Código de conduta para negócios éticos e sustentáveis

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X I K O A C I S
E DI TOR A AU TOGRAFIA
R io de Jane i ro, 2 0 17

EDITORA AUTOGRAFIA
Editora Autografia Edição e Comunicação Ltda.
Rua Buenos Aires, 168, 4º Andar – Centro
Cep: 20070-022
Rio de Janeiro
Editoração eletrônica: Fabricio Vale
CÓDIGO DE CONDUTA E PRINCÍPIOS ÉTICOS

ACIS, Xiko
1ª Edição
Janeiro de 2017
ISBN: 978-85-921351-0-2
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
A164c
Acis, Xiko
Código de conduta e princípios éticos / Xiko Acis. -- 1. ed. -- Rio de Janeiro :
Autografia, 2017.
160 p. : il. ; 21 cm.
ISBN: 978-85-921351-0-2
1. Ética empresarial. 2. Comportamento organizacional. 3. Ambiente de trabalho. 4.

Ética profissional. I. Título.
17-39635 CDD: 174.4

CDU: 174.4
08/02/2017 08/02/2017
Todos os direitos reservados.

É proibida a reprodução deste livro com fins comerciais sem
prévia autorização do autor e da Editora Autografia.

XI KO ACI S
Autor
Sou filósofo-eticista, professor, consultor e apaixonado pe-

los estudos da ética e da moral. Comecei a trabalhar cedo e
hoje acumulo mais de 35 anos de experiência na gestão de em-
presas nacionais e multinacionais.
Percebi que a maioria dos negócios é criada pelo paradig-
ma da herança e não do legado. Isso me incomoda muito e ve-
nho trabalhando para mudar esse modelo mental instalado nas
organizações de modo geral.
A filosofia entrou tardiamente na minha vida para nunca
mais sair. Foi através dos estudos que percebi que as áreas do
saber que focam a gestão de negócios são frágeis e fragmenta-
das, necessitando de outros saberes, em especial, a filosofia para
complementá-las e dar-lhes sentido.
Criei a empresa Aprendendo a Pensar, uma consultoria que
ajuda organizações a mudar esse paradigma. Acredito que os
negócios podem gerar riquezas, serem éticos, inspirar pessoas
e serem perenes. É esse itinerário que me motiva e me faz se-
guir em frente.
Se você quiser entrar em contato comigo, envie um e-mail
para: fala@xikoacis.com.br ou visite o meu site: www.xikoa-
cis.com.br

CÓD I GO DE CO NDUTA E PRI N CÍP IOS É T ICOS
Prefácio
Tive o privilégio de conhecer o autor deste texto em uma

sala de aula da academia e desde o primeiro momento fui in-
fluenciado por sua personalidade e profissionalismo.
Decididamente, naqueles encontros, os papéis estavam in-
vertidos: ele era o mestre e eu o aprendiz!
Foram muitas as iluminações que recebi e as lições que
aprendi dele e, com certeza, o leitor desta verdadeira obra-pri-
ma para profissionais eticistas também sentirá o mesmo.
Parafraseando o famoso astrônomo norte-americano, esse
livro é uma luz na escuridão ética em que vivemos.
Preciso fazer duas confissões a todos: uma característica do
Xiko Acis que me cativou foi a sua tolerância com minhas pa-
lavras e afirmações, enquanto eu professorava; outra, eviden-
te na Introdução a seguir, a sua humildade. Seu trabalho não
é uma tentativa, é uma proposta objetiva para um mundo me-
lhor e mais digno!
Carlos Goldenberg
Professor da Escola de Engenharia de São Carlos – USP

XI KO ACI S
“Uma vida não examinada

não vale a pena ser vivida.”
Sócrates
Dedico este livro

para as pessoas que,
verdadeiramente,
examinam suas vidas.

Introdução
Você tem orgulho do que vai deixar para os seus filhos? Seus
filhos terão orgulho do que você fez na vida?
Quando pensamos em nossos descendentes, temos muita

cautela em estabelecer o que eles pensam ou deixam de pensar
sobre nós, principalmente nos dias atuais. Mesmo assim, sem-
pre queremos ser uma fonte de inspiração para eles.
Parece-me que ser um “vencedor” perante os olhos deles é
mais importante do que ser uma pessoa normal, sem muitos ad-
jetivos que nos mostrem como sendo “especiais”. Não sei bem
por que, mas nos preocupamos muito com isso.
É nessa busca que perdemos, na maioria das vezes, um
contato mais afetivo, generoso e amigável com nossos filhos.
Estamos preocupados muito mais em deixar “heranças” do
que deixar “legados”. Levamos quase uma vida toda em busca
do “ter”, procrastinando o “ser”. Ser amigo, ser amiga, ser pai,
ser mãe, ser admirado pelas nossas ideias, pelos nossos exem-
plos éticos e morais e por nossa vontade de construir um mun-
do melhor, mais justo e equânime.

XI KO ACI S
Quando acordamos, o tempo passou de tal forma que, na-

quele momento, não dá mais para recuperar quase nada. O
tempo é o nosso algoz.
Tudo isso acontece porque fomos treinados para sermos
predadores. Esse paradigma parece que vem instalado de fábri-
ca. Aprendemos que, se não formos predadores, seremos pre-
sas. Uma dualidade sem sentido que é imposta por uma socie-
dade egoica, que ainda está se desenvolvendo e buscando seus
limites.
Quando trazemos esse paradigma para as organizações, po-
demos observar que ele se repete na mesma forma e conteúdo.
Criamos organizações para sobreviverem apenas durante nos-
sa existência. Quando morrermos, elas serão uma herança para
nossos descendentes e/ou sócios. Poucas sobrevivem e se trans-
formam em legados.
Não criamos organizações com base em paradigmas virtuo-
sos. Parece que os negócios não combinam com ética.
Eu tenho a convicção, e trabalho todos os dias para isso, de
que podemos compatibilizar virtuosidade com resultados. Te-
nho certeza que podemos mudar o modelo mental predador de
fazer negócios para um mais colaborativo, coletivo e generoso
e, ainda assim, gerar riquezas para todos.
O modelo mental que cria organizações, na sua maioria, é
de sobrevivência. Não pensamos nessas organizações com lon-
gevidade. Pensamos em sobreviver e viver delas, sustentar nos-
sas famílias, gerar alguns empregos e nada mais.

Tudo pode ser diferente se mudarmos nosso modelo men-

tal e os paradigmas instalados. Podemos criar organizações ri-
cas, éticas, inspiradoras e perenes.
Para fazer isso e confiar que vai dar certo, precisamos co-
nhecer mais as condutas humanas e saber que nós, seres huma-
nos, temos potencial para pensar, sentir e agir de forma diferen-
te do que veio instalado de fábrica.
Precisamos melhorar nosso repertório geral para poder es-
colher caminhos de forma autônoma e não alienada. Enquan-
to não conseguimos achar o fio condutor ético e moral com as
próprias pernas, necessitamos estabelecer limites sobre o agir
humano em ambientes corporativos (e fora deles também).
A proposta deste livro é mostrar, sob uma ótica mais filosó-
fica, como podemos fazer isso, não perdendo de vista o com-
promisso de desenvolver as pessoas para uma verdadeira cultu-
ra ética e moral.
Código de Conduta e Princípios Éticos é uma tentativa de
levar para as organizações uma forma mais humana e constru-
tiva de estabelecer limites para as pessoas, criando ambientes
singulares e colaborativos.
Boa Leitura!
10

Sumário
PREFÁCIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
I. NÃO EXISTE “CÓDIGO DE ÉTICA”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Definindo os conceitos de ética e moral. . . . . . . . . . . . 18
2. Por que, nós brasileiros, conhecemos muito pouco sobre
ética e moral? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. Experiências Éticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4. Dilemas Éticos e Morais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
a. Madalena vencedora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
b. A consciência e a ética: o quem vem primeiro?. . . . . 28
c. Quem, afinal, vai pagar a conta?. . . . . . . . . . . . . . . . 29
d. Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
II. SUA ORGANIZAÇÃO DEIXARÁ HERANÇA OU LEGADO?. . 32

1. Missão e Visão é “coisa” do passado. Qual o “fio condutor”
da organização?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2. Organizações familiares com mais de 1.000 anos. O que
elas têm em comum?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
a. Identidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
b. Austeridade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
c. Tradição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

d. Gente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
e. Longo prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
III. ESTABELECENDO O PAPEL DO CÓDIGO DE CONDUTA . . 42

1. Para que serve um Código de Conduta? . . . . . . . . . . . . 42
2. Para quem serve o Código de Conduta?. . . . . . . . . . . . 43
3. Aspectos intrínsecos do Código de Conduta. . . . . . . . . 45
4. Tendências na construção do Código de Conduta. . . . . 46
5. Etapas para a construção do Código de Conduta . . . . . 47
a. Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
b. Entendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
c. Análise e Síntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
d. Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
e. Conscientização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
f. Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6. Elementos básicos do Código de Conduta . . . . . . . . . . 52
a. Práticas: Quais são as melhores práticas de
relacionamento entre os agentes que a organização
vislumbra? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
b. Formas: Quais são as melhores formas de ação/reação
entre os agentes?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
c. Juízo de Valor: Como será feito o juízo de valor em
relação às práticas e às ações/reações dos agentes?. . 53
d. Consciência: Como estaremos contribuindo para a
evolução de todos os agentes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
e. Virtuosidade: Ao seguir o Código de Conduta, o que
estaremos melhorando para os agentes?. . . . . . . . . . . 53
7. Gestão do Código de Conduta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
a. Fatos: Quantas vezes os agentes “quebraram” o Código
de Conduta em determinado período?. . . . . . . . . . . . . . 54

b. Entendimento: Por que os agentes “quebraram” o
Código de Conduta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
c. Tensão: Qual foi a reação dos demais agentes que
acompanharam e/ou ficaram sabendo sobre a “quebra” do
Código de Conduta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
d. Exemplo: Quais serão as possíveis consequências em
relação ao ocorrido?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
e. Ações: Quais foram as providências efetivas sobre o
ocorrido?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
f. Resultados: Como os agentes reagiram às
providências? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
8. Revisão do Código de Conduta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
IV. COMITÊ DE ÉTICA E SUAS ATIVIDADES . . . . . . . . . . . . . 59

1. Membros e Princípios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2. Tipos de Ocorrências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3. Ações Disciplinares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4. Documentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5. Canais de Denúncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6. Ouvidoria e/ou Ombudsman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7. Macro Fluxo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8. Formulário de Ocorrências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
9. Exercitando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
a. Primeiro Exercício:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
b. Segundo Exercício. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
10. Comentários sobre os exercícios. . . . . . . . . . . . . . . . . 71
V. FATO E VERSÃO – OBJETIVO E SUBJETIVO. . . . . . . . . . . 74

1. Fato e Versão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2. Objetivo e Subjetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

VI. OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE NA CONSTRUÇÃO DO
CÓDIGO DE CONDUTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
VII. OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE NO JUÍZO DE

VALOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
1. Juízo de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2. O problema da verdade e da objetividade dos juízos de
valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
a. Subjetivismo Moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
b. Objetivismo Moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
c. Relativismo Cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
d. Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3. Buscando o que é objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
a. O que está por trás do fato? (Objetivo/Subjetivo). . . . 88
b. Qual a compreensão real do fato por cada agente?. . 88
c. Por que os agentes consideram suas razões
corretas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
d. Existe algum ponto nos argumentos em que todos
ganham e/ou perdem menos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
e. Minha análise é imparcial e justa? . . . . . . . . . . . . . . 89
f. Consigo emitir meu juízo de valor de forma
confortável? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
VIII. AGENDA ÉTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

1. Agenda Intencional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2. Eventos Programados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3. Pesquisas Constantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4. Discussões das Ações da Organização. . . . . . . . . . . . . 93
IX. PROGRAMA DE “ESCUTATÓRIA” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

1. Repertório:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

2. Mitigação: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3. Autonomia:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4. Diferencial: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5. Respeito: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
X. DOCUMENTOS & BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

1. Refletindo sobre os Dilemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
a. Madalena vencedora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
b. A consciência e a Ética: O quem vem primeiro? . . . . 100
c. Quem, afinal, vai pagar a conta?. . . . . . . . . . . . . . . . 100
2. Modelo de Código de Conduta e Princípios Éticos . . . . 101
3. Pesquisa sobre Condutas nas Organizações. . . . . . . . . 121
a. Texto inicial sobre a pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
b. Sobre a pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
c. As pontuações mais altas e mais baixas. . . . . . . . . . 124
d. Pontuações de itens individuais . . . . . . . . . . . . . . . . 124
e. Teste de realidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
f. As suas pontuações são importantes?. . . . . . . . . . . . 126
g. Quadro de agrupamento das questões em temas. . . 127
h. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
BIBLIOGRAFIAS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
a. Leitura Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
b. Leituras sobre Ética e Moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
AGRADECIMENTOS FINAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

XI KO ACI S
I.
Não existe “Código de Ética”
Se a ética é universal, falar sobre “Código de Ética”, de

uma determinada organização, parece um contrassenso sem
precedentes. Como pode uma organização ser “mais” ética
do que outra no conceito fundamental e estruturado da ética?
Essa é uma grande confusão que ocorre em função do enten-
dimento errado dos conceitos de ética e moral que foram funda-
dos há mais de 2.500 anos na Grécia antiga pelos filósofos.
Por problemas, que vou mostrar a seguir, a ética e a moral,
principalmente no Brasil, são tratadas muito mais pelos advo-
gados e juristas do que por filósofos. O campo da ética é a filo-
sofia. Quando tratada por pessoas sem essa formação, sempre
haverá dúvidas nos conceitos utilizados. Nada contra os advo-
gados e juristas, apenas uma observação importante nesta área
do saber. Você se tivesse um problema cardíaco, consultaria
um pediatra para resolver?
Pois é, da mesma forma, consultar um advogado e/ou juris-
ta como único modo de conhecimento da ética, você conhece-
rá apenas a ética normativa em geral. É uma parte importante
da ética aplicada, mas há muitos outros conceitos e estruturas
17

que devem ser entendidos para você dizer com toda certeza:
“Eu sei o que é ética e moral”.
Até ter esse entendimento, temos de estudar muito as es-
truturas e os conceitos, passando pelos seus fundadores: Pla-
tão, Sócrates e Aristóteles, visitando os conceitos do medievo
de Agostinho e Thomas de Aquino, e seguindo com Descartes,
Spinoza, Hume, Kant, Kierkegaard, Nietzsche, Stuart Mill, Je-
remy Bentham, Weber, Freud, Foucault, entre outros.
O itinerário é grande para quem quer conhecer profunda-
mente o tema, mas é só assim que poderemos emitir juízos de
valores para os dilemas éticos e morais contemporâneos sem co-
meter erros graves de conceito.
1. Definindo os conceitos de ética e moral
Quantas vezes, que você se lembra, no almoço de domin-

go, seus pais discutiram ética? Quantas vezes, na sua escola, a
professora discutiu ética em todas as disciplinas? Quantas ve-
zes, no seu trabalho, a organização parou para discutir ética?
Se você não discutiu no almoço de família, na escola e

no trabalho, de onde você conhece a ética e a moral pro-
fundamente?
Na verdade, não conheceremos ética profundamente se

não estudarmos de forma estruturada e com afinco. No máxi-
mo, se seguirmos a tendência, temos uma noção de ética e mo-
ral, imbricada com os valores familiares e religiosos. Uma tre-
menda confusão conceitual!
18

XI KO ACI S
Os conceitos de ética e moral se modificam e se adaptam

à época que foram vivenciados pelos filósofos citados entre ou-
tros. Há influência muito grande das religiões nesses conceitos,
principalmente no medievo. Como este livro não tem por ob-
jetivo o ensino da ética e moral, vou utilizar os conceitos volta-
dos para o tema: Código de Conduta.
A proposta aqui é a adaptação de alguns conceitos, manten-
do sua gênese e simplificando algumas estruturas para que você
possa compreender, de forma contemporânea, o que nossos an-
cestrais queriam colocar como fonte de inspiração da condu-
ta humana.
A origem grega da palavra ética vem de êthos/éthos que,
quando grafado com a vogal “ê” (eta) longo, ήθος – tem o sen-
tido de “propriedade do caráter”. Quando grafado com vogal
breve “é” (epsilon) ἔθος – tem o sentido de “costume”. Esse
último (costume) foi a tradução feita para o latim como “Mo-
ris e/ou Morales” que definimos hoje como moral. Portanto,
há uma pequena diferença entre um e outro, que não somente
semântica. Podemos definir ética e moral como:
19

Figura 1 – Quadro simplificado dos conceitos de ética e moral
ÉTICA MORAL
É PRINCÍPIO É CONDUTA ESPECÍFICA
É PERMANENTE É TEMPORAL
É UNIVERSAL É CULTURAL
É REGRA É CONDUTA DA REGRA
É TEORIA É PRÁTICA
É REFLEXÃO É AÇÃO
TRATA DO BEM/MAL TRATA DO CERTO/ERRADO
Fonte: 1 – Elaborado pelo autor
Outros termos importantes para conhecer são: aético, que

quer dizer ausência de qualquer princípio ético. Antiético, que
significa contrário à ética existente. Amoral, ausência de moral
e, imoral, contra a moral existente.
São definições contemporâneas que, em minha opinião,
abarcam e diferenciam os conceitos entre as duas disciplinas
que estão relacionadas com: justiça, bem e mal, certo e erra-
do. Pensando nisso, pode-se afirmar que todo “código de éti-
ca” existente não passa de “código de moral ou de conduta”,
pois a ética está acima de qualquer código.
A moral está muito mais voltada para as características de
cultura de um determinado grupo de pessoas. É diretamen-
te ligada às leis e aos costumes que essas pessoas convenciona-
ram ser ideal para o convívio. Por exemplo: você pode achar
20

