde sua concepção, tão invulnerável quanto
possível. Por isso, é preciso sempre garantir que todas as possíveis entradas sempre estejam
seguras.
73
4.3 A WEB 2.0 NAS ORGANIZAÇÕES
Há uma série de questões a respeito da Web 2.0 nas organizações. Entendê-las, nos
ajuda a identificar o que precisa ser feito para explorar o potencial da Web 2.0 no contexto
organizacional.
Não há dúvida de que estas novas tecnologias estão dando aos empregados poder sobre
a comunicação e reputação corporativa, algo que nunca foi visto antes. Como resultado, o
relacionamento entre os empregados, a empresa, clientes, parceiros, fornecedores e
concorrentes está mudando, obrigando um remodelamento das organizações – muitas vezes
de baixo para cima.
À medida que o mundo fica cada vez mais plano, com pequenas empresas competindo
em escala global, softwares sociais fornecem meios de comunicação, cooperação, colaboração
e conexão para uma nova geração de trabalhadores, não importando a barreira geográfica,
funcional ou hierárquica (Cook, 2008).
A comunicação possibilita que as pessoas conversem uma com as outras através de
textos, imagens, voz e vídeo – ou uma combinação disto. A cooperação permite que as
pessoas compartilhem conteúdo de uma forma estruturada ou não, através de imagens, vídeos
ou social bookmarking, etc. Ferramentas de colaboração encorajam as pessoas a colaborarem
entre si sobre algum tema ou problema, direta e indiretamente, seja ela centralizada ou
distribuída. As conexões permitem às pessoas estarem conectadas com pessoas – em redes
sociais, por exemplo – e com conteúdo – utilizando por exemplo, RSS (Cook, 2008).
Para (Dawson, 2009) as principais questões da Web 2.0 nas organizações são:
Escala – Como o principal mecanismo para criação de valor da Web 2.0 é a
participação, faz uma enorme diferença se compararmos a participação de todos os
usuários da Internet com pequenos grupos nas organizações. Algumas idéias,
ferramentas e abordagens podem ser utilizadas, mas devem ser adaptadas para
grupos menores;
Segurança – Existem claramente diferentes graus de tolerância entre indivíduos e
organizações no que diz respeito aos aspectos de segurança e exposição de
computadores e informações a potenciais ameaças. Por isso, questões de segurança
sobre a Web 2.0 devem estar endereçadas na política de segurança corporativa;
74
Identidade – Muitas ferramentas da Web 2.0 permitem o anonimato. Além disso, é

muito fácil se identificar como se fosse outra pessoa. No ambiente organizacional o
anonimato pode até existir para alguns comentários e contribuições, mas na grande
maioria das vezes o usuário deve estar autenticado e autorizado, com contribuintes e
assinantes conhecidos e validados;
Perda de informação – Informações das atividades pessoais podem causar um
impacto negativo para os indivíduos. Da mesma forma, informações sensíveis das
organizações devem ser preservadas, tanto pelos aspectos regulatórios e legais
quanto por questões de competitividade. Portanto, é muito importante determinar o
que deve ficar dentro das fronteiras organizacionais, o que é público e o que pode
ser visível para o ambiente externo;
Auditabilidade – O aumento de requisitos regulatórios implica em manter trilhas de
auditoria. Apesar de ser simples fazer isso com e-mail, novas formas de
comunicação ainda precisam endereçar o armazenamento de “rastros” da
comunicação.
4.3.1 Riscos e Benefícios
A Web 2.0 nas organizações requer uma mudança. Novas tecnologias são implantadas,
os processos de trabalham evoluem e mudanças organizacionais podem ocorrer. Como riscos
e benefícios estão associados à mudança, é importante examinar, entender e endereçá-los
(Dawson, 2009).
Os riscos e benefícios (ver Tabela 4, Tabela 5 e Tabela 6) dependem muito do tipo de
organização. (Dawson, 2009) sugere alguns parâmetros:
Tamanho da organização – Existe um potencial de benefícios muito maior se
grandes organizações melhorarem os fluxos de trabalho e a comunicação interna, no
entanto o desafio de alcançá-los também é muito maior;
Distribuição física dos funcionários – Organizações em mais de uma localidade,
em mais de um país, com pessoas trabalhando em suas casas, terão grandes
benefícios com a implantação de tecnologias Web;
75
Idade dos funcionários – Organizações com funcionários com um perfil mais

