GESTIÓN ESTRATEGICA

UNIDAD 2 CLASE 1

Carlos Lillo Soza

AMBIENTES DE TRABAJO.
Análisis del entorno
 Externos: Se refiere a todo lo que esta fuera de
los limites de una organización ( Oportunidades,
amenazas).

 Ambiente físico o natural

 Ambiente General (Entorno social)

 Ambiente de trabajo ( Entorno industrial)

 Internos: Son todas la condiciones y fuerzas

dentro de una organización( Fortalezas y
debilidades). 2
 1 Análisis
del Recolección de la
información
Entorno

Oportunidades y
Externo Interno
amenazas Fortalezas y
debilidades

Entorno Entorno Entorno

estructura cultura Recursos
natural social industrial

Creencias
Recursos y Fuerzas Análisis de la Cadena de Activos,
expectativas
clima generales industria mando habilidades
y valores

Retroalimentación /aprendizaje: realizar correcciones de 3

acuerdo con las necesidades

Entorno Natural

Recursos
Físicos

Ambiente
Interno

Ambiente
Flora y fauna 4
Análisis del entorno Social “PESTEL”( Ambiente
general): Amplias dimensiones y fuerzas en su alrededor que crean y
determinan su contexto en general. Pueden influir en la organización pero
la organización no puede influir en ellas.

Ambiente
Interno

5
Dimensión Socio Cultural
 Dimensión económica: Se refiere a la vitalidad del
sistema económico en el cual opera una organización.
Factores como crecimiento de la economía , tasas de inflación
, tasas de interés y desempleo.
 Dimensión Tecnológica: Método para convertir
recursos en productos y servicios. Concepto de tecnología dice
relación con el “know how” o conocimiento.
 Dimensión Socio – Cultural: Se refiere a las
costumbres, moral, valores, y características demográficas de
la sociedad en la cual esta inserta una organización.
 Dimensión Político Legal: Regulaciones
gubernamentales sobre la organización y la relación entre
organizaciones y gobierno.
 Dimensión Internacional: Se refiere a cuanto una
organización se involucra en, o es afectada por negocios de
6
otros países.
Ambiente de trabajo: Esta formado por dimensiones mas
concretas pero al mismo tiempo, mas influenciables por la organización.
Una característica fundamental de esta dimensión es que además de
influir sobre la organización, la organización también puede influir en
ellas.

Ambiente
Interno

Proveedores
7
 Los competidores: Corresponden a otras organizaciones
que compiten por recursos.

 Los Clientes: Son quienes pagan por tener nuestros

productos o servicios .

 Los proveedores: Son quienes proporcionan recursos a

otras organizaciones.

 Los reguladores: Elementos del ambiente de trabajo que

tienen la capacidad de controlar, legislar o influir en las
políticas y practicas de una organización. ( Agencias
gubernamentales, grupos de interés).

 Los Aliados estratégicos: Se refiere a dos o mas

empresas que trabajan juntas en alianzas o algún tipo de
asociación. 8
 Relación ambiente – Organización

 Matriz de cambio y Complejidad

Pocos
competidores

Numerosos
participantes
9
 Análisis de la Industria, Fuerzas Competitivas

10
 Amenazas entrantes: Sector atractivo siempre se tiene
nuevos participantes interesados en capturar su cuota de
mercado, aumentando la competencia. Depende tanto de las
barreras de entrada como de la respuesta de los participantes
ante la nueva competencia.

 Barreras de entrada:

 1. Economía de escalas por el lado de la oferta:

 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.
 3. Costes de cambio para los clientes
 4. Requerimiento de capital
 5. Desventaja de costo independiente el tamaño
 6. Acceso desigual a canales de distribución.
 7. Políticas gubernamentales restrictivas.

11
 Poder de los Proveedores: La influencia que
tienen los proveedores sobre la empresa y su poder
de negociación para afectar los precios.