XI KO ACI S
extremamente imoral comer um cachorro. Na China, essa ati-

tude não seria imoral, pois faz parte da cultura e do costume
daquele povo. O julgamento moral de certo e/ou errado de tal
atitude não é válido para o povo chinês.
Já a ética pode olhar esse mesmo dilema sob a ótica do so-
frimento de outras espécies por serem utilizadas como alimen-
to em um mundo em que há outras opções. É óbvio que uma
análise moral de um dilema está baseada em pensamentos éti-
cos estruturados. É verdade também que temos de pensar coi-
sas diferentes, porém análogas.
Assim, quando quero fazer um juízo de valor ético e moral,
procuro primeiro o conceito universal ético em que ele está in-
serido e analiso o conceito grupal, cultural e particular em que
o dilema está envolvido. Só assim consigo manter certa distân-
cia e poder julgar com mais propriedade. Finalizando, temos:
Ética: de caráter universal, trata-se do estudo do juízo de
valores referentes à conduta humana, suscetível de qualificação
do ponto de vista do bem e do mal universal.
Moral: conjunto de regras de conduta consideradas como
certas, quer para uma pessoa ou grupo de pessoas, em relação
às suas ações concretas, aos seus comportamentos e atitudes
para si e para o outro, suscetível de qualificação do ponto de
vista de certo e errado.
2. Por que, nós brasileiros, conhecemos

muito pouco sobre ética e moral?
No Brasil, temos um problema sobre o conhecimento es-

truturado da ética e moral muito sério. Em função da ditadu-
ra militar de 1964, o ensino de filosofia – campo da ética e
21

moral – e sociologia foi suspenso nas escolas públicas em ge-

ral, pois levava as pessoas a terem um pensamento mais críti-
co e não alienado sobre a situação, o que não era conveniente
para os militares.
Sem o ensino da ética e da moral, perdemos a capacidade
de entender do que estavam falando os outros povos em relação
a esses temas. Em 1969, o governo militar insere nos currículos
o ensino da Moral e Cívica de forma autoritária, alienadora e
superficial. As crianças e jovens começam a pensar sobre ética
e moral de forma normativa e repressora, pois estávamos sujei-
tos à vontade militar e a suas regras de conduta.
Somente em 2006, quando o Fernando Haddad foi minis-
tro da educação, é que voltou a ser obrigatório o ensino de fi-
losofia e sociologia. Após 42 anos, sem esses conceitos, a recu-
peração da compreensão está sendo lenta e difícil. Perdemos
toda uma geração que adotou os famosos “valores familiares” e/
ou “valores religiosos” como fio condutor ético e moral. Uma
grande mentira e um grande problema para os verdadeiros con-
ceitos. Nesse período, formamos poucos professores de filosofia
para defenderem e propagarem esses conceitos de forma corre-
ta e estruturada. Até hoje, na maioria das escolas, quem ensina
ética e moral são professores de outras disciplinas.
Além disso, o volume de horas/aulas que as escolas abrem
em suas grades curriculares para o ensino dessas matérias é mí-
nimo, seja no ensino fundamental, médio e/ou universitário.
Pergunte para qualquer criança, jovem ou universitário a quan-
tidade de horas/aulas sobre ética que eles têm. Você vai se sur-
preender!
22

XI KO ACI S
O pior de tudo é que ética e moral ainda são tratadas como

disciplinas nas grades curriculares. Isso é um absurdo para a
sua compreensão. Na verdade, esses temas deveriam ser pano
de fundo para todas as disciplinas e não uma disciplina em si.
Deveríamos aprender matemática com ética, história com éti-
ca, português com ética e assim por diante. Ética e moral são a
base para todos os demais saberes.
3. Experiências Éticas
Já há algum tempo, a moda é falar que devemos trabalhar

em negócios que estejam alinhados com o nosso propósito. Tra-
duzimos isso como alguma coisa que nos faça feliz e tenha rela-
ção com nossa forma de ver a vida, o mundo e tudo mais no en-
torno. Vejo isso como uma postura romântica de um novo ser
humano, que busca fazer o que gosta, com pessoas que gosta,
com o engajamento que procura e com a vontade de realizar
projetos que são politicamente corretos e aprovados por uma so-
ciedade cheia de angústias e antagonismos. É uma postura le-
gal perante a vida, mas é efêmera em seus resultados efetivos.
Fica tudo muito no sentimental, com contornos dogmáticos e,
por vezes, acompanhada de um pensamento cético de conve-
niência. O que nos faz sentir vivos é ainda o aspecto empirista
da vida. Sem experimentar novos conceitos, ainda somos ape-
nas potência e não ato. É vivendo o nosso propósito na práti-
ca que podemos encontrar verdadeiros referenciais que atuam
como motores imóveis, colocando-nos em círculos virtuosos e/
ou viciosos de nossa trajetória.
Ao ouvir uma sinfonia de Mozart, podemos apenas gos-
tar ou nos inspirarmos e virar músicos. Mozart nada fez,
23

diretamente, para que você mudasse e se engajasse em ser um

músico. Ele atua como motor imóvel de sua trajetória. Foi atra-
vés do seu legado que você acabou se motivando e seguindo o
seu itinerário. Você vai chamar isso de propósito, de talento e
segue em frente. É assim com a ética. Sem um motor imóvel
que lhe dê referenciais, você apenas teoriza, dogmatiza e se tor-
na cético em relação ao tema.
Quando estudamos a ética, na sua origem, percebemos sua
riqueza, sua evolução nos tempos e seu significado real. É a par-
tir desses conceitos, às vezes antagônicos, que podemos criar a
compreensão exata sobre os conceitos e os significados. Os filó-
sofos, que conceituaram a ética e a moral ao longo da história
da humanidade, acabam sendo o motor imóvel que precisamos
para experimentar viver de forma que a ética esteja presente em
nossas vidas. Entendo que não “somos” éticos e sim “estamos”
éticos em vários momentos da nossa vida. Principalmente na-
queles em que experimentamos uma postura ética em relação
ao outro. Isso mesmo, a ética é, antes de tudo, a prática da alte-
ridade. Sem o outro (pessoa, animais, natureza) não existe, efe-
tivamente, a ética.
A ética é, sobretudo, a nossa intenção genuína, virtuosa de
fazer o bem com características universais, procurando, na prá-
tica, agir de forma a levar felicidade para todos. Como não con-
seguimos fazer isso o tempo todo quando “estamos” éticos, de-
vemos agir com esses princípios. A experiência ética é sublime
quando observamos que conseguimos melhorar e/ou modificar
uma situação de infelicidade que o outro está passando, para
uma perspectiva de felicidade e de melhoria substancial. A re-
compensa de experiências éticas é o sentimento de estarmos
24

XI KO ACI S
evoluindo como seres humanos e conseguindo praticar a teo-

ria, a crença, mitigando o ceticismo.
Com o tempo, tornamo-nos “motores imóveis” de várias
pessoas que observarão que nossas práticas não são para termi-
nar com as mazelas humanas, mas sim para iniciar um proces-
so evolutivo da espécie em busca do bem comum e universal.
Ética é, acima de tudo, o desejo e a ação de tornar o mundo
um lugar de bem apenas pelo prazer de fazer o bem.
4. Dilemas Éticos e Morais
A seguir, vamos colocar alguns dilemas contemporâneos

para você exercitar os conceitos apresentados de ética e moral.
Vamos ver como você se sai nesta empreitada. Confesso que pa-
rece simples emitir o juízo de valor, mas é bem mais complexo
do que você imagina. Vamos lá!
a) Madalena vencedora
Madalena é uma mulher deslumbrante. Corpo escultural,
pele perfeita, olhos verdes, cabelos cor de mel e todos os atribu-
tos de uma pessoa, verdadeiramente, linda. Começou sua car-
reira aos 17 anos de idade. Em poucos meses, já era capa das
principais revistas de moda do Brasil e do mundo.
Aos 20 anos, largou a carreira que sempre achou muito efê-
mera e que nada contribuía para seu desenvolvimento pessoal
e do seu entorno. Filha de pais professores, Madalena estudou
e morou durante os seus primeiros 18 anos de vida em sua ter-
ra natal no interior do Rio Grande do Sul. De origem alemã,
aprendeu o idioma dos pais, o qual fala, lê e escreve com muita
fluência. Além do alemão, fala, lê e escreve também: inglês e
25

francês. Sempre teve habilidade em apreender outros idiomas.

Hoje mora em São Paulo. É operadora de telemarketing trilín-
gue, ganha R$ 7.700,00. Trabalha de segunda à sexta-feira, das
14 às 20 horas, em uma seguradora multinacional, atendendo
clientes do Brasil e do mundo. Gosta muito do seu trabalho e
entende que ele é uma ponte importante para ela atingir seus
objetivos. Em função disso, é muito dedicada e comprometida
e extremamente reconhecida pelos seus superiores.
Com 25 anos, no auge de sua melhor forma física, Mada-
lena se formou, no ano passado, em psicologia na USP e ago-
ra está cursando o mestrado e pretende fazer o doutorado, am-
bos na USP. Quer ser professora e ter sua própria clínica. Está
planejando fazer seu pós-doutorado na França. Sua monogra-
fia e tese estão na linha de pesquisa que trata sobre “Ilusões pos-
síveis do ser”.
Madalena tem um segundo emprego: é garota de progra-
ma. Na verdade, ela fala, brincando, que é uma grande pesqui-
sadora da mente humana. Madalena está 100% focada nas suas
metas pessoais. Foi assim quando começou a carreira de mode-
lo e é assim até hoje. Madalena quer ter, aos 30 anos, um mi-
lhão de dólares disponíveis em sua conta bancária.
Todo esse dinheiro deverá vir nos próximos cinco anos com
os programas que ela faz e fará com pessoas cuidadosamente
selecionadas. São executivos, ricos, na faixa etária de 45 a 60
anos, casados e que querem alguns momentos de prazer seleti-
vo. É a Madalena que seleciona seus parceiros. Antes de dar e
receber prazer, Madalena conversa pelo menos uma hora com
a pessoa que a chamou, geralmente em um bar ou restaurante,
para depois decidir se vai ou não sair com ela.
26

XI KO ACI S
Em função de atitudes que julga inadequadas em uma

pessoa, já deixou muitos homens falando sozinho. Ela afir-
ma que disso ela nunca vai abrir mão, já que está no contro-
le de sua vida e extremamente focada nos seus objetivos e me-
tas. Madalena recebe, por cada programa, no mínimo, U$D
1.000,00 e nunca faz mais de um programa por noite. Afinal,
no dia seguinte cedo, ela tem aulas e, à tarde, seu trabalho na
seguradora.
O dinheiro que recebe da seguradora é para seu custeio
diário. Para atingir as metas, ela terá que fazer, nesses cinco
anos, 1.000 programas. São 1.180 já que ela está contabilizan-
do todo esse dinheiro e os 180 programas a mais são para pa-
gar impostos.
São 64% do total de dias disponíveis nos cinco anos em que
Madalena fará seus programas. É uma meta alta, porém atin-
gível. Em função de sua passagem como modelo durante dois
anos, Madalena tem muita visibilidade e os parceiros a procu-
ram a toda hora. Clientes, com certeza, não faltarão.
Com 30 anos, doutora em psicologia, com um patrimônio
importante, com sua própria clínica, Madalena quer ter filhos
e viver com um cara legal.
Hoje, à noite, antes de sair para o seu 182º programa, ela
se olhou no espelho e viu uma Madalena vencedora. Deu um
beijo no reflexo, sorriu e foi buscar seus sonhos.
Perguntas: Onde reside a problemática de Madalena? É
possível levar uma vida 100% singular em termos éticos? Al-
guém 99,9% ético, é ético? Alguma semelhança da Madale-
na com você?
27

Faça uma reflexão profunda sobre a situação da Madalena

em relação aos conceitos de ética e moral que você viu. Pen-
se um pouco e veja o que está por trás das atitudes de Mada-
lena. No final do livro, no capítulo: Refletindo sobre os dile-
mas, você conhecerá minha opinião a respeito. Vamos para um
novo dilema.
b) A consciência e a ética: o quem vem primeiro?

Pedro e João são amigos há mais de 10 anos. Foi Pedro
quem apresentou João para empresa onde trabalham. Em uma
sexta-feira, Pedro e João trabalharam até mais tarde em um pro-
jeto em que estavam envolvidos.
Já não havia mais ninguém na empresa, quando Pedro re-
solveu ir embora, pois ia buscar a namorada na escola. Despe-
diu-se de João e foi para o estacionamento buscar seu carro.
Ao chegar ao estacionamento, percebeu que tinha deixa-
do um livro na sua gaveta, que comprara para sua namorada.
Voltou para a empresa e, quando chegou na sala, viu uma cena
que o deixou muito triste. Seu amigo João estava colocando
um grampeador na mochila na hora em que ele abriu a porta.
Foi um desconforto total, pois é sabido que ninguém pode
sair da empresa com material de escritório dela. Aquilo só po-
deria ser roubo, pensou Pedro.
No mesmo momento, João ficou vermelho e desconcerta-
do. Começou a gaguejar tentando explicar. Começou a dizer
que ele sabe que a empresa tem caixa dois e que um grampea-
dor não iria fazer falta para ela. Ele teria um uso melhor para
o material, pois estava precisando de um grampeador em casa
para o trabalho do pai.
28

XI KO ACI S
Pedro olhou profundamente para João e disse: “Vou pegar

o que eu preciso e que é meu e sair da sala como se não tivesse
visto nada. Espero, sinceramente, que sua consciência saiba o
que fazer. ”
Pedro virou as costas e saiu da sala sem querer continuar a
conversa com João. Nesse momento, sabia que todo o relacio-
namento de muito tempo fora seriamente se abalado.
Perguntas: Você acha que João devolveu o grampeador?
Pedro deve denunciar João? Se não denunciar, como ele deve
lidar com sua consciência? Se denunciar, como será visto por
João e pelos demais colegas? A amizade dos dois será a mesma
depois desse episódio? O fato de a empresa ter caixa dois é mo-
tivo para João agir daquele jeito? O que você faria se fosse o Pe-
dro? O que você faria se fosse o João?
Da mesma forma anterior, faça uma reflexão profunda so-
bre a situação de Pedro e João em relação aos conceitos de éti-
ca e moral que você viu. Pense um pouco e veja o que está por
trás das atitudes deles. No final do livro, no capítulo: Refletin-
do sobre os dilemas, você conhecerá minha opinião a respei-
to. Vamos para um novo dilema.
c) Quem, afinal, vai pagar a conta?

Maria é vendedora e viaja muito para atender seus clientes
e prospects. Na última viagem, ela foi almoçar com um pros-
pect com o objetivo de discutir um pouco mais os detalhes de
uma proposta que havia feito.
Após sentar à mesa do restaurante, ela pediu água e o seu
convidado pediu uma taça de vinho. Durante o almoço e,
29

enquanto discutiam o projeto, seu convidado pediu outras ta-

ças de vinho.
A cada taça de vinho, Maria pensava em como iria justificá-
-las, já que a empresa em que trabalha tem uma política rígida
de não reembolsar bebidas alcoólicas em almoço de negócios
para ninguém, nem para o presidente da companhia.
Maria está focada em fechar esse negócio, pois a comissão é
excelente, e ela precisa desse dinheiro para ajudar no tratamen-
to de seu pai que sofre de uma doença degenerativa.
Quando a conta chegou, Maria olhou e viu que o valor das
taças de vinhos era bem maior do que imaginava. Como ela o
tinha convidado, e é de praxe, ela pagou a conta com seu car-
tão de crédito e pediu a nota fiscal. Para sua tristeza, as taças de
vinho haviam sido discriminadas. Nesse momento, ela soube
que teria problema.
Ao invés de dormir na cidade em que estava, ela voltou no
mesmo dia, economizando a diária de hotel, com objetivo de
trocar esse valor com a despesa de bebida do almoço. Ao expli-
car para seu chefe o que aconteceu, ele foi implacável. Regras
são regras e estão aí para serem cumpridas. Não há como tro-
car as despesas.
Perguntas: Maria já deveria ter avisado o prospect de que
a empresa não paga bebidas alcoólicas? Ela deveria ter pedido
uma nota fiscal para o hotel, sem ter ficado lá, com o objetivo
de a trocar pelas despesas das bebidas e não precisar avisar seu
chefe? Já que ela vai receber a comissão de vendas, ela é quem
deve pagar as bebidas? Como ela já sabia das regras, ela está
sendo imoral com a proposta que fez? O que você faria no lu-
gar da Maria?
30

XI KO ACI S
Outra vez. Faça uma reflexão profunda sobre a situação da

Maria em relação aos conceitos de ética e moral que você viu.
Pense um pouco e veja o que está por trás da atitude dela. No
final do livro, no capítulo: Refletindo sobre os dilemas, você
conhecerá minha opinião a respeito.
d) Resumindo
O objetivo de colocar esses três dilemas no início é para
“aquecer” sua capacidade de julgamento e demonstrar que as
relações humanas são complexas e que é de difícil compreen-
são e análise. Há muita coisa em jogo para sermos reducionis-
tas e definirmos que fulano está errando.
Em um Código de Conduta de uma organização você per-
ceberá que há muitas Madalenas, Pedros e Marias que encon-
tramos dia a dia e que precisam muito mais de esclarecimentos
do que apenas punição por terem se desviado dos combinados.
Não podemos criar um Código de Conduta apenas com a vi-
são policialesca e punidora. Temos de criar algo vivo e inspira-
dor para as condutas humanas com aberturas para discussão e
evolução. Só assim teremos chances de cumprir com os obje-
tivos de estabelecer limites de forma consciente e inspiradora.
31

II.
Sua organização deixará
herança ou legado?
Ainda dentro do contexto das condutas humanas, vamos

falar um pouco, agora, sobre a organização em si que preten-
de criar e/ou modificar seu Código de Conduta. As reflexões, a
seguir, ajudam você a estabelecer o foco para onde essa ferra-
menta vai ser levada na sua organização e como ela fará cone-
xão com os anseios de todos os envolvidos.
Eu tenho a certeza de que um Código de Conduta é ape-
nas um monte de texto no papel que, para servir como uma
bússola, ele precisa ser conexo com os propósitos da organiza-
ção e com o que ela acredita verdadeiramente. Caso contrário,
continua sendo apenas um amontoado de texto.
Na verdade, há dois tipos de organizações no mundo: aque-
las que serão heranças e as que serão legados. Eu defino he-
rança como: quanto mais você usa, mais rápido ela acaba; e
legado como: quanto mais você usa, mais perene ele fica. O
modelo mental que cria uma organização para ser “herança” é
o modelo mental predador. As pessoas que estão constituindo
aquela organização pensam apenas na sua sobrevivência e pla-
nejam muito pouco o futuro.
32

XI KO ACI S
Paul MacLean (01/05/1913 – 26/12/2007), médico e neu-

rocientista americano, criou a teoria do cérebro trino. A teoria
de MacLean parte do pressuposto de que o cérebro humano re-
sulta da existência de três cérebros em um: o complexo réptil,
o sistema límbico e o neocórtex. A primeira parte é o cérebro
reptiliano. Essa é a parte menor do nosso cérebro e é respon-
sável pelas necessidades básicas e essenciais de sobrevivência
como: fazer a digestão, o sono, respirar ou assegurar o batimen-
to cardíaco. Essas ações são de caráter mecânico e instintivo,
por isso o nome. A segunda parte é o sistema límbico comum
a todos os mamíferos. É responsável pela proteção, emoções e
sentimentos. Esse sistema é capaz de aprender e transformar as
emoções em memória. Finalmente, esse autor defende a for-
mação de um terceiro cérebro, o neocórtex, que é a parte maior
e mais evoluída do cérebro. Esse cérebro nos deu uma consci-
ência e um raciocínio lógico ou argumentativo e distingue os
humanos dos outros animais.
Penso que, quando criamos uma organização, ela está mais
ligada ao cérebro reptiliano do que ao neocórtex. Digo isso em
função de estabelecermos uma relação mais de “sobrevivência”
com o negócio do que com a perenidade. Queremos ter um ne-
gócio para sobreviver dele. Simples assim.
O erro nesse processo é que o negócio, criado dessa forma,
dura até a nossa morte, pois foi assim que o concebemos. Des-
se modo, esse negócio vai virar uma herança para nossos sócios
remanescentes e/ou descendentes. Muitas vezes, uma heran-
ça maldita de difícil solução, fruto do cérebro reptiliano, aque-
le que nos faz apenas sobreviver e não viver.
33

A mudança do paradigma está em criar um negócio com o

sistema límbico, ou seja, cheio de emoções e sentimentos (pro-
pósito/significado) que será conduzido pelo neocórtex, com ra-
zão e foco, para se transformar em legado durante toda sua exis-
tência e não só a do criador.
Isso é possível e se mostra real quando encontramos, no
mundo, cerca de 8 organizações com mais de 1.000 de exis-
tência. Todas familiares e com resultados. O que elas têm em
comum? Foram criadas por pessoas que não queriam apenas
a sobrevivência. Queriam deixar um legado para a eternida-
de. Voltaremos a falar sobre essas organizações longevas mais
adiante.
1. Missão e Visão é “coisa” do passado.

