Trabajo Final Zapata Marzo 21-2011

TRABAJO FINAL
GESTION DE CULTURA ORGANIZACIONAL

HACIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
DOCENTE DE LA ASIGNATURA
ALVARO ZAPATA
ELABORA POR:
ZANDRA GOMEZ
JAIME CAICEDO
ALEXIS TRIANA GARCÍA
UNIVERSIDAD DEL VALLE

MARZO DE 2011
CALI
INTRODUCCION
El concepto de cultura en las organizaciones ha permitido que se mire a las empresas

no como una organización creada solo para producir dinero a cualquier costo, sino que
se revise sus componentes que interactúan, que además de lo productivo y
mecanicista, tiene un componente importante que hoy se le ve como su principal
recurso: el ser humano.
Esta nueva visión de estudio ha permitido entonces que el recurso humano se estudie
en su contexto de persona con alegrías, tristezas, anhelos, modelos de vida, su
situación psicosocial, su educación, sus orígenes, sus entornos familiares, sociales y
laborales y como ese Ser Humano que tiene su propia cultura al interactuar en la
organización participa en la construcción de la cultura de la empresa, siendo entonces
la cultura de la organización una expresión de todas esas dinámicas de relación.
Explicar y comprender el marco cultural de la organización incluyendo el Ser Humano

ha evolucionado y ello ha sido positivo en el análisis de productividad, rendimiento y
eficacia en las organizaciones y se puede explicar por qué esas características
administrativas son tan disímiles y generan cultura en las distintas empresas de modos
distintos.
Para familiarizarnos con este concepto de cultura organizacional el curso nos ha

permitido abordar teorías y la herramienta administrativa denominada
“Direccionamiento Estratégico” planteado por los Autores del libro “Gestión de la
Cultura Organizacional” de Álvaro Zapata y Alfonso Rodríguez edición 2008 la que
aplicaremos en este trabajo final como Guía Metodológica en un caso real realizado
en la Empresa Impresos Richard Ltda., con características propias, que nos lleva a
determinar en como “vive” la empresa seleccionada, cuál es su dinámica cultural como
organización, como se desarrolla el importante tema de las Relaciones Humanas, y cuál
es el direccionamiento estratégico aplicado y sí este contribuye al logro de los
propósitos de producción, rentabilidad y eficacia.
TABLA DE CONTENIDO
1.1 Nombre de la empresa........................................................................................................2
1.2 Temporalidad del Estudio...................................................................................................2
1.3 Actitud Del Autor...............................................................................................................2
2. Identificación De La Empresa..............................................................................................2
2.1 Historia De La Empresa....................................................................................................2
2.2 Caracterización De La Empresa.........................................................................................2
Visión...................................................................................................................................2
Misión..................................................................................................................................2
Política De Calidad...............................................................................................................2
Valores.................................................................................................................................2
Estructura Organizacional....................................................................................................2
Legalización De La Empresa................................................................................................2
Objeto Social........................................................................................................................2
Clientes................................................................................................................................2
Ubicación Geográfica...........................................................................................................2
Número De Empleados........................................................................................................2
3 DESCRIPCION DEL TEMA TRATADO............................................................................2
3.1. Hacia Una Cultura Organizacional Para El Direccionamiento Estratégico....................2
3.2 Antecedentes Del Direccionamiento Estratégico...........................................................2
4. MARCO METODOLÓGICO.............................................................................................2
5.1 Objetivo General Del Estudio............................................................................................2
5.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................2
6. MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................................2
6.1 Conceptos De Cultura...................................................................................................2
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO....................................................................2
7.1.2 Síntesis de los esquemas integradores del análisis cultural de Renée Bedard..................2
8.............................................................................DESARROLLO DE LA FASE METODOLOGÍCO
................................................................................................................................................2
8.1 Identificación de la Dirección Estratégica a ser analizada...................................................2
8.2 Análisis de la información proveniente de la entrevista con el Gerente..........................2
8.3 Estrategias adoptadas por el Gerente propietario para enfrenta la crisis económica
mundial:...................................................................................................................................2
8.3.1 Fidelizar Clientes........................................................................................................2
8.3.2 Atención De Urgencias...............................................................................................2
8.3.3 Acreditación Norma ISO 9001....................................................................................2
9. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA.......................................................................................2
9.1 Encuestados........................................................................................................................2
9.2 Formato De La Encuesta Utilizada.....................................................................................2
9.3 Análisis de la Encuesta.......................................................................................................2
10. INFORMACIÓN DEL OBSERVADOR PARTICIPANTE (Asesor Químico Jaime Caicedo García)
................................................................................................................................................2
11. PRESENTACION DE LOS DATOS EMPIRICOS DEL TEMA – IDENTIFICACIÓN DE LOS MODOS
DE SER DE RENEE BÉDAR.........................................................................................................2
11.1. Identificación (Metáfora), definición teórica o conceptual y descripción y

documentación con ejemplos, de las prácticas actuales de la organización, en cada Modo de
Ser, en cuanto a:.......................................................................................................................2
11.1.1 Practicas actuales de la organización que no están relacionadas con el

direccionamiento estratégico................................................................................................2
11.1.2. Practicas actuales de la organización que si están relacionadas con el

direccionamiento estratégico................................................................................................2
11.1.3. Prácticas que deberían orientar la gestión del Direccionamiento Estratégico...........2
11.2. Identificación (autosuficiencia), definición teórica o conceptual y descripción y

documentación con ejemplos de los criterios de validez utilizados o invocados actualmente en
la organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:.................................................................2
11.2.1 Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que no están

relacionados con el direccionamiento estratégico.................................................................2
11.2.2. Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que si contribuyen..2
11.2.3 Criterios de validez que deberían orientar la gestión del direccionamiento

estratégico............................................................................................................................2
11.3 Identificación (conductos regulares), definición teórica o conceptual y descripción y
documentación con ejemplos de los valores fundamentales existentes actualmente en la
organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:.....................................................................2
11.3.1 Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que impiden

avanzar hacia una cultura del direccionamiento estratégico.................................................2
11.3.2. Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que favorecen

11.3.3 Valores fundamentales que deberían existir en la organización para favorecer

11.4 Identificación (paternalismo), definición teórica o conceptual y descripción y

documentación con ejemplos de los principios fundadores existentes actualmente en la
organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:.....................................................................2
11.4.1 Principios fundadores existentes actualmente en la organización, que impiden crear

la cultura del direccionamiento estratégico...........................................................................2
11.4.2. Los principios fundadores existentes actualmente en la organización, que han

favorecido la creación de una cultura del direccionamiento estratégico...............................2
11.4.2.1 Los principios fundadores míticos que si contribuyen La vitalidad es uno de los
principios del fundador que más se observa y se refleja al interior de Impresos Richard
pues el ejemplo más diciente es el del gerente propietario cuando su hora de llegada a la
empresa se convierte en un mito pues todos los días llega a las 5:30 a.m., es el primero en
llegar y a medida que los empleados van llegando se van dando cuenta que el gerente
propietario ya ha llegado primero que ellos, esta vitalidad se va contagiando en los
colaboradores y algunos terminan por hacer lo mismo si bien no llegan a las 5: 30 a.m., van
llegando mucho antes del horario habitual de entrada..........................................................2
11.4.3 Principios fundadores que deberían existir en la organización para facilitar la

creación de una cultura del direccionamiento estratégico. 11.4.3.1 Los principios
fundadores míticos que deberían existir...............................................................................2
12.1 Revisar la Visión y adoptar una nueva.............................................................................2
Los incentivos para superar la diferencia entre los empleados de Ventas y Producción...........2
12.3. Implementación de Círculos de Calidad..........................................................................2
13. CONCLUSIONES..................................................................................................................2
14. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................2
Gestión de la Cultura Organizacional, Zapara & Rodríguez, 2008..............¡Error! Marcador no

definido.
15. ANEXOS.............................................................................................................................2
1. Hacia Una Cultura Organizacional Para El Direccionamiento Estratégico
1.1 Nombre de la empresa

Impresos Richard Ltda.
1.2 Temporalidad del Estudio

Fecha de inicio: Febrero 13 del 2011
Fecha de terminación: Marzo 11 de 2011
1.3 Actitud Del Autor

La Cultura del direccionamiento estratégico es la óptima para conseguir los resultados
de Producción, Rentabilidad, Eficiencia?
2. Identificación De La Empresa
Para el presente trabajo final, hemos seleccionado a la Empresa Impresos Richard Ltda.,
que participa con lujo de competencia en el mercado de las Artes Gráficas en Cali y
Colombia.
El propietario de esta empresa es el señor Ricardo Flores.
2.1 Historia De La Empresa

La siguiente Historia fue relatada por el fundador y propietario de la empresa en
estudio:
Impresos Richard Ltda., es una empresa dedicada a la impresión Litográfica desde hace
24 años; nace como una vaina accidental, trabaje muchos años como operario, recuerdo
que cuando tenía 13 años de edad, empecé en una imprenta del barrio obrero como
aseador del lugar, limpiaba moldes, piso, etc., luego fui mensajero y aprendía a armar
moldes y a manejar maquinas manuales, llegué a manejar maquinas eléctricas de
litografía, pase entonces a ser operario y después de 10 años en estas tareas me dieron a
administrar un taller pequeño de dos máquinas. De administración no sabía nada pero lo
enfrenté.
En ese pequeño taller se hacían tarjetas de presentación, de grado, de matrimonio,
almanaques, volantes, etc. Ahí estuve tres años al frente del pequeño taller como
administrador.
Durante estos tres años, hice algunos ahorros y me compre una maquina manual de
segunda para tarjetería, recuerdo que me costó $30.000.oo de la época. En este
momento tome la decisión de independizarme era en ese entonces el año de 1984,
posteriormente alquilo una pequeña pieza de 2X3 metros cuadrados, me hice un
propósito personal de que en un año tenía que haber ahorrado para comprar una segunda
máquina. En este periodo estaba terminando el bachillerato que lo hacía nocturno.
Tuve la premisa de levantarme muy temprano a trabajar, y siempre he madrugado.
El segundo año me compre una maquina eléctrica, al siguiente año me compre una
guillotina manual, el tercer año me compre una pequeña maquina litográfica vieja.
Comenta don Ricardo que en esa época la impresión era rustica, pero ya la Empresa
Carvajal hacia la litografía moderna.
Cuenta que al principio contrató un solo empleado para imprimir y que después del
primer año de estar independiente, se pasó a un cuarto más amplio de 7X5 metros. Al ir
comprando maquinaria lo obligaba a contratar un empleado más para que la operara y
llego en esos días hasta contratar secretaria. Curiosamente con el crecimiento se vio
obligado a alquilar la casa donde tenía alquilado el cuarto más grande y esto sucedió a
los tres años. Esto fue en el barrio Granada de Cali.
Luego adquirió un GTO y el primer computador y el diseño pasó a ser computarizado lo
que lo obligó a contratar un diseñador. La empresa siguió creciendo y tuvo que contratar
un contador, mensajero y un encuadernador.
A los cinco años de estar de independiente y ante el crecimiento en ventas de los
productos y el crecimiento en equipos, alquiló la casa de enseguida, las comunicó por
una perta en la parte trasera y en una sola casa dejo lo que es la parte de administración,
secretaria, encuadernación y diseño y en la otra casa dejo solo maquinas.
Cuando cumplió 13 años como empresario ya había adquirido más maquinaria, tenia
mayor volumen de trabajo, más empleados y por estos motivos debió alquilar otra casa
y en esta oportunidad fue al frente de las dos que ya tenía.
Paso a adquirir la materia prima como el cartón comprado en Chile directamente. Ante
toda esta dinámica de crecimiento resolvió alquilar un espacio más grande y que le
permitiera tener toda su empresa en una sola área, por lo que alquila una bodega en el
barrio Calima en Cali y ahí instaló su empresa.
En su narración de los inicios y estado actual de su empresa, don Ricardo Flores nos
comentó que posteriormente y ante el crecimiento de su empresa, él decidió hacer
algunos cursos en el SENA y con otras instituciones que enseñan técnicas de
administración para poder comprender lo que son los estados financieros, manejo de
personal, manejo comercial, entre otros temas de su empresa. Pero resalta que es la
experiencia del día a días el que más forma.
2.2 Caracterización De La Empresa

