Capítulo 2

Dimensiones Organizacionales

Retomando la definición de organización y las características particulares atribuidas a las

PyME, describimos siete dimensiones del modelo de cambio organizacional, estas
dimensiones surgen de la experiencia y nos permiten abordar el objeto de una forma
integral, ordenándolo y poniéndole nombre a los problemas. Las siete dimensiones son las
siguientes:

- El proyecto.
- La estructura.
- Las personas.
- La dimensión vincular intersubjetiva.
- El poder.
- La conducción y el liderazgo.
- El contexto.

Estas siete dimensiones son siempre relevantes, incluso en los casos en que algunas no
parezcan referir a cuestiones críticas. Ninguna de estas dimensiones se puede dejar de lado
a la hora de realizar un análisis, ya que rediseñar un sistema y ajustarlo a cambios para un
funcionamiento efectivo exige de un panorama global de la situación interna y de la
relación de la organización con el contexto.

Cada dimensión constituye un eje temático, el cual involucra un conjunto de variables

definitorias de un aspecto particular o unidad de sentido de la realidad organizacional. Si
bien estas dimensiones son específicas y pueden analizarse en sí mismas, las dimensiones
cobran auténtico valor a partir de sus interrelaciones.

El Proyecto:

Toda Organización supone un proyecto, la idea de algo que pueda crearse mediante un plan
explicito para satisfacer las necesidades de:

- Una audiencia Externa.

- Los fundadores, dueños, socios, accionistas o similares.
- Los integrantes de la organización.

Para que un proyecto sea bueno, este debe ser coherente, realista, realizable, promotor de
efectividad, tener partido. El proyecto se puede sintetizar en un conjunto de conceptos
fundamentales.
El proyecto refiere a una dimensión prospectiva, temporal. Señala un rumbo, un vector por
el cual transita la empresa al buscar el derrotero que justifique su fundación. El proyecto se
dirige hacia fuera: el contexto, el mercado y el futuro.

Proyecto y plan en la PyME:

En las PyME, la situación suele ser diferente, por lo general carecen de planes globales
explícitos y formalizados, tanto como de áreas funcionales definidas y con asignaciones
particulares y concretas. En consecuencia, la falta de plan suele restar a la PyME
efectividad y sustentabilidad en el mediano y largo plazo, haciéndola depender
sustancialmente de la calidad personal de sus líderes.

La estructura:

Está conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados entre

sí, oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de organización. La
estructura ofrece el continente para la implementación del proyecto, por eso, cuando no es
consistente con el plan de la organización, se convierte en un obstáculo difícil de salvar
para la consecución de la estrategia.

Las Personas:

Una vez definida la estructura, la empresa debe ocuparse necesariamente de su gente, ya

que la asignación correcta de las personas a los roles disponibles determina que la
capacidad individual sea aprovechada cabalmente y que las posibilidades de desarrollo se
vean alentadas. Todo esto requiere un trabajo sistemático de los líderes gerenciales
asistidos por especialistas.

Los procedimientos de Recursos Humanos permiten trabajar con las personas en forma
sistemática y homogénea para toda la organización empleando un lenguaje y parámetros
articulados y compartidos. Entre los más importantes se cuentan:

- El sistema de evaluación del potencial.

- El sistema de evaluación de la efectividad.
- El sistema de retribución.
- El sistema de carrera y de reconocimiento de méritos.

La dimensión vincular intersubjetiva:

La existencia de un proyecto y una estructura que señalan la orientación y los límites de los
roles del sistema, da marco y forma a un proceso dinámico donde las personas, relacionadas
por una finalidad común, están involucradas con sus vivencias, motivaciones, necesidades y
deseos, con su individualidad y su modo de vincularse.
Desde el punto de vista de las personas que la integran, toda organización supone un juego
de atracciones y complementariedades que se combinan con tensiones, diferencias
interpersonales y conflictos. La interacción entre lo que congrega y lo que disgrega se
amalgama en un factor dinámico de movimiento y cambio que hace a la vitalidad del
sistema. En algunos momentos, las relaciones interpersonales se desequilibran. Las
diferencias cobran protagonismo abriendo paso a la aparición de tensiones. Situaciones de
esta clase se agudizan en los momentos de crisis.