Qual o “fio condutor” da organização?
Na maioria das organizações mundiais, é fácil encontrar,

em seu material de comunicação, em sites, folhetos etc., a de-
claração da missão, visão e valores, demonstrando para todos o
seu DNA. Essas organizações gastam uma fortuna com consul-
tores e tempo dos colaboradores para reunirem e chegarem em
um acordo sobre esse conteúdo.
Nada contra esse esforço, mas, a meu ver, o resultado des-
se processo todo é extremamente efêmero. Vejo isso quando
falo com um colaborador e peço para ele explicar o que aqui-
lo tudo (missão, visão e valores) quer, no fundo, dizer para ele.
Geralmente, essas pessoas se engasgam e começam com o fa-
moso: “Veja bem...”.
Como disse no capítulo anterior, a gênese de uma orga-
nização está na forma e no modelo mental com que ela foi
34

XI KO ACI S
criada, ou seja, como herança ou legado. Se a organização é le-

gado, tudo flui e ela encontra sua missão, visão e valores de for-
ma genuína e sem precisar escrever. Se ela foi criada para ser
herança, vai precisar escrever muito sobre seu propósito até ela
acreditar nisso, o que, na maioria das vezes, não acontece e os
textos ficam fora de contextos e acabam virando pretexto para
atrair cada vez mais predadores em seu entorno.
Quando eu tinha apenas os conceitos da administração e
gestão, pensava da mesma forma que a maioria das organiza-
ções. Acreditava que, ao estabelecermos a missão, visão e valo-
res, a organização “achava” seu rumo e seguia prosperando e
engajando pessoas de talento no seu projeto.
Foi no estudo da filosofia e na forma de ver esses argumen-
tos sobre outra ótica que percebi que o buraco é mais profundo.
Quando queremos dar para a organização um sentido maior,
estamos procurando o “Para Quê” ela existe e não o “Porquê”.
É na procura da resposta dessa simples pergunta “Para que
a organização existe? ” que reside a essência dela. A respos-
ta para essa pergunta passa primeiro por seus donos e/ou acio-
nistas responderem de forma clara e objetiva para que eles
existem?
Sim, para responder à pergunta da organização, é necessá-
rio responder antes à pergunta pessoal, individual, particular.
A existência humana precede a existência da organização.
Aí que mora o perigo. Para responder essa pergunta particu-
lar sobre nossa existência, é necessário muita reflexão e muito
desapego. Tratamos aqui da natureza humana e de suas idios-
sincrasias. A maioria dos donos e/ou acionistas de organizações
não sabem ou não querem pensar sobre isso. Acham que é um
35

assunto estritamente filosófico e não cabe no mundo dos negó-

cios tal reflexão. Tenho uma certeza na vida. Quando um em-
presário resolve ir fundo na questão e responder para ele mes-
mo sobre as razões da sua existência, ele muda efetivamente
sua ação no mundo.
Voltando à organização, nada contra uma resposta simples
como: “Minha organização existe para dar lucro”. Embora esse
é o tipo de resposta de uma “organização herança” e não de
uma “organização legado”, pois ela responde apenas pelo cur-
to prazo e nada mais. Essa resposta não engaja ninguém na or-
ganização.
Sempre digo que ninguém gosta de acordar às sete da ma-
nhã para ir trabalhar em um lugar onde os donos e/ou acionis-
tas querem que você apenas dê lucro a eles. As pessoas fazem
isso por um período e, quando descobrem como fazer isso de
forma constante, saem das organizações e vão alçar seus pró-
prios voos.
Se não há essência viva nas relações trabalho x capital, o
que fica são apenas relações convenientes por um espaço de
tempo. Elas vão terminar da mesma forma que começaram,
apenas pelos interesses individuais de cada um.
Após uma exaustiva reflexão sobre o para que as pessoas
(donos e/ou acionistas) existem e o para que a empresa real-
mente existe; a próxima reflexão, não menos importante, é para
quem a organização existe?
Este é o momento das escolhas e renúncias, ou seja, é o mo-
mento de definir o público para o qual a organização vai criar
produtos e serviços e entregá-los com competência e propósito.
36

XI KO ACI S
O “para quem” deve definir com clareza o foco do negócio e

suas relações com o público escolhido.
Não dá para ser uma organização com essência e propósito
bem definidos querendo atender a todos os públicos em todos
os momentos. É quase impossível essa postura de querer que a
essência se conecte com todos. Nem a Coca-Cola tem essa ca-
pacidade, por mais abrangente que sejam os seus públicos e por
mais produtos que ela tenha a oferecer. Sempre haverá públi-
cos prioritários a serem escolhidos e que tenham relação com
a essência em si.
Definir o “para quem” envolve um conhecimento mais
profundo do que apenas um índice de mercado. Deve-se co-
nhecer as peculiaridades, gostos, características, perfil, desejos
e tudo o mais que é necessário para poder entregar a esses pú-
blicos experiências memoráveis e não apenas produtos e/ou
serviços.
Na sequência, temos os valores da organização que devem
ser discutidos, refletidos e se transformarem em dogmas a se-
rem seguidos por todos e não apenas pelos seus idealizadores.
Os valores não são um conjunto de palavras apenas. São,
na maioria das vezes, sentimentos dos colaboradores em rela-
ção à causa da organização. Uma organização sem uma causa
bem definida sofre de anomia. Essa anomia destrói, ao longo
da trajetória organizacional, todo o tecido que liga os agentes
do holograma : acionistas, colaboradores, clientes, distribuido-
res, fornecedores, comunidade, sociedade e país.
37

2. Organizações familiares com mais de

1.000 anos. O que elas têm em comum?
Grandes exemplos de organizações, constituídas no concei-

to de legado, estão espalhadas pelo mundo todo. A seguir, cito
oito organizações que têm mais de 1.000 anos de existência. É
isso mesmo! Você leu corretamente. Organizações que passa-
ram por tudo o que é possível e sobreviveram, pois tinham em
sua gênese o conceito de legado. A maioria são organizações
familiares, que estão na mesma família há gerações e contam
com cerca de 300 colaboradores. São elas:
1ª – Ano de Fundação: 705 – País: Japão – O Nisiyama
Onsen Keiunkan é um hotel em Hayakawa e foi apontado pelo
Guiness, o livro dos recordes, como o mais antigo do mundo
ainda em operação. Desde que foi criado, já foi controlado por
52 proprietários da mesma família.
2ª – Ano de Fundação: 803 – País: Áustria – O Stiftskeller
St. Peter foi fundado como uma hospedaria dentro dos muros
da Abadia de São Pedro, em Salzburg. Atualmente, é conhe-
cido como a mais antiga pousada e restaurante em operação
no mundo.
3ª – Ano de Fundação: 862 – País: Alemanha – A Staffel-
ter Hof é a mais antiga vinícola do mundo ainda em atividade.
A empresa nasceu como uma concessão do Rei Lothars II a um
monastério, já que, naquela época, os monges podiam ter aces-
so a bons vinhos. Peter Schneiders foi o seu primeiro proprietá-
rio privado, ainda na época da Revolução Francesa.
4ª – Ano de Fundação: 885 – País: Japão – A Tanaka-Iga
é outra representante japonesa na lista das empresas milenares.
38

XI KO ACI S
A empresa começou fabricando artigos religiosos. Com o tem-

po, porém, diversificou seu portfólio e, hoje, trabalha também
com móveis e artigos de decoração.
5ª – Ano de Fundação: 886 – País: Reino Unido – A
Royal Mint detém, desde o ano 886, a licença para cunhar as
moedas que circulam pelo Reino Unido. É a sua casa da moe-
da. A empresa também produz moedas para outros países, além
de medalhas comemorativas e para as Forças Armadas.
6ª – Ano de Fundação: 1.000 – País: França – O Châte-
au de Goulaine é outra vinícola milenar ainda em atividade.
Localizada no vale do Loire, próximo a Nantes, a empresa deve
seu nome ao Marquês de Goulaine.
7ª – Ano de Fundação: 1.000 – País: Itália – A Pontifí-
cia Fonderia Marinelli é considerada a mais antiga empresa
familiar da Itália. A fundição é especializada na produção de
sinos. Com o tempo, porém, passou a fabricar também outros
artigos religiosos, portais de bronze e a dedicar-se à restaura-
ção de sinos.
8ª – Ano de Fundação: 1.040 – País: Alemanha – A caçu-
la desta lista é a Weihesntephan, a mais antiga cervejaria em
atividade no mundo. A empresa começou como uma conces-
são aos monges do mosteiro homônimo. Quando a cervejaria
passou para o controle do Estado, em 1803, sua gestão foi assu-
mida pelo governo da Bavária.
Somados o tempo de existência dessas organizações, che-
gamos a quase 9.000 anos em apenas oito empresas. Olhando
os países em que essas organizações se encontram e olhando o
passado, podemos observar que elas passaram por todo tipo de
problemas existentes: guerras, invasões, falta de recursos etc.,
39

sobreviveram e estão aí como verdadeiros legados. Os pontos

comuns da longevidade dessas organizações são:
Figura 2 – Pontos comuns das Organizações longevas
Identidade Austeridade
Empresas Gente
Longevas
Tradição Longo Prazo
a) Identidade
As organizações mais antigas têm um forte senso de iden-
tidade corporativa, significado e propósito. Expressam seus va-
lores culturais em todo momento e em todas as relações: clien-
tes, fornecedores, colaboradores etc. Sabem exatamente: “Para
que existem”; “Para quem existem”; “Em qual negócio estão”
e “Quais seus diferenciais”.
b) Austeridade
As organizações são mais conservadoras no financiamen-
to e tendem a ter baixos níveis de dívida para financiar o seu
40

XI KO ACI S
desenvolvimento. Investem em projetos que tenham estudos

profundos de viabilidade. Valorizam o repertório dos colabora-
dores e entendem que, “sem paixão”, não há negócios. Não fa-
zem gestão de crises. Apenas as superam!
c) Tradição
As organizações atuam melhor na gestão de mudanças que
a maioria e acreditam que isso é importante para honrar o pas-
sado e manter sua reputação. A maioria das alterações é de
pequenas melhorias incrementais contínuas. Mudanças mais
profundas são planejadas por muito tempo por equipes que co-
nhecem o passado, o presente e o futuro.
d) Gente
As organizações “olham” para dentro no momento de esco-
lher líderes. Acreditam que a história de cada um é importante
e faz parte da história da empresa. Tendem a transformar pesso-
as em “guardiões” de projetos, processos e causas através de in-
vestimentos na educação. Valorizam a alteridade e gostam de
pessoas que agem dessa forma.
e) Longo prazo
As organizações pensam sempre no longo prazo. Sua marca
maior é continuar na comunidade onde nasceram, mesmo que
tenham vantagens fiscais em outros lugares. Valorizam os rela-
cionamentos longevos e priorizam essas relações locais na hora
de escolherem seus fornecedores, clientes, colaboradores etc.
41

III.
Estabelecendo o papel
do Código de Conduta
Podemos afirmar que, se a espécie humana fosse mais evoluí-

da nos seus aspectos éticos e morais, nós não precisaríamos estabe-
lecer limites para as condutas humanas mais simples e banais como
a convivência com o outro dentro de uma organização, mas isso se-
ria contra a natureza humana que está em um caminho de encon-
trar seus limites e, por isso, comete todo tipo de mazelas e bizarrices.
Como dizia José Saramago (1922-2010): “A única evolu-
ção possível para o ser humano é a evolução ética. O resto é
acumular bens”.
Assim, podemos afirmar, com clareza, que o papel princi-
pal de um Código de Conduta em uma organização é estabele-
cer os limites de convivência moral e ética entre todos os agen-
tes do seu holograma.
1. Para que serve um Código de Conduta?
A utilidade dessa ferramenta é servir como bússola para

todos os agentes do holograma que devem consultá-la a todo
o momento em que surge um dilema moral ou ético a ser
superado.
42

XI KO ACI S
Como eu disse, o juízo de valor para superar um dilema

é difícil para quem não tem os conceitos estruturados de éti-
ca e moral, por falhas na educação, como explicado anterior-
mente. Dessa forma, a ferramenta tem como seu objetivo prin-
cipal suprir a falta de conhecimento com um conjunto de
regras normativas e filosóficas que venham trazer luz e discer-
nimento para que os julgamentos de valores sejam mais justos
e equânimes.
Esse é o papel principal e não deve ser confundido (mas a
maioria é) e nem substituir as leis vigentes a que está submeti-
do aquele grupo de pessoas.
Como são construídos por auditores e advogados, é muito
comum ver Códigos de Condutas replicando o que existe nas
leis, ou seja, tornando o documento que deveria ser algo inspi-
rador, em um conjunto de artigos e incisos já existentes e pre-
vistos na lei.
Além de chamar o Código de Conduta erroneamente de
Código de Ética, o segundo principal erro dos códigos existen-
tes é o abuso enorme das citações legais previstas na Constitui-
ção. Esse procedimento só transforma o instrumento em uma
peça chata de ler e de seguir.
2. Para quem serve o Código de Conduta?
O Código de Conduta deve ser construído com foco em to-

dos os agentes do holograma da organização. Não deve ser ape-
nas para os colaboradores como a maioria o é. Todos os agen-
tes são passíveis de cometer desvios de conduta que devem estar
previstas nos códigos.
43

Como o código é concebido para retratar o que é a orga-

nização em si, cada caso é um caso em relação aos agentes do
holograma. Podemos definir como base os seguintes agentes:
Figura 3 – Holograma básico de uma organização
Sócios
Proprietários
Acionistas e
Outros
Executivos
Governo Conselhos
Holograma
Imprensa Colaboradores
Básico
Sociedade Fornecedores
Comunidade Distribuidores
Consumidores Clientes
O Código de Conduta deve prever as relações entre a or-

ganização e todos esses agentes. O conteúdo deve refletir e
responder sobre qual é a conduta esperada de cada um deles
quando se relacionam com a organização, e qual a conduta da
organização em relação a todos eles, quando ela se relaciona
com esses agentes, lembrando que todos os aspectos legais pre-
cedem essas condutas. O que deve ser elaborado, então, são os
44

XI KO ACI S
aspectos normativos da ética e da moral e, principalmente, os

aspectos filosóficos que ajudem a inspirar as pessoas a seguirem
o rumo previsto.
3. Aspectos intrínsecos do
Código de Conduta
Além de estabelecer os limites, a forma e o conteúdo des-

sas relações, o Código de Conduta deve prever também as re-
gras normativas para outros tipos de relações que envolvem os
agentes e a organização. Alguns deles são:
Figura 4 – Relações do Código de Conduta
Ativos da
Companhia
Outros Redes Sociais
Relações
dos
Agentes
Concorrência Sustentabilidade
Conflito de Responsabilidade
interesse social
45

4. Tendências na construção
É comum um Código de Conduta ser construído com o

viés jurídico. Por tudo já explicado da falta de cultura ética e
moral, a tendência de trazer para dentro do Código de Condu-
ta as leis é um fato.
Os códigos começam a ser redigidos distanciados da cons-
tituição, nos seus primeiros parágrafos e depois vão se aproxi-
mando de tal forma que, no final deles, encontramos textos
iguais aos previstos nas leis.
Parece que vão acabando os argumentos mais construtivis-
tas e humanos dando lugar aos argumentos jurídicos e legais.
Não faz nenhum sentido repetir o que já está previsto nas
leis no Código de Conduta de uma organização. Além de re-
dundante e ineficaz, o código, redigido dessa forma, se torna
uma peça jurídica que pouco inspira e seduz os agentes do ho-
lograma organizacional a seguirem condutas “não jurídicas” e
mais virtuosas, adequadas àquela cultura organizacional.
Deve-se empregar um esforço mais estruturado e conceitu-
al de trazer para o código elementos não jurídicos (já que eles
existem e todos estão sujeitos a eles) e mais humanos. Na ver-
dade, essa peça tem um papel fundamental de elevar a consci-
ência ética e moral de forma humana, levando os agentes a agi-
rem virtuosamente pela sua consciência.
46