 Poder de los Clientes: Del mismo modo que

afectan los proveedores poderosos, los clientes
importantes pueden utilizar su influencia para
presionar a la baja de precios, exigir un aumento en
la calidad de los productos y servicios o enfrentar a
los competidores entre si.

 Amenaza de sustitutos: Es cuando se realiza una

función idéntica o similar al producto/servicio de un
sector, pero por medios diferentes.
12
 Rivalidad entre competidores: El grado de
rivalidad del sector es importante de tener en
cuenta ya que requiere que la empresa este
preparada para hacer frente y responder a las
acciones de competencia de los demás
participantes, ejemplo: campañas de publicidad,
guerras de precios.

 Numero de competidores
 Tasa de crecimiento de la industria

 Características del bien o servicio

 Monto de costos fijos

 Capacidad

 Altura de las barreras de salida

 Diversidad delos rivales 13

EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA

Relación fuerzas competitivas – Evolución de la industria. 14

 Fase Emergente: Son sectores que acaban de surgir, ya
sea debido a una innovación tecnológica o de cualquier otro
tipo. A través de esta fase se ve la dificultad de vencer la
inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto.
Por ello, los primeros consumidores suelen tener rentas más
altas ya que están dispuestos a pagar lo que sea necesario por
adquirir una novedad.

 Fase de Crecimiento: En esta fase los competidores

comienzan a tener claro el foco del desarrollo del negocio, se
conocen bien quiénes son los clientes a los que se debe
dirigir y cuáles son sus motivaciones, la demanda del
producto o servicio crece fuertemente y la clave de la
empresa es captar cuota de mercado a toda costa para
posicionarse, además las empresas crecen en ventas y
beneficios porque se dejan arrastrar por el empuje del
mercado, más que por su propia estrategia. 15
 Fase Madurez: Esta es una fase donde realmente comienza
el peligro porque la demanda se estanca o crece de forma más
lenta. Además, se comienza a observar un exceso de oferta y
capacidad ociosa entre algunas de las empresas, unido a fuertes
inversiones y necesidad de alcanzar economías de escala.
 También, a través de esta fase se observa que la rivalidad
competitiva comienza a crecer y la industria tiende a
concentrarse como mecanismo para repartir mucho mejor los
costos fijos. Normalmente, comienza a verse ausencia de
innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar
fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es
el mismo de antes.

16
 Declive: En esta última fase se observa un descenso de la
demanda en el mercado debido a ciertos factores como:

♦ Cambios en los hábitos de consumo.

♦ Cambios socio-demográficos.
♦ Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria.
♦ Innovaciones tecnológicas.

 Ante una fase como está, aparecen las llamadas estrategias de

juego final, que básicamente son cuatro posibles acciones que
una empresa puede llevar a cabo:

♦ Mantenerse como líder de la industria, buscando por todos los

medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan
en el sector en declive.
♦ Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer.
♦ Desarrollar una estrategia de cosecha, que es eliminar cualquier
tipo de nueva inversión y reducir al máximo aquellos costes que
ya no sean imprescindibles. 17
♦ O la salida de la industria.
 CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS
INTERNACIONALES

Multinacionales Globales

Industria en la cual las Industria en la cual las

empresas adaptan sus empresas manufacturan y
productos a las necesidades venden los mismos
especificas de los productos , realizando solo
consumidores de un país en ajustes menores para ciertos
particular.(Ventas al detalle, países.( Automoviles, Tv..)
seguros)

18
 Una empresa multinacional opera en varios
países o, incluso, en varios continentes. La
empresa global abarca todo el mundo.

 Los productos de una empresa multinacional

son muy parecidos o, incluso, iguales en todos
los países. En cambio, los productos y servicios de
una empresa global pueden ser muy diferentes en
función del mercado al que se dirigen, sólo
conservan la marca original.

 En la empresa multinacional las decisiones

estratégicas se toman desde una sede radicada en
un país. En la empresa global las decisiones se
pueden tomar desde varios puntos diferentes del
planeta. 19
GRUPOS ESTRATÉGICOS
 “Conjunto de empresas en un sector industrial que desarrollan
conductas similares a lo largo de una serie de variables de
decisión clave para entender mejor el entorno competitivo”

 Permite conocer los comportamientos estratégicos de las

empresas de un sector determinado mediante el
aprovechamiento de la información disponible.

