Scribd Logo
Carica

Benvenuto in Scribd!

  • Reinvente Su Negocio

    Caricato da

    Oscar Frías Martinelli
    513 visualizzazioni8 pagine

    Titolo originale

    Reinvente su negocio

    Copyright

    © Attribution Non-Commercial (BY-NC)

    Formati disponibili

    PDF, TXT o leggi online da Scribd

    Hai trovato utile questo documento?

    Questo contenuto è inappropriato?

    Segnala questo documento

    Copyright:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Scarica in formato PDF, TXT o leggi online su Scribd
    Segnala contenuti inappropriati
    513 visualizzazioni8 pagine

    Reinvente Su Negocio

    Caricato da

    Oscar Frías Martinelli

    Copyright:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Scarica in formato PDF, TXT o leggi online su Scribd
    Segnala contenuti inappropriati
    di 8
    desticens tates = Esté atento a esas curvas en “S” por Paul Nunes y Tim Breene [52 Harvard Business Review Rnero-Febroro 207 ‘OBRA Damién Ortega, Cosmic Thing, 2002 Vista de instalaci6n, Damidn Ortega: Oo It Yourself Volkswagen Beetle 1983, cable de acero inoxidable, acrtico “The institute of Contemporary Art/Boston The Museum of Contemporary Art, Los Angeles 18 de septiembre, 2009 - 18 de enero, 2010 Enero-Febrero on Harvard Business Review 53. FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS ‘TARDE 0 TEMPRANO, todas las empresas, incluso las ms exitosas, se quedian sin espacio para crecer. En- frentadas a esta realidad poco agradable, estan obli- gadasa reinventarse periddicamente. La capacidad de lograr esta dificil proeza -saltar desde la fase de. madurez de un negocio hacia la fase de crecimiento del siguiente es lo que separa a las empresas dema- yor desempefio de aquéllas cuya permanencia en la cima resulta set demasiado breve, as potenciales consecuencias son funestas para ‘cualquier organizacién que no sea capaz de reinven- ‘arse tiempo. Como lo demuestran Matthew S. Ol- son y Derek van Bever en su libro Stall Points, una vez que una compasiia tropieza con un estancamiento mayor en su crecimiento, tiene menos de10% de po- sibilidades de recuperarse por completo. Por cierto, esas pasibilidades son desalentadoras y explican en ‘gran medida por qué dos tercios de las empresas ¢s- tancadas después son adauiridas, cierran su capitalo son forzadas a dectararse en quiebra. No faltan las explicaciones para este estanca- miento, desde la incapacidad de permanecer felal negocio central (0 hacerlo por demasiado tiempo) COMO SALTAR DESDE LA CURVA EN S ‘Quienes tienen un alto desempefio estdn bien encamina- dos para tener éxito en negocios nuevos para cuando Sus ‘empresas existentes empiacen a estancarse DDESEMPENI DE LA EMPRESA 4 Harvard Business Review Enero-Fabrare 2011 hasta problemas con ta ejecucién, mala int cién de los gustos de los consumidores 0 un poco saludable en la escala por la escala misma. ‘que esas teorfas tienen en comin es ta nociéa: que el estancamiento se produce a raiz de lai pacidad de reparar lo que esta claramente rote ‘una empresa. Luego de haber pasado la mayor parte dé: década investigando la naturaleza del alto dess pefio en los negocios, nos dimos cuenta de que ‘explicaciones pasaron por alto algo crucial. Lasom pafifas dejan de reinventarse no necesariamente; que les cueste corregitlo queests roto, sino més! porque esperan demasiado tiempo antes de rey los deteriorados cimientos de ta empresa. Es: invierten la mayor parte de su energia en g Tos contomos desus operaciones existentes: aca financiera en forma de en la cual las ventas d nuevo y exitoso producto o sesvicia se constr lentamente, luego ascienden con rapidez, pa nalmente decaer, dejando insuficiente energia pa crear las bases de negocios nuevos y exitosos. ido aesto, sélo les queda desesperarse cuando: principales mercados empiezan a estancarse. En nuestra investigacién, hemos hallado q ‘empresas que se reinventan exitosamente ‘una caracteristica en comin. Tienden a ampli foco mas alld dela curva en $ financiera y gest tes curvas en $ ocultas y mucho més cortas, vital importancia: hacerle seguimiento a la base: ‘competencia en su sector, renovar sus capacid crear una reserva de talento preparado. En. hacen lo contrario de lo que dicta la sabiduria ‘venicional y aprenden a enfocarse en reparar: que todavia no parece estar roto. Proyectar una curva ‘Comprometerse con