XI KO ACI S
5. Etapas para a construção

A construção de um Código de Conduta passa por várias

etapas antes da redação final do documento. A base é a análise
profunda e imparcial das relações atuais dos agentes do holo-
grama e suas peculiaridades. É necessário avaliar todas as ocor-
rências que existiram e existem na organização e que resulta-
ram em desvio de conduta, com o objetivo de entender os reais
motivos dos acontecimentos.
Para que isso aconteça de forma realmente imparcial, os
analistas, que vão fazer essa etapa, necessitam de repertório
ético e moral a priori. Sem esse repertório, há um perigo de
as análises ficarem presas a “achismos” e não renderem frutos
para o desenvolvimento do projeto.
É comum, ou tentar esquecer o passado e só pensar no fu-
turo e deixar essa etapa de lado, ou fazer a etapa sem preparo.
A análise das ocorrências permite entender como a orga-
nização vem estabelecendo suas condutas ao longo de sua
existência e como ela tem tratado os desvios. Basicamente, as
etapas são:
47

Figura 5 – Etapas de entendimento das ocorrências
Conhecimento
Entendimento
Análise e Síntese
Desenvolvimento
Conscientização
Resultados
a) Conhecimento
Na análise das ocorrências existentes que feriram e/ou fe-
rem um conceito ético e/ou moral, nessa etapa, é necessário,
como disse, de um repertório ético e moral a priori para poder
emitir juízos de valores imparciais e construtivos. Por vezes, os
agentes do holograma da organização têm agido de forma mo-
ral, porém não ética. Por exemplo: imagine que a organização
está inserida em uma comunidade que está sendo atingida pela
fumaça que a organização produz em função de suas atividades
operacionais. Imagine também que, embora a organização te-
nha todas as autorizações legais e pertinentes às suas atividades,
está agindo legalmente, a comunidade sente-se atingida pelos
dejetos e reclama de forma contumaz.
48

XI KO ACI S
Moralmente, a organização está agindo de forma correta,

pois cumpre todos os requisitos legais, mas eticamente não,
pois, embora tenha as devidas autorizações, a comunidade se
sente atingida e é preciso escutá-la para entender o que está
acontecendo com ela.
Se utilizarmos apenas os aspectos técnicos (morais) para
emitir juízo de valor, neste caso, estaremos nos equivocando e
produzindo um Código de Conduta legal, mas sem os princí-
pios éticos necessários para promover mudanças e agir de for-
ma a buscar o bem comum de todos. É isso que a ética deve
produzir em sua essência.
Assim, sem um repertório ético para construir esse pensa-
mento, ficaremos apenas com os aspectos normativos de que
estamos cumprindo a lei.
b) Entendimento
Aplicar testes morais para todo (possível) holograma da or-
ganização, essa é a melhor forma de entender qual o momento
da organização e de seus agentes perante o conhecimento da
ética e da moral. Para isso, existem testes estruturados no mer-
cado como é o caso da Pesquisa de Conduta, disponível em:
www.codigodeconduta.org, desenvolvido por mim com base no
livro Inteligência Moral, Kiel, F; e Lennick, D; Elsevier Edito-
ra, 2005, São Paulo.
O objetivo básico da pesquisa é saber como a organização,
durante sua trajetória, atraiu pessoas e demais agentes para fa-
zer parte do holograma. Provavelmente, não foi pela sua con-
duta explícita em um código e sim pelas suas ações, imagem e
reputação que ela construiu ao longo de sua vida.
49

Essas pessoas fazem parte da organização e, de alguma for-

ma, têm uma conduta moral e ética singular. Conhecer essa
conduta é o primeiro passo para o entendimento de como elas
pensam a ética e a moral no seu dia a dia.
c) Análise e Síntese
A partir da pesquisa, conseguimos analisar e compreender
os diversos públicos em relação às suas atitudes de coerência
e consistência com os valores que a organização acredita ser o
melhor para todo o holograma.
Essa compreensão nos leva a iniciar o trabalho com base
em referências reais e vivas na organização, facilitando, com
isso, a criação do código com base na cultura organizacional e
nos resultados apurados.
d) Desenvolvimento
Após as três etapas iniciais, podemos começar a escrever
o Código de Conduta sob um viés construtivista e filosófico,
adequado à cultura da organização. Podemos iniciar o código
com uma explicação de que tudo o que está previsto nas leis
trabalhistas, comerciais, civis, criminais etc. faz parte do códi-
go como premissa básica. Essa deve ser a única referência às
leis. Os demais capítulos devem se restringir à cultura de con-
duta e ética que a organização quer estabelecer como princí-
pios de convivência.
e) Conscientização
A fase mais crítica da implementação do Código de Con-
duta, após as etapas anteriores, é o esforço que a organiza-
ção deve empreender para conscientizar os agentes a lerem e
50

XI KO ACI S
entenderem os preceitos do código, de forma que ele contribua,

efetivamente, para uma nova postura e cultura organizacional.
O documento, geralmente, acaba por fazer parte da área de
Recursos Humanos que “exige” que as pessoas o assinem que
o receberam e, com isso, acredita-se que o Código de Condu-
ta está, finalmente, implementado.
Ledo engano. Geralmente, quando procedem dessa forma,
o código acaba no fundo de uma gaveta e só é lido quando al-
guém é acusado de ter violado o código.
Se queremos que esse instrumento fique vivo dentro da
organização, é necessário implantar o material criando uma
agenda ética que contenha palestras, workshops, discussões etc.
Falarei mais detalhadamente sobre a agenda mais à frente. Em
resumo, a agenda ética é o que transforma o Código de Con-
duta em uma verdadeira bússola que mostra a direção que a or-
ganização quer o que os agentes sigam.
f) Resultados
Após todas as etapas anteriores, podemos, enfim, dizer que
a organização tem um Código de Conduta e Princípios Éticos
implementado e vivo. Como toda ferramenta orgânica, o có-
digo necessita ser monitorado, não apenas pelas ocorrências
existentes, mas no dia a dia, em uma avaliação de cada indiví-
duo sobre suas condutas diárias em relação ao que está previs-
to no código.
É necessário que cada um faça sua parte no que se refere a
essa autoavaliação, mas é necessário também que a organiza-
ção crie condições e espaços para a discussão das ações da or-
ganização sob a ótica do código.
51

Essa avaliação deve ser constante e, por conseguinte, as mu-

danças que se geram pelo código, o tornam vivo e inspirador.
6. Elementos básicos do Código de Conduta
Os elementos básicos, necessários para a construção e/ou

atualização de um Código de Conduta, são os seguintes:
a) Práticas: Quais são as melhores práticas de rela-

cionamento entre os agentes que a organização
vislumbra?
Neste ponto, devemos descrever essas práticas em uma vi-
são sistêmica em que toda a organização é contemplada. De-
ve-se buscar, para todos os setores internos e externos que en-
volvem o holograma, a descrição dessas práticas, não como um
manual de “como agir”, mas sim como conceitos que devem
ser colocados para reflexão. Lembre-se que não é um manual,
porém algo inspirador e conceitual.
b) Formas: Quais são as melhores formas de ação/rea-

ção entre os agentes?
Quando o agente enfrenta um dilema, ele precisa saber
como agir e/ou reagir perante esse. É preciso, aqui, definir, no
código, o que esperamos que o agente faça em determinada si-
tuação de conflito. É comum agirmos institivamente e, com
isso, ferirmos o Código de Conduta. Se determinarmos uma
postura esperada, é preciso que essa postura seja discutida e
compreendida por todos para que, no momento certo, ela seja
adotada.
52

XI KO ACI S
c) Juízo de Valor: Como será feito o juízo de valor em

relação às práticas e às ações/reações dos agentes?
Descrever como a organização vai emitir seu juízo de va-
lor para situações de conflitos e de quebra de conduta faz com
que os agentes fiquem atentos sobre determinada postura orga-
nizacional. Deve-se ter uma abertura para todos entenderem e
discutirem com a organização esses critérios.
d) Consciência: Como estaremos contribuindo para

a evolução de todos os agentes?
O código deve ser instituído com o objetivo de melhoria
da consciência ética e moral de todos e não como uma ferra-
menta de manutenção do status quo. Queremos que o código
faça diferença e amplifique as relações virtuosas entre os agen-
tes a cada dia.
e) Virtuosidade: Ao seguir o Código de Conduta, o

que estaremos melhorando para os agentes?
O aspecto utilitarista do Código de Conduta deve demons-
trar as vantagens que os agentes têm em adotar as posturas pre-
vistas como fonte de melhoria do ser humano como um todo
e não apenas na organização. O código deve empoderar as pes-
soas e transbordar da organização para suas vidas.
7. Gestão do Código de Conduta
A gestão do Código de Conduta na organização deve ser

um item constante na pauta de atividades dos líderes, respon-
sáveis pelo código diretamente ou mesmo por qualquer agente
da organização. As condutas devem fazer parte do arcabouço
53

das atividades diárias de uma organização que pretende adotar

condutas que sejam melhores a cada dia.
Como eu disse, o Código de Conduta não pode ser uma
ferramenta estática. Muito pelo contrário. Os elementos para
uma gestão competente, envolvem:
a) Fatos: Quantas vezes os agentes “quebraram” o

Código de Conduta em determinado período?
O Código de Conduta foi estabelecido com base nas inter-
pretações das ocorrências anteriores e também com base em
uma visão de futuro que a organização quer estabelecer em re-
lação à ética e à moral para todos os agentes. É óbvio que, na
redação, entram elementos subjetivos que, por vezes, são de
difícil entendimento. “Quebrar” uma conduta esperada pelo
código que tem uma interpretação subjetiva é muito comum
acontecer. Assim, ao analisar os fatos que levaram os agentes a
se desviarem de alguma conduta de carácter subjetivo, é impor-
tante levar em consideração esses aspectos. Mais adiante, fala-
rei sobre objetivismo e subjetivismo dos códigos de condutas.
b) Entendimento: Por que os agentes “quebraram” o

Código de Conduta?
Se os agentes se desviaram do Código de Conduta deve ha-
ver um ou vários motivos. Saber analisar esses motivos é um dos
aspectos da gestão mais importantes. Geralmente, os motivos
estão relacionados à falta de caráter ou falta de entendimento.
Se é falta de caráter, é preciso entender se há recuperação pos-
sível para o agente. Se não houver, o melhor é aplicar as san-
ções previstas no código. Se for falta de entendimento, deve-se
54

XI KO ACI S
aplicar o desenvolvimento previsto na agenda ética. Recupe-

rar um agente que se desviou das condutas é um dos objetivos
do código.
c) Tensão: Qual foi a reação dos demais agentes que

acompanharam e/ou ficaram sabendo sobre a
“quebra” do Código de Conduta?
Quando os demais agentes ficam sabendo que alguém
“quebrou” o Código de Conduta (e todos ficam sabendo),
a primeira reação de todos é saber o que vai acontecer com
quem cometeu tal deslize. Na verdade, eles querem ter certe-
za que serão aplicadas as sanções previstas. Isso fica mais evi-
dente quando, quem cometeu o deslize, é alguém da alta ad-
ministração. Esse é o momento da verdade, ou seja, cria-se uma
tensão entre o que está escrito e o que vai ser aplicado. Se não
existirem sanções como estabelecidas, o código começa a per-
der força estabelecendo um ceticismo em relação ao mesmo.
d) Exemplo: Quais serão as possíveis consequências

em relação ao ocorrido?
As sanções previstas e aplicadas acabam criando exemplos
de como a organização sugere que os agentes ajam em rela-
ção às suas condutas. Esses exemplos positivos ajudam na cria-
ção de uma cultura de valor, fortalecendo os princípios éti-
cos e morais esperados. Aqui, o desafio é criar essa cultura não
com base no medo (sanções), mas sim com base na virtuosida-
de (valores).
55

e) Ações: Quais foram as providências efetivas sobre

o ocorrido?
Aqui começa a grande jornada do Código de Conduta na
organização. Trata-se da credibilidade que o código tem em re-
lação a ser cumprido por todos os agentes. Se esses sabem que
nada foi feito por alguém ter quebrado o código, o instrumen-
to perde sua finalidade e todo o trabalho pode ser jogado fora.
Nenhum agente do holograma acreditará mais em nada do que
está escrito e a ferramenta passa ser motivo de gozação.
f) Resultados: Como os agentes reagiram às pro-

vidências?
Como resultado geral do sistema de gestão do Código de
Conduta está a mitigação de condutas equivocadas, após a im-
plantação do código com base na evolução da consciência de
todos para a construção de ambientes melhores, mais éticos,
mas justos e, por isso, virtuosos. Essa é a grande métrica que
deve ser esperada por todos.
8. Revisão do Código de Conduta
Se, na organização, existe um Código de Conduta imple-

mentado, é bom saber que, no mínimo, uma vez por ano, de-
ve-se fazer uma análise do código e sua eficiência e eficácia
dentro da organização. Basicamente, analisamos os seguintes
aspectos:
56

XI KO ACI S
Figura 6 – Análise para definição da revisão do Código de Conduta
por fatos
ocorridos
por novas
resultados
práticas
por falta de
pesquisa Revisão uso
novos por falta de

agentes conflito
programada
Destaco aqui três itens:

– Por novas práticas: Se a organização implementou novas
práticas em função de algum novo processo, é extremamente
importante que o código contemple essas novas práticas e, mais
do que isso, em que elas afetam as práticas anteriores e como
vamos proceder na agenda ética.
– Por falta de uso: É quase improvável e contra a nature-
za humana que um Código de Conduta bem estabelecido não
57

seja utilizado para conduzir as condutas humanas para algo

mais ético e justo. Se não houve nenhuma ocorrência de ne-
nhum agente do holograma que infringisse o código, há algo
errado com o código. É preciso fazer uma revisão urgente.
– Por falta de resultados: O Código de Conduta deve levar
os agentes para patamares superiores em relação à ética e à mo-
ral. Esse é o resultado final que todos os agentes devem esperar
após a implementação do código. Se isso não está acontecen-
do, é necessário verificar por que a ferramenta não está contri-
buindo para essa evolução.
58

XI KO ACI S
IV.
Comitê de Ética e suas atividades
O Comitê de Ética da organização é a última instância que

existe para que seja avaliado um desvio de conduta de um de-
terminado agente em que, em outras instâncias, houve inter-
pretações diferentes em relação ao que está descrito no código.
Também faz parte das atividades do comitê avaliar condutas
dos agentes diferenciados como: sócio proprietários, conselhei-
ros e acionistas, para não criar constrangimento às demais áre-
as em avaliar esse grupo de agentes. É comum também atribuir
ao Comitê de Ética a gestão do Canal de Denúncia e da Ouvi-
doria/Ombudsman. A seguir, definimos algumas atividades do
Comitê de Ética:
1. Membros e Princípios
Para compor o comitê é necessário, como já afirmei, ter um

repertório ético e moral a priori. É esse repertório que garanti-
rá a imparcialidade necessária para que os membros avaliem as
ocorrências de forma justa e equânime. Se o grupo escolhido
para ser o comitê em um determinado período não tiver esse
repertório, injustiças acontecerão e a credibilidade do código
será comprometida.
59

– Constituição do Comitê: O comitê dever ser constituí-

do com membros efetivos e membros eventuais.
–– Os membros efetivos devem representar a organi-
zação em si nas suas diversas áreas internas: acio-
nistas, conselhos, Comercial, Marketing, Opera-
ções, Recursos Humanos, Administração, Jurídico,
Governança, Compliance, Indústria etc.
–– Os membros eventuais devem participar de reuni-
ões do comitê quando existirem demandas especí-
ficas e/ou que eles possam ajudar com suas opini-
ões e posicionamentos. São eles: filósofos, clientes,
consumidores, imprensa, representantes da comu-
nidade etc.
– Quantidade de Membros: Depende do tamanho da or-
ganização. Quanto maior a organização maior será a necessi-
dade de representatividade de todas as áreas no comitê. O mí-
nimo é a representação de todas as áreas.
– Perfil dos Membros: O perfil mais adequado de mem-
bros de um Comitê de Ética compreende agentes com mais
tempo de casa e com bom repertório ético. Esse perfil justifi-
ca-se em função de que as pessoas com mais tempo de casa co-
nhecem mais a cultura organizacional instalada, e isso é im-
portante para avaliar posturas fora dessa conduta. O repertório
ético é fundamental para que seja justo e equânime. Como a
diversidade é importante, também mesclar com pessoas mais
juniores (com pouco tempo de casa) é uma forma de melhorar
os juízos de valor que serão emitidos pelos membros.
– Reuniões: O período em que o Comitê de Ética se reú-
ne está diretamente ligado ao volume de ocorrências que são
60