Visión
En el año 2010 nos destacaremos por ser la organización del sector con las mejores
relaciones con nuestros clientes y las mejores prácticas organizacionales.
Misión
Cuidar la imagen de nuestros clientes en todas las soluciones impresas que ofrecemos,
bajo un esquema de mejoramiento continuo y alta competitividad, con la participación
de un equipo de trabajo calificado y comprometido que asegure la rentabilidad para los
accionistas.
Política De Calidad
Lograr que nuestros procesos de trabajo se desarrollen con calidad, integrando un
personal calificado, motivado y comprometido con el mejoramiento continuo, de
nuestro Sistema de Gestión de Calidad para brindar un producto que satisfaga los
requerimientos y exigencias de nuestros clientes.
Valores
Nuestra actitud y comportamiento serán ejemplares, por que actuamos con integridad
dentro de los más altos estándares de ética y moral con nuestros colaboradores, clientes,
proveedores y con la competencia.
Estructura Organizacional
La Empresa Impresos Richard Ltda., tiene una estructura Organizacional tradicional,
Gerenciada por su propietario y quien además participa en todas las decisiones
administrativas y operativas de la Empresa, aun cuando existe al interior de la empresa
roles definidos y cargos establecidos para la operatividad de la misma.
Legalización De La Empresa
En la actualidad (año 2011), la Compañía está constituida por accionistas nacionales y
aparece en el registro de la Cámara de Comercio de la ciudad de Cali. La planta y
oficinas administrativas y de ventas se encuentran ubicadas en la Calle 56 # 5N – 57
Barrio Calima.
Objeto Social
Fabricar diversos tipos de productos en el sector de artes gráficas como plegadizas,

etiquetas, brochures y revistas, material POP (afiches, folletos, volantes, plegables,
etc.), carpetas y papelería comercial, impresos en diferentes materiales, calibres,
variados terminados y técnica de Screen.
Clientes
Son clientes de la empresa Laboratorio Sanofi Aventis Colombia S.A, Laboratorio
Sanofi Aventis Panamá S.A, Supertiendas Olímpica S.A, Supermercados La Galería
S.A, Cadbury Adams de Colombia, Hexión Química, EPSA ESP, Comfandi, Fanalca
S.A. entre otros más.
Ubicación Geográfica
Actualmente la Empresa funciona en la calle 56 No 5N-59 Barrio Calima PBX 485
1683- Cali Colombia y con un área de 1800 metros cuadrados, dotada la empresa con
tecnología necesaria para responder con eficiencia y calidad a los requerimientos del
mercado, con ubicación estratégica a 20 minutos del aeropuerto internacional “Alfonso
Bonilla Aragón” y a dos horas del principal puerto marítimo colombiano: Buenaventura.
La empresa cuenta con un parque automotor moderno para que los despachos sean
personalizados y confiables.
Igualmente la empresa realiza Convenios con importantes empresas de entregas
certificadas y rápidas, para el reparto del producto a nivel nacional e internacional.
Número De Empleados.
La Empresa “Impresos Richard Ltda.”, al comienzo del año 2009 contaba la empresa
con 60 empleados, pero debido a la crisis se tomaron medidas drásticas y actualmente
cuenta con 35 empleados, de los cuales 30 son Empleados de planta y 5 son contratistas
provisionales. Los empleados están distribuidos así:
Jefes de Producción.............................................................. 1
Asesor Comercial.................................................................. 7
Jefe de Personal..................................................................... 0
Auxiliar de Seguridad Industrial ........................................ 1
Supervisores de área (empaque-almacén-terminado)-..........3
Operarios.................................................................................21
Aseadores.................................................................................1
Oficios varios...........................................................................1
2.3 Organigrama
Ver anexo 1.
3 DESCRIPCION DEL TEMA TRATADO

En el presente trabajo se estudiara el direccionamiento estratégico de Impresos Richard
y el cargo de gerente propietario quien contribuye en este direccionamiento estratégico
en toda su dimensión.
3.1. Hacia Una Cultura Organizacional Para El Direccionamiento Estratégico.
El mundo empresarial de hoy es altamente competitivo y comparativo y quienes no
abordan estas nuevas tendencias en sus empresas están condenados a quedarse
rezagados y perder participación importante en el sector al que pertenecen.
Ello implica cambiar modelos o formas de administrar, de hacer gestión y por ende
cambiar las formas de hacer las cosas en su empresa y ese cambiar las formas es
cambiar la cultura interna de la empresa, es cambiar la cultura organizacional.
El logro de resultados es quizás hoy un tema que todos lo abordan, toda ves que es la
razón de su existencia como empresa.
Pero así mismo ha ganado importancia la tendencia de analizar igualmente los factores
de las formas que cada empresa tiene en su interior y sobre todo de estudiar la
importancia del Ser Humano en estos estudios.
Muchos hablan que la empresa la hacen sus procesos de producción y sus resultados
económicos, pero cada empresa actúa como un ser viviente que genera costumbres,
modos, modelos, pensamiento y modos de hacer las cosas y se estudia hoy que las
personas sí imprimen sus propias características a los modelos empresariales y ello se
observa sobre todo en los líderes de las empresas, en los líderes de los grupos de trabajo
y ello se manifiesta en Cultura organizacional que se identifica al analizar los factores
que componen el diario vivir y de desarrollo de la organización.
Hoy las empresas buscan mejorar sus procesos, sus sistemas y mejorar su personal que
finalmente es quien imprime el dinamismo que se requiere.
Por ello se ve a los empresarios (líderes de las empresas) buscando herramientas
administrativas y de gestión para implementar en sus organizaciones y ello los lleva a
generar Planes que se traducen en un Direccionamiento Estratégico para alcanzar los
propósitos productivos y de eficiencia que exige el mundo empresarial contemporáneo.
Esto permite que se generen modos de acción o modos de hacer el trabajo en la

organización y esos modos de hacer o de gestión son el Direccionamiento Estratégico
de la organización.
Nacen de esos modos de hacer las cosas, los valores, los sentimientos, las relaciones, y
sobre todo valorar al trabajador como un ser muy importante al que se le debe capacitar,
crear espacios o ambientes laborales amigables a el como ser humano, y como parte de
la organización generándole sentido de pertenencia y de amor por su organización y su
trabajo específico.
Estamos frente a la creación de nuevas relaciones internas y externas a la empresa y ello

es lo que nos permite determinar que se está generando una Cultura organizacional con
planes, con Direccionamiento Estratégico de la organización lo que se traduce en tener
definida la misión, la visión, los valores, los objetivos, los principios y las estrategias a
realizar, para el logro de sus propósitos fundamentales de la empresa..
3.2 Antecedentes Del Direccionamiento Estratégico

Con la Entrevista que se adelantó con el Gerente General – Propietario de la Empresa
Impresos Richard Ltda. Se pretende identificar los antecedentes del Direccionamiento
Estratégico y la Planeación del mismo al interior de la Organización.
Además se tendrán en cuenta los siguientes factores para comprender en un todo la
Cultura Organizacional en la Empresa Impresos Richard Ltda.:
Infraestructura, flujo de información internos, reuniones informativas, carteleras,
encuestas, circulares, líneas telefónicas, comunicación interna por alto parlante, pagina
Web, plataforma tecnológica, medios de comunicación interna y medios de
comunicación externa.
4. MARCO METODOLÓGICO
Para cumplir con los objetivos y propósitos de este trabajo, la metodología a seguir es
un enfoque cualitativo y cuantitativo, desarrollándose en los terrenos de las ciencias
sociales y humanas, tal como lo propone Taylor y Bogdan1 1992 seguiremos la
metodología cualitativa que se caracteriza por analizar el todo y no sus partes,
utilizando métodos interpretativos y cuantitativos (resultados estadísticos de la
encuesta) estudiando de una forma integral y completa el comportamiento del dirigente
y propietario de la Empresa Impresos Richard; así de esta forma comprender su modo
de ser.
La metodología cualitativa intenta hacer una aproximación global de las situaciones

sociales para explorarlas, describirlas y comprenderlas a partir de los conocimientos que
tienen los diferentes actores involucrados en ellas, puesto que los individuos interactúan
con los otros miembros de su contexto social compartiendo el significado y el
conocimiento que tienen de sí mismo y de su realidad (Bonilla 1997)2.
El método cualitativo busca conceptualizar sobre la realidad con base en los

conocimientos, las actitudes y los valores que guían el comporta miento de las personas
que comparten un contexto temporoespacial. A través de este
método se busca captar el conocimiento, significado e interpretaciones que comparten
los individuos, sobre la realidad social que se estudia, el análisis debe ser de grupos
pequeños o representativos de las tendencias de comportamiento y para dicha selección
se debe contar con la aprobación del grupo o comunidad en estudio (Bonilla 1997). La
investigación cualitativa se caracteriza por el énfasis en la narración. (Pardo 1997)3.
En esta metodología se seguirán los tres momentos que caracterizan un estudio con
enfoque cualitativo según Bonilla 1997 a saber:
El primer momento es la definición de la situación problema, en esta se encuentra las

etapas de exploración de la situación y el diseño.
1
Taylor, S., Bogdan, R. (1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación.
Barcelona: Paidós.
2
Bonilla, E. (1997). Más allá del dilema de los métodos. La investigación en las ciencias sociales. Buenos
Aires: Ediciones Uniandes. Edit. Norma.
3
Pardo, G. (1997). Investigación en salud. Factores Sociales. Bogotá: McGrawHill. Interamericana.
En el segundo momento es el trabajo de campo, se encuentran las etapas de recolección
de datos cualitativos y cuantitativos y organización de la información.
En el tercer momento se da la identificación del modo de ser del gerente propietario

que contribuye al direccionamiento estratégico de la organización.
Además como un cuarto momento, se tendrá en cuenta los aportes del observador
participante (para esta investigación está a cargo del estudiante de la Maestría el
Químico Jaime Caicedo Landazábal quien es Asesor de Calidad en la empresa Impresos
Richard Ltda.)
Para lograr los objetivos que nos hemos propuesto en este trabajo y siguiendo la
metodología cualitativa y cuantitativa seguiremos las siguientes fases metodológicas:
1. Identificar el cargo o dirección estratégica a ser analizada
2. Análisis de la información proveniente de la entrevista con el dirigente o directivo

que realiza la estrategia de la compañía
3. Análisis de la información proveniente de la encuesta realizada a los empleados de la

empresa para determinar mediante esta información la percepción de los colaboradores
hacia el dirigente estratégico e identificar el nivel de comprensión por parte de los
empleados de la empresa del direccionamiento estratégico, como parte de la cultura de
la organización o como los empleados perciben este aspecto.
4.- Análisis de la información suministrada por el Observador Participante.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General Del Estudio

Identificar si la cultura del direccionamiento estratégico es óptima para conseguir los
resultados de producción, rentabilidad y eficiencia en impresos Richard.
5.2 Objetivos Específicos
1.- Identificar si la cultura del direccionamiento estratégico que se aplica en la empresa
Impresos Richard Ltda., permite alcanzar resultados adecuados en producción,
rentabilidad y eficiencia.
1. Determinar el conjunto de factores que han incidido para alcanzar o no alcanzar el
rango de óptimo en los resultados de producción, rentabilidad y eficiencia de
acuerdo al Direccionamiento Estratégico de la Empresa Impresos Richard Ltda.
2. Identificar la cultura organizacional de la Empresa Impresos Richard Ltda.,

