Escola de Engenharia da Universidade Federal

Fluminense

II Workshop Diagnóstico e Planejamento do Setor

Produtivo Naval / Offshore
Niterói POLOTEC

Mini curso: SMS e a Indústria de Óleo e Gás

Prof. Eng°Antonio Fernando Navarro, M.Sc.

02/12/2008

Introdução
A indústria de Óleo e Gás tem se apresentado como um
grande desafio para as atividades de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde – SMS, não só quanto à exploração e
produção de petróleo quanto na construção e
modernização dos navios, plataformas e demais
embarcações de apoio às atividades, por uma série de
razões a serem abordadas neste mini curso.
Pretende-se discutir as ações atuais, uma proposta para
as ações futuras, os indicadores de avaliação, e a gestão
dos recursos humanos e das atividades.

1
 Desafios a serem vencidos
• Interação SMS demais áreas;
• Intervenções pró-ativas e antecipativas;
• Gestão com base em resultados;
• Atuação com base nos procedimentos e não,
tão somente com o acompanhamento das
atividades na área.

Sistema de Gestão Integrada

versus
Sistema de Gestão Integrado

2
Implantação das normas de gestão de SMS

O processo de implantação das normas de Gestão de

SMS ocorreu somente a uma década. Esse processo
possibilitou um grande ganho na gestão, na medida em
que as normas passaram a ter a mesma estrutura. A
primeira das normas com a estruturação como a atual foi
a NBR ISO 14001, seguida da OHSAS 18001. Com a
revisão da NBR ISO 9001 as três passaram a ter a
mesma estruturação, facilitando o desenvolvimento do
Sistema de Gestão Integrado.

Implantação das normas de gestão

Aplicação Norma Edição / Revisão
1987
1994
Gestão da Qualidade ISO 9001
2000
2005 (Rev.)
BS 7750 1992
Gestão Ambiental 1996
ISO 14001
2004
BS 8800 1996
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional 1999
OHSAS 18001
2007
1997
SA 8000 2001
Gestão de Responsabilidade Social
2007
ISO 26000 2008 (Prev.)

3
 Bibliografia de Apoio
Integrated management systems: experiences in
Italian organizations

Roberta Salomone* - Department RIAM, University of Messina, Piazza Salvatore

Pugliatti 1, 98124 Messina, Italy
Received 4 October 2007; received in revised form 4 December 2007; accepted 4
December 2007
Available online 16 January 2008 / Available online at www.sciencedirect.com

Journal of Cleaner Production, Vol.16, 1786 e 1806, 2008

Motivações para a implantação de um sistema

de gestão da Qualidade
• 77% para a melhoria contínua dos processos;
• 74% para a melhoria da imagem;
• 58% para o aumento das vantagens competitivas, sendo:

45% para explorar novas oportunidades no mercado,

41% para melhorar o produto,

30% para reduzir gestão dos custos.
• 28% maior produtividade,
• 27% pressão dos clientes,
• 5% por política do grupo,
• 4% pressão dos organismos públicos,
• 1% pressão das comunidades locais.

4
Obstáculos encontrados para a implantação de
um sistema de gestão da Qualidade
• 53% fatores organizacionais,
• 23% elevados custos para a adoção do sistema,
• 22% falta de competentes recursos humanos,
• 17% falta de informação,
• 10% falta de transparência das normas,
• 3% apoio financeiro insuficiente.

Relatado também:
Dificuldades na formação de pessoal para a mudança mentalidade
e de cultura.

Motivações para a implantação de um sistema

de gestão de Meio Ambiente
• 80% melhoria da imagem,
• 74% melhoria contínua,
• 37% aumento da competitividade, através de:

32% explorar novas oportunidades de mercado,

28% reduzir custos de gestão.
• 14% pressão dos clientes,
• 13% melhoria dos produtos,
• 8% maior produtividade,
• 8% pressão dos poderes públicos,
• 6% pressão de autoridades locais.

5
Obstáculos encontrados para a implantação de
um sistema de gestão de Meio Ambiente
• 11% da amostra não se deparou com dificuldades,
• 41% fatores organizacionais,
• 33% escassez de recursos humanos competentes,
• 28% custos elevados para a implantação do sistema,
• 18% falta de correta informação,
• 17% falta de transparência das normas implantadas,
• 6% inadequado apoio financeiro.

Obstáculos encontrados para a implantação de

um sistema de gestão de Meio Ambiente
Outras dificuldades relatadas:
• Dificuldade em conseguir uma verdadeira mudança de
cultura nos trabalhadores,
• Complexidade jurídica das questões ambientais,
• Excesso de burocracia imposta pela administração
pública,
• Dificuldades financeiras na introdução de novas
tecnologias que permitam a melhoria contínua do
desempenho.