XI KO ACI S
necessárias para a análise. Dois pontos são importantes aqui: a

urgência e a importância. Esses pontos devem alterar a agen-
da de reuniões a qualquer momento, priorizando essa. O tem-
po ideal é aquele em que, quando o comitê se reunir, todas as
ocorrências existentes serão analisadas naquele dia, não ficando
nenhuma para o próximo encontro. Assim, a dinâmica do pró-
prio comitê é que vai definir as agendas de reuniões mais ade-
quadas: quinzenal, mensal ou bimestral. É importante que, no
Código de Conduta, fique bem claro esse período para que to-
dos saibam que, se um determinado assunto foi para o Comitê
de Ética, quando será a provável análise e definição.
– Tempo de mandato: O período de gestão de um Comi-
tê de Ética é o mesmo de revisão do Código de Conduta, ou
seja, 12 meses no máximo. A cada 12 meses deverão ser troca-
dos pelo menos dois terços dos membros com objetivo de reno-
vação e de dar aos agentes a oportunidade de experimentar as
atividades como programa de desenvolvimento humano.
– Princípios do Comitê de Ética: É óbvio que o pró-
prio Código de Conduta deve nortear as atividades do comitê.
Como princípios básicos, temos:
–– Imparcialidade: A área em que o fato a ser analisa-
do foi gerado participa da análise, mas não da deci-
são. Por exemplo: se há uma denúncia de desvio de
conduta da área de vendas, o representante da área
no comitê ajuda na análise do fato, mas, na hora
de decidir, ele se abstém.
–– Soberania: As decisões do Comitê de Ética devem
ser soberanas em relação aos fatos avaliados e deci-
didos, não cabendo mais apuração sobre o mesmo
61

caso, com exceção se houver novas evidências não

apuradas anteriormente. Assim, o comitê deve ve-
rificar tudo com profundidade e justiça antes de
emitir um parecer.
–– Justiça: O foco de análise do Comitê de Ética é a
manutenção do princípio de justiça para com to-
das as partes envolvidas no episódio.
2. Tipos de Ocorrências
As ocorrências que chegam para serem analisadas pelo Co-

mitê de Ética, após passar pelos canais tradicionais, incluindo
aqui: SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente/Consumidor,
Caixas de Sugestão, E-mails, Sites de Reclamação etc., podem
ser classificadas de duas formas:
– Ocorrências anônimas
Nesse caso, o agente, ao registrar uma ocorrência, pode op-
tar por permanecer anônimo, embora deva ser incentivado a
se identificar para facilitar a comunicação. As ocorrências anô-
nimas podem ou não serem apuradas de acordo com a decisão
da maioria dos membros do comitê a respeito da relevância ou
não do tema abordado na denúncia.
Esse tipo de ocorrência surge pela desconfiança do agente
em relação à manutenção do sigilo e também pelo histórico do
comitê e de como ele vem tratando as ocorrências anteriores. A
palavra-chave aqui é a credibilidade. Quanto mais discreto for
o comitê na apuração das denúncias, mas confiável o agente se
sente em relação à sua identidade.
62

XI KO ACI S
– Ocorrências identificadas:
O Comitê de Ética tomará todas as precauções cabíveis
para manter o sigilo da identidade do agente, realizando uma
apuração justa e minuciosa. Para a manutenção da confidencia-
lidade, é importante que o agente seja orientado a não discutir
o assunto com outras pessoas. Além disso, como a ocorrência é
identificada, o Comitê de Ética garante que dará uma resposta
tão logo tenha apurado os fatos.
A organização deve deixar claro que valoriza a contribuição
dos agentes que identificam possíveis problemas que precisam
ser tratados. Qualquer retaliação contra um agente que levan-
tou, honestamente, uma questão sobre as condutas, constitui
uma violação do código. Se um agente levantar uma preocupa-
ção e/ou participar de uma apuração, isso não pode ser motivo
de ação adversa por parte da organização e de outros agentes.
– Informações falsas:
Acusações falsas, mentiras, interferências na apuração ou
recusa de participação em uma apuração em que há vários
agentes envolvidos devem ser consideradas desconectadas com
os princípios éticos e morais do Código de Conduta e, por isso,
devem ser objetos de atenção e de definição, por parte do Co-
mitê de Ética, as possíveis consequências sobre essa postura.
Isso mostra que não houve engajamento por parte dos agentes
ao código e o Comitê deve reforçar os aspectos educativos e elu-
cidativos da Agenda Ética.
63

3. Ações Disciplinares
As ações disciplinares estão muito mais relacionadas ao

“Não cumprir os combinados” do que à necessidade de punir
os agentes que se desviaram do Código de Conduta. É preciso
entender que o objetivo das ações disciplinares é retomar a di-
reção da bússola que a organização adotou como caminho me-
lhor para criar uma cultura ética e moral. Elas são necessárias
e têm esse foco. Suas premissas são:
– As condutas divergentes do Código de Conduta devem
ser desencorajadas com base na melhoria de repertório dos
agentes. Ações disciplinares adequadas à natureza e às circuns-
tâncias da violação do Código de Conduta deverão ser aplica-
das pelo Comitê, após análise e apuração minuciosa e justa.
– O Comitê deve utilizar um sistema de ação disciplinar
progressivo, emitindo advertências escritas para violações me-
nos significativas, cometidas, pela primeira vez, por um agen-
te. Em toda ação disciplinar, deverá ter um item que valorize a
educação ética e moral do agente.
– As violações mais sérias e graves devem resultar em ações
disciplinares mais contundentes, incluindo aqui a suspensão de
relacionamento definitivo com o agente.
4. Documentação
Todos os processos de análise e decisão devem ser docu-

mentados e guardados pelo Comitê de Ética com objetivos de
gerar métricas e acompanhar a evolução dos agentes para o
perfil ético e moral desejados no Código de Conduta. Esses
64

XI KO ACI S
documentos servem como base para análises similares dos

futuros gestores do comitê e acompanham a evolução da or-
ganização.
5. Canais de Denúncias
As denúncias, como já disse, iniciam pelos canais tradicio-

nais que as organizações mantêm abertos para seus agentes. A
maioria dos agentes registra sua denúncia de forma anônima e/
ou identificada pelos canais: e-mail, formulário no site da orga-
nização e sites públicos de reclamação (Reclame Aqui, Procon,
consumidor.gov.br). Esses canais são responsáveis por 95% das
denúncias. Em seguida, temos: SAC – Serviço de Atendimen-
to ao Consumidor, Ouvidoria e/ou Ombudsman, carta, pesso-
almente, justiça e outros, como caixa de sugestão, Relações Ins-
titucionais, imprensa etc.
Geralmente, as pessoas que efetuam esse primeiro aten-
dimento não têm repertório ético e moral para definir algu-
ma coisa. Apenas registram e/ou recebem a ocorrência e nada
mais. Esse é um momento de tensão entre o agente e a orga-
nização. Essas pessoas devem ser preparadas melhor, não para
decidir, mas sim para receber, de forma autêntica e imparcial,
captando todos os dados necessários para que o Comitê venha
decidir com mais fundamentos o rumo que a denúncia deve se-
guir. Assim, preparar esses colaboradores para ouvir com muita
atenção é fundamental para todo o processo. Mais adiante, fa-
larei sobre como preparar essas pessoas para uma “Escuta Ati-
va” e produtiva.
65

Figura 7 – Canais padrões de comunicação com agentes
E-mail
Formulário no
Outros
Site
Telefone:
Justiça Canais SAC
Ouvidoria
Sites Públicos Carta
Pessoalmente
6. Ouvidoria e/ou Ombudsman
Para muitos agentes, o canal de Ouvidoria e/ou Ombuds-

man é a última instância entre a judicialização e a mediação.
Esse canal é pouco aproveitado pelas organizações e quase que
inexiste na maioria delas. As organizações acabaram suprimin-
do esse canal e/ou trocando-o pelo Comitê de Ética. Na verda-
de, a existência dele ajuda as organizações que têm um volume
grande de agentes, principalmente consumidores finais. Se for
66

XI KO ACI S
constituído de forma correta, esse canal poderá mitigar muitos

problemas jurídicos que a organização sofre e sofrerá ao longo
de sua existência, caso atue no segmento de massa. É impor-
tante entender qual a postura da organização perante seu seg-
mento de atuação.
7. Macro Fluxo
O macro fluxo das ocorrências, que os agentes realizam pe-

rante a organização, deve ser idealizado com base nos recursos
que a organização tem e como ela se estruturou para receber
tais ocorrências.
Basicamente, os elementos de importância do fluxo devem
contemplar o tipo de risco e a prioridade da ocorrência relata-
da. Abaixo, demonstro o fluxo, alertando para o seguinte:
– Prioridade 0 – Ação imediata: risco de perda de
vida humana.
– Prioridade 1, 2 e 3 – Ação Apurada: risco de perda de
ativo intangível (marca, reputação, informações, imagem ins-
titucional etc.); risco de perda de ativo tangível (máquinas, ve-
ículos, produtos, numerários etc.); risco de perda de mercado
(vendas, logística, promoção, marketing etc.).
– Prioridade 4 – Ação Planejada: outros riscos (administra-
tivos, operacionais, comerciais, financeiros, terceiros etc.)
67

Figura 8 – Macro fluxo de atendimento de ocorrências
Prioridade: 0 Ação Imeditada – Prazo: D+0 dias

Prioridades: 1, 2 e 3 – Ação Apurada – Prazo: D+X dias
Canais: e-mail – internet – telefone – carta – pessoal - outros
Prioridade:4 – Ação Planejada - Prazo: D+XY dias
SIM
Apurar os Analisar e
Ocorrência fatos dentro definir ação
SIM dos processos em relação aos
padrão?
Ocorrências Realizadas
estabelecidos fatos apurados

Ocorrência
identificada?
Análise do NÃO
Tipo de
Risco e Relatar
Prioridade processo junto
NÃO ao identificado
Análise e decisão
do Comitê de Ética
Vai apurar a
ocorrência? SIM
Fim
NÃO
Prioridade: 0 – Risco de perda de vida humana.

Prioridade: 1 – Risco de perda de ativo intangível (marca, reputação, informações, imagem institucional, etc)
Prioridade: 2 – Risco de perda de ativo tangível (máquinas, veículos, produtos, numerário etc.).
Tipo Canal
Prioridade: 3 – Risco de perda de mercado (vendas, logística, promoção, marketing etc.).
Prioridade: 4 – Outros riscos (administrativos, operacionais, comerciais, financeiros, terceiros etc.).
8. Formulário de Ocorrências
Para registro de uma ocorrência, a organização deve estru-

turar algo acessível para todos os agentes do holograma e/ou
descomplicado para um colaborador que será intermediário
desse registro, lembrando que a porta de entrada atual é o site
da organização. Se o formulário estiver lá, poupa tempo para
todos e cria um mecanismo organizado para receber as denún-
cias e proceder as análises.
Minha sugestão é que o formulário contemple os seguin-
tes elementos:
68

XI KO ACI S
Figura 9 – Modelo de formulário de ocorrências
FORMULÁRIO DE OCORRÊNCIAS DO COMITÊ DE ÉTICA

Área/Dep. objeto da
Tabela com as áreas da organização, filiais etc.
denúncia:
Pessoa objeto da
Espaço para especificação de pessoas e cargos se for o caso.
denúncia:
[ ] Anônima [ ] Identificada
Tipo de denúncia: Se for anônima, esclarecer que a denúncia poderá ou não ser acatada. Se
for identificada, abrir campos para a pessoa se identificar com seus dados
pessoais e de contato.
Título da denúncia: Especificar o título da denúncia.
Descrição da Detalhar a denúncia com data, hora, contexto, envolvidos e o fato

denúncia: problemático em si.
Providência esperada: O que a pessoa espera que aconteça com o registro da denúncia.
E-mail para resposta, mesmo no caso de anonimato. Geralmente as

E-mail para resposta:
pessoas colocam um e-mail criado em servidores como o Gmail.
Atente para dois itens importantes do formulário:

– Providencia esperada: aqui, geralmente, o agente decla-
ra com clareza o que ele espera que aconteça após a apuração
minuciosa e profunda da ocorrência. Esse é um elemento im-
portante para “tirar a temperatura” do que está acontecendo.
Por vezes, na descrição da ocorrência, esse quesito não fica evi-
denciado de forma e elucidar os fatos. Constar essa pergunta é
fundamental para as análises que virão a seguir.
– E-mail de resposta: mesmo nas ocorrências anônimas, é
comum o agente criar uma conta de e-mail em servidores exis-
tentes para receber as informações sobre sua denúncia. Essa é
uma forma encontrada e comum que aparece nos processos de
denúncia. Como o que interessa é entender os fatos, esse me-
canismo não deve ser objeto de busca incansável para identifi-
car o portador do e-mail anônimo.
69

9. Exercitando
A seguir, coloco duas ocorrências verdadeiras que aconte-

ceram (troquei os nomes) para que você faça as análises como
se fosse membro de um Comitê de Ética. O objetivo aqui é tes-
tar os conceitos já explicados e sua visão sobre eles.
a) Primeiro Exercício:
Figura 10 – Modelo de formulário de ocorrências – exercício

Área de compras
denúncia:
Pessoa objeto da
Todos os compradores
denúncia:
[ ] Anônima [ X ] Identificada
Tipo de denúncia:
Honestto Ltda – Materiais de Escritório e Informática
Título da denúncia: Quero ser fornecedor mais não consigo.
Há 5 anos estou cadastrado com fornecedor e venho tentando fornecer materiais

de escritório e informática e nunca sou cotado. Já escrevi para todos os
Descrição da
compradores e eles não me atendem. Tenho uma estrutura pequena, por isso,
denúncia: meus preços são competitivos. Minha experiência diz que há algo errado com o
Departamento de Compras.
Gostaria de uma explicação do porquê, até agora, não fui nem cotado, já que
Providência esperada:
enviei meu cadastro há 5 anos e tenho preços competitivos.
E-mail para resposta: francisco@honestto.com
Como se trata de uma denúncia identificada, você terá de

analisar e responder, já que é garantido, no Código de Condu-
ta, que todas as ocorrências identificadas serão respondidas. A
pergunta fundamental para você exercitar é: Qual seria o foco
da análise?
Como são muitas variáveis a serem analisadas, você deve
estabelecer um foco para se aprofundar antes mesmo de sair
70

XI KO ACI S
perguntando e/ou levantando informações com as áreas afeta-

das. Pense um pouco sobre isso!
b) Segundo Exercício
Figura 11 – Modelo de formulário de ocorrências – exercício

Área de vendas
denúncia:
Pessoa objeto da
Vendedor Jorge dos Santos
denúncia:
[ X ] Anônima [ ] Identificada
Tipo de denúncia:
Título da denúncia: Por que vocês empregam funcionários “galinha”?
O Jorge já pegou várias pessoas da empresa. A Ana do RH, a Márcia da

Descrição da Controladoria, a Vera do Jurídico e, agora, como ele sabe uns podres da Ana,
denúncia: Gerente do Financeiro, está chantageando-a e, com certeza, vai conseguir pegá-
la também. Essa empresa é uma vergonha!
Gostaria que vocês mandassem o Jorge embora para ver se ele sossega o facho
Providência esperada:
e orientassem essa mulherada para não pegar o homem das outras.
E-mail para resposta: namoradatraida@gmail.com
Fonte: 11- Elaborado pelo autor
Neste caso, a denúncia é anônima, passível de uma decisão

sua de investigá-la ou não. Neste caso, o que você faria? Vai in-
vestigar? Novamente, qual será o foco de sua investigação? O
que está por trás dessa denúncia que mereça sua atenção?
10. Comentários sobre os exercícios
A seguir, descrevo alguns procedimentos padrões que de-

vem ser levados em conta em relação aos exercícios. É claro
que cada organização tem um procedimento para lidar com
71

denúncias desse tipo, porém, via de regra, os procedimentos

abaixo se mostram eficientes quando estabelecemos um foco.
– Primeiro Exercício: Foco no Processo

• Entender o processo para a aceitação de novos for-
necedores.
• Analisar os fornecedores atuais na categoria denunciada
e sua frequência de fornecimento.
• Auditar as últimas compras, verificando se o novo forne-
cedor já poderia ter fornecido.
• Analisar os resultados da investigação, sugerir uma ação
e submetê-la ao comitê para aprovação, comunicando o
denunciante.
Você pode observar que, quando mantemos o foco no pro-
cesso, vamos analisar primeiro as “causas” e não os “efeitos” que
uma denúncia contém no seu relato. O foco no processo aqui
é fundamental para sabermos se a organização mantém pro-
cessos operacionais e administrativos coerentes e que os agen-
tes saibam de como as coisas funcionam. Partir da premissa,
nesse caso, que o departamento de compras está agindo de for-
ma equivocada em relação ao código, não é producente e pode
causar, na organização e em seus agentes, constrangimento e
desconfianças desnecessárias.
– Segundo Exercício: Foco na Segurança

• Acatar a denúncia.
• Analisar o perfil e demais informações de Jorge
dos Santos.
72

XI KO ACI S
• Analisar o perfil e demais informações de Ana – Geren-

te do Financeiro.
• Se as informações levantadas indicarem problemas, con-
versar com a Ana para entender a situação.
• Analisar o resultado da investigação, sugerir uma ação,
submeter a mesma ao Comitê de Ética para aprovação,
decidir se responde ou não ao solicitante.
Embora seja uma denúncia com tom jocoso, até parecendo
apenas uma fofoca e ciúmes, existe um elemento forte para in-
vestigar essa denúncia que é a segurança da organização. Como
a denunciante enfatiza o termo “chantagem”, é importante que
o Comitê de Ética entenda o que está por trás dessa palavra no
âmbito operacional. Pode-se descobrir problemas mais profun-
dos, seguindo o fio da meada de uma denúncia desse tipo.
Resumindo: Como eu disse se tratar de denúncias verda-
deiras, no primeiro caso, constatou-se um erro nos processos
de entrada de novos fornecedores. Embora a companhia tives-
se isso muito claro, para os fornecedores não estava. Nesse caso,
foram ajustados os processos e o novo fornecedor conseguiu
fornecer para a organização. No segundo caso, ao verificar,
com mais profundidade, constatou-se que havia sim sério des-
vio de conduta. A gerente do departamento financeiro, por ser
casada e ter se envolvido com o vendedor, estava sendo chan-
tageada e favorecendo o vendedor através da manipulação de
relatórios de despesas, depositando a mais na conta dele. Nes-
se caso, tanto a gerente do financeiro como o vendedor foram
dispensados da organização e foram acionados juridicamente.
73

V.
Fato e Versão – Objetivo
e Subjetivo
Alguns conceitos para você refletir sobre o Código de Con-

duta e o Comitê de Ética e suas complexidades.
1. Fato e Versão
Quando alguém conta para você um episódio que aconte-

ceu, você tem certeza de que sabe distinguir o que é “fato” e o
que é “versão” no que está sendo narrado?
Se levarmos em consideração que todo ser humano é úni-
co, que o conjunto de valores, experiências e conhecimentos
que formam esse ser humano é singular e a forma como ele vê
um “fato” é definitivamente específica e própria, podemos afir-
mar, com certeza, que não existe um “fato”, mas apenas “ver-
sões” de um acontecimento.
O “fato” em si também não ocorre. Na verdade, todos os
“fatos” são sempre “versões” que eu, como ser humano, consi-
go narrar para alguém. Esse alguém, ao se apropriar da minha
narrativa, cria outra versão baseada nas suas experiências, valo-
res éticos e conhecimentos acumulados até então. Dessa for-
ma, não conseguimos narrar um “fato”, por mais simples que
74