jovem consideram as iniciativas de Web 2.0 úteis e relevantes. Entretanto, também
existe uma parcela que irá se aposentar nos próximos anos e que detém grande
conhecimento, experiência e redes de contatos, também muito importantes;
Indústria – Cada indústria possui características específicas que impactam na
relevância e valor das iniciativas de Web 2.0. Por exemplo, nos bancos de
investimentos imperam o efetivo fluxo de informações a tendem a ter pessoas mais
jovens com grande conhecimento em tecnologia, mas também possui uma série de
restrições regulatórias e de segurança;
Intensidade do conhecimento – Produtividade e valor em indústrias do
conhecimento são direcionados por uma efetiva colaboração, apesar de algumas
informações serem mais sensíveis que outras. Empresas mais orientada a processos
detém também um grande conhecimento, mas extraem valor de outras maneiras;
Regulamentação – Algumas indústrias como serviços financeiros, contabilidade,
legal, construção e governamental estão sujeitas a aspectos regulatórios que devem
ser endereçados;
Cultura organizacional – A cultura organizacional impacta tanto nos benefícios
quanto nos ricos percebidos;
Visão dos stakeholders – A visão dos stakeholders irá impactar tanto os benefícios
reais quanto os percebidos. Por exemplo, políticos altamente avessos a riscos,
impactarão nas iniciativas de departamentos do governo. A composição dos
membros do conselho de administração também influenciará como os riscos serão
avaliados;
Tecnologia existente – O estado atual dos sistemas de tecnologia afetará onde
existe mais valor em implantar sistemas Web e como riscos potenciais, como
segurança por exemplo, será melhor gerenciado.
76
Tabela 4 – Riscos da Web 2.0 nas Organizações [Adaptado de (Dawson, 2009)]

Categoria Risco Descrição Contra-medida/Resposta
As informações podem vazar de diversas maneiras,
Informações confidenciais e competitivas podem
Segurança Perda de informação incluindo o tão utilizado e-mail. Salva-guardas e educação
vazar para fora da organização
podem evitar que isso ocorra
Não existe nenhum risco adicional com a Web 2.0. Se as
Segurança Segurança na rede Plataformas abertas deixa a TI mais vulnerável políticas de segurança são rigorosas, não há com que se
preocupar
Há uma falsa percepção de controle do fluxo de
Perda de Perda de controle do fluxo de Executivos não conseguem mais controlar o fluxo informações. Culturas organizacionais saudáveis estão
controle informações de informações correlacionadas com um alto nível de comunicação não
estruturada
Pessoas inserirem comentários inapropriados em
Perda de Se desejar, os sistemas podem ser parametrizados para não
Comentários internos negativos fóruns de discussão ou outro tipo de comunicação
controle existir comunicação anônima
pública
Funcionários inserirem comentários negativos Este é um risco inevitável. Políticas de comunicações
Reputação Comentários externos negativos sobre a empresa ou seus clientes em sites Web claramente definidas e treinamento podem minimizar o
2.0 públicos risco
Ferramentas online podem deixar comentários Os funcionários geralmente aderem a um comportamento
Reputação Comportamento inapropriado
questionáveis mais visíveis social normal
Informações não confiáveis ou Funcionários submetendo informações incorretas
Confiabilidade As comunidades controlam e corrigem as informações
usadas incorretamente ou não muito claras
Políticas apropriadas podem ser estabelecidas para cada
Funcionários gastam muito tempo usando cargo/posição na empresa. Além disso, pode-se criar
Produtividade dos funcionários
Produtividade ferramentas sociais tanto interna quanto externa mecanismos de monitoramento. Deixar estas ferramentas
reduzida
e não entregam os resultados esperados inacessíveis poderia impedir que atividades extremamente
úteis para o negócio fossem realizadas
Uso excessivo de vídeos e outras ferramentas Polítcas e parâmetros podem ser estabelecidos para
Recursos Maior uso de banda podem resultar num aumento de custo para aplicações que utilizam muita banda. Se for necessário para
largura de banda o negócio, banda adicional deve ser comprada
77
Tabela 5 – Benefícios da Web 2.0 nas Organizações [Adaptado de (Dawson, 2009)]

Categoria Benefício Descrição Relevância
Pessoas e equipes trabalham de uma maneira
Produtividade e Em qualquer trabalho orientado ao conhecimento,
Aumento da produtividade mais eficiente devido o acesso mais rápido aos
eficiência especialmente entre equipes
recursos e fácil colaboração
Aumento da eficiência devido aumento das
Produtividade e Velocidade de inovação e Organizações orientadas por inovação ou com um ciclo de
interações, desde os estágios iniciais da inovação
eficiência desenvolvimento de produtos desenvolvimento curto
até o lançamento oficial do produto no mercado
Qualquer equipe de projeto, particularmente aquelas que
Produtividade e Gerenciamento de projetos mais As ferramentas de Web 2.0 são relevantes para
estão espalhadas por várias localidades e em diversas
eficiência eficiente facilitar o gerenciamento de projetos
organizações
Migrar algum tipo de comunicação organizacional
Produtividade e Onde a quantidade excessiva de e-mail está afetando a
Redução da carga de e-mail para ferramentas Web 2.0 reduz a quantidade de e-
eficiência produtividade
mails recebidos e aumenta a produtividade
Produtividade e Aumenta do desempenho das Qualquer ambiente onde o trabalho em equipe é
Acelera as interações e a relação de confiança
eficiência equipes importante
Disseminação mais eficiente de informações para
Engajamento Melhor comunicação interna Relevante para todas as organizações
os funcionários e entre as pessoas da organização
A facilidade de comunicação entre pares e a
Onde existe um desejo e uma vontade de aumentar o
Engajamento Maior engajamento das pessoas participação em discussões proporciona um
engajamento das pessoas
sentimento positivo
78
Tabela 6 – Benefícios da Web 2.0 nas Organizações (Cont’)