 1. Cada grupo está formado por empresas que siguen

estrategias similares, basadas en dimensiones o recursos, según
el caso.

 2. Las empresas de un grupo se asemejan más entre sí que las

que pertenecen a grupos distintos, es decir, homogeneidad
interna y heterogeneidad externa.

 3. Las empresas de un grupo son probable que respondan de

forma similar a las oportunidades y amenazas del entorno. 20
21
USO DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA
CREAR UNA MATRIZ INDUSTRIAL

 Factores claves para el éxito: Variables que afectan

significativamente la posición competitiva de las
empresas en una industria específica.

 Dependen de características económicas y tecnológicas

 Ideas I+D de procesos

 Matriz de interactividad y competitividad.

22
23
24
MONITOREO DE COMPETIDORES PARA LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 Para entender a un competidor es necesario las

siguientes preguntas:
1. ¿Por que existen sus competidores?¿Existen
para obtener beneficios o solo para apoyar a
otra unidad?
2. ¿Dónde agregan valor al cliente, mayor calidad,
menor precio, excelentes condiciones de crédito
o mejor servicio?
3. ¿En cuales de sus clientes se interesan mas los
competidores ?¿Eligen eligen a sus mejores
clientes, escogen a los que usted no desea o van
25
a buscar de todo?
4. Cual es su base de costo y liquidez?¿Cuanto efectivo tienen ? ¿Cómo
obtienen sus suministros?

5. Están menos expuestos con sus proveedores que su empresa? Son

sus proveedores mejores que los suyos?

6. Que intentan hacer en el futuro?¿Tienen un plan estratégico para

centrarse en los segmentos del mercado de su empresa?¿Que tan
comprometidos están con crecer?

7. Como afectan sus actividades las estrategias de su empresa ?¿Debe

ajustar Ud. Sus planes y operaciones?

8. Que tan bueno se necesita ser en comparación con su competidor

para ganar clientes?

9. Aparecerán nuevos competidores o nuevas formas de hacer negocio

en los próximos años?

10. Si Ud. fuera cliente ¿Elegiría sus productos en vez de los que26
ofrecen sus competidores?
 Para responder las preguntas se debe utilizar un
análisis FODA y técnicas en inteligencia competitiva.

 Inteligencia Competitiva: Se recurre a programas

formales para recolectar información sobre los
competidores de la empresa “ inteligencia de negocios
 Crear conciencia de la industria

 Apoyar proceso de planificación estratégica

 Desarrollo de nuevos productos

 Crear nuevas tácticas y estrategias de comercialización.

27
 USO DE RECURSOS PARA OBTENER
VENTAJA COMPETITIVA.
 Identificar y clasificar los recurso de una empresa con
relación a sus fortalezas y debilidades.

 Combinar fortalezas de la empresa en capacidades

distintas y competencias centrales.

 Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades

y competencias de la empresa con relación a las
oportunidades externas.

 Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las

debilidades.

 Evaluar el potencial de beneficio de las capacidades en

relación a la posibilidad de ser una ventaja competitiva
sostenible y capacidad de cosechar los beneficios generados 28
por su aplicación.
 DETERMINACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD
DE UNA VENTAJA.

 Durabilidad: velocidad con que las capacidades o

competencias centrales de una empresa se
deprecian o caen en el tiempo.

 Imitabilidad: Se refiere a la velocidad en que los

otros pueden copiar los recursos, capacidades o
competencias centrales de una empresa.