generada al aplicar la herramienta administrativa del Direccionamiento Estratégico.
6. MARCO CONCEPTUAL
6.1 Conceptos De Cultura
La Cultura Organizacional, entendida como lo que se “cultiva” dentro de la empresa,
encontramos:
6.1.1 Las Teorías de Harry Abranel e YvanAllayre:
La Teoría Escuela Funcionalista: “Se enfoca en la satisfacción de las necesidades
humanas dentro de la organización por medio de su trabajo y de su participación de la
misma. Resalta que la organización debe adaptar su funcionamiento para buscar la
satisfacción integral de las necesidades del individuo o de lo contrario puede tener
problemas de funcionamiento.”
Teoría Histórico Disfuncionista: “Presenta la cultura como función de los factores
históricos, no tiene equivalente directo en la cultura organizacional. Sin embargo, si se
ha estudiado la organización como un sistema que proviene de circunstancias
históricas”.
6.1.2 Teoría de Taylor (Tiempos y Métodos)
Elementos que propone Taylor en su método científico:
1. Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo. Estudiar la serie de
operaciones y movimientos elementales que cada uno de estos hombres realiza
al efectuar el trabajo que se investiga, y los implementos que c/ obrero usa.
2. Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido para hacer cada uno de estos
movimientos, y seleccionar la manera más rápida de utilizar cada elemento de
trabajo.
3. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los inútiles.
4. Reunir en una serie los elementos más rápidos y mejores, y los mejores
implementos.”
Así mismo Taylor enuncia conceptos teóricos como las “Jornadas Leales de Trabajo”, la
sub división del Trabajo, Entrenamiento y capacitación como herramienta que plantea el
entrenamiento de operarios para buscar mayor eficiencia y rendimiento, la cooperación
entre la gerencia, jefes y los trabajadores: “el trabajo y la responsabilidad se dividen de
manera casi igual entre dirigentes y obreros":, las “Funciones Técnicas: Relacionadas
con la producción de bienes o de servicios de la empresa.”, las “Funciones
Comerciales” que son las “Relacionadas con la compra, venta e intercambio.”, las
“Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.”, las
“Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes
de las personas.”, las “Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.”, las “Funciones Administrativas” cuyos elementos son:
“1. Planear. 2.- Organizar: 3.- Dirigir: , 3.- Coordinación y el control:
6.1.3 Teorías de Fayol. Los principios fundamentales son:
1.- División de Trabajo, 2.- Autoridad, 3.- Disciplina, 4.- Unidad de Dirección, 5.-
Unidad de Mando, 6.- Subordinación de interés individual al bien común. 7.-
Remuneración, 8.- Centralización, 9.- Jerarquía, 10.- Orden, 11.- Equidad, 12.-
Estabilidad, 13.- Iniciativa, 14.- Espíritu de equipo, 15.- Organización y burocracia:
6.1.4 La Teoría de Max Weber.
En la Sociología Política de Weber, dice Mouzelius: “Weber define el poder como la
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de las otras.
Pero no se interesa tanto por el fenómeno general del poder como por un tipo especial
de relación de poder que él llama de dominación.”
Y son: 1.- Dominación Tradicional: Entendiendo que esta se basa en el “siempre ha sido
así (tomado del material de clase enviado por el profesor William Rojas Rojas vía
correo electrónico), propio de la tradición, se acepta que una persona – tradicional -
ejerza la autoridad”.
Estudiar este tipo de autoridad en la Empresa Impresos Richard Ltda., es fundamental
por que quien la dirige es el fundador y propietario y ello nos permitirá entender el
Direccionamiento Estratégico de la misma y si el que existe permite el resultados en
producción, eficiencia, igualmente la relación de poder llamado por Weber “
Dominación Carismática” autoridad que se basa “en la cualidad sobrenatural de su
poseedor. Esta autoridad es profundamente afectiva se encuentra ligada a la persona que
la encarna, es indelegable.”, identificación que permitirá identificar si tiene el peso y
soporte suficiente en Impresos Richard Ltda como ejemplo y símbolo de su gerente
propietario y si esa aceptación le contribuye a él como persona, a la empresa y al
Direccionamiento Estratégico para el logro de los resultados, de la eficiencia.
Max Weber en cuanto a los Tipos de actividades sociales plantea:
Tipo de Actividad Social Afectiva: Teniendo como base que es aquella “actividad
basada en un impulso emocional o pasional” (notas de clase de la Maestría en el módulo
de William Rojas), permitirá identificar en la empresa estudiada las relaciones sociales
dentro de la empresa bajo este tipo de actividad social que tiene la impronta de que todo
gira en torno a la actitud benévola, amistosa y paternalista de jefe para con los
empleados y de ellos para con él, y si se generan espacios de confianza y fraternizan
entre todos en un ambiente de camaradería y respeto.
Tipo de Actividad Tradicional: Entendida como la actividad basada sobre la simple
obediencia a la costumbre, y si esa costumbre está con el Direccionamiento Estratégico
en este estudio a la empresa Impresos Richard Ltda., o identificar que tipo de costumbre
tradicional existe en ella.
Tipo de Ética por Convicción: Siendo esta “la acción motivada y guiada por una
convicción por encima de todo” (concepto de Max Weber), permitirá identificar si al
interior de la administración se conjuga este tipo con el Direccionamiento Estratégico en
la empresa Impresos Richard Ltda.
6.1.5 Teoría de Fritz Roethlisberger (Relaciones Humanas)
“Un problema humano que implica una solución humana requiere datos y herramientas
humanas.”
“La industria es tan social como un fenómeno económico. El interés de la industria no
es solo una organización para la promoción de propósitos económicos; también es una
organización social donde los deseos y aspiraciones de los individuos tratan de
expresarse. En este sentido un líder de una empresa industrial tiene dos funciones una
económica y una social.” Es el caso del reconocimiento.
6.1.6 Teoría de Chester Barnard (El ejercicio de la gerencia y su racionalidad) en la que
enuncia
“ Implícitamente en todo lo que digamos acerca de la conducta humana; y lo que es
más importante, toda clase de gentes, y especialmente los directores y elementos
ejecutores, obran sobre la base de supuestos y actitudes a ellas relativas, aunque los
tales raramente se dan cuenta de que obran así.”, o lo de la “Cooperación de los
empleados en la organización” a lo que dice el mismo Bérnard:“Creo que el aumento de
la cooperación y el desenvolvimiento del individuo son realidades recíprocamente
dependientes, y que una conveniente proporción o equilibrio entre ellas es una
condición necesaria del bienestar humano.” Esta cooperación se evidencia en el
Direccionamiento Estratégico que a se aplica en la empresa y el mismo permite alcanzar
los resultados y al eficiencia.
6.1.7 Teorías del ejercicio de Hebert Simón (la Administración Tradicional)
Que trata del Comportamiento administrativo y enuncia que “Para comprender de qué
manera el comportamiento del individuo se convierte en una parte del sistema de
comportamientos de la organización, es necesario estudiar la relación entre el móvil
personal del individuo y los objetivos que orientan la actividad de la organización”.
Identificar este aspecto, determinará si el estilo de dirección de en la empresa Impresos
Richard Ltda es un estilo del direccionamiento Estratégico que lleva a los resultados
esperados.
6.1.8 Teorías de Henri Minztberg (el Poder en las Organizaciones):
“Que es lo que hacen los directivos citando las palabras de Henri Fayol de 1916, que los
directivos planifican, organizan, coordinan y controlan. Muy bien contestaría usted,
pero que es lo que hacen en realidad?” En la Empresa Impresos Richard Ltda., quien
tiene ese poder y si ese poder permite el logro de los resultados y la eficiencia.
Cuál es la verdadera estrategia o estrategias en la empresa estudiada, que es lo que se
evidencia, cual es la característica de la misma llevará a determinar si se aplica un
Direccionamiento Estratégico adecuado. Que permita resultados en producción,
6.1.9 La Teoría de F.E Kast y J.E Rosenzweig (La organización como sistema)
“La teoría general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a
cualquier tipo de sistemas. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguidores
sobre la necesidad de la integración de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo
social como en el de las ciencias naturales. La teoría general de sistemas sería ese
catalizador que desarrolle unos principios científicos, una perspectiva y una
metodología universales, generales.”
6.1.9.1 La Cultura según lo tratado por Zapata &Rodríguez (2008)
“El hombre tiene la capacidad de elaborar cultura, que permite al hombre comunicarse
por medio del lenguaje, cooperar para la solución de problemas, criar y educar a los
hijos, desarrollar interpretaciones únicas acerca de la naturaleza de las cosas y formar
organizaciones, debido a la constante interacción con sus semejantes, es decir, el
hombre es un ser colectivo que por medio del lenguaje crea cultura, por lo tanto es un
ser cultural.” Zapata &Rodríguez .p, 198.
Enuncian los profesores Zapata &Rodríguez en su texto “Gestión de la Cultura
Organizacional” edición 2008, p. 225, que “el concepto de cultura ha tenido diversas
interpretaciones caracterizadas por la complejidad que encierra su análisis y práctica. De
ahí que una de las concepciones más válidas para su comprensión sea la de Taylor de
ese “todo complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, derechos,
costumbres adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad, donde se resaltan
sus representaciones como producto y productor de cultura.”
Señalan los autores Zapata &Rodríguez, 2008, p. 225-226, que “La interpretación
antropológica de las cultura conlleva al análisis de diversas perspectivas de estudio, que
algunos investigadores han propuesto para formular la explicación cultural, dándole un
sentido integral y complementario para enriquecer su estudio interdisciplinario. De esta
manera se proponen la perspectiva funcionalista, estructuralista, marxista, psicoanalista,
simbólica, evolucionista, disfuncionista, cognitiva, cívica y ética, entre otras,
fortaleciendo el análisis cultural y organizacional.”
Amplia el concepto de cultura Zapata &Rodríguez, 2008, p.380-381, al enunciar “No
obstante, las organizaciones son algo más que departamentos, niveles jerárquicos y
relaciones de autoridad: como las personas, también poseen conductas,
comportamientos y personalidad; es decir, las organizaciones poseen evidencias y
hechos de carácter humano que le dan una personalidad o identidad institucional, dentro
del proceso de endoculturación, que con el paso del tiempo hacen diferencias las
organizaciones.
Dicen los autores Zapata &Rodríguez que para Morgan (1991), la influencia de la
cultura es raramente uniforme, una empresa está conformada por un conjunto de
subculturas cuyos desarrollos corresponden según Thevenet (1992), a los grupos
sociales que la componen.”
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para el presente estudio utilizaremos las siguientes teorías:
7.1 Definición de Direccionamiento Estratégico
Definen los Autores Zapata &Rodríguez, 2008, p.283., que el proyecto de empresa
involucra los elementos que conforman el direccionamiento estratégico, como misión,
visión, credo organizacional, principios y valores, fundamentos mediante los cuales la
empresa define sus objetivos, políticas, planes, programas, presupuestos, procesos y
actividades.”
En la mismo orden de ideas los autores enuncian que “El direccionamiento estratégico
provee a la organización de elementos de gestión afines para los propósitos de
crecimiento, generación de utilidades y posicionamiento en el mercado, estableciendo
estrategias o acciones que buscan el cumplimiento de objetivos y metas
organizacionales, teniendo en cuenta para donde van las organizaciones de manera clara
y objetiva.”
David (1978), señala que “la gerencia estratégica se define como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. La formulación se refiere a la identificación de las debilidades y fortaleza, la
determinación de amenazas y oportunidades de la organización, el establecimiento de la
misión, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias, el análisis y la decisión de
cual alternativa escoger. La ejecución requiere que la organización establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos para ejecutar las estrategias
de forma exitosa. Y la evaluación compara los resultados de las estrategias ejecutadas.
Se observa, bajo esta perspectiva que el direccionamiento estratégico es analizado y
construido durante la etapa de formulación de la gerencia estratégica, para su
implementación en la ejecución.”
Serna (2002) la define: “El direccionamiento estratégico lo integran los principios
corporativos, la misión y la visión de la organización.”
7.1.2 Síntesis de los esquemas integradores del análisis cultural de Renée Bedard
Antes de describir los esquemas integradores del análisis cultural de Bedard es
necesario traer a este estudio la reflexión de la misma autora Renée Bedard expresada
“en su trabajo los ”Fundamentos filosóficos del Management señala que “Las tensiones,
las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso los fracasos de un dirigente, a
primera vista se deben a sus prácticas; pero éstas últimas contienen dos dimensiones
ocultas: la idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y su jerarquía
personal de valores”.
Los autores Zapata &Rodríguez 2008, p. 409, enuncian que Bédard, al estudiar las dos
dimensiones ocultas “descubrió que la clave se encontraba no en la ciencia sino en la
filosofía, en particular, en la praxeología, la epistemología, y la axiología”.
Bedard propone tres esquemas integradores y son:
1.- Análisis de las cuatro dimensiones filosóficas: Praxeología, epistemología, axiología
y ontología, que dan origen a lo que ella denomina el “rombo” que las integra en un solo
esquema”.
2. La trilogía administrativa , inspirada en los trabajos de George Dumézil sobre la
“ideología de las tres funciones” que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel
de la producción y la creación, el nivel de la seguridad y la protección y el nivel de la
gobernab9ilidad y la identidad.
3.- Los cuatro modos de ser: mítico, sistemático, pragmático y relacional. Los modos de
ser se presentan según cada una de las dimensiones filosóficas planteadas en el rombo
propuesto por Bédard (1995).
8 DESARROLLO DE LA FASE METODOLOGÍCO
8.1 Identificación de la Dirección Estratégica a ser analizada.
Se identifica analizar los Modos de Ser del Gerente Propietario de la Empresa Impresos
Richard Ltda., para determinar el tipo de Cultura en la Organización en cuanto al
Direccionamiento Estratégico que existe en la Empresa.
8.2Análisis de la información proveniente de la entrevista con el Gerente
Propietario de Impresos Richard Ltda. Para determinar el tipo de Cultura que él orienta
en la Empresa.
Se realizó entrevista personal con el Señor Ricardo Flores el día 05 de marzo de 2011
en horas de la mañana en la oficina de la Gerencia General ubicada en las instalaciones
de la Empresa, quien es el propietario de la Empresa y desempeña la labor de Gerente
General de la misma.
La Entrevista se hizo personal en la que los tres alumnos investigadores y autores del
presente trabajo final le realizaron preguntas diversas orientadas a conocer su
pensamiento, sus ideas administrativas, su gestión anterior, la historia de la empresa,
sus inicios y su actual momento, como la forma en que dirige la empresa actualmente y
cuál es su sello personal en la Gerencia General.
En la Entrevista personal con el Gerente General Propietario de la Organización

estudiada se evidenció:
Al interior de Impresos Richard Ltda., la Planeación estratégica es totalmente empírica

y aprendida por la experiencia de las actividades y necesidades del día a día en
reuniones que se llevan de la siguiente manera:
a. Diária
b. Mensual
c. Semestral
Matriz adoptada por el Gerente Propietario como su herramienta para las para las
reuniones:
MATRIZ DE REUNIONES DE IMPRESOS RICHARD LTDA.
REUNION FRECUENCIA PARTICIPANTES
Gerencia
Área comercial
Ventas – Producción Diaria
Jefe Producción
Supervisores
REUNION FRECUENCIA PARTICIPANTES
Gerencia
Jefe de Producción
Jefe Mercadeo y Ventas
Jefe Gestión Humana
Seguimiento Gerencial Mensual Jefe Gestión de Calidad
Auxiliar de mercadeo y
ventas
Asesor Empresarial
Contador
Todos los colaboradores de