XI KO ACI S
ele seja, pois sempre ele será percebido com a singularidade

que cada indivíduo possui.
Lembra-se da brincadeira chamada telefone sem fio? É um
bom exemplo, de forma exagerada, que demonstra que não
conseguimos reproduzir uma determinada fala (fato) para ou-
tros, sem criarmos nossa própria versão.
Tem um filme que foi muito utilizado em treinamentos, nos
anos oitenta, chamado: “O olho do observador” (Siamar) que mos-
tra que um mesmo “fato” tem inúmeras interpretações: de quem
viu o fato, de quem foi personagem do fato e assim por diante.
Cada um conta sua versão com base na sua “bagagem” de vida.
Outros filmes de Hollywood também já utilizaram o tema
como fio condutor de inúmeros roteiros, tudo para mostrar
como é impressionante que a narrativa que um ser humano uti-
liza não consegue abarcar, com precisão, determinado aconte-
cimento. Parece que faltam palavras para poder descrever, com
detalhes, um fenômeno que se apresenta e, a princípio, pare-
ce de fácil assimilação. Nosso cérebro tenta buscar, em vão, a
descrição do “fato” em si, como eu estou tentando agora deta-
lhar neste texto para você. Por mais que eu escreva, se eu ten-
tar, mais tarde, escreverei de outra forma e assim o farei até o
final dos tempos.
Nossa capacidade de criar “versões” é infinita e mudará
sempre que houver alguma alteração em nosso conjunto de
valores, experiências e conhecimentos. Da próxima vez que al-
guém pedir para você narrar algum “fato”, lembre-se que você
será capaz apenas de dar uma “versão” daquele acontecimento
com base no que você é até o referido momento. Amanhã será
75

outro dia e, com ele, novas “versões” aparecerão sobre os acon-

tecimentos anteriores.
Tem um ditado que diz: “O futuro muda o meu passado”.
Estranho? Nem tanto. Quanto mais você vive, mais experiên-
cias, conhecimentos e valores você adquire. Isso faz de você
uma pessoa diferente, capaz de olhar o passado, no futuro, e
dar uma nova versão.
2. Objetivo e Subjetivo
Subjetivo é tudo aquilo que é próprio do sujeito ou a ele re-

lativo. É o que pertence ao domínio de sua consciência. É algo
que está baseado na sua interpretação individual, mas pode não
ser válido para todos.
Entre os sinônimos de subjetivo estão: intrínseco, tenden-
cioso, individual, peculiar, pertinente. Entre os antônimos de
subjetivo estão: real, palpável, realista, impessoal, neutro, in-
dependente.
Subjetivo é o oposto de objetivo. Um conhecimento subje-
tivo é aquele que depende do ponto de vista pessoal, individu-
al, que não é fundado no objeto, mas condicionado somente
por sentimentos e afirmações arbitrárias do sujeito. Um conhe-
cimento objetivo é fundado na observação imparcial, é inde-
pendente das preferências individuais.
Uma questão subjetiva é aquela em que a resposta depende
de pessoa para pessoa, conforme suas crenças, conhecimentos
e convicções, enquanto, uma questão objetiva é aquela direta,
que permite a mesma resposta para todas as pessoas.
76

XI KO ACI S
Um texto subjetivo é aquele que expressa uma visão pesso-

al do autor sobre um determinado tema. Nele o autor pode fa-
zer uso de qualquer tipo de linguagem figurada para expor suas
ideias, o texto pode conter metáforas, metonímias, sinestesia
etc. Um texto subjetivo pode ser apresentado através de contos,
poemas, crônicas, ou mesmo em romances de ficção.
O conceito filosófico de subjetividade foi especialmente
trabalhado pelo filósofo alemão Immanuel Kant, em uma ten-
tativa de superação da compreensão da dualidade entre os con-
ceitos de subjetividade e objetividade.
Para ele, a palavra objetivo indicava o conhecimento cien-
tífico que deve ser justificável, independente de capricho pes-
soal. Uma justificação só será objetiva se puder ser submetida
a uma prova e, consequentemente, compreendida por todos.
O sentido de subjetividade é usado para expressar os senti-
mentos e as convicções.
O direito subjetivo é o que dá ao indivíduo a capacidade
de exercer determinada conduta em defesa de seus direitos.
Por exemplo: ao ser agredido verbalmente, cabe, ou não, en-
trar com uma ação contra o agressor. Esse é um direito subjeti-
vo, é a forma que se entende se é ou não seu direito. O direito
subjetivo só produzirá efeitos se for previsto pelo direito objeti-
vo, nesse caso, provém da lei, que assegura um processo legal.
Na teoria do conhecimento, a subjetividade é o conjunto
de ideias, significados e emoções que, por serem baseados no
ponto de vista do sujeito, são influenciados por seus interesses
e desejos particulares. Tem como oposto a objetividade, que se
baseia em um ponto de vista intersubjetivo, isto é, que pode ser
verificável por diferentes sujeitos.
77

A subjetividade é o mundo interno de todo e qualquer ser

humano. Esse mundo interno é composto por emoções, senti-
mentos e pensamentos.
78

XI KO ACI S
VI.
Objetividade e subjetividade na
construção do Código de Conduta
> subjetividade < objetividade = > tensão > conflito

< subjetividade > objetividade = < tensão < conflito
A equação acima mostra o quanto é complexa a construção

de um Código de Conduta. Como tudo na vida é uma questão
de interpretação, o Código de Conduta também o é. Os agen-
tes que serão submetidos ao código vão interpretá-lo com base
no seu repertório individual e na sua capacidade de compreen-
der todas as regras objetivas, o que já é difícil, mas também to-
das as regras subjetivas, o que é muito difícil.
Assim, quanto maior for a subjetividade do seu Código de
Conduta, menor será a objetividade e, por isso, passível de ge-
rar mais tensão e conflito quando existem ocorrências com base
na interpretação individual equivocada.
Da mesma forma, quanto maior for a objetividade do có-
digo, menor será a subjetividade e, por isso, deve gerar menos
conflito e tensão.
79

Imagine, por exemplo, que em seu Código de Conduta,

em determinada regra, você escreveu: “A organização valori-
za a criatividade e a colaboração nos processos operacionais
mais eficientes e eficazes”. A partir desse enunciado, um de-
terminado agente conseguiu, de forma colaborativa, pois ele
distribuiu parte do seu trabalho para outras pessoas, acabar o
que tinha por fazer em tempo menor que o previsto. Ele foi
criativo em mudar alguns processos que tornaram isso possível.
Com isso, ele entendeu que poderia ir mais cedo para casa to-
dos os dias. Ele entendeu também que, quando a organização
disse que “valoriza” sair mais cedo está dentro desse conceito.
E aí? O que fazer?
Podemos observar que a frase em questão está cheia de
subjetividade. Valorizar, Criatividade, Colaboração, definitiva-
mente não dizem muito por si só e cada um pode entender es-
sas palavras de uma forma diferente. Para não cair nessa arma-
dilha semântica, é necessário colocar os termos mais objetivos
e/ou dar, aos termos subjetivos, explicações mais objetivas. Por
exemplo: “A organização valoriza, através da política de be-
nefícios, a criatividade e a colaboração nos processos opera-
cionais mais eficientes e eficazes, em que todos sejam favo-
recidos”.
Não é uma questão de preciosismo, mas sim um cuidado
que devemos ter com as interpretações que os agentes podem
fazer, de boa-fé, pela sua compreensão do que está escrito.
80

XI KO ACI S
VII.
Objetividade e subjetividade
no juízo de valor
Com base no que expliquei, no capítulo anterior, nas aná-

lises das ocorrências existentes, que resultaram em denúncias
em relação à quebra de conduta, devemos ter em mente que o
processo de entendimento dos fatos passa por critérios objeti-
vos e subjetivos que devem resultar em um juízo de valor jus-
to. Esse processo é bastante delicado e, por vezes, muito confu-
so. Definir o que é objetivo e o que subjetivo é o primeiro passo
para buscar decisões éticas e morais com certa razoabilidade.
A seguir, vou apresentar algumas teorias para que você
compreenda a importância que existe nos conceitos de obje-
tivo e subjetivo e consiga fazer as análises de forma coerente e
consistente.
1. Juízo de valor
Juízo que estabelece uma avaliação qualitativa sobre algo,

isto é, sobre a moralidade de um ato, ou a qualidade estética de
um objeto, ou ainda sobre a validade de um conhecimento ou
teoria. Juízo que estabelece se algo deve ser objeto de elogio,
recomendação ou censura.
81

Em uma análise de uma determinada ocorrência, você

pode ter duas posturas:
– Emitir um Juízo de Valor: Neste caso, você já tem re-
pertório suficiente para compreender os fatos, o que neles é
objetivo e subjetivo e consegue analisá-los de forma justa e
equânime.
– Suspender um Juízo de Valor: Neste caso, você ainda
não consegue separar o que é objetivo do subjetivo e sua de-
cisão pode não ser justa. Por isso, deve pedir ajuda aos demais
membros do Comitê de Ética.
2. O problema da verdade e da
objetividade dos juízos de valor
Questão: Os juízos morais e éticos têm valor de verdade?

Se têm valor de verdade, essa verdade é objetiva, isto é, não de-
pende dos gostos dos indivíduos ou da sociedade?
Neste caso, temos três perspectivas principais:
a) Subjetivismo Moral
Tese: Os juízos morais são verdadeiros ou falsos, mas isso
depende da perspectiva do sujeito que os faz. Há fatos morais,
mas esses são subjetivos, pois só dizem respeito aos sentimen-
tos de aprovação ou reprovação das pessoas.
Argumentos: (1) O subjetivismo torna possível a liberdade.
Somos livres se não nos impuserem opiniões diferentes das nos-
sas que limitem as nossas possibilidades de ação. (2) O subje-
tivismo promove a tolerância entre pessoas de convicções mo-
rais diferentes. Se o certo e o errado dependem dos sentimentos
de cada um, toleramos as opiniões dos outros. Não há motivos
82

XI KO ACI S
para pensar que os sentimentos de uma pessoa são melhores ou

piores do que os de outra.
Objeções: (1) O subjetivismo permite que qualquer juízo
moral seja verdadeiro. Antonio pensa que é correto torturar ino-
centes. Ana considera que é errado torturar inocentes. Como
ambos exprimem a sua opinião, as duas afirmações são verda-
deiras, ou seja, à luz do subjetivismo moral, a ética é arbitrária
e não permite distinguir o certo do errado. Se alguém defender
o racismo e a escravatura, essas opiniões não são melhores nem
piores dos que defendem o contrário. (2) O subjetivismo moral
tira todo o sentido ao debate racional sobre as questões morais.
(3) O subjetivismo moral faz a apologia de uma educação mo-
ral que consiste em ensinar que devemos agir de acordo com os
nossos sentimentos. Sendo assim, tudo o que uma criança faça
– maltratar um colega – e que esteja de acordo com os seus sen-
timentos, é correto. Ora, isso é intolerável e, por isso, o subjeti-
vismo moral parece inaceitável.
b) Objetivismo Moral
Tese: Os juízos morais têm valor de verdade e esse em nada
depende da perspectiva do sujeito que os profere. Por isso, há
verdades morais que valem por si.
Argumentos: (1). Os valores são propriedades das coisas,
pessoas, objetos ou instituições. (2). Um juízo moral tem de
ser apoiado em boas razões que são imparciais. Por exemplo,
x é um homem mau, é um juízo moral verdadeiro se for sus-
tentado por razões melhores que os juízos alternativos. Os juí-
zos morais precisam ser avaliados de forma racional e imparcial
para descobrirmos se estão corretos ou não. Por isso, devem-se
83

utilizar critérios transubjetivos de valoração, ou seja, critérios

que possam ser aceitos por qualquer indivíduo racional e que
ultrapassam a perspectiva de cada um, permitindo avaliar com
imparcialidade os atos e as práticas sociais.
Objeções: (1). Não reconhece que fatos e valores são coi-
sas distintas. (2). A ideia de que todos reconhecemos, de igual
modo, o que é correto e o que é o incorreto, não se verifica na
prática. Além disso, retira a responsabilidade que cada um de
nós tem na escolha dos valores.
c) Relativismo Cultural
Tese: O juízo moral é verdadeiro em uma sociedade quan-
do seus membros acreditam que é verdadeiro. Os fatos morais
são relativos às sociedades, sendo diferentes consoante às dife-
rentes culturas. X é bom ou x é moralmente correto significa
“A sociedade aprova x”. X é mau ou x é moralmente incorre-
to significa “A sociedade reprova x”. Na moral, não há verda-
des universais. O certo é o errado relativo à sociedade e à cul-
tura que nela existe. O certo e o errado variam de sociedade
para sociedade.
Argumentos: (1). O argumento da diversidade cultural: em
culturas diferentes, as pessoas têm convicções morais diferen-
tes. Logo, as verdades morais são relativas à cultura. (2). O ar-
gumento da coesão social e tolerância: o relativismo cultural
promove a coesão social. Essa coesão é fundamental para a so-
brevivência da sociedade e, assim, para o nosso bem-estar. O
relativismo cultural promove a tolerância entre sociedades di-
ferentes. Leva-nos a não ter uma atitude destrutiva em relação
84

XI KO ACI S
aos outros povos e culturas. (3) O relativismo cultural torna in-

compreensível a noção de direitos humanos universais.
Objeções: (1). O relativismo cultural conduz ao conformis-
mo. Se o relativismo é verdadeiro, então só está certo fazer o
que a maioria dos membros da sociedade aprova. Assim se pro-
move uma sociedade coesa, unida, mas será sensato fazer sem-
pre escolhas morais em função da maioria? Se nossa socieda-
de promover a discriminação contra as mulheres, será que em
nome da coesão social, temos de aceitar essa prática sem pen-
sar por nós próprios. (2). A maioria pode estar enganada. (3). A
tolerância nem sempre é desejável. O relativismo cultural pro-
move a tolerância mesmo para as práticas que nos parecem mo-
ralmente erradas, alegando que não podemos impor aos outros
a nossa forma de viver. Sendo assim, estamos condenados à pas-
sividade, a aceitar atos monstruosos. (4). O relativismo cultu-
ral conduz à aprovação da intolerância. Se o que uma socieda-
de aprova é moralmente correto, então a intolerância aprovada
pela maioria terá de ser aceita. (5). O relativismo cultural cai
em uma contradição. Essa teoria defende que não há valores e
normas morais absolutas, universais, por isso não pode defen-
der a tolerância como valor universal, isso é uma contradição.
85

d) Resumo
Figura 12 – Quadro resumo do subjetivo/objetivo
• Qualquer juízo
Subjetivismo
Moral moral é
verdadeiro...
• Todos sabemos o
Objetivismo
Moral que é certo e
errado...
• Não há valores
Relativismo
Cultural morais
absolutos...
Suspender o • Tempo para uma

Juízo de reflexão mais
Valor
profunda...
Podemos ver, com essas breves definições, que a ética e a

moral são complexas e necessitam de preparo conceitual (re-
pertório) para sua compreensão e ação.
O texto aqui tem o objetivo de provocar e alertar os leitores
que não é tão fácil assim emitir um juízo de valor apenas com
os conceitos que temos em nossa formação familiar, religiosa e/
86

XI KO ACI S
ou jurídica. Todo o processo vai além de simplesmente decre-

tar que tal ação é ou não moral/ética.
Para um Código de Conduta ser seguido e aplicado de for-
ma justa e equânime, é preciso estar ciente de que os mecanis-
mos que utilizamos sejam corretos.
3. Buscando o que é objetivo
Se, por algum motivo estético e/ou estratégico, você quis

construir seu Código de Conduta com mais subjetivismo, ago-
ra, nas ocorrências, você deve buscar o entendimento dos fatos,
separando o que é objetivo do que é subjetivo em função das
teorias explicadas acima. A melhor forma que encontrei de fa-
zer isso eu demonstro na figura abaixo:
Figura 13 – Recomendação de ações para análise
O que está por

trás do fato?
Objetivo/subjetivo
Consigo emitir Qual a

meu juízo de compreensão real
valor de forma do fato por cada
confortável? agente?
Busca pela
intencionalidade
do fato
Por que os
Minha análise é agentes
imparcial e justa? consideram suas
razões corretas?
Existe algum
ponto nos
argumentos em
que todos
ganham e/ou
perdem menos?
87

a) O que está por trás do fato? (Objetivo/Subjetivo)

Ao analisar o material da ocorrência, é necessário separar
os aspectos objetivos dos subjetivos, reorganizando o material.
Ao separá-los, a leitura vai fluir melhor e com mais imparciali-
dade, pois é comum que as ocorrências venham cheias de sen-
timentos, adjetivos etc., que nada ajudam na análise. Com a se-
paração, você consegue entender o que está por trás dos fatos
de forma mais clara e objetiva.
b) Qual a compreensão real do fato por cada agente?

Se a ocorrência envolve vários agentes, é importante en-
tender como cada agente está percebendo os fatos. Você verá
que há muitos fatores subjetivos nessas interpretações. Trazê-
-los para objetividade é o grande desafio.
c) Por que os agentes consideram suas razões corretas?

Cada agente tem sua interpretação e a considera justa. Da
mesma forma que no item anterior, há subjetividade em todas
elas. Ao separar os aspectos subjetivos junto aos agentes, geral-
mente, eles reveem sua posição.
d) Existe algum ponto nos argumentos em que todos

ganham e/ou perdem menos?
Caminhando para encontrar uma solução, é importante
buscar o equilíbrio de forma objetiva e clara para compor com
os agentes o melhor caminho, ou seja, aquele em que todos ga-
nham e/ou todos perdem menos.
88

XI KO ACI S
e) Minha análise é imparcial e justa?