una reinvencién antes deg lanetesidad salte a la vista no es algo que se dé: turalmente, A menudo las cosas se ven de ‘color justo antes que una empresa inicia su deci los ingsesos de los modelos de negocio actuales ‘mentan, las utitidades son sdlidas ylas accionesé ‘empresa alcanzan altos precios. Pero es ali ex mente cuando los ejecutivos necesitan actuar. ‘Para poder posicionarse y saltar ala siguies | ees Las empresas de mayor desemperio repiensan sus estrategias y reinventan sus modelos operacionales antes que se arraiguen los estancamientos que debili- tan a la empresa. Para saltar con éxito desde una curva en $ financiera a la siguiente, ellas hacen tres cosas de manera diferente a sus interpreta: pares menos exitosos: 5 0.un foco misma. Lo inocién de deta ineas Se enfocan en los Reorganizan al equipo de alta direccién, Cambian temprani mente la composicién del equipo de alta limites. Le prestan atencién a los limites de la em- presa ya los mites det mercado paraevitarla _direccién y de modo miopta que engendra el més radical que sus Grito sostenido. competidores AEINVENTE SU NEGOCIO ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE HERAL.COM Montienen talento de sobra. Cuando otras empre~ sas estén reduciendo personal para disminuir costas, ellas van en la direccién contraria: cultivan talentos dedi- cadas con la capacidad de hacer crecer nuevos negocios. curva en S de la empresa, necesitan enfocarse en fosiguiente. La curva oculta de la competencia. Mucho antes de que una empresa exitosa alcance su nivel onstruyen maximo de ingresos, la base de la competencia que 22, para fi- fa sustentaba expira, Por ejemplo, la competencia sereia para an el sector de 10s eléfonos moviles ha cambiado fosos. De- varias veces -tanto para los fabricantes como para uando sus los proveedores de servicio- desde el precio, pa- bse. sando por la cobertura de las redes, por el valor de Bo que las Jos servicios, hasta el disefo, branding y aplica~ pte tienen ciones. La primera curva en S oculta registra como. estd cambiando la competencia en un sector. Quie: ‘nes tienen un alto desempetio ven Jos cambios en fas necesidades de los clientes y crean la siguiente tbasedels ‘base de comperencia en su sector, incluso raientras bcidadesy explotan sus negocios existentes que todavia no hesencia, han Jlegado a su punto maximo. Burfa con- Netflix, por ejemplo, alteré radicalmente la base dex competencia en los arriendos de DVD al intro- acir un modelo de negocios de servicio de entrega por correo. Ademis, se propuse reinventarse casi in ‘mediatamente mediante la aplicacién de tecnologia fraquello les de que! ‘que reemplazaria las copias fisicas de las peliculas tse dé na- (streaming digital a través de internet), Actualmente, ide mejor Netflix es el proveedor més grande de DVD por co- Udeclive: feo y un importante actor en e} streaming online. fuales au- En contraste, Blockbuster llevé su exitoso modelo: fnes deta de megatienda hasta ta cima, perfeccionandolo con el tiempo (no mas recargos por atrasos) pero no fue ‘capaz dé responder Jo suficientemente rapido a los cambios en la base de la competencia. biexacta- bar. Higuiente La curva oculta de las capacidades. Cuando desarrollan los productos y servicios que les permi- ten escalar la curva en S financiera, las erupresas de mayor desempejio invariablemente crean ca- pacidades distintivas. Ejemplos destacados inclu- yen a Dell con su modelo de venta directa de PC, ‘Wal-Mart con ss singulares aptitudes en materia de cadenas de suministro y Toyota, no sélo con su método de produccién, sino que también con sus capacidades de ingenieria, las cuales hicieron posi- ble los autos de lujo Lexus y el hibrido Prius. Pero lo distintivo en cuanto a capacidades ~como base de Ja competencia- es fugaz, de modo que los ejecuti vos deben invertir en desarrol/ar otras nuevas afin de saltar a la siguiente curva en S de capacidades. Sin embargo, es muy frecuente que los ejecutivos sélo se percaten de que estin llegando al final dela curva de capacidades cuando el tiempo para desa. rrollar una nueva se ha agotado. Piense en la industria de la musica. Los princi- pales actores se concentraron en perfeccionar las ‘operaciones actuales: fue un fabricante de PC que desarrolié las capacidades que se necesitaban para entregar mosica digital a millones de consumidores aun precio aceptable. Las