General Semestral
IMPRESOS RICHARD
Otro aspecto importante que se evidenció es las acciones que el Gerente Propietario
orientó para enfrentar la crisis económica del año 2009 y 2010. Enunció que ante la
crisis económica mundial que afectó directamente a la mayoría de industrias y empresas
en Colombia; y que también afectó a esta empresa, bajaron las ventas, y ello lo obligó a
innovar y diseñar nuevas estrategias:
8.3 Estrategias adoptadas por el Gerente propietario para enfrenta la crisis económica
mundial:
8.3.1 Fidelizar Clientes
La Gerencia de Impresos Richard, ante la problemática que otras empresas de la
competencia ofrecieron precios más bajos a los clientes tradicionales de Impresos
Richard y estas empresas le dijeron a Impresos Richard que bajara sus precios para
poder seguir contratándoles, pero ante esta propuesta, Impresos Richard decidieron no
bajar sus precios para no dañar su calidad de trabajo y sostenerse en ese aspecto.
Como consecuencia de esta decisión se retiraron algunos de los clientes tradicionales.
“Hoy esta estrategia ha dado resultados muy sorprendentes ya que al no bajar precios
pudimos sostener calidad del producto y las empresas proveedoras de los clientes que
nos abandonaron les entregaron productos defectuosos o de baja calidad, deteriorándose
la imagen de esas empresas y los obligó a reconsiderar su estrategia de bajos preciso en
las impresiones. Hoy nos están buscando nuevamente.” Comento muy entusiasmado el
Gerente-Propietario.
8.3.2 Atención De Urgencias
El cliente solicita producción para tenerla lista en términos de pocas horas y de pedidos
con características de URGENTE y que se haga inmediatamente. “Impresos Richard
Ltda.” está cumpliendo, con tiempos acordados, con las urgencias presentadas y con
excelente calidad.
8.3.3 Acreditación Norma ISO 9001.
La importancia de estar Certificada la Empresa en el manejo de su Gestión de Calidad
permite participar en diversos mercados regionales, nacionales e internacionales.
La Empresa está Certificada con la Norma de Calidad ISO 9001 versión 2001 en abril
del 2006.
Primera Actualización: Abril 2007.
Segunda Actualización: Noviembre 2009.
9. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
Análisis de la información proveniente de la Encuesta con los empleados de la empresa
para determinar mediante esta información la percepción de los colaboradores hacia el
dirigente estratégico (Gerente General-Propietario) e identificar el nivel de
comprensión por parte de los empleados de la empresa del direccionamiento estratégico,
como parte de la cultura de la organización o como los empleados perciben este aspecto.
En esta Encuesta se busca identificar las practicas Míticas, Sistémicas, Pragmáticas y
Relacionales que se encuentran impregnadas en la Cultura Organizacional de la empresa
Impresos Richard Ltda.
9.1 Encuestados
La Encuesta se le realizó a siete trabajadores de la empresa en la oficina de la Gerencia
General el día sábado 05 de marzo del 2011 en las horas de la mañana y de manera
simultánea y son ellos con sus cargos los siguientes:
1. Álvaro José Acosta R. Asesor Comercial.
2. Edgar García V. Diseñador Grafico
3. Mario A. Bolaños. Asesor Comercial.
4. Viviana Casasfranco G. Asesora Comercial.
5. Lina Marcela Silva. Asesora Comercial.
6. Víctor Hugo Wilches. Almacén y Compras.
7. María Eugenia Mejía – Encargada de Gestión de Calidad.
Anexo No. 2. Listado de Asistencia con firma.
9.2 Formato De La Encuesta Utilizada
Encuesta en la empresa impresos Richard Ltda.
Ejercicio académico para el seminario cultura organizacional.
Dictado por el Dr. Álvaro Zapata Domínguez. Phd.
Trabajo final direccionamiento estratégico
9.3 Instrucciones: Favor marcar con una X la opción escogida para cada pregunta.
1.- El Gerente de la empresa es considerado por usted como:
a) Un símbolo de tradición en la empresa

b) Una persona que le gusta compartir con sus colaboradores.
c) Una persona que comunica sus ideas a través de ejemplos relacionados con su vida.
d) Todas las anteriores.
2. En la empresa el cumplimiento de los objetivos y metas los propone la siguiente

área:
a) La Gerencia General.
b) Junta Directiva
c) Ventas
d) Control de Calidad
3. En la empresa el área que propone las normas, reglas y procedimientos es:
a) La gerencia General
b) Recursos humanos
c) Junta Directiva
d) El jefe de cada área
e) Control de Calidad
4. En la empresa que área propone las soluciones a los problemas, conflictos

laborales:
a) La Gerencia General
b) Recursos humanos
c) El jefe de cada área
d) Junta Directiva
5. En la empresa que área es la encargada de concertar, negociar y llegar a

acuerdos con clientes:
a) Producción
b) Ventas
c) Junta Directiva
d) La Gerencia General
6.- En la empresa existen Grupos determinados para la recreación y el juego
como:
a) Sapo,
b) Microfútbol.
c) Celebración de cumpleaños.
d) Ninguno de los anteriores.
e) Todos los anteriores
7.- En la empresa se promueve y se fomenta la iniciativa, el cambio y el ingenio por

parte del área de:
a) Gerencia General
b) Recursos humanos
c) Ventas y/ producción
d) Ninguna de las anteriores
8.- En la empresa se promueve el progreso y ascensos por parte del área:
b) Recursos humanos
c) Producción
d) Junta Directiva
9.-En la empresa el área encargada de preparar organizar y definir el sitio de

reunión para la fiesta de fin de año es:
a) Recursos Humanos
b) Contabilidad
c) Financiera
d) La Gerencia
10.-En la empresa el área encargada de valorar la iniciativa, el rendimiento y el

cambio es:
a) Junta directiva
b) Recursos Humanos
c) La Gerencia
d) Producción
11.- En la empresa el área encargada de velar por el respeto entre compañero de

trabajo es:
a) La Gerencia
b) Recursos Humanos
c) Junta Directiva
d) Mantenimiento
12.- En la empresa el área encargada de hacer los procedimientos y registros es:
a) La Gerencia
b) Recursos Humanos
c) Junta Directiva
d) Mantenimiento
13.- En la empresa el área que infunde valores basados en la tradición y su pasado

es:
a) La Gerencia
b) Recursos Humanos
c) Junta Directiva
d) Mantenimiento
f) Ninguna de las anteriores
14.- En la empresa el área que propone normas o reglas y procedimientos por

escrito es:
b) Recursos Humanos
c) Mantenimiento
e) Ninguna de las anteriores
15.- En la empresa el área encarga La Gerencia de poner orden, rigor y claridad

en cada área de trabajo es:
a) L a Gerencia General
b) Recursos Humanos
c) Mantenimiento
e) ninguna de las anteriores
16.- En la empresa el área encargada del desarrollo de nuevas herramientas y

técnicas para el mejoramiento en la producción es:
b) Recursos Humanos
c) Mantenimiento
e) ninguna de las anteriores
17.- En la empresa cual es el área más cercana al trabajador en los momentos de
dificultades personales, familiares y emocionales:
b) Recursos Humanos
c) Mantenimiento
e) junta Directiva
18.- En la empresa que área tiene la iniciativa para proponer cambios internos en
equipos y productos es:
b) Recursos Humanos
c) Mantenimiento
e) Junta Directiva
9.3 Análisis de la Encuesta

PREGUNTA Modo de
Ser al que
Los Total
se
encuestados porcent
encuentra
responden aje %
enfocada la
pregunta:
1. El Gerente de la empresa es considerado por usted como: Gerencia
Mítico General 100

2. En la empresa el cumplimiento de los objetivos y metas los propone Gerencia
la siguiente área General 71.4
Pragmático Junta Directiva 28.6

3. En la empresa el área que propone las normas, reglas y Jefe C/Área 42.8
procedimientos es:
Gerencia
Sistemático General 28.6

4. En la empresa que área propone las soluciones a los problemas, Jefe C/Área 42.8
conflictos laborales:
Gerencia
Relacional General 28.6

5. En la empresa que área es la encargada de concertar, negociar y llegar Ventas 71.4
a acuerdos con clientes:
Relacional Junta Directiva 28.6

6. Pregunta 6 eliminada
Relacional

7.- En la empresa se promueve y se fomenta la iniciativa, el cambio y el Ninguna
ingenio por parte Anterio 71.4
del área de: Gerencia
Pragmático General 14.2

8.- En la empresa se promueve el progreso y ascensos por parte del área: Pragmático Gerencia 85.7
General
Junta Directiva 14.3

9.-En la empresa el área encargada de preparar organizar y definir el Gerencia
sitio de reunión para General 85.7
la fiesta de fin de año es: Recursos
Mítico Humano 14.3

10.-En la empresa el área encargada de valorar la iniciativa, el Gerencia
rendimiento y el cambio es: General 57.1
Junta Directiva 14.3
Recursos
Pragmático Humano 14.3

11.- En la empresa el área encargada de velar por el respeto entre Gerencia
compañero de trabajo es: General 71.4
Recursos
Relacional Humano 28.6

12.- En la empresa el área encargada de hacer los procedimiento y Control
registros es: Calidad 57.1
Gerencia
Sistemático General 28.9

13.- En la empresa el área que infunde valores basados en la tradición y Gerencia
su pasado es: General 57.1
Ninguna
Mítico Anteriores 28.6

14.- En la empresa el área que propone normas o reglas y Gerencia
procedimientos por escrito es: General 42.8
Control
Calidad 28.6
Ninguna
Sistemático Anteriores 28.6

15.- En la empresa el área encargada de poner orden, rigor y claridad en Gerencia
cada área de trabajo es: General 85.7
Ninguna
Sistemático Anteriores 14.3

16.- En la empresa el área encargada del desarrollo de nuevas Gerencia
herramientastécnicas para el mejoramiento en la producción es: General 85.7
Control
Pragmático Calidad 14.3

17.- En la empresa cual es el área más cercana al trabajador en los Gerencia
momentos de dificultades personales, familiares y emocionales: General 85.7
Recursos
Relacional Humano 14.3

18.- En la empresa que área tiene la iniciativa para proponer Gerencia
cambiosinternos General 71.4
en equipos y productos es: Control
Pragmático Calidad 14.28
Como criterio se tomaran valores por arriba del 70% son :

Se encuentran 11 valores por arriba del 70 % y 9 de ellos en el área de
la Gerencia General que son de nuestro caso de estudio:

Distribuidos en los siguientes Modos de Ser
2 en el Modo de Ser Míticoequivalente al 22.2%

4 en el Modo de Ser Pragmático equivalente al 44.4%
2 en el Modo de Ser Relacional equivalente al 22.2%
1 en el Modo de Ser Sistemático equivalente al 11.2 %
Modo de ser al que se encuentra enfocada la pregunta: Repeticiones
Mítico 3
Pragmático 6
Relacional 5
Sistemático 4
Pregunta:
1. El Gerente de la empresa es considerado por usted como:
Posibles A. Un símbolo de B. Una persona que le C. Una persona que comunica sus D. Todas las
opciones : tradición en la gusta compartir con sus ideas a través de ejemplos anteriores.
empresa. colaboradores. relacionados con su vida.
Respuestas: 0 0 0 7
Porcentajes 0% 0% 0% 100%
:
Modo de ser al que se encuentra enfocada la pregunta: Mítico

Pregunta:
2. En la empresa el cumplimiento de los objetivos y metas los propone la siguiente área:
Posibles A. La Gerencia B. Junta C. D. Control de E.
opciones : General. Directiva. Ventas Calidad
Respuestas: 5 2 0 0 0
Porcentajes: 71% 29% 0% 0% 0%
Modo de ser al que se encuentra enfocada la pregunta: Pragmático

Pregunta:
3. En la empresa el área que propone las normas, reglas y procedimientos es:
Posibles A. La gerencia B. Recursos C. Junta D. El jefe de E. Control de
opciones : General. humanos. Directiva. cada área. Calidad.
Porcentajes: 29% 0% 14% 43% 14%
Modo de ser al que se encuentra enfocada la pregunta: Sistemático

Pregunta:
4. En la empresa que área propone las soluciones a los problemas, conflictos laborales:
Posibles A. La Gerencia B. Recursos C. El jefe de D. Junta E. Control de
opciones : General. humanos. cada área. Directiva. Calidad.
Porcentajes: 29% 14% 43% 14% 0%
Modo de ser al que se encuentra enfocada la pregunta: Relacional