Categoria Benefício Descrição Relevância
Proporcionar ferramentas e iniciativas que
Aumento do comportamento Em qualquer trabalho orientado ao conhecimento,
Engajamento tenham o objetivo de facilitar a colaboração e
colaborativo especialmente entre equipes
mudar o comportamento das pessoas
Ferramentas de Web 2.0 tanto facilitam o acesso a
Aprendizado e desenvolvimento conteúdos quanto melhoram a conectividade para Como um complemento para os programas de treinamento
Engajamento
mais efetivo compartilhamento de conhecimento e e aprendizados já estabelecidos
aprendizado
Acesso mais fácil a Facilidade para encontrar e se conectar com
Conhecimento conhecimentos especializados e conhecimentos especializados, tanto de pessoas Onde conhecimentos especializados são de difícil acesso
capacidades organizacionais quanto de documentos e processos
Melhoria na busca por Velocidade para encontrar informações Onde a pesquisa é uma componente importante do
Conhecimento
informações relevantes trabalho diário
Pessoas mais jovens julgam o potencial do
empregador por quão inovador e aberto ele é. Uso
Reputação Atratividade como empregador Organizações competindo por jovens talentos
intensivo de ferramentas de Web é bem visto e
indica uma cultura evoluída
Abordagens inovadoras colocam a empresa numa
Reputação Aumento da reputação posição de destaque com o mercado, clientes e Onde inovar e liderar impactam nas percepções
parceiros
As tecnologias de Web 2.0 são efetivas para
Aumento da visibilidade no Onde o aumento da visibilidade pode melhorar os
Reputação aumentar a visibilidade da empresa e dos
mercado resultados
principais executivos
79
Para (Dawson, 2009), além dos riscos da Tabela 4 e dos benefícios da Tabela 5 e da
Tabela 6, devemos também considerar os riscos de não se implantar a Web 2.0 nas
organizações. São eles:
Uso não autorizado de ferramentas Web – Na ausência de uma infra-estrutura
adequada de Web 2.0, os funcionários podem acessar ferramentas externas numa
tentativa de realizar seu trabalho de uma maneira mais eficiente, deixando de
realizar a integração com sistemas existentes e expondo a empresa a riscos de
segurança;
Fragmentação da informação – Sem integração e infra-estrutura adequada, existe
um alto risco de existir uma fragmentação da informação, o que significa que o
restante da empresa não terá acesso a essa informação;
Aumento da dificuldade para reter talentos – Se a organização é percebida por
jovens e recém graduados como uma organização que demora em adotar novas
tecnologias, certamente ela terá dificuldade para atrair e reter esses talentos;
Competitividade reduzida – Os concorrentes que forem mais rápidos na adoção de
tecnologias de Web 2.0, podem obter vantagens de redução de custo de produção,
ganhar velocidade para colocar novos produtos no mercado e conquistar novos
clientes. Estes benefícios podem ser extremamente difíceis de serem copiados.
80
4.3.2 Barreiras de adoção da Web 2.0 nas Organizações
Tabela 7 – Barreiras Culturais [Adaptado de (Dawson, 2009)]

Barreira Descrição O que fazer
As iniciativas de Web 2.0 precisam ser adaptadas em
Iniciativas de Web 2.0 não são bem aceitas em
ambientes resistentes a mudanças culturais. No entanto,
organizações com uma estrutura hierárquica forte,
Estrutura organizacional empresas com uma estrutura muito rígida podem enfrentar
onde os executivos estão acostumados com um
desafios competitivos que exigem mudança cultural e essas
ambiente de comando-controle
ferramentas podem ser úteis neste processo
O sucesso das ferramentas de Web 2.0 na comunidade de

Forte aversão à risco geralmente está inteligência dos EUA e nas principais empresas de auditoria,
Aversão a risco correlacionada com a indústria ou o setor em que demonstram que aversão ao risco não impedem iniciativas.
a organização atua No entanto, é importante que os riscos sejam analisados e
endereçados
Uma das dimensões da cultura organizacional é o
Não vale muito a pena tentar implementar iniciativas de
grau de confiança nos empregados. Se existir uma
Web 2.0 em ambientes de baixa confiança. No entanto, se
Falta de confiança nos empregados crença de que não se pode confiar nos
existe um desejo e uma força de vontade para mudança,
empregados, iniciativas de Web 2.0 certamente
Web 2.0 pode ser o primeiro passo
falharão
Algumas organizações usam experiências É importante demonstrar porque a nova iniciativa é
Experiências anteriores ruins (na adoção anteriores como ponto de referência. Se a nova diferente e suas chances de sucesso. Use as lições
de tecnologias) iniciativa possuir alguma similaridade, seu aprendidas com outras experiências e procure não envolver
potencial pode ficar enfraquecido pessoas com perspectivas negativas
É importante reconhecer hábitos existentes como uma
Hábitos como uso de e-mail ou de um software
barreira. Inicie com os "early adopters " e use argumentos
Dificuldade para mudar de hábitos específico podem ser uma barreira na adoção de
convincentes para justificar porque as pessoas devem
novas abordagens
tentar algo novo
81
Tabela 8 – Preocupações dos Executivos [Adaptado de (Dawson, 2009)]