empresas de mayar des- ‘empefio continuamente buscan formas de reinven- tarse a ellas mismas y a su mercado. Tiempo atris, P&G reconocié un mercado de consumosin explotar parallos pafiales desechables. La empresa pasé cinco aftos perfeccionando las capacidades que permiti rian que los pafiales tuvieran un precio similar alo que los clientes pagaban en ese entonces por servi- Las empresas de mayor desempefio necesitan jOvenes prometedores que puedan hacer crecer negocios nuevos, no sélo gestionar uno viejo. Sobre of artista del foo Cada mes iluswramos nuestra seecién dedicada al Foco con una serie de obras de un talentoso ania. €5° jperamos que las creaciones vivid ¢ ntelectusles de estos fotdgrafes, pintores vy anistas instaladores le infundan energia e inte ligencia adicional a estas ‘paginas para ampliar lo que ‘a menudo son concepts ‘compiejos y abstractos. Este mes el anista det Foce es Damién Onega, ‘cuyss obras, coma él mismo lo sefiala, someten a los objetos cotidianos a un “uravieso procaso de trans formacién y aisfuncién’. ea més obras del anista cen whitecube.com/artists/ orcega/. Enero-Febrero 20m Harvard Business Review 55 FOCO EN INNOVACIGN DEL MODELO DE NEGOCIOS LAS CURVAS EN S OCULTAS DEL ALTO DESEMPENO ‘Hay tres aspectos de una empresa que maduran ~y empiezan a decir répidamente que el desempefio financier. Estas deben ser reinventadas antes de que usted clos delavadoy entrega de pafialesde género.EICEO buscando y desarrollando talento dedicado, de Amazon.com, Jeff Bezos sefiala que pueden pasar _brando “embajadores” en decenas de destaca entre cincoy sieté afos antes de que las semillasque _escuelas de ingenieria alrededor del mundo, plante su empresa -como expandirse mds alli delos _embajadores incluyen a ejecutivos de alto nivel productos de medios, trabajar con vendedores ex+ _administran grandes presupuestes y pueden ternos y operar internacionalmente- crezcan lo si- bar donaciones de equipos y fondos para i ficiente como para tener un impacto significativoen _cién en esas universidades. Los vinculos e los aspectos econémicos del negocio; este proceso conlasescuelas ayudan a Schlumberger a tenes requiere prevision, compromiso temprano y una fe _preferencial cuando recluta gente. Schlt firme en el poder de1&D. se limita s6loa mantenerel flujo de sv reserva La curva oculta del talento. Las empresas lento, sino que ademas, es un lider en el d menudo pierden el foco en desarrollar y retenerla de empleados. De hecho, es un productor n suficiente cantidad de lo que llamamos talento de- _ talentos para su sector: un sello de calidad de dicado: personas que poseen tanto las capacidades _tivos dealto desempetio. como la disposicidn para impulsar el crecimiento _Algestionar estas curvas ocultas -evidenter de muevos negocios. Esto es particularmente cierto sin perder el foco en el crecimiento de la curva) cuando la empresa se ditige exitosamentealacum- de los ingresos- las empresas de mayor desem bie pero ain no llega a su punto maximo. En tales denuestroestudionormalmente habian com circunstancias, tas empresas sfenten que las opera- el proceso de reinvencién mucho antes de ques iones podrian ser més ligeras (aesas alturas, yavan negocios actuales hubieran empezado a di bajando porla curva de aprendizaje) y eficaces por- _tonces, zcudles son las pricticas de gestion que; que estan bajo presién para aumentarlos maygenes. _paran a las empresas de mayor desempefio Reducen personal y a inversién en talento, lo cual _reinvencién? Veamas primero cémo abordarka tiene el efecto perverso de alejar precisamentealas _ocultadelacompetencia. personas en quienes podsfan confiar para ayudarles a reinventarla empresa. La estrategia centrada en Los Limi En nuestro estudio, las empresas de mayor Losmétodos de planificacién estratégica trad desempefio mantienen un compromiso constante les son tiles para extender Ia curva en $ de lo com la creacién de talentos. Schlumberger, provee- _gresos deun negocio existente, pero noayudan: dor de servicios del sector petrolero, siempre est empresas a detectar la forma en que cambiara bases dela competencia en un mercado. Paraq einvencién sea posible, las compaiiias deben: plementar sas enfoques tradicionales con un. ceso estratégico paralelo que acerque los limit mucho més: pueda hacer erecer un nuevo negocio. : eae mercado y de la organizacién con su centro. En