Para a análise dos fatos, é de suma importância responder
essa questão. Se, em algum momento, você sentir que não está
sendo imparcial e justo, postergue-o.
f) Consigo emitir meu juízo de valor de forma con-

fortável?
Para a tomada de decisão, é importante que você se sinta
confortável para tal. Ter um drama de consciência a posteriori
é estressante e só cria angústia.
89

VIII.
Agenda Ética
Todo esse processo de construção do Código de Conduta e de

suas consequências não se justifica se a organização não estabele-
cer uma Agenda Ética permanente e ativa, com o objetivo de levar
a um patamar superior toda a organização e seus agentes.
A Agenda Ética extrapola o Comitê de Ética e o próprio Có-
digo de Conduta. Ela deve ser estabelecida com base em uma vi-
são de futuro de como a organização quer que seus agentes enca-
rem a ética e a moral no seu dia a dia, dentro e fora da organização.
No momento em que escrevo este livro, ano de 2016, o
Brasil passa por uma crise política sem precedentes. Essa cri-
se é “efeito” e não “causa”. A causa principal é a falta de éti-
ca e moral, tanto dos políticos como do povo em si. Furar uma
fila, passar o carro na frente, parar na vaga de deficiente, jogar
lixo na rua, comprar produtos piratas e assim por diante fazem
parte desse processo todo de mazelas que vemos neste cenário.
A falta de ética e moral contaminou as organizações que es-
tão envolvidas até o pescoço na corrupção desenfreada que to-
mou conta do país. Essas organizações que, no passado, eram
motivo de orgulho, hoje são tratadas como vergonha nacional.
Aquele trabalhador mais humilde que não tinha condições de
90

XI KO ACI S
saber nada (na verdade todos têm), se for ético, se sente cons-
trangido de participar, de alguma forma, desse vexame.
As organizações são constituídas através de um “contrato so-
cial”. Esse contrato não deve ser apenas um documento jurídico
que dá tangibilidade à atividade que se propõe. Na verdade, de-
veria ser um “contrato com o social”, pois há famílias dependen-
tes do rumo que a organização segue ao longo de sua história.
A Agenda Ética visa criar um espaço de discussão para que
todos tenham a oportunidade de conhecer esses rumos e aju-
dar a construir uma história virtuosa. Só assim, essas organiza-
ções podem deixar a situação de “herança” e virar para um “le-
gado”, como já expliquei anteriormente.
Mais do que isso, se queremos evoluir como espécie, é pre-
ciso discutir, de forma profunda, as ações que fazemos no dia a
dia. Temos de analisar cada postura adotada e o porquê de ela
e não de outra. Se a organização não promove a evolução éti-
ca de seus agentes, ela só serve para consumir recursos do pla-
neta. Os elementos para a construção de uma agenda ética são:
1. Agenda Intencional
A Agenda deve ser estabelecida pelo Comitê de Ética. Ela

deve ter um cronograma estabelecido com datas fixas, pessoas
convocadas e pessoas convidadas. De um modo geral, a Agen-
da Ética deve ser o foro de discussão e de desenvolvimento hu-
mano. Se quisermos agentes melhores nos aspectos éticos e
morais, temos de criar condições para que isso ocorra e não fi-
car esperando a autoavaliação individual de cada um. É preci-
so pôr ritmo, frequência e velocidade nessa discussão. Agentes
mais éticos produzem resultados melhores.
91

2. Eventos Programados
Além da intencionalidade, um dos itens da Agenda Éti-

ca é estabelecer uma série de eventos programados em torno
do tema. São reuniões com pauta acertada, palestras e ofici-
nas, cursos e treinamentos e assim por diante. Há várias pesso-
as dentro e fora das organizações que podem ajudar na realiza-
ção desses eventos.
Para os eventos básicos, é muito importante contar com fi-
lósofos. Digo isso não só em minha defesa, mas também em
função do hiato que tivemos na educação ética e moral já ex-
plicados. É na filosofia que nasceram a ética e a moral há mais
de 2.500 anos. Conhecer os conceitos certos e estruturados tem
como objetivo iniciar um processo de educação evolutiva. Des-
prezar esse saber não parece coerente para uma organização
que quer ter como fio condutor a ética.
3. Pesquisas Constantes
Uma vez por ano, é recomendável que a organização faça

pesquisas sobre as condutas e as compare com o ano anterior.
Essa é a métrica necessária para acompanhar a evolução dos
agentes.
Como já expliquei, criei o site: www.codigodeconduta.org
que fornece testes individuais gratuitos para as pessoas. Esses
testes podem ser feitos de forma organizacional, como explica
o site. Não conheço outros testes morais e éticos existentes no
mercado. De qualquer forma, a organização pode contratar al-
guém para desenvolver esses testes, levando em consideração
92

XI KO ACI S
que filósofos são a fonte para criação das perguntas de forma

estruturada e correta.
Essas pesquisas devem fazer parte da Agenda Ética e, se
possível, aplicada a todos os agentes periodicamente.
4. Discussões das Ações da Organização
Também faz parte da Agenda Ética a discussão programa-

da das ações da organização que geraram certa polêmica entre
os agentes, seja por um comercial de televisão, uma peça pro-
mocional, uma ação de vendas, uma campanha motivacional
interna e assim por diante.
Às vezes, na vontade e urgência de atingir as metas organi-
zacionais, os agentes acabam extrapolando a linha tênue exis-
tente entre o ético/antiético e moral/imoral.
Esse material deve fazer parte dessas discussões, não com
o objetivo de punir, mas de educar e melhorar cada vez mais.
Por exemplo: é muito comum você ver propagandas na te-
levisão de remédios que, no final, por falta de tempo no comer-
cial, uma fala do locutor sobre utilizar o remédio com base na
prescrição médica é acelerada de tal forma que fica incompre-
ensível.
Outro exemplo são os comerciais de automóveis que, após
anunciar a oferta, no final do comercial sobem os textos expli-
cando os detalhes técnicos da oferta, em um corpo de letra tão
pequeno que nem o super-homem conseguiria ler.
Esses dois exemplos são modelos do que pode ser discutido
nessas reuniões. Pergunto: São éticos? São morais?
93

IX.
Programa de “Escutatória”
Há muita capacitação em oratória e pouco em “escutató-

ria”. Se todos falam, quem escuta?
A ideia aqui é criar, de forma preventiva e educativa, um
programa dentro da organização que escute, de forma ativa, to-
dos os agentes do holograma sobre as condutas que a organiza-
ção vem adotando no seu dia a dia.
A escuta ativa é uma técnica de comunicação que impli-
ca assegurar ao emissor que sua mensagem foi interpretada e
compreendida sem nenhum viés. A escuta ativa implica tam-
bém na habilidade de relatar, de forma estruturada, a mensa-
gem interpretada, recomendando ações e processos viáveis para
a organização.
Conhecendo, a priori, o que cada agente pensa em relação
às condutas da organização, resolvemos muitas demandas apli-
cando essa técnica, além de melhorarmos as condutas e evo-
luirmos no processo.
A escuta ativa é profilática nas relações de conflito entre os
agentes. Na tabela, a seguir, você poderá observar a evolução
de um conflito em relação aos agentes do holograma. É óbvio
94

XI KO ACI S
que cada organização tem uma forma de agir e reagir. O que

demonstramos, a seguir, é a média de mercado em relação aos
conflitos em geral.
A sequência é basicamente em três níveis. No primeiro ní-
vel, o agente procura resolver o seu conflito com as próprias
pessoas da organização a que ele tem mais fácil acesso.
No segundo nível, por não haver solução com os agentes
anteriores, ele escala a organização, procurando outros agentes
que possam ouvi-lo e compreender sua situação.
Não havendo solução, no terceiro nível, o agente parte para
soluções mais radicais, invariavelmente, depositando na justiça
a solução do conflito.
Figura 14 – Quadro de evolução das ocorrências
Públicos 1º Nível 2º Nível Possível
Sócios Proprietários Executivos/Conselhos Executivos/Conselhos Ações Judiciais
Fundos e/ou Sócios

Acionistas e Executivos Conselhos Ações Judiciais
Proprietários
Conselhos Sócios Proprietários e/ou fundos Conselhos Ações Judiciais
Recursos Humanos e/ou

Colaboradores Chefe Imediato Ações Judiciais
Ouvidoria
Fornecedores Compras Diretorias Ações Judiciais
Distribuidores Vendas/Marketing Diretorias Ações Judiciais
Clientes Compras Diretorias Ações Judiciais
Sites de Reclamação, Procon,

Consumidores SAC Ouvidoria/Diretoria Ações Judiciais, Redes
Sociais, Boca a Boca
Comunidade Contato Principal Diretorias Ações Judiciais
Sociedade Contato Principal Diretorias Ações Judiciais
Assessoria de Imprensa e/ou A própria mídia e mídias

Imprensa Diretorias
Gestão de Comunicação relacionadas
Governo Contato Principal Áreas Técnicas Ações Judiciais
95

Com o programa de Escuta Ativa, a organização consegue

mitigar esses conflitos em até 90%, quando prepara seus agen-
tes para a arte de escutar de forma mais profunda e preventiva
as pessoas no primeiro nível. Em geral, temos:
Figura 15 – Evolução das ocorrências
• Escuta Ativa
2º Nível • Escuta ativa
Preventiva • Escuta Ativa Possível
• Resolve 90% dos Corretiva • Aprende com os
casos • Resolve 40% dos erros.
casos
1º Nível Possível
No segundo nível, mitigamos em 40% os conflitos aplican-

do a escuta ativa corretiva, ou seja, depois de identificado o pro-
blema, desenvolvemos um conjunto de ações para que a or-
ganização não venha sofrer consequências previstas no nível
possível, como demonstra a figura.
Com o Programa de Escuta Ativa implementado na orga-
nização, teremos as seguintes entregas:
1. Repertório:
Com a metodologia da escuta ativa, a organização melho-

ra seu repertório, promovendo, com isso, a evolução de todos
96

XI KO ACI S
os agentes para o desenvolvimento de todo o entorno. A escuta

vale para tudo, dentro dos processos organizacionais.
2. Mitigação:
A escuta ativa, em sua fase inicial, resolve 90% dos proble-

mas de relações com os agentes mitigando as demandas judi-
ciais prejudiciais à imagem organizacional.
3. Autonomia:
Os agentes que participam dos processos relacionais adqui-

rem autonomia para agir de forma eficaz e eficiente.
4. Diferencial:
A escuta ativa cria diferencial nas relações, promovendo a

imagem institucional da organização.
5. Respeito:
A escuta ativa demonstra total respeito no processo de re-

lação com os agentes, portanto, uma postura ética e moral
adequadas.
97

X.
Documentos & Bibliografia
1. Refletindo sobre os Dilemas
Sobre os dilemas apresentados no primeiro capítulo, abai-

xo coloco meu entendimento sobre cada um. Por tudo o que
está escrito neste livro, deixo claro que é uma posição pessoal,
com base na minha experiência de vida e pelos meus estudos
sobre ética e moral.
a) Madalena vencedora
Perguntas: Onde reside a problemática de Madalena? É
possível levar uma vida 100% singular em termos éticos? Al-
guém 99,9% ético, é ético? Alguma semelhança da Madale-
na com você?
A problemática da Madalena reside em tratar o outro
como objeto e não como sujeito. As pessoas com que ela se re-
laciona são “meios” para que ela consiga seu “fim” último que
é acumular riquezas, casar, ter filhos e viver uma vida legal.
Em minha opinião, o que falta para Madalena é a alteridade,
ou seja, a capacidade de ver o outro com uma pessoa comple-
xa e como ser humano.
98

XI KO ACI S
Ao tornar o outro um objeto e meio, Madalena não está

sendo ética.
Não é possível levar uma vida 100% singular em termos
éticos. O máximo que conseguimos é ter uma postura ética
em relação à vida. Essa postura é a conjunção de quatro fato-
res, que são:
– Construir Repertório: Sabe que o aumento da consciên-
cia melhora sua compreensão de mundo e melhora o desem-
penho com a vida.
– Visão Enxadrista: Age com visão sistêmica e simbiônti-
ca do mundo. O planejamento da vida está intimamente liga-
do ao planejamento humanístico.
– Viver Alteridade: Sabe que tem responsabilidade social
a ser vivida e entende que praticar a generosidade é uma forma
de pertencimento altruísta e generosa.
– Agenda Ética: Sabe que necessita viver seu “Para Quê?
”, deixando legados para o mundo, construindo uma vida rica,
ética e inspiradora.
– Postura Ética: Um exame permanente das consequên-
cias das minhas ações e condutas com o outro, em relação a fa-
zer ou deixar de fazer o Bem e o Mal.
Não, alguém 99,9% ético, não é ético. Como eu disse, no
máximo, podemos assumir uma postura ética. Hoje, no mun-
do, mais de três milhões de pessoas morrem por ano de fome.
Só poderemos falar que “somos” éticos quando nenhum ser hu-
mano padecer desse flagelo. Por enquanto, podemos falar que
“estamos” éticos quando assumimos a postura ética para valer.
99

Sim, tem alguma semelhança da Madalena comigo quan-

do eu considero pessoas como meio e não como fim, mas es-
tou mudando.
b) A consciência e a Ética: O quem vem primeiro?

Perguntas: Você acha que João devolveu o grampeador?
Pedro deve denunciar João? Se não denunciar, como ele deve
lidar com sua consciência? Se denunciar, como será visto por
João e pelos demais colegas? A amizade dos dois será a mesma
depois desse episódio? O fato de a empresa ter caixa dois é mo-
tivo para João agir como agiu? O que você faria se fosse o Pe-
dro? O que você faria se fosse o João?
Nesse caso, vou apenas colocar minha posição. Penso que
Pedro deveria conversar com João antes de qualquer decisão.
Entender os motivos que levaram o João a quebrar o Código
de Conduta da organização. Se forem amigos, devem-se enten-
der os motivos antes de qualquer coisa. É uma questão de alte-
ridade e de vontade real de fazer valer a ética e a moral. Se o
repertório de Pedro for mais evoluído, ele saberá convencer a
João a assumir outra postura perante o mundo. Acreditar no ser
humano é uma capacidade ímpar que temos de desenvolver.
Caso contrário, nada vale a pena. Em tempo: eu não trabalha-
ria mais em uma empresa que tem caixa dois.
c) Quem, afinal, vai pagar a conta?

Perguntas: Maria já deveria ter avisado o prospect de que
a empresa não paga bebidas alcoólicas? Ela deveria ter pedido
uma nota fiscal para o hotel, sem ter ficado lá, com o objetivo
de trocá-la pelas despesas das bebidas e não precisar avisar seu
100

XI KO ACI S
chefe? Já que ela vai receber a comissão de vendas, ela é quem

deve pagar as bebidas? Como ela já sabia das regras, ela está
sendo imoral com a proposta que fez? O que você faria no lu-
gar de Maria?
Maria agiu de forma antiética e imoral, ou seja, agiu cons-
cientemente procurando atender seus interesses (ética) e foi
imoral (conduta) quando violou as regras da companhia. Se a
companhia negociar as regras de forma específica, ou seja, que
atenda apenas a Maria, de nada valeu todo o esforço de criar o
Código de Conduta. As regras podem e devem ser mudadas,
desde que seja de interesse de todas as pessoas. Maria deve ser
conscientizada disso e assumir os custos desse almoço. Na ver-
dade, Maria deveria ter dito ao cliente como funcionavam as
coisas, de forma transparente e objetiva.
2. Modelo de Código de Conduta

e Princípios Éticos
Material desenvolvido para uma indústria de bebidas, no

interior de São Paulo, em 2012. Você pode notar que o código
foi construído como um texto mais filosófico e humano, sem
utilizarmos os jargões jurídicos e sem trazermos as leis para
dentro da ferramenta. Além disso, uma das características desse
código é usar pouco as palavras “Não pode...”. Faça sua análise!
101

Código de Conduta e Princípios Éticos
Sumário
• Palavra do Presidente
• Palavra do Superintendente
• Nossa Empresa
• Nossas Práticas
• Condutas
–– Colaboradores
–– Acionistas
–– Clientes
–– Consumidores
–– Fornecedores
–– Comunidade
–– Governo
–– Imprensa
• Posturas
–– Ativos da Companhia
–– Redes Sociais
–– Sustentabilidade
–– Conflitos de Interesses
–– Concorrência
• Comitê de Ética
–– Membros
–– Tipos de Ocorrências
102

XI KO ACI S
–– Ações Disciplinares
–– Canais de Comunicação
–– Documentação
• Termo de Responsabilidade
Palavra do Presidente
A conduta humana vem se modificando a cada dia. Em
uma sociedade da informação, os valores ultrapassam as barrei-
ras territoriais e se misturam com culturas distantes da nossa re-
alidade. Saber o que é certo ou errado (moral), em um mundo
globalizado, fica cada vez mais difícil e complexo. Saber se es-
tamos proporcionando mais “bem” do que o “mal” (ética) para
as pessoas do nosso entorno, requer cada vez mais a melhoria
do nosso repertório cultural. Esses são os dilemas de nossa con-
temporaneidade. Afinal, para responder à questão de: “Quem
somos nós quando ninguém está olhando?”, é necessário ter
uma postura coerente e consistente com a vida que estamos le-
vando e queremos levar. Nosso Código de Conduta e Princí-
pios Éticos procura mostrar essa postura, pois é nisso que acre-
dito e é a forma como conduzo minha vida. Este é o legado que
quero deixar para as futuras gerações.
Palavra do Superintendente
O Código de Conduta e Princípios Éticos é o compromisso
da (nome da organização – suprimido) em defender aquilo em
que acredita, seguindo uma postura responsável, transparente
e de respeito mútuo entre todos os envolvidos, fortalecendo sua
missão, visão e valores.
103

Aqui, reunimos os princípios que orientam a atuação pro-

fissional da Companhia e que podem ser facilmente consulta-
dos e compartilhados com todos os colaboradores, bem como
os demais públicos relacionados à Empresa.
Como é difícil prever todas as situações ou dilemas éticos
enfrentados no dia a dia, ao se sentir desconfortável com algu-
ma situação que contrarie princípios e valores ou que não este-
jam contemplados neste guia, pergunte a si mesmo:
Isto é consistente com o Código? É ético? É legal? É auto-
rizado? Afeta o respeito que sinto por mim mesmo? Refletirá
bem para a Empresa e para mim?
Se a resposta for “Não” para qualquer uma dessas pergun-
tas, não adote a conduta e, se, mesmo assim, não tiver certeza,
peça orientação à sua Gerência ou aos representantes do Comi-
tê de Ética. Procure agir sempre de forma responsável e cons-
trutiva. É com essa postura que vamos construir uma empresa
próspera, ética e humana.
Nossa Empresa
• Para quê nossa companhia existe?
–– (Declaração da empresa – suprimida)
• Para quem nossa companhia existe?
• Em quais negócios estamos inseridos?
• Quais são nossos diferenciais singulares?
104