Preocupação Descrição O que fazer
Os executivos geralmente tem um incorreto
Educação executiva é um passo importante na implantação
Pouco entendimento dos riscos e entendimento dos riscos e benefícios das
da Web 2.0 nas organizações. Estudo de casos e discussões
benefícios tecnologias da Web 2.0, baseando suas visões em
com especialistas também podem ajudar
explicações básicas e limitadas
Existe uma percepção de que o estilo das Comece com algo restritivo mas explique o motivo.
Medo de perder o controle tecnologias da Web 2.0 levará a uma perda de Estabeleça políticas e procure educar, sem criar barreiras de
controle adoção
Sanções legais devido não Abordagens inovadoras é um desafio quando Pense o quanto antes e envolva os principais interessados
conformidades devemos respeitar normas e leis nos aspectos legais e de governança
As informações podem vazar de diversas maneiras,
Informações confidenciais e competitivas podem
Confidencialidade das informações incluindo o tão utilizado e-mail. Salva-guardas e educação
vazar para fora da organização
podem evitar que isso ocorra
82
4.3.3 O uso de Wikis nas Organizações
Existem muitas possibilidades para usar wikis nas organizações e cada empresa deve
avaliar suas necessidades. Alguns exemplos interessantes são considerados por (Dawson,
2009), que também apresenta uma visão conceitual de wikis nas organizações (ver Figura 2):
Gerenciamento de projetos – Wikis são excelentes ferramentas para gerenciar uma
grande variedade de tipos de projetos. Eles proporcionam um único lugar para
atualizar as atividades, podem ser acessados por pessoas de fora da organização (com
a devida permissão), tais como clientes ou consultores externos, e oferecem
atualização via RSS para os participantes. Manter pautas e atas de reunião é muito
simples com a utilização de wikis;
Material de referência – Wikis são excelentes ferramentas para criar e manter
materiais de referência. Exemplos incluem políticas, normas, procedimentos,
informação de RH, informações de suporte técnico, base de conhecimento,
documentação de vendas e assim por diante;
Criação colaborativa de documento – A criação de muitos documentos envolvem
muitos autores e revisores. Wikis proporcionam uma plataforma simples e pronta para
fazer isso. Diferentes níveis de permissão podem ser estabelecidos para os
participantes visualizarem ou atualizarem o documento, mantendo um histórico de
versão para exibir quem fez as últimas alterações, permitindo desfazê-las caso
necessário;
Gestão de relacionamento com o cliente – Apesar da existência de sistemas de
CRM, um grande número de organizações descobriram que os wikis, às vezes
combinados com blogs, proporcionam uma maneira fácil de garantir que os membros
da equipe estejam literalmente “na mesma página” quando estão lidando com o
cliente;
Colaboração com partes externas – Assim como houve um aumento significativo
das relações de trabalho fora das fronteiras organizacionais, espaços colaborativos e
outras ferramentas apareceram para facilitar a colaboração com os clientes,
fornecedores e parceiros. Os wikis podem ser usados para exibir informações dos
83
projetos, além de possibilitar que pessoas de fora da organização façam suas

contribuições mantendo, ao mesmo tempo, segurança e controle.
Figura 2 – Esquema conceitual de Wikis nas Organizações

84
4.3.4 O uso de Blogs nas Organizações
4.3.4.1 Internos
Nos blogs internos os autores podem divulgar atividades, anúncios, notícias, idéias,
etc. Também é uma boa ferramenta para compartilhar conhecimento (ver Figura 3). Os
exemplos considerados por (Dawson, 2009) são:
Comunicação executiva – Blogs estão sendo cada vez mais utilizados por CEOs e
outros executivos para comunicação, pois proporcionam um mecanismo informal e
valioso, complementando os canais existentes;
Gerenciamento de projetos – Blogs são particularmente úteis na comunicação em
projetos. A estrutura do blog pode ser adequada para os membros de uma equipe
compartilharem conteúdos através de RSS e discutirem os tópicos conforme eles
aparecem;
Inteligência competitiva – Blogs, às vezes combinados com wikis, são adequados
para tarefas como inteligência competitiva, permitindo que pessoas de toda a
organização colaborem com informações que foram encontradas e atribuam uma nota
para aquelas consideradas relevantes;
Compartilhar conhecimento – Blogs são ferramentas prontas para especialistas
compartilharem suas idéias e comentarem sobre seus últimos desenvolvimentos em
seu campo de atuação;
Comunicação interna – Atualizações e anúncios sobre tópicos diversos como eventos
sociais, programas de treinamento e reestruturação corporativa são aceitáveis em
blogs, onde as pessoas podem acessar as últimas atualizações ou assinar o conteúdo
através de RSS.
85
4.3.4.2 Externos
Já os blogs externos são mais utilizados para falar com o mercado. Os exemplos
considerados por (Dawson, 2009) são:
Marketing – Muitas companhias estão usando blogs externos para aumentarem a
visibilidade e fortalecerem a marca;
Clientes e comunidades – Blogs são particularmente úteis para desenvolver uma
presença positiva nos clientes existentes ou em suas comunidades. Escrever blogs
relevantes permite que a empresa estabeleça uma conversa com atuais e potenciais
clientes sobre seus interesses, gerando idéias e insights para melhor servir aquela
comunidade, incluindo novas idéias de produtos;
Relação com investidor – Ainda existem restrições para o uso de blogs para divulgar
informações de mercado, no entanto os órgãos responsáveis provavelmente vão
considerar blogs como um canal de comunicação com o investidor, incluindo assuntos
ambientais e responsabilidade social.
Figura 3 – Esquema conceitual de Blogs nas Organizações