as caracteristicas, | 81 desarrollo del talento se enfoque “centrado en los limites”, la elabor | datnivas ce ias hace mislncoa mec aie estrategias se vuelve una actividad permane; ceapacidades disminuyen a las empresas aprenden a hacer medida que se imvensifica mais com menos y la competencia eaeeeerpecrmacevcs permanentes, lacompetenciay aparece | oblga.areducitfos costos. Acercar los limites del mercado al cer laimitacién, Una estrategia centrada en los limites permite f | las empresas escaneen continuamente los cor | arelevancia dat Sas del mercado en busca de necesidades de los cx pees tae 3 midores no explotadas o problemas no resuel Deroa neuen SS Eas Piense en cémo Nove Nordisk lega a los limires ‘en un sector camibia mercado para detectar cambios en a base de la cm vecaleee eee petencia a medida que se producen. Por ejemp [56 Harvard Business Review Enero-Fabrere 207 través de una iniclativa critica, el gigante tico pudo comprender que sus negocios futuros drian que abordar mucho mas que la salud fisice iniciativa DAWN (por Diabetes Attitudes, Wishes, Needs) que estudia las actitudes, deseos y ne FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS Por cierto, evitar esta trampa va en contra dela una transicién que posicioné a la empresa co naturaleza humana, {Qué alto ejecutivo desea irse lider global de alta tecnologia. Desde que cuando el negocio anda bien? Las empresas de ma- mando, en 2005, Otellini ha puesto el focoenel yor desempefio teconocen quela clave para desarro-_ mévil Atom, el cual esta siendo desarrollado p ar las capacidades necesarias a fin de saltar a.una uso en casi cualquier tipo de dispositive que; ‘nueva curva en S financieraestaenlainyecciémtem- _necesitar conectarse a la web, incluyendo los prana denuevosbrios deliderazgoy enuunacontinua nos mméviles, los sistemas de navegacién e inch reorganizacién del equipo dealta direccién. maquinas de coser (para descargar moldes). Renovacién temprana del equipodealtadi- _A través de la planificacién de sucesion reccién. Considerecémohaevolucionadoelequipo _rada, Intel se asegura de elegira] CEO apropi los desafios que enfrenta la empresa y no si mente ala siguiente persona en la linea de. Una sefial de que una “alesmbsenpananetslos Cac da.a su nuevo liderazgo el tiempo para p empresa invierte suficiente reinvencign que senecesite, mucho antes deq rrencsingeocyloscrncnes neopets en talento: los empleados eee reall largo plazo. Asegurar que el equipo tiene ut tienen tiempo Para PeENSar —— huttredoweelpmseney ct esos . . clave en el desarrollo de una nueva curva deca mientras trabajan. dades. Cuando Adobe compre Macromediaen el entonces CEO Bruce Chizen examin6 con ates a sus altos ejecutivos a fin de determinar cual de alta direccién de Intel. A lo largo de su historia, _ ellos poseian lo que se necesitaba para hacer este fabricante de semiconductores ha visto el cargo _ la empresa y lograr ingresos por US$ 10.000: de CEO recaer en cinco ejecutivos: Robert Noyce, _anuales. Lo que encontré fueron muchos eject Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett y el actual que carecian ya sea de las destrezas 0 la moti CEO Paul Otellini. La empresa nunca ha tenido que _ para hacer lo necesario. En consecuencia, Ch buscar afuera por este talento y las transicionesnor- nombré a mas ejecutivos de Macromedia q malmente han sido metédicas y bien orquestadas. Adobe en roles clave en la nueva organizacié “Analizamos los cambios de ejecutivos de aquia10 —_elecciones se basaron en las necesidades fut aiios para identificar brechas”, explica David Yoffie, Adobe, no en cuales ejecutivos estaban mejor G quien ha sido miembro de) consejo de administra- _citados en ese momento. ciénde Intel desde 1989. Chizen no sélo fue tremendamente e Logue Intel busca cuando realiza cambios ena _losdemés. Siendo relativamente joven, a0s52 cima no es ta simple continuidad sino impulsar ely con apenas siete aiios ejerciendo exito: desarrollode sunegocio.Porejemplo,cuandoGrove cargo, le entregé e] mando a Shantanu Nara dej6 su alto cargo en 1998, todavia era un lider alta- eterno segundo dea bordo. Tal vez el mom mente eficaz. Sila continuidad hubiera sido la prin- que toms esta decisién pudo parecer extraiio cipal preocupacién de Intel, tal vez Grove habria fue lo mas conveniente para Adobe: la empred permanecido tres afios més, hasta cumplir los 