Pregunta:
5. En la empresa que área es la encargada de concertar, negociar y llegar a acuerdos con clientes:
Posibles opciones : A. Producción. B. Ventas. C. Junta Directiva. D. La Gerencia General. E.
Porcentajes: 0% 71% 29% 0% 0%

Pregunta:
6. En la empresa existen Grupos determinados para la recreación y el juego como:
Posibles A. B. C. Celebración de D. Ninguno de los E. Todos los
opciones : Sapo Microfútb cumpleaños. anteriores. anteriores.
. ol.
Porcentajes: 0% 43% 0% 43% 14%

Pregunta:
7. En la empresa se promueve y se fomenta la iniciativa, el cambio y el ingenio por parte
del área de:
Posibles A. Gerencia B. Recursos C. Ventas y/ D. Ninguna de las E. Control de
opciones : General. humanos. producción. anteriores. Calidad.
Porcentajes 14% 0% 14% 71% 0%
:
Pregunta:
8. En la empresa se promueve el progreso y ascensos por parte del área:
Posibles A. La Gerencia B. Recursos C. D. Junta E. Control de
opciones : General. humanos. Producció Directiva. Calidad.
n.
Porcentajes: 86% 0% 0% 14% 0%
Pregunta:
9. En la empresa el área encargada de preparar organizar y definir el sitio de reunión
para la fiesta de fin de año es:
Posibles A. Recursos B. C. D. La E. Control de
opciones : Humanos. Contabilidad Financiera. Gerencia. Calidad.
.
Porcentajes: 14% 0% 0% 86% 0%
Pregunta:
10. En la empresa el área encargada de valorar la iniciativa, el rendimiento y el cambio
es:
Posibles A. Junta B. Recursos C. La D. E. Control de
opciones : directiva. humanos. Gerencia. Producción Calidad.
.
Porcentajes: 14% 14% 71% 0% 0%
Pregunta:
11. En la empresa el área encargada de velar por el respeto entre compañero de trabajo
es:
Posibles A. La B. Recursos C. Junta D. E. Control de
opciones : Gerencia. humanos. Directiva. Mantenimien Calidad.
to.
Porcentajes: 71% 29% 0% 0% 0%
Pregunta:
12. En la empresa el área encargada de hacer los procedimiento y registros es:
Posibles A. La B. Recursos C. Junta D. E. Control de
opciones : Gerencia. humanos. Directiva. Mantenimient Calidad.
o.
Porcentajes: 29% 14% 0% 0% 57%
Pregunta:
13. En la empresa el área que infunde valores basados en la tradición y su pasado es:
Posibles A. La B. Recursos C. Junta D. E. Ninguna de las
opciones : Gerencia. humanos. Directiva. Mantenimien anteriores.
to.
Porcentajes: 71% 0% 0% 0% 29%
Pregunta:
14. En la empresa el área que propone normas o reglas y procedimientos por escrito es:
Posibles A. La Gerencia B. Recursos C. D. Control de E. Ninguna de las
opciones : General. humanos. Mantenimie Calidad. anteriores.
nto.
Porcentajes: 43% 0% 0% 29% 29%

Pregunta:
15. En la empresa el área encarga La Gerencia de poner orden, rigor y claridad en cada
área de trabajo es:
nto.
Porcentajes: 86% 0% 0% 0% 14%
Pregunta:
16. En la empresa el área encargada del desarrollo de nuevas herramientas y técnicas
para el mejoramiento en la producción es:
nto.
Porcentajes: 86% 0% 0% 14% 0%

Pregunta:
17. En la empresa cual es el área más cercana al trabajador en los momentos de
dificultades personales, familiares y emocionales:
Posibles A. La Gerencia B. Recursos C. D. Control de E. Junta
opciones : General. humanos. Mantenimien Calidad. Directiva.
to.
Porcentajes: 86% 14% 0% 0% 0%
Pregunta:
18. En la empresa que área tiene la iniciativa para proponer cambios internos en equipos
y productos es:
Posibles A. La Gerencia B. Recursos C. D. Control de E. Junta
opciones : General. humanos. Mantenimien Calidad. Directiva.
to.
Porcentajes: 86% 0% 0% 14% 0%
10. INFORMACIÓN DEL OBSERVADOR PARTICIPANTE (Asesor Químico
Jaime Caicedo García)
El observador Participante facilitó información valiosa y objetiva para adelantar el
presente estudio de la Cultura Organizacional y el Desarrollo Estratégico de la empresa
Impresos Richard Ltda., su información contiene no solo los datos técnicos, sino que
permite conocer los avances en el diseño de una Cultura orientada por el Desarrollo
Estratégico en la empresa, toda vez que el componente Empírico de la orientación y
planeación de la empresa ha sido la norma interna por las características propias del
Gerente Propietario, pero quien ha sido consiente, después de sus viajes al exterior a
ferias internacionales sobre Impresos y equipos, ha comprendido que debe dar a su
empresa una organización más acorde con las dinámicas modernas de producción y de
administración, por lo que buscó la participación de un experto en calidad y contrató los
servicios profesionales del Químico Jaime Caicedo quien le creó la estructura de la
Calidad dentro de su empresa y diseño los procesos y procedimientos indicados en la
Norma Técnica ISO 9001. Estas recomendaciones y diseño de los procesos y
procedimientos dentro del alinea de producción de la empresa arrojó resultados
importantes tanto en la producción, como en lo administrativo y que se reflejó
rápidamente en lo económico por ejemplo al reducir los desperdicios en producción se
estabilizó un ítem que presentaba perdidas.
10.1 Infraestructura
La Empresa Impresos Richard Ltda., tiene las instalaciones adecuadas para el
desarrollo de los procesos de producción, para dar cumplimiento a la política y
objetivos definidos para la empresa.
Por medio de la Gerencia y Gestión Humana se brindan los servicios de apoyo para el
mantenimiento de las instalaciones y los equipos de hardware y software.
Impresos Richard Ltda., cuenta con una planta de producción que abarca un área de
1800 m² aproximadamente, en la cual se llevan a cabo todas las actividades productivas
y administrativas.
La compañía cuenta con los siguientes equipos de Producción:
Corte. 2 Guillotinas, Impresión. Gto Monocolor 1, Gto Monocolor 2, Gto Bicolor,
Sormz Bicolor, Speedmaster (4 colores), Troquelado: Troqueladora de ¼, Troqueladora
de 1/8, Troqueladora Cilíndrica. Troqueladora de quijada, Engomado: Máquina
engomadota, Terminado: Máquina plegadora, Preprensa: CTP (computertoplate) con
procesadora en línea 2 Quemadores de planchas y procesadora.
10.2 Flujo de información internos

Impresos Richard Ltda., ha definido como medios de información las reuniones
informativas mensuales, carteleras ubicadas en el departamento operativo y
administrativo, las encuestas a clientes internos y externos y las circulares.
10.3 Reuniones informativas

Las reuniones informativas tienen como objetivo comunicar las propuestas de cada uno
de los departamentos, evaluar los Objetivos de Calidad, difundir la política de calidad
de la Empresa, mostrar los indicadores de gestión del respectivo informe mensual, y
presentar propuestas de mejoramiento. Dejándose constancia de estas reuniones
informativas mediante actas.
10.4 Carteleras
Las carteleras se destinan para manejar la información de interés general, mostrar los
indicadores de mejoramiento continuo, empleado del mes, información sobre
capacitación, recreación, salud ocupacional, cumpleaños, reuniones y todo lo
relacionado con el desarrollo del talento humano y el bienestar del personal. Para dejar
evidencia de la presentación de la misma se deja registro en medio magnético o copia
según la relevancia del comunicado.
10.5 Encuestas
Este instrumento de medición permite evaluar la percepción, satisfacción y
entendimiento del cliente interno y externo, respecto a la política de calidad de la
organización.
10.6 Circulares
Este medio permite disminuir el nivel de distorsión de la comunicación ya que es de
orientación personalizada y está acompañada de un registro en el cual se certifica la
entrega de la información.
10.7 Líneas telefónicas
Para comunicación interna y externa. Se cuenta con PBX: 4851683.
10.8 Comunicación interna por alto parlante
De uso permanente para impartir alguna instrucción o hacer un llamado general o
especifico.
10.9 Página Web
Se tiene establecida la página con la cuenta “ventasimpresosrichard.com”
10.9.1Plataforma tecnológica.
Cuenta la Empresa con los equipos suficientes como el Computador, líneas telefónicas,
Internet con buena capacidad o velocidad, pagina Web, Impresos de Presentación de la
Empresa, CD de presentación, comunicación interna por alto parlante.
10.9.2 Medios de comunicación
Reuniones informativas, carteleras, encuestas, circulares, líneas telefónicas,
comunicación interna por alto parlante y pagina Web.
10.9.3 Medios de comunicación externos

La empresa adopto como estrategia la permanente comunicación de los servicios que se
prestan en medios como prensa, radio, pagina Web, impresiones digitalizadas y CDS.
11. PRESENTACION DE LOS DATOS EMPIRICOS DEL TEMA –

IDENTIFICACIÓN DE LOS MODOS DE SER DE RENEE BÉDAR
11.1. Identificación (Metáfora), definición teórica o conceptual y descripción y
documentación con ejemplos, de las prácticas actuales de la organización, en cada
Modo de Ser, en cuanto a:
11.1.1Practicas actuales de la organización que no están relacionadas con el
direccionamiento estratégico
11.1.1.1 Las practicas míticas que no contribuyen:
El Gerente-Propietario usa una metáfora para hacer saber a sus trabajadores, de manera
muy velada, que deben cambiar algún comportamiento laboral o la forma de
relacionarse con sus compañeros de trabajo y consiste en algo parecido al adagio
popular de “decírselo a Juan para que lo entienda Pedro”
Así mismo la modalidad jurídica implementada de celebrar contratos a término inferior
a un año, inclusive algunos a término fijo de seis meses, se tiene como una práctica
mítica, tradicional que genera una desmotivación por la “inestabilidad” y ello activa al
interior de la empresa zozobra.
11.1.1.2 Las practicas sistémicas que no contribuyen
Se evidencia una práctica permanente al interior de la empresa y promovida por el
gerente propietario en la que el área de recursos humanos (cuando existió), fuera un área
totalmente inoperante, dado que el propietario tiene como practica que el trabajador
resuelva todo tipo de conflicto laborales y de comportamiento directamente con él,
saltándose los conductos regulares que los sistemas de administración proponen.
De igual manera se evidencia que aunque la empresa se encuentra certificada por la
norma ISO 9001, el propietario en algunos casos no sigue los procesos, procedimientos
y actividades estandarizados.
11.1.13 Las prácticas pragmáticas que no contribuyen
El propietario por haber empezado como aseador en el negocio de las impresiones
utiliza en exceso y con frecuencia el ejemplo de su propia vida, señalando que las cosas
se deben hacer de la manera en la que él lo indica porque es conocedor como ninguno
de las áreas y de los oficios al interior de las artes gráficas.
Un ejemplo de ello es que cuando los colaboradores del área de producción están
haciendo las mezclas de tintas para los diferentes tonos de impresión para los que ya se
tienen medidas y calibraciones, el propietario interviene indicando que no se realice de
la manera estandarizada sino como él lo sabe hacer porque su experiencia empírica y su
intuición le indica cual es el punto final de mezcla.
11.1.1.4 Las practicas relacionales que no contribuyen
El paternalismo por ejemplo, el jefe del área de producción tiene tiempos establecidos
en la producción que en ocasiones no son cumplidos porque el operario llega tarde ó
porque el ritmo de producción no es el adecuado, entonces el jefe del área de
producción le llama la atención y lo que sucede es que el operario regañado sube donde
el gerente propietario y este asume una posición paternalista y le dice a su operario que
no le preste atención a ese llamado de atención que el conversara con el jefe de
producción.
11.1.2. Practicas actuales de la organización que si están relacionadas con el
direccionamiento estratégico
11.1.2.1Las practicas míticas que si contribuyen
Es emblemático el ejemplo del Gerente-propietario, pues todos conocen que él empezó
siendo el aseador en una tipografía hace 36 años y que por su autodisciplina, ahorro y
emprendimiento fue escalando y creciendo, hasta convertirse en un empresario de éxito
y con calidad humana, la contribución de este mito es que los empleados interiorizan
ese ejemplo y asumen sus actividades laborales con compromiso positivo para llegar al
cumplimiento con éxito de estas actividades.
11.1.2.2 Las practicas sistémicas que si contribuyen.
Mediante aprobación del gerente propietario se implementó el sistema de gestión de
calidad (norma ISO 9001) en el año 2007 la entidad Bureau Veritas certificó la empresa
y posteriormente en el año 2009 y 2010 se confirma los seguimientos de calidad con la
misma entidad certificadora, manteniendo la empresa la certificación de calidad.
Existe control de ingreso y de salida, como regla general los colaboradores de las
diferentes áreas, el cual se realiza mediante una tarjeta que registra el tiempo de entrada
y el tiempo de salida.
Ha establecido los tiempos de descanso, como norma a las 9:00 am a 9:20 y en las horas
de la tarde a las 3:00 hasta las 3:20.
11.1.2.3 Las prácticas pragmáticas que si contribuyen.
Con el propósito de superar el problema del atraso tecnológico, el gerente propietario
decidió innovar parte del equipo industrial por lo que se trasladó hasta Alemania para
conocer las nuevas tecnologías en la impresión gráfica y realizo una inversión
importante en las nuevas máquinas.
Crea estrategias para mejorar el rendimiento de los trabajadores y por ende de las
entregas de los compromisos con los clientes. Ejemplo haciendo cambios de los
porcentajes de mezcla de tintas con el fin de obtener una buena calidad de los colores
que se utilizan en la impresión grafica empleando menos tiempo de los colaboradores.
Determinó que las mezclas no se hacían en la estación para preparar los tonos de las
tintas, lugar que quedaba a 15 metros de las maquinas y estableció que estas mezclas se
realizaran a lado del lugar donde se encuentra instalada la máquina.
11.1.2.4 Las practicas relacionales que si contribuyen.