6
Motivações para a implantação de um sistema
de gestão de Segurança
• 83% melhoria contínua,
• 76% melhoria da imagem.
• 27% melhorar competitividade,
• 25% redução dos custos de gestão,
• 19% novas oportunidades de mercado,
• 15% melhoria da produtividade,
• 12% melhoria do produto.

Pressões observadas na implantação de um

sistema de gestão de Segurança
• 6% pressão das autoridades públicas,
• 2% pressão da comunidade local,
• 2% pressão dos clientes,
• 1% pressão dos acionistas,
• 2% pressão pessoal,
• 1% pressão do próprio grupo.

7
Obstáculos encontrados para a implantação de
um sistema de gestão de Segurança
• 47% dificuldades organizacionais,
• 26% elevados custos,
• 24% dificuldades com a obtenção de recursos humanos
competentes,
• 18% escassez de informações,
• 15% falta de transparência das normas,
• 9% inadequado suporte financeiro.

Produtividade

8
 Produtividade - definição
Produtividade pode ser definida de várias
formas. Uma que se sobressai é a que associa à
realização de uma tarefa, dentro de prazo
especificado, com os recursos disponibilizados e
atendendo especificações fixadas, como um
processo. Quando a associação não ocorre por
alguma razão, diz-se que a produtividade não foi
alcançada.

Produtividade

9
 Razões para que não se alcance a produtividade

• Falta de um adequado planejamento da execução;

• Estrutura de pessoal não compatível, em quantidade e
em capacitação, com as características do projeto;
• Falta ou deficiência no fornecimento ou disponibilidade
dos insumos requeridos para as atividades;
• Falta ou deficiência na disponibilidade de equipamentos
ou dispositivos utilizados no processo de produção;
• Deficiências na organização dos processos de produção;
• Exigüidades de espaços, tempos, e outras.

Cultura da Organização
• A cultura de uma Organização pode ser vista como um conceito que descreve
os valores compartilhados que influenciam as atitudes e comportamentos dos
empregados. A cultura de segurança é uma parte integrante da cultura da
Organização e é vista como aquela que afeta as atitudes e crenças dos
acionistas em termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000).
• Diferentes níveis de gestão podem ser capazes de influenciar os aspectos de
SMS de diferentes maneiras. Através de um adequado processo de
comunicação gerentes e supervisores podem interagir de maneira mais
adequada e eficiente (Thompson, 1998). A chave para o sucesso das ações de
SMS em uma Organização deve se basear no compromisso da gestão e nas
ações para com essas áreas. As atitudes e os comportamentos das gerências
quanto a questões de segurança influenciam em muitos aspectos, como: o
sucesso de iniciativas de segurança; a eficácia e a credibilidade de
profissionais de segurança, a eficácia e a credibilidade dos comitês de
segurança.

10
 A Liderança pelo Exemplo
• Em estudo de Fuller (1999) foi apontado que os gerentes tinham pouca
formação na área da saúde e com limitada compreensão das suas
responsabilidades legais e corporativas no âmbito da área de SMS.
Também foi verificado que em muitas organizações os profissionais de
SMS não tinham, por conta própria, o poder de influenciar o seio da
organização para a melhoria dos aspectos de SMS. Por conseguinte, os
gerentes talvez devessem ser informados de como eles podem minar
quaisquer iniciativas de SMS através de seu comportamento ou atitudes.
Um estudo de Pearson (1999) indicou que o “cacete ao invés da
cenoura”, ou o castigo ao invés do prêmio é em muitas situações, mais
eficaz para convencer os gerentes seniores a investir mais nas atividades
de SMS. Nesse estudo foi apurado que 43% dos gestores informaram
serem necessários maiores investimentos se fossem forçados a fazê-lo por
razões de SMS, muito embora também o tenham dito aumentariam esses
investimentos se ocorresse um acidente grave ou uma fatalidade.

A Liderança pelo Exemplo

• Cox e outros (1998) em um estudo da indústria manufatureira britânica
observaram que a principal influência no compromisso da segurança dos
empregados era como os trabalhadores percebiam as ações da gerência
para com a segurança. Esta escala incluiu a qualidade dos relatórios de
acidentes, o foco calcado mais na prevenção do que na apuração da
culpa, o incentivo às idéias de segurança, a eficácia dos comitês de
segurança e da como a segurança é dada prioridade com relação a outras
edições. Em associação com Cheyne (1999) verificaram que as atitudes
dos empregados eram dependentes do clima de ambiência organizacional.
• Sawacha e outros (1999) tentando identificar os fatores que
influenciavam a segurança em locais de construção observaram que
atitudes da alta gerência para com a segurança foram vistas como um
fator significativo no desempenho de segurança, avaliado pelos registros
de acidentes.