65 enfrentaba a una nueva serie de desafios -y! aiios, edad requerida para jubilar. Peto, en lugar de cesidad de capacidades nuevas- debido hacer eso, le entregé el mando a Barrett, quien pos: aprestaba competira a par con rivales mas g teriormente implementé una estrategia para hacer como Microsoft crecer el negocio de Intel a través de las extensiones En otros casos, el equipo ejecutivo puede: de productos. tar reunir nuevos puntos de vista dentro de la) ‘Sin duda, cada uno de los CEO de Intel ha dejado _nizaci6n para equilibrar las ideas de gestion ateg ‘su huella en una forma diferente. Grove toméla au- das durantemycho tiempo. Antes de que Ratat daz decision de salirse del negocio de los chips de _asumiera el mando de Tata Group en India en ‘memoria para enfocarse en los micropracesadotes, los ejecutivos habian reinada cémodamente: 58 Harvard Business Review |Enaro-Fabraro 2011 Pee REINVENTE SU NEGOCIO ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE HERAL.COM 4como un asumié el enel chip do para el jue pueda los teléfo- nicluso las 5 estructur ado para o simple- sucesion, compatiia ovocar la de que los esse con: sss feudos durante aos y rara vez jubilaban. Pero ¢) ‘nuevo presidente comenzé a sacar cuidadosamente _zes0s ejecutivos complacientes (como era de espe- zarse, hubo algunas cesaciones conflictivas) ¢ insti- ‘ayo una edad de jubilacién obligatoria para ayudar _aprevenir e! futuro estancamiento del liderazgo de alto nivel. El dramatico cambio abrié docenas de ‘oportunidades para ascender a talentos internos _guienes han ayudadoa Tata a convertirse en él grupo -corporativo privado mas grande de India. ‘Organicese para evitar una sobrecarga. Fi- nalmente, las empresas de mayor desempeiio orga- sizan sus equipos de altos ejecutivos de manera tal que las responsabilidades son divididas y dominadas ‘con mayor eficacia. Tres destrezas criticas del altoli- sderazgo son compantir informacion, asesorarse en casos de decisiones importantes y tomar esas deci- ssiones. Si bien muchas compafias cuentan con un _gnupo que desempeiiaesas tres funciones, esto fécil- -mente puede volverse inmanejable. Un enfoque alternativo que observamos en mu- cchas empresas de mayor desempeno es dividir esas funciones, creando equipos anidados dentro de otros equipos. En la cima estan quienes toman las principales decisiones, un grupo de tres a siete per- sonas. Este grupo recibe la asesoria de otros equipos, de modo que cientos de individvos pueden hacer importantes aportes. Lcortoy un foco otro paso de capaci- gen 2005, jatencién cules de x crecera millones jecutivos stivacion 2, Chizen a que de 36n. Esas nturas de forcapa- Talento de sobra Larreinvencién de la empresa no sélo requiere habi Tes equipos de alta direccién, sino que también gran- des cantidades de personas preparadas para asumir eldesafiono menor de hacer despegar negocios nue- vos y exitosos. Las empresas de mayor desempento ‘optan por un enfoque que, a su manera, es igual de dificil que cambiar a la alta direcci6n liderazgo an- tes de que el negocio principal de la empresa haya alcanzadola cima: crean raucho més talento del que necesitan para dirigir eficazmente el negocio actual, yen particular esa dase de talestto que puede iniciar y hacer crecer un negocio, no sélo gestionasle, Es dificil convencer a otros de adoptat esta propuesta, {incluso cuando las cosas marchan bien, raz6n por la ‘cial probablemente tantos evitan intentarlo, Una de las seales que indican que una compa- fifa viene talento de sobra es que los empleados tie~ nen tiempo para pensar durante su jornada laboral (pensar mientras trabajan). Muchas de las empresas de mayor desempefio han convertido el tiempo para explorar en un componente regular de la semana fente con S52aios mente su rayen, su ento en. Bio, pero, bpresa se ePor qué las recesiones econémicas exigen inno- vacién y reinvencién? Las menores ventas ylos ‘mayores descuentos tienden ‘@ aplastar las curvas en 5 de los ingresos de las empresas. Peor aun, las curvas en $0 recuperan su forma cuando ‘mejoran las condiciones. Las empresas plerden terreno en ‘cuatro dreas clave PROPIEDAD INTELECTUAL Las oficinas de patertes no pueden revertir of tiempo y volver las cosas a su ugar s6lo porque is ventas de una ‘empresa disminuyeron en un ppanorama econémico dificil sto puede tener un efecto

    Potrebbero piacerti anche