86
4.3.5 O uso de Redes Sociais nas Organizações
As redes sociais são bem conhecidas na Internet, porém não são muito difundidas no
contexto organizacional. No esquema conceitual da Figura 4, (Dawson, 2009) mostra a
relação das redes sociais com outras tecnologias de Web 2.0. Além disso, acredita que com as
redes sociais é possível obter:
Rápido acesso a conhecimento especializado – Quanto mais você conhecer as
pessoas e quanto mais rica for as conexões sociais da rede, mais rápido você pode
identificar quem pode ajudá-lo a encontrar conhecimento especializado. Além disso,
as redes sociais disponibilizam informações úteis sobre experiências e educação;
Velocidade de inovação – Quanto maior for a conexão e a colaboração entre pessoas
e equipes que tenham conhecimento especializado e diferentes perspectivas, maior a
velocidade de inovação. Iniciativas para inovação podem ser focadas em encorajar
redes sociais tanto internas quanto externas;
Melhor colaboração – Apesar da colaboração não acontecer diretamente em redes
sociais, o conhecimento mútuo e a relação de confiança que se desenvolve facilita o
engajamento das equipes, proporcionando uma colaboração mais efetiva;
Desenvolvimento mais efetivo da liderança – Redes sociais são crítica para líderes
emergentes, particularmente em fase de transição. O uso de redes sociais pode ajudá-
los a construir laços em suas novas posições. Redes sociais também podem ser úteis
para ajudar a identificar potenciais líderes para a organização;
Aumento da moral – Os profissionais ficam mais satisfeitos quando eles têm fortes
redes sociais no seu local de trabalho, incluindo tanto relações sociais quanto relações
relativas ao trabalho;
Maior retenção dos funcionários – Empregados são mais atraídos e provavelmente
trabalharão por mais tempo em organizações que apóiam uma intensa interação social.
87
Figura 4 – Esquema conceitual de Redes Sociais nas Organizações

88
4.3.6 O uso de RSS nas Organizações
Utilizando RSS é possível assinar os mais variados conteúdos da Internet e ainda

escolher quais informações no contexto empresarial você quer receber. Os benefícios
considerados por (Dawson, 2009) são:
Acesso a informações relevantes – O uso de RSS em conjunto com filtros
costumizados permitem um alto nível de agregação e sumarização das informações
internas e externas para equipe e indivíduos;
Comunicação mais efetiva – É possivel criar uma série de RSS específicos para
equipes, departamentos e projetos, para que os membros recebam somente
informações e atualizações relevantes;
Redução de email – Usar outros mecanismos de comunicação em substituição ao e-
mail causa um efeito positivo, reduzindo o tempo consumido com informações
irrelevantes, aumentando assim a produtividade;
Aumento da produtividade – Benefícios de produtividade podem ser percebidos
quando a fonte de informação está relacionada com informações e atualizações
relevantes, proporcionando maior eficiência na comunicação entre equipes,
departamentos e projetos;
Comunicação externa com clientes – O uso de RSS facilita o acesso de clientes e
prospects a conteúdos e insights gerados pela organização.
89
Figura 5 – Esquema conceitual de RSS nas Organizações

90
4.3.7 O uso de Social Bookmarking nas Organizações
Os benefícios de uso de social bookmarking considerados por (Dawson, 2009) são:

Facilidade para encontrar informações – As pessoas dentro da organização
geralmente procuram informações similares. Compartilhar bookmarks para
informações relevantes economiza tempo de outras pessoas na busca por informações;
Localização de conhecimento especializado – Os empregados podem marcar páginas
ou informações que são relevantes utilizando bookmarks, que agem como indicadores
de interesses, especialidades e experiência em várias áreas. Estes insights podem
auxiliar na identificação de especialistas em determinados assuntos;
Melhoria nas buscas – Social bookmarking é uma rica fonte para auxiliar na busca de
informações, pois documentos marcados pelos seus pares podem ter maior relevância.
Figura 6 – Esquema conceitual de Social Bookmarking nas Organizações

91
4.3.8 O uso de Microblogs nas Organizações
O uso de microblogs ainda é muito discutido, porém pelo esquema conceitual da