Por su carácter paternalista, el gerente propietario está pendiente de cualquier situación
de tipo laboral, personal y extra laboral de todos los colaboradores de la organización,
ejemplo de estos son las situaciones en las que los colaboradores le comparten al
gerente propietario de que no tiene dinero para el mercado. Inmediatamente el Sr.
Flores le dice “no se preocupe mijo que para eso estoy yo, pase por nómina y da que le
den lo que necesita”. Lo anterior crea un ambiente de cordialidad y de compromiso por
parte de los colaboradores para con el gerente propietario y con la empresa.
11.1.3. Prácticas que deberían orientar la gestión del Direccionamiento Estratégico.
11.1.3.1 Las practicas míticas que deberían existir
Establecer medios de comunicación efectiva liderada por el área de gestión humana que
permita la resolución de los problemas laborales y sociales que se presenta al interior de
la empresa.
11.1. 3.2 Las practicas sistémicas que deberían contribuir
Restablecer un jefe de gestión humana al que el gerente propietario le delegue
autonomía y la autoridad del cargo, cortando la costumbre de que los colaboradores se
dirijan directamente con el propietario saltándose el área de recursos humanos que es el
conducto regular que debería tener.
11.1.3.3 Las practicas pragmáticas que deberían existir
Permitir la participación activa de los jefes de área y de los trabajadores en la toma de
las decisiones en la resolución de los problemas que se puedan presentar en la labor
diaria, semejándose a los denominados círculos de calidad propuestos por Deming.
11.1.3.4 Las practicas relacionales que deberían existir
Promover que en la solución de conflictos se establezcan puentes entre los trabajadores
y los jefes de producción. En ese sentido igualmente se debe establecer una relación
directa y constante entre el departamento del área de ventas y los demás empleados de
la empresa.
11.2. Identificación (autosuficiencia), definición teórica o conceptual y descripción y
documentación con ejemplos de los criterios de validez utilizados o invocados
actualmente en la organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:
11.2.1 Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que no están
relacionados con el direccionamiento estratégico
11.2.1.1 Los criterios de validez míticos que no contribuyen
El gerente propietario cree que cuando expresa: “a mí me gusta que me vean en la
planta” está practicando un acertado direccionamiento estratégico pero esta práctica
común en él es más relacional.
11.2.1.2 Los criterios de validez sistemáticos que no contribuyen
El gerente propietario tiene como costumbre no llevar registros, trazabilidad, firmas de
planillas de procedimientos y formatos que corresponden a los procesos de calidad.
11.2.1.3 Los criterios de validez pragmáticos que no contribuyen.
No permitir que los jefes de áreas de producción y operarios de esta misma área,
exploren, formulen hipótesis y experimenten, labor que sólo le permite al área de
diseño.
11.2.1.4 Los criterios de validez relacionales que no contribuyen.
La empatía inexistente entre el área de producción y el área de ventas. El personal del
área de ventas considera que ellos son el motor único y fundamental de la empresa toda
vez que ellos consiguen los clientes y los contratos subestimando el valor del trabajo de
los otros.
11.2.2. Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que si
contribuyen
11.2.2.1 Los criterios de validez míticos que si contribuyen.
La memoria y la tradición que es evidente y se refleja con facilidad en la figura del
gerente propietario; el ejemplo clásico es que él es el fundador de la empresa y que
empezó de abajo, y que su conocimiento es empírico soportado en el esfuerzo, la
dedicación y la osadía.
11.2.2.2 Los criterios de validez sistemáticos que si contribuyen.
La capacidad de análisis y de demostración lógica para encontrar las causas que afectan
el desarrollo normal de la empresa es una extraordinaria habilidad y fortaleza del
gerente propietario, un ejemplo de ello es que durante la crisis económica del año 2009,
la empresa Richard Ltda. , sintió los efectos de misma y el gerente propietario tuvo la
capacidad de no entrar en negocios que sus competidores si lo hicieron con riesgo y
negociando a bajos costos. Tiempo después esta decisión que él tomo fueratificada
porque los competidores que invirtieron fracasaron y su empresa por dicha decisión
logró sostenerse y recuperar esos clientes ya que no sacrifico la calidad por el precio.
11.2.2.3 Los criterios de validez pragmáticos que si contribuyen
La actitud del gerente propietario de proceder por ensayo y error contribuye al
crecimiento de la empresa, un ejemplo de ello es su permanente decisión de mejorar su
planta física, los equipos, las formas de impresión y los procesos de calidad (este le
costó un poco de trabajo).
11.2.2.4 Los criterios de validez relacionales que si contribuyen
Se evidencia en el gerente propietario una virtud al momento de entablar a un nuevo
cliente pues logra establecer altos que permite aumentar la producción en la
organización ya que los clientes sienten confianza. Un ejemplo de ello es que cuando se
propone un negocio el gerente propietario lo concreta en el momento evitando
dilataciones o la toma de decisiones posteriores que tanto daño le hace a la empresa.
11.2.3 Criterios de validez que deberían orientar la gestión del direccionamiento
estratégico.
11.2.3.1 Los criterios de validez míticos que deberían existir

Como el gerente propietario entre los modos de ser se refleja algo de mítico, él es
imagen de ejemplo para los empleados y se ha observado que ninguno de los empleados
logra tener ese poder mítico y cuando el gerente propietario se ausenta a las ferias
internacionales, al interior de la empresa se percibe esta ausencia por lo que se
considera debería existir la repetición de la imagen encarnada en un líder que lo
reemplace en esas ausencias.
11.2.3.2 Los criterios de validez sistemáticos que deberían contribuir.
Debería existir una planeación estratégica documentada toda vez que la que hay, existe
en la cabeza del propietario. Un ejemplo de ello es que no se ha realizado una
planeación estratégica que sea conocida por los colaboradores de las diferentes áreas.
11.2.3.3 Los criterios de validez pragmáticos que deberían existir.
Innovar los procesos industriales en cuanto a la implementación de las buenas prácticas
de manufactura y del sistema de gestión ambiental (NORMA ISO 14000), esta
innovación permitiría la conservación y consecución de nuevos clientes en un mercado
que está cada vez más exigente y competitivo como por ejemplo los laboratorios
farmacéuticos.
11.2.3.4 Los criterios de validez relacionales que deberían existir
Debe existir al interior de empresas Richard Ltda., la contextualización de la virtud
relacional que el gerente propietario tiene para cerrar los negocios, en los trabajadores
del área de ventas. Un ejemplo de ello es que los coordinadores de ventas al no tener la
habilidad de cerrar un negocio en el momento pueden perderlos, por ello la necesidad de
que los colaboradores del área de ventas se identifiquen plenamente con las
características del gerente propietario para que avancen en el estilo de hacer negocios.
11.3 Identificación (conductos regulares), definición teórica o conceptual y descripción
y documentación con ejemplos de los valores fundamentales existentes actualmente en
la organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:
11.3.1 Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que impiden
avanzar hacia una cultura del direccionamiento estratégico
11.3.1.1 Los valores fundamentales míticos que no contribuyen.
No contribuye que en impresos Richard Ltda., no se respetan los conductos regulares
jerárquicos. Un ejemplo de ello es que los trabajadores del área de producción se saltan
la autoridad del jefe de producción y se dirigen directamente al gerente propietario para
solucionar alguna diferencia laboral y comportamental.
11.3.1.2 Los valores fundamentales sistemáticos que no contribuyen
No hay coherencia entre el nivel jerárquico y la aplicación del mismo que se da al
interior de la empresa. En los documentos y en los procesos estandarizados se enuncian
las responsabilidades y autoridades de los jefes de área, pero en el diario vivir de la
empresa esto no se cumple.
11.3.1.3 Los valores fundamentales pragmáticos que no contribuyen

Hay una forma de ser del gerente propietario que no contribuye a pesar de que el
escucha las ideas y propuestas de cambio que plantean sus colaboradores, pero
finalmente no los tiene en cuenta y solo hace lo que para su concepto debe hacerse y los
colaboradores sienten que no son tenidos en cuenta y por esto ellos toman la decisión de
proponer nada y ello disminuye el sentido de compromiso con la empresa.
11.3.1.4 Los valores fundamentales relacionales que no contribuyen
Al interior de impresos Richard se presenta una desigualdad en el tratamiento de los
incentivos económicos de los trabajadores del área de ventas, que reciben bonos,
comisiones y los trabajadores del área de producción nunca lo hacen así hayan cumplido
los objetivos por encima de las expectativas que se tenían propuestas en su planeación.
11.3.2. Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que favorecen
11.3.2.1 Los valores fundamentales míticos que si contribuyen.
a. Cumplimiento: Gira en torno a los trabajos Urgentes e inmediatos. No son un
problema, por el contrario es una fortaleza que las exigencias de los clientes para que
sus trabajos e impresiones sean hechos en lapsos de tiempo que en ocasiones solo es de
horas, se cumplan totalmente.
11.3.2.2 Los valores fundamentales sistemáticos que si contribuyen
b. Calidad: Se buscan altos estándares en cada trabajo realizado. Hay identidad y
compromiso en todos los sectores de la empresa como los asesores de ventas, personal
administrativo, jefes de áreas y operarios.
11.3.2.3 Los valores fundamentales pragmáticos que si contribuyen.
c. Seriedad: Se tiene como fundamento en cada trabajador como base en la ejecución de
los trabajos que la empresa se ha comprometido realizar.
11.3.2.4 Los valores fundamentales relacionales que si contribuyen
d. La camaradería: Entre los empleados y el Gerente-propietario es una constante dentro
de la empresa.
11.3.3 Valores fundamentales que deberían existir en la organización para favorecer
11.3.3.1 Los valores fundamentales míticos que deberían existir
El gerente propietario reconoce la importancia de la estandarización de los procesos y
los procedimientos en cabeza de profesionales idóneos, pero después de un tiempo el
decide prescindir de los servicios de estos profesionales, basado en su conocimiento
empírico, argumentando que un operario puede cumplir la función. Un ejemplo de ello
es que cuando se le recomendó que contratara un ingeniero industrial para manejar
área de calidad este solo estuvo un año en el cargo, luego fue reemplazado por un
operario que aprendió los oficios o actividades del ingeniero. Debería existir coherencia
entre lo que reconoce y lo que hace.
11.3.3.2 Los valores fundamentales sistemáticos que deberían contribuir
El orden es el valor fundamental que debería existir porque lo que el gerente propietario
genera con sus decisiones basado en su experiencia se sale de lo que ya se tiene
planeado y genera desorden.
11.3.3.3 Los valores fundamentales pragmáticos que deberían existir
Para promover la iniciativa debería existir al interior de impresos Richard Ltda. Los
denominados círculos de calidad, que son el ambiente y el espacio ideal para generar
nuevos proyectos, nuevas ideas desde los trabajadores.
11.3.3.4 Los valores fundamentales relacionales que deberían existir
Debería existir autonomía en los jefes de área y de producción.
11.4 Identificación (paternalismo), definición teórica o conceptual y descripción y
documentación con ejemplos de los principios fundadores existentes actualmente en la
organización, en cada Modo de Ser, en cuanto a:
11.4.1 Principios fundadores existentes actualmente en la organización, que impiden
crear la cultura del direccionamiento estratégico.
11.4.1.1 Los principios fundadores míticos que no contribuyen.
La perennidad y permanencia, toda vez que el gerente propietario debe ser consciente de
que en la dirección de la empresa va a ser necesario un relevo. Un ejemplo de ello es
que él ha asumido la dirección de la empresa desde siempre y no permite que un
familiar de sangre o civil lo reemplace de forma definitiva.
El paternalismo no contribuye para nada cuando se vinculan personas a la empresa a

través de recomendaciones por parte de conocidos o familiares sin emplear los modelos
de selección del personal por parte del área de recursos humanos.
11.4.1.2 Los principios fundadores sistemáticos que no contribuyen.
Debido al alto empirismo que existe en el gerente propietario el uso de la razón no

prevalece tanto, haciendo con esto que la característica sistemática no sea visible como
un principio fundador y por ende no hay una alta contribución de esta característica.
Como ejemplo podemos citar lo difícil que fue la implementación del sistema de calidad
en la norma ISO 9000 donde se encontraron dificultades en la aceptación de este
proceso y la implementación de la documentación que se requería.