El Poder:

El cumplimiento de las metas exige a quienes dirigen la organización interactuar con una
variedad de grupos significativos de poder, internos y externos, organizados como tales o
no. Esos grupos están integrados por individuos que, o bien, ocupan roles dentro de la
estructura ejecutiva formando parte del sistema interno: dueños, accionistas, gerentes,
operarios, empleados, colaboradores; o bien, mantienen una relación relevante con el
quehacer de la organización como integrantes del sistema externo.

El poder constituye un emergente inevitable de la institucionalización y de la organización.

Algo similar ocurre con el conflicto entre grupos significativos de poder: resulta
insoslayable. Bien conducido, el conflicto puede transformarse en un poderoso factor
positivo de cambio. Por el contrario, cuando prevalece el intento de ignorar o suprimir al
oponente, el conflicto puede tener un efecto desintegrador. En suma, nada hay
esencialmente malo en el conflicto de poder: se autoimpone como una realidad, expresión
de una diversidad y una divergencia consustanciales al sistema, los individuos y los grupos
que lo constituyen.

La conducción y el Liderazgo:

Cuando todas las dimensiones están alineadas detrás de una estrategia común, la estructura
ha sido definida y las personas ocupan los roles adecuados, corresponde encarar las tareas
de conducción y liderazgo, dimensión que integra a las demás en un sistema único,
dinámico y flexible. El liderazgo ejecutivo se define como el ejercicio legítimo de la
autoridad que tiene el ocupante de una posición para conducir a un grupo de individuos en
pos del cumplimiento de metas organizacionales.

En las PyME, cuando hay un dueño que representa la mayoría del capital, este suele ser a
su vez el ejecutivo principal y aparentemente no responde ante un nivel de conducción
superior dentro de la empresa, pero sí responde ante grupos representativos de poder que
integran el sistema externo. Cuando los socios son varios, la unidad necesaria para ejercer
la conducción de todo el sistema puede verse resentida ante la ausencia de mecanismos
concertados para resolver diferencias en los casos de disenso. Es importante contar con una
organización interna que prevea la existencia de accionistas y socios para encausar sus
decisiones opiniones e influencias. De lo contrario, la conducción y el liderazgo se ven
resentidos.

El Contexto:

El contexto turbulento promueve el cambio y la adaptación proactiva, aunque la velocidad

de los sucesos inicialmente suela desorganizar, promover la confusión y desestabilizar. Por
esta razón, el contexto y el mercado se han convertido cada vez más en temas de interés
central para los enfoques sistémicos, que entienden a la organización como un sistema
abierto, con capacidad de dar respuesta a los estímulos que de él provienen. Este concepto
exige contemplar las interrelaciones complejas con el ambiente, las que determinan
restricciones y oportunidades de supervivencia y crecimiento. 15 La dimensión contexto,
tan importante como las demás, otorga al resto de las dimensiones contención y sentido.

Capítulo 3
Análisis Organizacional como Estrategia de Cambio

El análisis organizacional constituye un método de abordaje para el cambio de un caso

concreto. Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente –
empresa, una institución, un grupo, un organismo gubernamental entre otros. Este acuerdo
compromete una relación de colaboración voluntaria, y una exploración conjunta,
conducente a la comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos, tecnológicos,
axiológicos y contextuales que afectan el desarrollo del sistema o de sus miembros.

A partir del análisis, los cambios surgen de varias formas:

- Por la elaboración de los conflictos manifiestos y subyacentes propios de una

situación problemática cuya resolución promueve un proceso de aprendizaje.
- Por el conocimiento que surge del descubrimiento creciente de las variables en
juego o de los factores que inciden en la situación actual.
- Por la generación de nuevos principios de funcionamiento o el diseño de soluciones
para los problemas que involucran, entre otros, las políticas, los sistemas de trabajo,
la estructura, las personas y el liderazgo.

Esta forma de trabajo puede ir acompañada o ser sucedida por un proceso de investigación
sistemática a fin de testear ciertos hallazgos o atributos de las entidades estudiadas
utilizando criterios de validez y confiabilidad propios de los estándares de la investigación
científica.
Encuadre General:

Una variedad de problemas relacionados con el funcionamiento de la organización y la

gente –con frecuencia, difíciles de precisar o identificar para el cliente– suelen ser los
principales disparadores de la consulta. ¿Cuál es la misión del analista consultor? Poner en
marcha un proceso de estudio de la realidad particular de cada caso, incluidas sus
relaciones con el contexto. El consultor no ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa
recetas ideales. Por el contrario, mediante una actividad analítica y reflexiva, trata de
dilucidar, avizorar, comprender, desbrozar el problema, para rearmar luego una
comprensión que posea sentido. Para ello, implementa un método participativo a fin de
involucrar en forma progresiva a los sectores representativos de la organización y de la
problemática en cuestión.