Figura 7, percebemos que (Dawson, 2009) conseguiu explorar algumas alternativas, dentre
elas, detalhamos alguns exemplos:
Compartilhar conhecimento – Muito parecido com o blog, microblogs mantém as
informações acessíveis e mantém os envolvidos informados do status de projetos e
atividades que estão sendo realizadas. A natureza abreviada dessas atualizações
consomem menos tempo e podem ser publicadas e lidas regularmente;
Comunicação plana – Por quebrar barreiras tradicionais de comunicação, os
microblogs podem aumentar drasticamente o engajamento dos funcionários. Gestores
e executivos podem encontrar pontos interessantes e facilmente se envolverem em
uma discussão. Funcionários de outros departamentos não precisam depender de
superiores para se comunicarem com outros níveis da organização;
Respostas rápidas – A publicação de questões simples no nível organizacional pode
provocar respostas rápidas, despertar o interesse de especialistas e atingir “silos” de
conhecimentos antes mesmo de qualquer interação social.
Figura 7 – Esquema conceitual de Microblogs nas Organizações

92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sem a intenção de substituir qualquer outra fonte de referência sobre o assunto, foram
apresentados os principais conceitos de Web 2.0, alguns desafios, benefícios e aplicações
práticas. Para mais exemplos de aplicações práticas, detalhes de implementação de Web 2.0
nas organizações, aspectos de segurança e de governança, recomenda-se outras fontes
específicas.
O objetivo aqui foi analisar a Web 2.0 por uma perspectiva orgânica, que afronta modelos
tradicionais de gestão e nos faz reflitir sobre a forma de organizar, liderar, atribuir recursos,
planejar, contratar e motivar.
Por isso optou-se por comprovar hipóteses em que a adoção da Web 2.0 pelas
organizações está muito mais ligada a uma “transformação organizacional” do que
simplesmente a uma adoção de uma plataforma tecnológica.
Os resultados obtidos com a realização da pesquisa online e a revisão bibliográfica foram
suficientes para comprovar as hipóteses H0-1 e H0-2.
A hipótese H0-1, “A Web 2.0 requer uma inovação no modelo de gestão, pois as empresas
têm processos de negócios do século XXI, processos de gestão do século XX, mas ambos
baseados em princípios de gestão do século XIX. Neste sentido, a Web 2.0 tem o potencial de
destruir antigas práticas de gestão”, foi comprovada se levarmos em consideração o resultado
apresentado no Gráfico 8, onde 85,3% das pessoas acreditam que a Web 2.0 requer uma
inovação no modelo de gestão atual das empresas. Além disso, tomando como base a revisão
bibliográfica, (Hamel, et al., 2007) cita que a as organizações do futuro, com uma Gestão 2.0,
irão parecer muito com a Web 2.0, pois:
Todos têm o direito de opinar;
As ferramentas de criatividade são amplamente distribuídas;
A capacidade conta mais do que cargos e credenciais;
O comprometimento é voluntário;
O poder é concedido pela base;
A autoridade é fluída e depende do valor agregado;
As únicas hierarquias são as “naturais”;
93
As comunidades são auto-definidas. As pessoas têm acesso a uma fonte abundante

de informações;
Quase tudo é descentralizado;
As idéias competem em pé de igualdade;
É fácil para compradores e vendedores se contatarem;
Os recursos são livres para perseguir oportunidades;
As decisões são tomadas entre os usuários.
Perceba que TODOS os itens acima estão ligados com uma transformação
organizacional, não simplesmente com tecnologia.
A hipótese H0-2 “Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0”, foi comprovada pois, de
acordo com a hipótese H0-1, a Gestão 2.0 está ligada com uma transformação organizacional
com características parecidas com a Web 2.0, que somadas, tem o potencial de destruir
antigas práticas de gestão. Não podemos dizer que “Enterprise 2.0” é simplesmente o uso da
Web 2.0 nas organizações. Na revisão bibliográfica, (Dawson, 2009) afirma que o termo
“Enterprise 2.0”, no sentido de literalmente criar a próxima versão das organizações, descreve
o processo para permitir o sucesso organizacional num ambiente de rápidas mudanças. Apesar
de tecnologias como a Web 2.0 serem aspectos críticos para fazer isso acontecer, esse
processo é muito mais uma transformação organizacional do que propriamente tecnologia.
Não podemos desprezar a abordagem de (McAfee, 2006), quando cunhou o termo
“Enterprise 2.0” e seus componentes expressos pelo acrônimo “SLATES” (Search, Links,
Authoring, Tags, Extensions, Signals), mas sua abordagem tem muito foco de plataforma
tecnológica.
Arriscaria-me a fazer uma comparação do “Enterprise 2.0” com o Balanced Scordcard
(BSC), pois, no meu ponto de vista, está mais ligado à transformação organizacional do que
simplesmente à adoção de um mecanismo de medição de desempenho. Os próprios autores
reconheceram isso, pois aprenderam que a mensuração envolve conseqüências que vão além
do simples relato do passado. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os
indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o
pleno aproveitamento desde poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial,
convertendo o sistema de mensuração de desempenho em sistema gerencial estratégico
(Kaplan, et al., 2000). Da mesma maneira a Web 2.0 tem que estar integrada ao sistema
94
gerencial, convertendo a simples plataforma tecnológica em um sistema gerencial