11.4.1.3 Los principios fundadores pragmáticos que no contribuyen
Considerar que él (gerente propietario) es el único responsable administrativo y

operativo de la empresa, toda vez que interviene en cada movimiento al interior de la
organización, toma la mayoría de las decisiones en todos los procesos y en las
diferentes actividades.

11.4.1.4 Los principios fundadores relacionales que no contribuyen

Las relaciones existentes entre el gerente – trabajador; gerente – cliente son muy
interesantes en el comportamiento del gerente propietario y son importantes a la hora
de relacionarse y negociar tanto con el trabajador como con los clientes, pero se
evidencia que el gerente propietario fácilmente cae en excesos, lo que puede generar un
factor negativo.

11.4.2. Los principios fundadores existentes actualmente en la organización, que han
favorecido la creación de una cultura del direccionamiento estratégico
11.4.2.1 Los principios fundadores míticos que si contribuyen
La vitalidad es uno de los principios del fundador que más se observa y se refleja al
interior de Impresos Richard pues el ejemplo más diciente es el del gerente propietario
cuando su hora de llegada a la empresa se convierte en un mito pues todos los días llega
a las 5:30 a.m., es el primero en llegar y a medida que los empleados van llegando se
van dando cuenta que el gerente propietario ya ha llegado primero que ellos, esta
vitalidad se va contagiando en los colaboradores y algunos terminan por hacer lo mismo
si bien no llegan a las 5: 30 a.m., van llegando mucho antes del horario habitual de
entrada.
11.4.2.2 Los principios fundadores sistemáticos que si contribuyen
Hombre íntegro el gerente propietario se considera con esta cualidad pues dice hacer
siempre lo correcto o sea considera que está haciendo el bien, cuando toma decisiones,
para su empresa, como también las decisiones con sus empleados, sin que nadie salga
afectado

11.4.2.3 Los principios fundadores pragmáticos que si contribuyen
Hombre de acción el gerente propietario se considera como un hombre de hacer las

cosas para ya sin dejarlas para el mañana, si de él depende de que los logros se puedan
hacer más rápido él inmediatamente busca los recursos o los medios para lograrlos.
Característica que se ve reflejada cuando comenta que el mismo viajo con su jefe de
producción hacia Holanda para ver una máquina de que imprimiría cinco colores y que
esta sería una máquina que le aportaría una nueva imagen tecnológica a la compañía y
reduciría el tiempo de entrega de sus trabajos hacia sus clientes, se observa entonces una
orientación hacia lo pragmático en su principio de hombre de acción al conseguir los
resultados esperados y salir al país que le toque ir con tal de traer la tecnología ha su
empresa.
11.4.2.4 Los principios fundadores relacionales que si contribuyen
La relación de persona a persona es para el gerente propietario un principio fundador

pues es incentivada por él gerente propietario al interior de Impresos Richard hasta tal
punto de intervenir el mismo en los conflictos entre los colaboradores cuando se
presentan, llegando a soluciones que de conveniencia a las dos partes esto con el fin de
que no se presente un mal ambiente o daño en el clima laboral.

11.4.3 Principios fundadores que deberían existir en la organización para facilitar la
creación de una cultura del direccionamiento estratégico.
11.4.3.1 Los principios fundadores míticos que deberían existir
El trabajo por la comunidad, así como también el gerente propietario se interesa por el
bienestar del trabajador, debería de interesarse por el trabajo hacia la comunidad ahora
que está de moda la responsabilidad social podría introducirse en este tema.
11.4.3.2 Los principios fundadores sistemáticos que deberían existir
Con base en los resultados de la encuesta, es el factor que menor porcentaje arrojo y en
el estudio se encuentra que hay una práctica dualista frente a la aplicación del sistema
de gestión de calidad (ISO 9001) en la que existe documentado de los procesos y las
actividades pero en la práctica en algunas oportunidades, el gerente propietario las
modifica. Esta dualidad no permite una integridad en sistema de gestión de calidad que
debe ser robusto, íntegro y confiable.
11.4.3.3 Los principios fundadores pragmáticos que deberían existir
Aunque existe un sistema operativo en red, el cual no es usado por el gerente propietario
porque para él esta es una barrera de comunicación directa y personalizada. Debe existir
en el gerente propietario una actitud y disposición abierta o permitirse hacer uso de esta
herramienta que es de vital importancias en este momento en el que la tecnología y la
interconectividad son consideradas como la herramienta más eficaces en las empresas.
11.4.3.4 Los principios fundadores relacionales que deberían existir

Dentro de los elementos que componen los principios fundadores en el modo de ser
relacional, estos existen al interior de la empresa, dado que el gerente propietario los
tiene como la impronta.
12. PLAN DE ACCIÓN
Del estudio se desprende proponer tres aspectos a trabajar como Plan de Acción para
orientar aspectos de la Cultura Organizacional para el Direccionamiento Estratégico en
Impresos Richard Ltda., y ellos son:
12.1 Revisar la Visión y adoptar una nueva
La Visión que aún está vigente en la Empresa Impresos Richard Ltda. Señala que “En el
año 2010 nos destacaremos por ser la organización del sector con las mejores relaciones
con nuestros clientes y las mejores prácticas organizacionales”.
Es de anotar que el periodo indicado en la misma ya prescribió toda vez que hoy
estamos en el año 2011.
Haciendo una revisión de la Visión se encuentra que la misma se cumplió en toda su
dimensión toda vez que al 31 de diciembre del 2010 logró que sus clientes la destacaran
por tener las mejores relaciones comerciales y se evidencia este aspecto principalmente
en lo sucedido en el periodo de la Crisis Económica mundial que afectó igualmente al
sector de los impresos y que llevó a la empresa Impresos Richard adoptar unas
estrategias de las que se destaca el no arriesgar la calidad del producto terminado por
bajar costos para conservar clientes aun sabiendo que perdería clientes por esta medida.
Un buen número de clientes buscó otros proveedores, y la Empresa Impresos Richard
Ltda., continuó trabajando bajo los valores de la calidad de su producto terminado. Al
pasar los días los anteriores clientes que se fueron, se presentaron nuevamente
considerando que la experiencia vivida de menos costos pero baja calidad del producto
terminado afectó sus negocios particulares dañando la confianza en sus consumidores
de sus productos y ello lleva a bajar ventas.
Regresaron buscando la calidad del producto terminado así les costara un poco más. Y
fueron bien recibidos nuevamente, y garantizando que la organización es garantía de un
excelente producto final para las empresas clientes. Con lo anterior se logró las
“mejores relaciones con nuestros clientes” y se les garantizó a los clientes “las mejores
prácticas organizacionales” para su beneficio en los productos que ofrece Impresos
Richard Ltda.
Una vez realizada la Visión debe entonces definirse y construirse la nueva Visión de la
empresa Impresos Richard Ltda.
Proponemos que se debe mantener los conceptos de “las mejores relaciones con los
clientes” y “las mejores prácticas organizacionales” pero incluyendo nuevos conceptos
que se requieran para actualizar la Visión de la empresa que permita ajustar las
estrategias y articular la Misión con las acciones para los próximos 12 años.
Los incentivos para superar la diferencia entre los empleados de Ventas y Producción.
Es vital que se incentive a los empleados de producción tal como lo hace Impresos
Richard Ltda. Con los empleados de Ventas, toda vez que de las entrevistas se
desprende descontento en los trabajadores adscritos a producción ya que son ellos los
que trabajan a ritmos fuertes para tener los pedidos en tiempos record por las constantes
emergencias a las que se compromete la empresa y tramitadas o logradas por los de
ventas.
La empresa paga más salario por comisión de venta a los que forman el área de venta y
esta diferencia genera malestar y desmotivación, por lo que se recomienda implementar
el siguiente eslogan: “Incentivos laborales, empleados productivos” como herramienta
administrativa y que es propuesto por Rocío Hernández, directora adjunta de consultoría
en Recursos Humanos y Compensaciones de AON Consulting, quien sugiere se den
incentivos como “los de percepción variable, que se pagan conforme al cumplimiento
de los objetivos, como los bonos por desempeño. “Ahora son los que funcionan mejor
porque están diseñados bajo un enfoque de compartir el éxito y el riesgo con la
empresa; los empleados sienten un mayor compromiso son como socios estratégicos del
negocio”.
12.3. Implementación de Círculos de Calidad

Se recomienda implementar los Círculos de Calidad que permiten formar conciencia de
la calidad, de la productividad y de eficacia el interior de la empresa, pero desde la
conciencia y los aportes de cada trabajador.
Se debe permitir que los trabajadores y de manera voluntaria, de las diferentes áreas de
Impresos Richard Ltda., que son los equipos particulares de trabajo, trabajen en equipo
e intercambien experiencias y conocimientos tendientes en crear conciencia de calidad
y de , autodesarrollo y encuentren objetivos comunes y concertados del que hacer para
mejorar y se apoyen unos con otros en las tareas a realizar y se logre la solución de
problemas que se presentan en la labor o de propuestas que redundaran en una mejor
calidad del trabajo y del producto en su área y la mejora continua del mismo.
13. CONCLUSIONES
En la empresa Impresos Richard Ltda, se encuentra un líder con un Modo de Ser
Pragmático principalmente y con un 44.4% en el ponderado.
Se identificó que posee características del Modo de Ser Mítico, pero que así mismo
tiene características de Modo de Ser Relacional en igual porcentaje del 22.2%.
Presenta el Gerente Propietario un ponderado del 11.2% en Modo de Ser Sistemático y
ello obedece a la implementación de la Norma de Calidad ISO 9001, implementada en
el año 2001.
En el estudio evidenciamos un ejercicio Gerencial paternal, muy cercano con el
trabajador, de entender sus conflictos, pero así mismo una característica muy definida
en el Gerente-Propietario es que da la confianza al trabajador, pero el trabajador sabe
que él como Gerente también asume decisiones drásticas con el trabajador que abusa,
incumple o abandona sus responsabilidades laborales.
El Gerente-Propietario ha construido esta empresa desde muy abajo y es consciente que
de sus decisiones depende el futuro inmediato de su empresa, la cuida bastante, por ello
interviene en todas las líneas de actividad en la empresa, conoce bien cada rincón de
producción, de administración y de función de su empresa. (Modo de Ser Pragmático).
Se observó que él mismo recorre permanentemente los puestos de trabajo, revisa
cantidades, calidad, entabla diálogos fraternales con el trabajador, le consulta sobre sus
preocupaciones, lo motiva para que el trabajo sea hecho bien y a tiempo, lo congratula
cuando se hace bien la tarea, es cordial, formal con su trabajador. (Modo de Ser
Relacional).
Si encuentra algo que no se ha hecho, lo hace él mismo para que sirva de ejemplo a los
trabajadores, tiene como premisa desde siempre el de madrugar a su trabajo, dice él que
el ejemplo es el mejor maestro, comentó que en ocasiones baja a la planta de producción
o de empacado y si encuentra algún lugar sin barrer , el no regaña, él coge la escoba y se
pone a barrer. (Modo de Ser Pragmático)
En la organización se evidencia una premisa principal que marca mucho el derrotero de
los empleados y la organización y es el del APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
indica esto que la Empresa es “UNA ESCUELA” y en la que todos tienen
oportunidades. (Modo de Ser Mítico)
Es reconocido por todos los empleados en todos los niveles que la Empresa Impresos
Richard Ltda da oportunidades de mejorar salarial y laboralmente, dado que hay
ejemplos reales de que se puede ingresar a actividades como empacado y se puede ir
aprendiendo los distintos oficios y de darse una vacante se le nombra en ese cargo.
Para ello es permanente el aprendizaje que reciben los empleados y los compañeros
deben enseñarle a sus otros compañeros sobre el arte que conocen.
Esta tradición y estrategia nació de la propia experiencia personal del propietario de
Impresos Richard, quien empezó en el negocio de la litografía, como aseador de una
imprenta a la edad de 13 años y fue aprendiendo los oficios por las oportunidades que le
dieron y así desde siempre lo ha planteado en su empresa. Esta es una impronta en
Impresos Richard. (Modo de Ser Mítico).
Esta característica ha señalado la forma de liderazgo dentro de la empresa Impresos
Richard, quien da ese espacio de aprendizaje al interior de su empresa y genera vínculos
muy estrechos entre el propietario Ricardo Flores (Gerente-Propietario) y sus
empleados, llegándose al paternalismo. (Modo de Ser Relacional).
En cuanto al Rol del Gerente-Propietario es un Rol de mando total, es el que dirige cada
punto de trabajo en la empresa. Permea cada actividad y cada decisión.
En lo que respecta al Rol del Jefe de Área es una función representativa, pero no
funcional en toda la extensión de la palabra propiamente dicha ya que si un empleado
no asume las orientaciones dadas por el Jefe de área, pasa inmediatamente a conversar y
presentar la situación ante el Gerente-Propietario y en quien encuentran normalmente
eco y apoyo. Desconociéndose en muchos casos esa función del Jefe de Área en el
manejo del personal. Es entonces un Rol funcional pero no operativo.
El Jefe de Producción tiene igual capacidad de manejo de su personal a cargo más en la
parte operativa que de manejo directo del personal. Es meramente funcional.
En Impresos Richard Ltda, se tiene una estrategia que es cultural en la organización y es
que se han acostumbrado a que los trabajos hay que hacerlos ya, es atender los pedidos
de manera inmediata, lo que lleva a que en ocasiones se deba parar otro trabajo ya
programado, para atender uno que han pedido con carácter de urgente, dadas las
características de los productos ofertados y el tipo de clientes que se tiene, pero así
mismo se cuida mucho la calidad del producto terminado.
13.1 Conclusiones del Observador Participante (Quím. Jaime Caicedo) Con Respecto A
La Característica Del Modo De Ser Pragmático Del Gerente Propietario
Con base en los resultados de la encuesta y desarrollo estadístico:
En calidad de observador participante y en lo que he estado trabajando como asesor en
la compañía Impresos Richard he logrado conocer algunas de las características y
comportamientos del gerente propietario y coincide con los resultados de la estadística;
y con los modos de ser planteados por Rénne Bedard en este caso el Pragmático:
Observo al gerente propietario como un gerente líder que encuentra y propone