Como parte de los requisitos que hacen a la intervención y rubricando condiciones que
hacen a la transparencia generadora de confianza, el proceso y las entrevistas deben
encuadrarse en un contrato que defina de forma explícita, clara y consensuada:

- Los objetivos de la intervención.

- Las técnicas a emplearse.
- Los compromisos de confidencialidad.
- El destino y las características de los informes.
- Los interlocutores o roles intervinientes.
- El lugar y el tiempo de las entrevistas.
- Los resultados y los aportes que, con sentido realista, pueden esperarse de la
intervención.

Por lo general, preferimos comenzar con entrevistas individuales y/o con pequeños grupos,
si estos se presentan como tales, a los fines del relevamiento de información. Consideramos
necesario que la participación sea voluntaria. En las etapas preliminares de un proceso de
cambio, pueden existir resquemores, prevenciones o reticencias a brindar información. La
voluntariedad de la participación contribuye a brindar seguridad psicológica y garantía de
confidencialidad a los participantes.

Rol del analista/Consultor organizacional:

El ejercicio del rol supone la confluencia de un conjunto de condiciones que sustentan la

confianza: independencia y autonomía profesional; colaboración; función analítica, y
neutralidad. La formulación explícita de estas condiciones y su aceptación por las partes es
necesaria para que el proceso de consulta pueda desarrollarse normalmente Para poder
operar, las partes necesitan establecer acuerdos conjuntos sobre el proyecto a realizarse, que
incluyen la fijación de condiciones y objetivos del trabajo, la forma de elaboración de la
información y de las conclusiones, los alcances y atribuciones del rol.
El consultor es independiente en el sentido de no estar personalmente involucrado en la
organización ni en sus problemas. Ofrece ayuda analítica, no incita a un particular curso de
acción. Los individuos en la organización son también independientes: deciden lo que van a
hacer. No es propio del rol arrogarse autoridad o responsabilidad en relación con aquellos
con los que está trabajando. El análisis presta atención a los síntomas y los malestares,
indicios sobre lo que sucede o intuiciones de lo que debería hacerse, contenidas y
expresadas en las opiniones de la gente.

Proceso del análisis Organizacional:

El análisis organizacional supone un proceso que se despliega en etapas sucesivas:

1. Entrevistas y contactos preliminares.

2. Comienzo de la relación de consulta.
2.1. Establecimiento de la relación.
2.2. Acuerdos básicos: plan de trabajo y contrato.
3. Trabajo de campo.
3.1. Análisis y definición del problema.
3.2. Recopilación de la información.
3.3. Análisis de la información escogida.
4. Devolución de la información y definición, con el cliente, de los cambios
requeridos.
5. Evaluación y cierre de la intervención.
6. Nuevas Perspectivas.

Capítulo 7

La Estructura Organizativa

El diagnóstico inicial sucintamente expuesto en el Capítulo 5 se completa con el análisis de

la estructura que proponemos en este. La estructura organizativa fue destacada como una
dimensión relevante y estratégica para el desarrollo de una empresa porque provee el marco
que encauza la acción en su conjunto. 1 En esa medida se hace necesario partir de un
análisis sistemático de los roles y las funciones principales que componen el sistema
gerencial, establecer su horizonte temporal y las relaciones con los demás roles. De esta
forma se procede para ubicar los roles que componen la estructura dentro del marco global,
y clarificar los problemas y las disfunciones que puedan detectarse. 2 Para orientar este
análisis hemos presentado en el Capítulo 2 una metodología de abordaje que cubre las
cuatro formas de organización allí tratadas:

- La organización formal.
- La organización existente.
 - La organización presunta.
- La organización requerida.

El intento de despejar y clarificar estos temas y disfunciones condujo a la definición de la

estructura requerida, que es la adecuada a la realidad y a la etapa de desarrollo que atraviesa
una empresa. A continuación, ilustramos mediante el caso Envases de Azul 3 la
información proveniente del análisis de roles que nos permitió clasificarla como una PyME
de tres estratos ejecutivos.