adaptativo e inovador.
As empresas estão se esforçando para que TI seja um diferencial competitivo, passando
de centro de custo para ativo estratégico. Para isso (Weill, et al., 2009) recomenda livrar-se de
sistemas e processos legados e construir uma plataforma digital. Mas isso envolve muito mais
do que esforço de TI, isso requer uma transformação nos negócios. Para obterem sucesso
nesta transformação, os executivos devem repensar como gerenciar e financiar TI.
Se pensarmos na Web 2.0 simplesmente como tecnologia, vamos continuar encarando a
TI como custo, consumindo grande parte do orçamento em segurança, controle,
monitoramento, etc. Não que isso não seja importante, mas os executivos podem encarar a
Web 2.0 mais como um problema do que uma maneira para transformar as atuais práticas de
gestão.
Segurança e governança continuarão sendo importantes. Com certeza os fornecedores de
soluções e grandes empresas de TI criarão mecanismos para endereçar essas preocupações.
Portanto, não consuma seu tempo pensando nos problemas e riscos envolvidos com a Web
2.0. Use seu tempo e energia para criar uma empresa inovadora, adaptativa e com força para
competir num mundo em que a Web vem transformando os negócios e o comportamento dos
consumidores numa velocidade jamais vista.
Quando ouvir o termo “Enterprise 2.0”, saiba que isso significa muito mais que
tecnologia. Isso significa o futuro e a sobrevivência das organizações.
95
6 BIBLIOGRAFIA
A Web 2.0 e o Marketing das Redes Sociais. Weigend, Andreas. 2009. 75, Julho/Agosto de
2009, HSM Management, Vol. 4, pp. 44-50.
Cook, Niall. 2008. Enterprise 2.0: How Social Software Will Change the Future of Work.
s.l. : Ashgate, 2008.
Dawson, Ross. 2009. Implementing Enterprise 2.0. s.l. : Advanced Human Technologies,
2009.
Empresa 2.0, bom dia! McAfee, Andrew. 2006. 59, Novembro/Dezembro de 2006, HSM
Management, Vol. 6, pp. 156-164.
Hamel, Gary e Breen, Bill. 2007. The Future of Management. s.l. : Harvard Business School
Press, 2007.
Kaplan, Robert S. e Norton, David P. 2000. The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. s.l. : Harvard
Business Press, 2000.
Lynch, G.C. 2009. Redes sociais: funcionários satisfeitos contribuem para blindar empresa na
web. CIO.com. [Online] CIO USA, 10 de Março de 2009. [Citado em: 10 de Agosto de 2009.]
http://cio.uol.com.br/gestao/999/12/31/redes-sociais-funcionarios-satisfeitos-contribuem-para-
blindar-empresa-na-web/.
McAfee, Andrew. 2006. Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan
Management Review. 2006, Vol. 47, 3.
O'Reilly, Tim. 2006. Web 2.0 Compact Definition: Trying Again. O'Reilly Radar. [Online]
O'Reilly Media, 10 de Dezembro de 2006. [Citado em: 25 de Julho de 2009.]
http://radar.oreilly.com/archives/2006/12/web-20-compact.html.
—. 2005. What Is Web 2.0. O'Reilly Network. [Online] O’Reilly Media, 30 de Setembro de
2005. [Citado em: 23 de Abril de 2009.] http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-
20.html.
PC Advisor. 2009. Redes sociais podem aumentar produtividade dos profissionais. CIO.com.
[Online] 3 de Abril de 2009. [Citado em: 10 de Agosto de 2009.]
http://cio.uol.com.br/gestao/2009/04/03/redes-sociais-podem-aumentar-produtividade-dos-
profissionais/.
96
Quebrando... E entrando. Simpson, Pete. 2008. 93, s.l. : Editora Europa, Abril de 2008,
Revista Www.com.br, p. 85.
Rohter, Larry. 2007. Gilberto Gil Hears the Future, Some Rights Reserved. The New York
Times. [Online] 11 de Março de 2007. [Citado em: 30 de Junho de 2009.]
http://www.nytimes.com/2007/03/11/arts/music/11roht.html?ex=1331269200&en=0b1da4c68
b707940&ei=5088&partner=rssnyt&emc=rss.
Seu conteúdo é legal? Wojdyslawski, Leo. 2008. 93, s.l. : Editora Europa, Abril de 2008,
Revista Www.com.br, p. 84.
Shuen, Amy. 2008. Web 2.0: A Strategy Guide: Business thinking and strategies behind
successful Web 2.0 implementations. s.l. : O’Reilly, 2008.
Tidd, Joe, Bessant, John e Pavitt, Keith. 2005. Managing Innovation: Integrating
Technological, Market and Organizational Change. s.l. : Wiley, 2005.
Towers Perrin. 2006. Executive Report: Winning Strategies for a Global Workplace. 2006.
Web 2.0. Lassalvia, Cátia. 2008. 19, s.l. : Editora OnLine, Fevereiro de 2008, Coleção Guia
Fácil Informática.
Weill, Peter e Ross, Jeanne W. 2009. IT Savvy – What Top Executives Must Know To Go
from Pain to Gain. s.l. : Harvard Business Press, 2009.
97
7 ANEXO I
Questões utilizadas na Pesquisa Online