 En la medida en que la competencia distintiva de

una empresa le proporcione una ventaja
competitiva en el mercado, los competidores
harán lo necesario para conocer e imitar sus
destrezas y habilidades. 29
 Imitabilidad

Capacidad de
Transparencia Replicabilidad
transferencia

Velocidad que las Destreza de Habilidad de los

empresas competidores para competidores para
entienden la reunir recursos y duplicar los recursos
relación recursos capacidades que y capacidades con el
y capacidades que se requieren para fin de imitar el éxito
apoyan la apoyar un desafío de otra empresa. 30
estartegia de una competitivo
empresa exitosa
 ¿A quien
sirve?

¿Cómo se ¿Cómo
diferencia y proporciona
sostiene una sus
ventaja
competitiva? Modelo productos y
servicios?

de
Negocio

¿Cómo gana ¿Qué

dinero? proporciona?
31
 Modelo de soluciones para clientes
 Modelo de pirámide de beneficios

 Sistema de multicomponentes / base instalada

 Modelo publicitario

 Modelo de tablero de control

 Modelo de tiempo

 Modelo de eficiencia

 Modelo de éxito

 Modelo de multiplicador de beneficios

 Modelo emprendedor

 Modelo estándar de una industria de facto.

32
CADENA DE VALOR
 Actividades que crean valor que se inicia con las
materias primas básicas que proporcionan los
proveedores y luego una serie de actividades de
valor agregado que involucran la producción,
marketing de un bien y termina con lo entregado
al consumidor.

Materias Manufactura
Fabricación Distribución Vendedor
Primas primaria

33
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
INDUSTRIAL

Ascendentes

Segmentos
Descendentes

CENTRO DE GRAVEDAD

34
 ANALIIS CADENA DE VALOR
EMPRESARIAL
Infraestructura de la empresa
(administración general, contabilidad, finanzas, planeación
estratégica.)
Actividades de apoyo

Gestión de recursos Humanos

(Reclutamiento, capacitación y desarrollo)

Desarrollo Tecnológico Margen

(I+D mejora de productos y procesos) de
Adquisiciones beneficios
( Compra de materia prima, maquinaria y
mercancía)
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
de de salida y ventas
Entrada

35

Actividades primarias
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
FUNCIONALES
 Estructuras Organizacionales básicas.

 Simple (Propietario-Trabajador)
 Funcionales(Alta dirección- Áreas, ventas, finanza,rrhh)
 Divisionales (Alta dirección- División de productosA,B- áreas)

o Cultura Organizacional.

 Transmite un sentido de identidad a los empleados.

 Genera compromiso con los empleados.
 Aumenta la estabilidad de la organización como un sistema
social.
 Sirve como marco de referencia que los empleados utilizan
para entender las actividades de la organización.
36
ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING

 Posición y segmentación de mercado

 Mezcla de marketing (4P)

 Ciclo de vida del producto

 Reputación de marca corporativa

Producto Plaza Promoción Precio

Calidad Canales Anuncios Precio lista
Servicios Coberturas Venta personal Descuentos
Garantía Ubicación Promociones Periodos de 37
pago
Rendimientos Transporte Publicidad créditos
ASPECTOS ESTRATÉGICOS FINANCIEROS
 Apalancamiento

 Presupuesto de capital

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE INVESTIGACIÓN

Y DESARROLLO.

o Intensidad de I + D, competencia tecnológica y

transferencia de tecnología.
o Mezcla I+ D
o Efecto de la discontinuidad tecnológica. 38
ASPECTOS ESTRATÉGICOS OPERACIONALES
 Curva de experiencia.
 Manufactura flexible para personalización masiva.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE RRHH.

 Aumento del uso de equipos

 Relaciones sindicales y trabajadores
 Calidad de vida Laboral y diversidad humana.

 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA TECNOLOGÍA Y

SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

 Impacto en el rendimiento
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 Administración de la cadena de suministro.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
 ¿Cuales son las ventajas y desventajas de que
una administración utilice la curva de
experiencia para determinar su estrategia?

 ¿De que manera la estructura y la cultura

pueden ser fortalezas y debilidades internas?

 Como podría una administración de una empresa

decidir si deben seguir invirtiendo en tecnología
actual o en nueva tecnología que aún no ha sido
probada?
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