11
 O processo de Comunicação
• Navarro (2008), citando De Martini, verifica que confiança e
credibilidade são valores construídos, paulatinamente, através da
coerência e consistência de ações, competência e ética. Contudo, podem
ser rapidamente desconstruídos se for percebida a incompetência,
omissão ou manipulação. Os segmentos envolvidos na comunicação de
risco devem perceber confiança e credibilidade para que o processo se
conclua de forma consensual. O aparecimento de incertezas
científicas,em geral por variações nas estimativas consideradas nas
análises técnicas e pela complexidade das informações, comuns no
gerenciamento de risco tecnológico, é um dos problemas principais na
comunicação de risco, pois provocam, pela desconfiança,uma percepção
pública negativa.

O processo de Comunicação
• Segundo Cooper (1998) o processo de comunicação pode ser melhorado
certificando-se de funcionários são mantidos informados dos objetivos de
SMS através de canais apropriados, como: instruções de segurança, fóruns
de segurança, caixa de conversações, avisos ou placas, email etc.. Uma
maneira de a organização aprimorar a comunicação com os funcionários é
através de estabelecimento de quadros no local de trabalho em que
funcionários possam realçar questões de segurança e de produção e possam
sugerir soluções para outros problemas de trabalhadores. Esta forma de
comunicação precisa ser cuidadosamente controlada, pois podem ocorrer
abusos. No entanto, se administrada corretamente, pode ser uma maneira
eficaz de incluir os trabalhadores no processo de segurança. As informações
dos quadros de aviso podem ser melhoradas através da organização dos
espaços, através cores distintas, títulos, códigos, áreas e outras. As
informações importantes são melhor transmitidas através de reuniões
presenciais, em primeiro lugar, e depois registradas nos quadros de aviso.

12
 Pressões para aumento da Produção
• Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para
o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos
funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um
trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros
observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente
importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias
que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes
assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os
gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar
incentivando os funcionários a empregarem artifícios para simplificar os
processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos
prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que
adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando
a confiança dos empregados com as questões de SMS.

Pressões para aumento da Produção

• Dickety e outros (2002) verificaram que as taxas de acidentes nas
indústrias de fundição variaram ao longo do ano. Os relatos dos
empregados sugeriram que as taxas de acidentes espelhavam as
pressões sofridas por esses para o aumento da produção. Nos
períodos de aumento da produção, os níveis de horas extras
aumentaram também levando os empregados a trabalharem em
turnos de 12 a 14 horas e que cargas de trabalho de 60 a 70 horas
semanais não eram incomuns. Os erros eram mais susceptíveis de
ocorrer quando os trabalhadores tinham elevados níveis de fadiga.

13
 Ambiência Organizacional
• Dedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão do clima de segurança
encontraram a evidência para dois fatores principais, um deles foi o
do comprometimento e envolvimento das gerências. As atividades dos
gerentes incluem as percepções das atitudes e comportamentos da
força de trabalho quanto aos aspectos de SMS, das atividades de
produção e demais áreas. Em alguns dos estudos, entretanto, o cargo
era exercido de maneira ambígua, dificultando a correta avaliação por
parte dos trabalhadores quanto às responsabilidades da função, que
não a “enxergavam” de maneira correta. Cada nível gerencial tem
papéis distintos dentro de uma organização e a força de trabalho os
percebe diferentemente.

Ambiência Organizacional
• Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização
é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que
normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e
aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências
na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos
mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a
implantação como também para a implementação das políticas.
• Toellner (2001) sugere que as visitas nas áreas de trabalho para a
avaliação das condições de segurança são mais eficazes quando os
empregados são abordados para tratar das práticas e atitudes no
desenvolvimento de suas atividades, que possam impactar as ações de
SMS. Em algumas empresas essas ações recebem a denominação de
auditorias comportamentais gerenciais.

14
 Organização e Limpeza
• Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos
de organização e limpeza pode ser uma conseqüência das
pressões extremas de produção associadas a limitadas
condições de armazenamento e operação. Esses fatores
podem fazer com que os empregados passem a acreditar que
as atividades de organização e limpeza não sejam tão
importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas
com normas de organização e limpeza precárias ou
insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros
ocorridos.

Organização e Limpeza
• De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser
mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e
organizados se compreenderem que esse processo age
positivamente sobre o processo de produção, através da
manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas,
o recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e
sucata, o armazenamento correto das matérias-primas e
produtos acabados.

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 Culturas diferentes
• Segundo Mearns e outros (1998) nas organizações costumam
existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas
até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas
normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de
SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu
próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação
para com as questões de SMS. As diferentes culturas, ou sub
culturas podem variar de acordo com ocupação, idade,
relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.