“Enterprise 2.0 TCC MBA FIA GTI T14”

MBA GTI T14 - Enterprise 2.0 - O Impacto Da Web 2.0 Nas Organizações - Monografia Marcel Castellani Aldecoa

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

MBA GTI T14 - Enterprise 2.0 - O Impacto Da Web 2.0 Nas Organizações - Monografia Marcel Castellani Aldecoa

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ENTERPRISE 2.0: UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DA WEB 2.0 NAS

ENTERPRISE 2.0: UM ESTUDO SOBRE O IMPACTO DA WEB 2.0 NAS

Trabalho realizado para a conclusão do Curso

Orientador: Prof. Dr. Ronaldo Zwicker

Aos professores do Curso MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, que auxiliaram e

Às pessoas que colaboraram com a pesquisa online, profissionais qualificados e interessados

Alessandra Galdo, Administradora, Mestranda em Ciência da Informação

Acredito em um Deus que proporciona os melhores momentos a seus filhos amados,

Esta experiência foi e será inesquecível em minha vida!

Obrigado, sinceramente, a todos!

Keywords: Web 2.0, Enterprise 2.0, Management 2.0, Management Innovation,

Figura 1 – Web 2.0 Framework [Extraído de (Dawson, 2009)] ............................................... 63

Gráfico 1 – Perfil da amostra – Atuação da Empresa............................................................... 18

Tabela 1 – Contribuição das Características Humanas para Criação de Valor ........................ 48

3 SOBRE A PESQUISA ............................................................................................................................... 16

3.1 O PROBLEMA ....................................................................................................................................... 16

4.1 A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO E A GESTÃO ................................................................................. 38

A necessidade de adaptação à velocidade das mudanças mundiais, a busca incansável por

A pergunta problema da pesquisa se contextualiza da seguinte forma: “A Web 2.0 nas

Deseja-se comprovar as seguintes hipóteses:

H0-2: Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0.

3.3 COLETA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Na busca de respostas para comprovar ou refutar as hipóteses determinadas, optou-se

3.3.1 Sobre a pesquisa online

A pesquisa for realizada pela Internet, utilizando um serviço chamado

3.3.2 Perfil da amostra

Gráfico 1 – Perfil da amostra – Atuação da Empresa

Gráfico 2 – Perfil da amostra – Tamanho da Empresa

3.3.3 Analisando os modelos e teorias de gestão

Por se tratar de questões polêmicas, provocativas e às vezes difícil de responder, falar

Gráfico 3 – Modelo de Gestão de Sucesso

Gráfico 4 – Modelo de Gestão Atual

Gráfico 5 – Crença no Modelo de Gestão do Google

Gráfico 6 – Crença no Potencial da Web 2.0 em Modelos de Gestão Clássicos

Gráfico 7 – Crença na Sobrevivência de Modelos Clássicos

Gráfico 8 – Web 2.0 Requer Inovação no Modelo de Gestão

3.3.4 Analisando a opinião sobre a Era da Adaptabilidade e da Inovação

Se fôssemos medir as características humanas por uma relativa contribuição à criação

Gráfico 9 – Contribuição para a Criação de Valor

Gráfico 10 – Opinião Sobre Afirmações

3.3.5 Analisando o cenário atual das empresas

Nosso velho e conhecido e-mail ainda domina os ambientes corporativos e as redes

Gráfico 11 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação

Gráfico 12 – Nível de Utilização de Ferramentas de Comunicação

Gráfico 13 – Liberdade para Inovar, Dar Idéias, Transformar e Liderar

Gráfico 14 – Inteligência Coletiva da Web 2.0

Gráfico 15 – Exploração da Inteligência Coletiva

Gráfico 16 – Iniciativa de Web 2.0

3.3.6 Analisando os desafios da Web 2.0 nas organizações

Dificuldade para mudar de hábitos, falta de familiaridade, falta de tempo, segurança,

Gráfico 17 – Barreiras Culturais da Web 2.0

Gráfico 18 – Principais Preocupações dos Executivos

Gráfico 19 – Principais Pontos de Atenção de TI para Web 2.0

Gráfico 20 – Barreiras para Uso de Wikis

3.3.7 Analisando os benefícios e aplicações práticas da Web 2.0 nas organizações

É interessante analisar o resultado da pesquisa no que diz respeito aos benefícios e

Gráfico 21 – Aplicação Prática de Wikis

Gráfico 22 – Aplicação Prática de Blogs Internos

Gráfico 23 – Aplicação Prática de Blogs Externos

Gráfico 24 – Aplicação Prática de Microblogs

Gráfico 25 – Benefícios de Redes Sociais