Análisis de roles y la organización existente:

Como tantas otras de su tipo, Envases de Azul era una empresa que había ido desarrollando
su estructura en forma no planeada, a través de un proceso espontáneo signado por el
incremento de la demanda de sus productos y servicios. Los roles que fueron surgiendo
respondieron así a la complejidad creciente del negocio, que fue determinando a su vez la
emergencia del sistema ejecutivo-gerencial. Describimos en este apartado a cada uno de los
roles según la información surgida de las entrevistas aplicadas para su análisis.
Posteriormente, ubicamos dentro del esquema general de los estratos ejecutivos los roles
previamente descritos, y las líneas de dependencia y autoridad que los vinculaban dentro de
un sistema unificado global. El Cuadro 2 presenta los principales roles de la estructura de la
empresa en la etapa inicial del proyecto de desarrollo. El gráfico señala la existencia de tres
estratos necesarios para organizar el flujo de trabajo, así como tres bandas para cada uno
(alta, media y baja).

El rol del empresario:

En rigor, el empresario desempeñaba varios roles en forma simultánea: titular del capital,
fundador y creador de la organización, autoridad ejecutiva principal. Sus funciones y tareas
dada su condición, auto asignadas se organizaban en torno a un proyecto laboral personal,
que creaba el marco para el desarrollo de la empresa. Ese proyecto tenía un carácter
informal: no poseía objetivos explícitos ni un plan estratégico formalmente formulado,
discutido y compartido con sus empleados. Sin embargo el proyecto era claro y podía ser
apreciado por todos.

Definición de la estructura y de los roles:

Fijación de tareas y responsabilidades a sus colaboradores directos, y supervisión de las

asignaciones para el resto del personal de la empresa, Los objetivos no eran asignados en
forma sistemática en términos de: qué, cuánto, cómo, para cuándo; y dentro de qué recursos
disponibles. Por lo tanto también las responsabilidades dentro del marco global eran
borrosas. A su vez asignaba y otorgaba en forma personal autoridad a los diversos roles.
Horizonte Temporal del Rol:

El horizonte temporal más largo abarcado por el rol era de dos años. De acuerdo con el
cuadro presentado en el Capítulo 4 este rol estaría ubicado en el estrato III que, según la
metodología utilizada, determinaba el nivel de la empresa. El trabajo realizado por el rol era
predominantemente operacional concreto, asociado a resultados cuantitativos. No obstante,
algunas decisiones y proyectos se inscribían en una visión superior a los dos años, por
ejemplo, análisis estratégico de amenazas y oportunidades en el mercado relacionadas con
posibles inversiones a mediano plazo. Esto no estaba inscrito en un plan estratégico
sistemáticamente formulado con objetivos y metas.

Principales Relaciones del Rol:

Como se deduce de lo anterior, el equipo de conducción estaba conformado por los jefes de
las áreas de Presupuestos, Ventas, Administración, Desarrollo de Productos, Preparación
Técnica y Taller. La integración de las mencionadas funciones conformando una unidad
operativa ejecutiva, convertía a la empresa en una unidad de negocios. La ausencia de una
delimitación clara de responsabilidades no solo volvía borrosas las autoridades conferidas
sino también las responsabilidades específicas y la rendición de cuentas. Dentro de este
nivel considerado de estrato II, dadas las asignaciones ejecutadas por los miembros del
equipo y que se detallan más adelante, se apreciaba la necesidad de un mayor desarrollo
gerencial marcado por un crecimiento progresivo de la empresa.

Rol del Jefe de Presupuestos:

Los presupuestos constituían en este caso una herramienta clave para la captación y
retención de los clientes. El conjunto de los presupuestos permitían la planificación de la
producción. De ella surgían programas y órdenes de trabajo que involucraban una
perspectiva semestral. No había un plan de producción formulado que, no obstante, se hacía
necesario para organizar el flujo de trabajo. Para poder formular los presupuestos, se
requería un conocimiento técnico especializado del producto y de los procesos. El
ejecutante de este rol gozaba de un poder significativo en la empresa.

Capítulo 8

El Equipo de Gerencia Roles y Relaciones Interpersonales