Culturas diferentes
• Para Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas de
SMS em uma só organização sugere a ausência de uma
só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é
questionável a adoção da mudança de cultura nas
organizações sem levar em conta essas sub culturas em
vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem
interagir com a nova cultura a ser implantada.

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 Políticas de Bônus
• A literatura abordando os sistemas de bônus sugere que os incentivos
financeiros para melhorar a produtividade podem levar ao
comprometimento da segurança. A adoção de incentivos financeiros para
aumentar a produtividade ou recompensar zero acidentes ou a não
ocorrência de lesões com perda de tempo podem conduzir a que os
funcionários passem a não notificar os incidentes e acidentes. Outras
abordagens à gestão da segurança que dependem da autoridade e castigo
também podem levar a pessoas a não relatar os incidentes ou desvios. A
utilização de castigo ou punição muitas vezes não funciona porque para
ser eficaz, tem que ocorrer de imediato, tão logo tenha sido percebido o
comportamento inseguro. Isso é difícil de conseguir porque quem detém
a autoridade para tal, advertir o empregado, pode não estar presente no
momento em que estiver sendo cometido o desvio ou ato inseguro.
(HSL, 2002)

Políticas de Bônus
• Sawacha e outros (1999) encontraram em uma indústria de
construção empregados que recebiam vantagens financeiras sob a
forma de prêmio para aumentarem os níveis de produção em
detrimento de estarem correndo mais riscos. Nessas condições os
trabalhadores entendiam que o incentivo tirava deles a obrigação
de continuarem cuidando de suas seguranças e atendendo aos
procedimentos, já que estavam sendo recompensados para apenas
produzir mais.
• Krause (2001) sugere que reforçar o comportamento positivo do
empregado através de comentários é mais positivo do que fornecer
prêmios pelas boas práticas ou ações (dinheiro, prêmios, tokens
etc.) pois nesse caso o trabalhador é apenas motivado a ganhar
alguma coisa ao invés de mudar seu comportamento.

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 Conclusões
• O excesso de pressões sobre os empregados
para o cumprimento de suas metas pode causar
justamente o efeito inverso, desmotivando-os
para o atendimento às questões de SMS, além
de aumentar os níveis de estresses,
contribuindo, dessa forma, para maior
exposição dos trabalhadores a acidentes, sejam
de trabalho, ou envolvendo o meio ambiente;

Conclusões
• A política de premiação ou bonificação dos
empregados pelo atingimento de metas de
produção, principalmente em dinheiro, termina
fazendo com que esses sejam induzidos
somente a cumprir as metas a qualquer custo,
mesmo que para isso tenham que deixar de
atender as exigências legais ou contratuais de
SMS e passem a buscar os “atalhos” na
execução das tarefas;

18
 Conclusões
• A existência de várias culturas de SMS ou de culturas
oportunistas pode conduzir a falhas de entendimento ou
compreensão dos temas de SMS por parte dos empregados.
Quais culturas irão seguir? No momento, qual a política que
prevalece? Muitas vezes os gerentes que saem da
organização deixam com as pessoas a eles relacionados suas
culturas ou práticas de trabalho que sob certas circunstâncias
não se coadunam com as da Organização. Em outras
situações as Organizações não possuem suas próprias
culturas, herdando-as das empresas que às constituíram,
como no caso dos Consórcios;

Conclusões
• O clima reinante na organização, ou a ambiência
organizacional, tem que ser propício ao surgimento de uma
cultura própria da mesma. Tem que ser favorável não ao
trabalhador ou à empresa, mas sim a todos. Não é raro que o
trabalhador se sinta inseguro em uma empresa para a qual foi
recentemente admitido, em função da política reinante, seja não
o integrando aos demais empregados, seja não divulgando
adequadamente as normas e procedimentos existentes, seja não
o ambientando em suas tarefas. Há pesquisas que dizem que se
os empregados fossem listar as razões de suas permanências
nas empresas uma das primeiras seria o ambiente, não o físico;

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 Conclusões
• A gerência principal tem que se fazer presente e deve ser
a primeira a dar o exemplo, seja através de visitas ao
canteiro de obras, acompanhando os gerentes na
realização de auditorias comportamentais, incentivando
e apoiando as ações de SMS, apoiando as ações pró-
ativas da área, etc. Os trabalhadores têm que enxergar as
gerências como as verdadeiras lideranças a serem
seguidas e não como os algozes que vão ao “chão de
fábrica” apenas para punir aqueles que não estão
cumprindo os procedimentos ou aqueles que têm uma
baixa produtividade.

Mudanças necessárias
• Capacitação dos profissionais;
• Priorização das atuações preventivas ao invés de
corretivas;
• Funcionários capazes de viabilizar uma atividade,
sem conduzi-la a uma infração legal;
• Atuação priorizada na aplicação dos
procedimentos ao invés da simples observação
contínua das atividades nas áreas, entre outras.

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