soluciones a los problemas que se van encontrando en las diferentes áreas de la empresa
es un líder de apoyo para todas las personas que se encuentran a su alrededor y que
siempre dependen de sus decisiones, el gerente propietario siempre está pensando en lo
último de tecnología bien sean maquinas, materias primas como el papel de mejor
calidad esto con el fin de que su empresa sea más competitivos en este mercado, un
gerente que le gusta los proyectos, y verlos ver realizados, como es el caso cuando se le
propone que su empresa debería tener la certificación en calidad ISO 9000 proyecto
que se ve culminado con la certificación por parte del ente certificador Bureau Veritas.
Por su formación empírica es un gerente propietario que ha trabajado en su empresa a

error y ensayo y ha aprendido de los errores, cuando se ha equivocado en las
contrataciones del personal como otras veces el que contrata resultan personas de éxito
a favor de su empresa.
Al gerente propietario es un hombre de que le gusta el rendimiento la productividad dice
el gerente propietario que no le gusta que las maquinas paren de trabajar y cuando no
hacen ruido se preocupa porque eso para el significa que el trabajo ha disminuido o esta
poco y ellas no producen.
Al gerente propietario le gusta que la empresa progrese porque si ella progresa también
progresan sus empleados y así no tiene que despedir a nadie.”
13 .2 Conclusiones Especificas
13.2.1Identificar si la cultura del direccionamiento estratégico que se aplica en la
empresa
Impresos Richard Ltda permite alcanzar resultados adecuados en producción,
El Direccionamiento Estratégico al interior de la empresa Impresos Richard Ltda, es
formal toda vez que se evidencia que sus procesos administrativos y productivos están
documentados y estandarizados de acuerdo a la Norma de Calidad ISO 9001, pero la
realidad es otra en su aplicación al encontrar en el presente estudio que las practicas,
costumbres y cultura dentro de la empresa impresos Richard Ltda, solo siguen las
directrices del Gerente-propietario quien hace uso de su experiencia y de su sentir de lo
que se debe hacer. Ello indica que es un Direccionamiento Estratégico basado ene.
Pragmatismo, la voluntad y en el empirismo del Gerente- Propietario.
Lo interesante es que esta estrategia le da resultado al Gerente-Propietario y esta forma
de dirigir su empresa y su estrategia es válida en ese sentido toda vez que los resultados
en producción, administración, rentabilidad y eficacia son satisfactorios..
13.2.2. Determinar el conjunto de factores que han incidido para alcanzar o no alcanzar
el rango de óptimo en los resultados de producción, rentabilidad y eficiencia de
acuerdo al Direccionamiento Estratégico de la Empresa Impresos Richard Ltda.
a. Pragmatismo.
b. Paternalismo.
c. Confianza.
d. Constancia.
e. Liderazgo mítico.
f. Constante innovación, así sea basado en la intuición, en la experticia producto de la
experiencia personal del Gerente Propietario.
13.2.3 Identificar la cultura organizacional de la Empresa Impresos Richard Ltda
generada al aplicar la herramienta administrativa del Direccionamiento Estratégico
Es identificable que el Gerente Propietario es consciente de que la administración de
una empresa requiere factores técnicos y tecnológicos adecuados y por ello contrató los
servicios de un Asesor experto en Sistemas de Gestión de Calidad para implementar al
interior de Impresos Richard herramientas que ayuden a direccional administrativa y
operativamente la empresa.
El asesor experto recomendó la implementación de la Norma ISO 9001 la cual se

abordó con la anuencia del Gerente Propietario y así se logró documentar e implementar
la Norma Internacional.
Existen y se evidencia de manera documental y en la planta física de la empresa que se

logró unos importantes avances en estandarizar procesos, procedimientos y actividades
por funciones que son entendidas como parte de un todo a desarrollar al interior de la
empresa.
Existen los documentos, pero es igualmente evidente que de los estudios realizados por
el equipo de estudiantes, se determinó que aunque están certificados en Calidad, se
continúa manejando varias prácticas tradicionales que le han dado resultado al Gerente
Propietario en la forma de administrar y operar su empresa. Es aquí donde se determina
el tipo de Cultura que opera en la Empresa y el Direccionamiento Estratégico de la
misma.
Es entendible que un Gerente Propietario con un Modo de Ser Pragmático continué

manejando según su propia dinámica y emprendimiento su empresa y máxime si le da
resultados.
Cuando la herramienta del Direccionamiento Estratégico fue asumida por el Gerente

Propietario para formalizar sus procesos y procedimientos de producción en lo que
respecta a la Calidad para poder presentarse como una empresa certificada en la Norma
ISO 9001, lo que le permitía tener un Hándicap superior para mostrar a sus clientes y a
la competencia, visto como estrategia competitiva es acertado y muy oportuno dado que
varias empresas que son sus principales clientes como el caso de los laboratorios
farmacéuticos piden hoy a sus proveedores que estén certificados por aquello de la
tendencia mundial de buscar empresas que tengan sus procesos y procedimientos
estandarizados y ello solo lo pueden soportan con la Certificación legal por parte de una
compañía certificadora, que para el caso de Impresos Richard Ltda es Bureau Veritas.
Reiteramos que como estrategia de mercadeo y de ventas es acertada, pero al interior de

la empresa es otra la realidad y la verdad formal es distinta a la realidad.
14. BIBLIOGRAFÍA
Aktouf, Omar. La Administración: Entre Tradición y Renovación). _Trata las teorías de

Adam Smith, Frederick Taylor y Charles Babbage.
Betancourt, G,. Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Editorial Poemia. 2005.
Bonilla, E. (1997). Más allá del dilema de los métodos. La investigación en las ciencias
sociales. Buenos Aires: Ediciones Uniandes. Edit. Norma.
Chester, Bernard. Las funciones de los elementos Dirigentes. Madrid: Instituto de

Estudios Políticos. Traducción de Francisco F. Jardon.
Chester, Bernard. Prologo “El comportamiento Administrativo” de Herbert A. Simón.

Editorial Aguilar.
Galvis, P,. Harold y otros. De lo humano organizacional. Facultad de Ciencias de la

administración-Universidad del Valle. Junio 2000.
Mintzberger, Henry. La naturaleza del trabajo directivo. Traducción de Deborah Bonner

y Javier Nieto.
Mouzelis, P., Nicos. (Organización y Democracia- Ediciones península-

historia/ciencia/sociedad. Trata autores como Max Weber, Karl Marx, Lenin, Trotsky.
Rojas, Rojas,. William. Notas de Clase. (Personales, alumno Alexis Triana García)
Modulo Teorías Administrativas- Maestría Administración. Universidad del Valle.
2009.
Pardo, G. (1997). Investigación en salud. Factores Sociales. Bogotá: McGrawHill.

Interamericana.
Pagina Web: www.impresosrichard.com
Roethlisberger, J., Fritz. Magament y Moral.
Simón, A., Herbert. El comportamiento administrativo. Editorial Aguilar. Segunda

Edición.
Taylor, S., Bogdan, R. (1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación.

Barcelona: Paidós.
Zapata y Rodríguez, (2008). Gestión de la Cultura Organizacional. Univalle Facultad de

ciencias de la administración.
15. ANEXOS
15.1 Anexo 1. Guía de entrevistas.
15.2 Anexo 3. Organigrama de la empresa.

Trabajo Final Zapata Marzo 21-2011

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TRABAJO FINAL

GESTION DE CULTURA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DEL VALLE

El concepto de cultura en las organizaciones ha permitido que se mire a las empresas

Explicar y comprender el marco cultural de la organización incluyendo el Ser Humano

Para familiarizarnos con este concepto de cultura organizacional el curso nos ha

1.1 Nombre de la empresa........................................................................................................2

1.2 Temporalidad del Estudio...................................................................................................2

1.3 Actitud Del Autor...............................................................................................................2

2.1 Historia De La Empresa....................................................................................................2

2.2 Caracterización De La Empresa.........................................................................................2

3 DESCRIPCION DEL TEMA TRATADO............................................................................2

3.1. Hacia Una Cultura Organizacional Para El Direccionamiento Estratégico....................2

3.2 Antecedentes Del Direccionamiento Estratégico...........................................................2

5.1 Objetivo General Del Estudio............................................................................................2

5.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................2

6.1 Conceptos De Cultura...................................................................................................2

8.1 Identificación de la Dirección Estratégica a ser analizada...................................................2

8.2 Análisis de la información proveniente de la entrevista con el Gerente..........................2

8.3.1 Fidelizar Clientes........................................................................................................2

8.3.2 Atención De Urgencias...............................................................................................2

8.3.3 Acreditación Norma ISO 9001....................................................................................2

9.2 Formato De La Encuesta Utilizada.....................................................................................2

9.3 Análisis de la Encuesta.......................................................................................................2

11.1. Identificación (Metáfora), definición teórica o conceptual y descripción y

11.1.1 Practicas actuales de la organización que no están relacionadas con el

11.1.2. Practicas actuales de la organización que si están relacionadas con el

11.1.3. Prácticas que deberían orientar la gestión del Direccionamiento Estratégico...........2

11.2. Identificación (autosuficiencia), definición teórica o conceptual y descripción y

11.2.1 Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que no están

11.2.2. Criterios de validez utilizados actualmente en la organización, que si contribuyen..2

11.2.3 Criterios de validez que deberían orientar la gestión del direccionamiento

11.3.1 Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que impiden

11.3.2. Valores fundamentales existentes actualmente en la organización, que favorecen

11.3.3 Valores fundamentales que deberían existir en la organización para favorecer

11.4 Identificación (paternalismo), definición teórica o conceptual y descripción y

11.4.1 Principios fundadores existentes actualmente en la organización, que impiden crear

11.4.2. Los principios fundadores existentes actualmente en la organización, que han

11.4.3 Principios fundadores que deberían existir en la organización para facilitar la

12.1 Revisar la Visión y adoptar una nueva.............................................................................2

12.3. Implementación de Círculos de Calidad..........................................................................2

Gestión de la Cultura Organizacional, Zapara & Rodríguez, 2008..............¡Error! Marcador no

1.1 Nombre de la empresa

1.2 Temporalidad del Estudio

1.3 Actitud Del Autor

2.1 Historia De La Empresa

2.2 Caracterización De La Empresa

Fabricar diversos tipos de productos en el sector de artes gráficas como plegadizas,

Auxiliar de Seguridad Industrial ........................................ 1

Supervisores de área (empaque-almacén-terminado)-..........3

3 DESCRIPCION DEL TEMA TRATADO

Esto permite que se generen modos de acción o modos de hacer el trabajo en la

Estamos frente a la creación de nuevas relaciones internas y externas a la empresa y ello

3.2 Antecedentes Del Direccionamiento Estratégico

La metodología cualitativa intenta hacer una aproximación global de las situaciones

El método cualitativo busca conceptualizar sobre la realidad con base en los

El primer momento es la definición de la situación problema, en esta se encuentra las

En el tercer momento se da la identificación del modo de ser del gerente propietario

1. Identificar el cargo o dirección estratégica a ser analizada

2. Análisis de la información proveniente de la entrevista con el dirigente o directivo

3. Análisis de la información proveniente de la encuesta realizada a los empleados de la

5.1 Objetivo General Del Estudio

2. Identificar la cultura organizacional de la Empresa Impresos Richard Ltda.,