XI KO ACI S
Nossas Práticas
• Princípios em que acreditamos
–– Liberdade de expressão
–– Defesa dos direitos humanos
–– Equidade e justiça social
–– Respeito à diversidade
–– Postura ética e moral
–– Compromisso com a transparência
–– Respeito às leis
–– Tendência construtiva do ser humano
• Nossas crenças:
–– Excelência
• Para sermos melhores em tudo que fazemos, busca-
mos inovações tecnológicas e promovemos melhoria
contínua em todos os processos, com foco na susten-
tabilidade e na satisfação dos clientes.
–– Orgulho de fazer parte
• Atuamos com entusiasmo para levar aos clientes pro-
dutos que os acompanhem em momentos de diver-
são e de alegria. Temos orgulho em estarmos presen-
tes em todas as ocasiões de consumo.
–– Pessoas
• Incentivamos o desenvolvimento pessoal e profissio-
nal de todos que atuam nos mais diversos níveis da
organização e desenvolvemos projetos em prol do
bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
105

–– Qualidade
• A qualidade e a segurança dos alimentos em toda a
cadeia produtiva são imprescindíveis e inegociáveis.
–– Respeito
• O respeito está presente em todos os nossos relacio-
namentos: respeito às pessoas, respeito ao meio am-
biente, respeito ao mercado e atendimento às leis.
CONDUTAS QUE VALORIZAMOS
Colaboradores
• Não é objetivo deste Código de Conduta e Princípios
Éticos substituir as leis vigentes no país. Assim, é de fun-
damental importância que você conheça e cumpra as
leis em todos os sentidos.
• O nosso código também não substitui as normas inter-
nas, procedimentos e políticas que existem em todas as
áreas da companhia. Conhecer profundamente essas de-
terminações é dever de todos os colaboradores.
• Nosso Código tem como objetivo principal mostrar
a você, colaborador, as condutas que adotamos para a
construção de uma empresa mais ética, próspera e hu-
mana. Para que isso ocorra, tenha em mente os seguin-
tes princípios:
–– Colaboração: Juntos nós somos mais fortes e conse-
guimos melhorar nosso desempenho quando colabo-
ramos com o outro. Colaborar é, antes de tudo, uma
atitude de evolução do ser humano.
106

XI KO ACI S
–– Competência: Valorizamos a busca do conheci-

mento e do autodesenvolvimento. Quanto mais você
melhorar seu repertório cultural, melhores resulta-
dos você trará para você, para a companhia e para a
sociedade.
–– Respeito: Tratar todos de forma digna é o que dese-
jamos. Somente com respeito ao outro é que afasta-
remos as atitudes de preconceito, discriminação, as-
sédio, hostilidade, entre outras.
–– Integridade: A segurança de todos está em primei-
ro lugar. Proteger a vida é um dever de todos os co-
laboradores.
–– Responsabilidade: Somos responsáveis por todos os
nossos atos em todos os momentos de nossa vida. Fa-
zer a coisa certa, de forma ética e humana, é o que
esperamos de todos.
–– Entusiasmo: Atitudes positivas e um olhar otimis-
ta para vida é o que desejamos para todos os colabo-
radores.
Clientes
• Consideramos nossos Clientes uma extensão da compa-
nhia e, por isso, nos esforçamos para dar um excelente
atendimento dentro dos padrões estabelecidos em nos-
sas condutas.
• A base do nosso relacionamento com os Clientes sem-
pre será o respeito, a honestidade, a transparência e, aci-
ma de tudo, a qualidade de nossos produtos.
107

• Para que nossas relações com os Clientes sejam dura-

douras e prósperas, estabelecemos as seguintes condutas:
• Negociação: Sempre ofereceremos a melhor ne-
gociação possível, naquele determinado momento,
com o objetivo de manter a competitividade com
equilíbrio no mercado.
• Comunicação: Independentemente dos contatos
habituais, todos os Clientes da companhia podem
se comunicar através de nossa Central de Relacio-
namento para manifestar suas opiniões sobre qual-
quer assunto.
• Todos os Clientes são tratados de forma igual, com res-
peito e cordialidade. Não permitimos o favorecimento
personalizado em relação à distribuição de brindes, des-
contos promocionais, bonificações entre outros.
Consumidores
• Quando os consumidores estão satisfeitos com nossos
produtos, é sinal de que estamos fazendo um bom traba-
lho. Por isso, é importante que tenhamos em mente que
a satisfação de todos os consumidores é o nosso objetivo
maior. É fundamental que venhamos a garantir:
• Qualidade: Os produtos devem ser produzidos den-
tro de padrões de altíssima qualidade, estabelecidos
pela companhia.
• Disponibilidade: Ter sempre produtos de qualida-
de disponíveis nos pontos de vendas para acesso dos
consumidores.
108

XI KO ACI S
• Preço justo: Monitorar os preços com o objetivo de

mantê-los criteriosos dentro das práticas do mercado.
• Comunicação: A companhia mantém uma Central
de Relacionamentos para que os consumidores pos-
sam se manifestar livremente, com garantia de res-
posta a todas as questões.
Fornecedores
• A companhia está aberta para manter relações comer-
ciais com empresas éticas, humanas, que sigam rigoro-
samente a lei e que estejam tecnicamente capacitadas a
fornecer insumos, matérias-primas e serviços de qualida-
de comprovada.
• Nossa parceria sempre se dará de forma justa e transpa-
rente, permitindo oportunidades iguais para todos quan-
do realizarem proposta de fornecimento. Por isso, não
aceitamos e nem ofereceremos brindes de qualquer na-
tureza que tenham como objetivo o favorecimento.
• Incentivamos o relacionamento de longo prazo por acre-
ditarmos na melhoria contínua de fornecimento e por
entendermos que podemos compartilhar nossa filosofia
de trabalho com as demais empresas. Essa postura, con-
tudo, não se caracteriza em privilégio ou discriminação e
sim em valorização e desenvolvimento de empresas que
queiram o bem comum.
• Entendemos também que nossas parcerias vão além dos
interesses comerciais, quando realizamos projetos sociais
em conjunto, pelo bem da sociedade.
109

Comunidade
• Somos uma empresa cidadã, socialmente responsável e
que procura promover o desenvolvimento social através
do apoio a projetos e atividades dirigidas ao bem-estar so-
cial e ambiental da comunidade.
• Valorizamos o engajamento dos nossos colaboradores
em projetos sociais, ajudando o desenvolvimento da sua
comunidade e entorno.
• A Companhia tem consciência do seu papel na comuni-
dade em que está inserida e disponibiliza canais de co-
municação para manter contato permanente com o ob-
jetivo de ouvir, analisar e definir ações que atendam aos
anseios dos cidadãos.
Acionistas
• Os acionistas são fundamentais para garantir o desenvol-
vimento da Companhia ao longo do tempo;
• Todos os acionistas têm igualdade no tratamento e lhe
são garantidas:
• Transparência:
• Todas as informações da companhia estão disponí-
veis para o acesso dos acionistas.
• Exatidão:
• A companhia mantém registros contábeis precisos,
completos e corretos, de acordo com a legislação
brasileira vigente.
110

XI KO ACI S
Governo
• A Companhia cumpre rigorosamente as leis vigentes e
vive, literalmente, o seu Código de Conduta e Princípios
Éticos. Todas as relações necessárias com o governo e ór-
gãos públicos são baseadas nessas premissas.
• Somos uma Companhia transparente. Todas as informa-
ções legais estão disponíveis para os organismos do go-
verno que devem solicitá-las dentro dos requisitos legais
vigentes.
• A postura da Companhia é democrática e centrada no
exercício da cidadania de forma consciente e respon-
sável. Somos apolíticos e não interferimos, em hipóte-
se alguma, nas preferências eleitorais de nossos colabo-
radores.
Imprensa
• A postura da Companhia é totalmente transparente e
compromissada com a verdade, inclusive em relação
aos fatos a serem divulgados para a imprensa. Elegemos
alguns colaboradores para fazerem isso – em nome da
companhia – de forma profissional e íntegra.
• Esses colaboradores são capacitados com treinamento
exclusivo de “porta-vozes” e, somente eles poderão falar
em nome da Companhia com a imprensa.
• Entendemos que o papel da imprensa é divulgar notícias
de interesse da população e valorizamos o profissiona-
lismo dos responsáveis pelos veículos de comunicação.
111

• Nossos representantes, para contato com a imprensa, es-

tão sempre com os canais de comunicação abertos para
esclarecer aos jornalistas que, de forma responsável,
queiram informações sobre qualquer assunto em que a
Companhia esteja inserida.
POSTURAS QUE DESEJAMOS
Ativos da Companhia
• A resposta à pergunta: “Quem é você quando ninguém
está olhando? ”, deveria ser: “Sou a mesma pessoa”. A
Companhia acredita que todos nós sabemos ter condu-
ta moral adequada e ser ético acima de tudo. O famoso:
“Eu não sabia...” é apenas uma simplória justificativa de
quem nunca quis saber e não se preocupa com seus atos.
Para realizar nosso “Para Quê? ”, a empresa disponibili-
za, aos colaboradores, uma série de recursos que devem
ser protegidos de forma exemplar. São eles:
• Bens da Companhia: Mobiliários, equipamentos,
veículos, dinheiro, telefone, informações, marcas,
pesquisas, horas de trabalho, produtos, entre outros.
• Recursos Financeiros: Despesas de viagens, en-
tretenimento, verbas, descontos, bonificações, en-
tre outros.
• Recursos Eletrônicos e informações: E-mails da
companhia, acesso à internet, rede da empresa, ar-
quivos de trabalho, informações confidenciais, en-
tre outros.
112

XI KO ACI S
• Qualquer dúvida que você venha a ter em relação à

utilização correta dos ativos da companhia, consulte
seu superior imediato. Na dúvida, não faça!
Redes Sociais
• É muito legal ver e ser visto nas redes sociais. Trata-se de
uma nova forma de fazer e/ou reviver amizades, compar-
tilhar momentos, brincar com os amigos etc. Quando
utilizamos as redes sociais de forma pessoal, não vincula-
da à empresa, podemos nos expressar como bem enten-
demos. Algumas pessoas têm mais cuidado com o que
escrevem, pois sabem que muitas empresas, para contra-
tar, analisam as redes sociais dos candidatos. A consciên-
cia de cada um é o que importa.
• A companhia definiu sua política sobre as redes sociais:
• Equipamentos: A Companhia disponibiliza equipa-
mentos com acesso à internet para que sejam realiza-
das tão somente as atividades estipuladas. Qualquer
outra atividade realizada não especificada deve ser
autorizada pelo superior.
• Acesso: Acreditamos que o acesso às redes sociais
deva ser realizado em um momento de descontra-
ção e prazer. Por isso, é adequado que o colabora-
dor o faça em sua residência e/ou outros locais fora
da Companhia, que é o local para realização do nos-
so trabalho.
• Responsabilidade: Você é responsável pelos seus
atos em relação às redes sociais. Vincular sua ima-
gem à marca, produtos, imagem etc. da Companhia
113

não é aceitável. Recomendamos você não utilizar as

redes sociais nesse sentido.
• Auditoria: Caso seja necessário, e para preservar os
interesses da Companhia, quando solicitado por au-
toridades, poderemos ceder os arquivos pessoais de
dados eletrônicos a que a companhia tem acesso.
Sustentabilidade
• Sustentabilidade trata do legado que deixaremos para as
futuras gerações. A Companhia vem investindo muito
nessa área. Temos hoje o Comitê de Sustentabilidade
que cuida de quatro frentes: Plataforma Verde (Água,
Energia e Clima, Embalagens Sustentáveis), Comuni-
dade (Relações com a Comunidade), Marketing da Ca-
tegoria (Vida Saudável e Benefícios das Bebidas) e Cul-
tura (Ambiente de Trabalho).
• A Companhia é comprometida com o meio ambiente
de forma responsável. Incentivamos a preservação dos
recursos naturais renováveis e não renováveis com ações
dentro e fora da empresa.
• Todos os nossos colaboradores são incentivados a ter
uma postura ativa e consciente sobre o meio ambiente,
não jogando lixo na rua, reciclando seu lixo residencial
e preservando os recursos naturais.
Responsabilidade Social
• Sabemos das diferenças sociais existentes em todo o
mundo. Temos a convicção de que poderia ser diferen-
te se todos colaborassem para a diminuição da pobreza
114

XI KO ACI S
e para a construção de um mundo mais ético, humano

e próspero.
• Acreditamos que todas as pessoas têm responsabilidade
em promover e manter o bem-comum. Essa postura res-
ponsável para com a sociedade é uma forma de promo-
ver a conduta cidadã, à qual valorizamos e apoiamos,
estimulando nossos colaboradores a se engajarem, de for-
ma voluntária e generosa, em projetos que visem o bem
da comunidade.
• Falamos sobre a importância de os colaboradores se en-
gajarem em projetos sociais de forma voluntária e gene-
rosa. Entendemos que tanto a Companhia como os seus
colaboradores devem servir como exemplo de cidadãos
preocupados com as causas sociais da comunidade.
Conflitos de Interesses
• Os dilemas existem em nosso dia a dia. É comum nos de-
pararmos com situações em que, ao escolhermos uma
coisa, renunciamos a outra e, por vezes, nos decepcio-
namos com isso. Na Companhia, chamamos essas situa-
ções de “Conflito de Interesses”, em que temos a obriga-
ção moral de analisar se, determinada decisão que tomei,
foi pensando em meus interesses pessoais ou nos interes-
ses da empresa. Para ajudar você nessa reflexão, a Com-
panhia tem uma postura estabelecida em relação a:
• Atividades: Nosso colaborador deve apenas realizar
a atividade para a qual foi contratado. Não é aceitá-
vel que o colaborador tenha outra atividade fora da
115

empresa e/ou tenha participação em um comércio e/

ou distribuição de bebidas por exemplo.
• Caso o colaborador tenha interesse em participar
de outra atividade fora da Companhia, essa deve ser
submetida para a análise do Comitê de Ética que
decidirá sobre a existência de conflito de interesses.
• Vantagens: O colaborador não deve receber ou ofe-
recer vantagens que prejudiquem, de alguma forma,
a Companhia e/ou os demais colaboradores. Sem-
pre devemos tomar decisões que sejam éticas e te-
nham os interesses da companhia preservados em
primeiro lugar.
• Sempre que houver dúvidas em relação aos interes-
ses pessoais e da Companhia, deve ser consultado o
superior.
Concorrência
• A Companhia acredita na forma ética e responsável de
como conduz suas ações junto ao mercado. Nossos di-
ferenciais competitivos estão em nossa criatividade, ex-
celência da gestão e qualidade dos nossos produtos e
serviços.
• A relação com nossos concorrentes deve ser respeitosa
e saudável. Não aceitamos nenhuma ação de difama-
ção ou depreciação por parte dos nossos colaboradores.
116

XI KO ACI S
COMITÊ DE ÉTICA
Membros
• Fazem parte do Comitê de Ética (empresa – suprimido),
os seguintes Representantes:
• Representante dos Acionistas/Direção Geral
• Representante da Área Comercial
• Representante da Área de Operações
• Representante da Área de Recursos Humanos
• Representante da Área de Auditoria Interna
• Representante da Área Jurídica
• Princípios do Comitê de Ética
• Imparcialidade:
• A área em que o fato, a ser analisado, foi ge-
rado participa da análise, mas não participa
da decisão.
• Soberania:
• As decisões do Comitê de Ética são soberanas em
relação aos fatos avaliados e decididos, não caben-
do mais apuração sobre o mesmo caso.
• Justiça:
• O foco da análise do Comitê de Ética é a manu-
tenção do princípio de justiça para com todas as
partes envolvidas no episódio.
117

Tipos de Ocorrência
• Ocorrências Anônimas:
• Ao registrar uma ocorrência no Comitê de Ética,
você pode optar por permanecer anônimo, embo-
ra seja incentivado a se identificar para facilitar a co-
municação.
• As ocorrências anônimas podem ou não serem
apuradas de acordo com a decisão da maioria dos
membros do comitê a respeito da relevância ou não
do tema.
• Ocorrências Identificadas:
• O Comitê de Ética tomará todas as precauções ca-
bíveis para manter o sigilo de sua identidade, reali-
zando uma apuração justa e minuciosa. Para ajudar
a manter a confidencialidade, evite discutir esses as-
suntos com outros funcionários. Como nos esforça-
mos para manter uma confidencialidade rígida em
todas as apurações, se você comentar com mais pes-
soas, será difícil apurar o vazamento que, por ventu-
ra, venha a ocorrer.
• Como você revelou sua identidade, garantimos que
daremos uma resposta para você, tão logo tenhamos
apurado os fatos.
• A Empresa valoriza a contribuição dos colaborado-
res que identificam possíveis problemas que preci-
sam ser tratados. Qualquer retaliação contra um
colaborador, que levantou honestamente uma
questão, constitui uma violação do Código. Se um
118

XI KO ACI S
colaborador levantar uma preocupação honesta ou

participar de uma apuração, isso não pode ser mo-
tivo de ação adversa no emprego, incluindo afasta-
mento, rebaixamento, perda de benefícios, ameaças,
assédio ou discriminação. Se você trabalha com al-
guém que levantou uma questão ou forneceu infor-
mações para uma apuração, deve continuar a tratar
essa pessoa com educação e respeito. Se você acha
que alguém praticou retaliação contra você, denun-
cie o caso para o Comitê de Ética.
• Informações Falsas:
• Acusações falsas, mentiras, interferências ou recusa
de participação em uma apuração estão totalmente
desconectados com os princípios que acreditamos e
condutas que valorizamos. Esse tipo de conduta será
considerado uma violação grave do Código de Con-
duta que será avaliada e decidida pelo Comitê.
Ações Disciplinares
• Quando um colaborador for acusado de violar o Có-
digo, o relatório sobre a decisão final e uma cópia de
qualquer advertência escrita será colocada no arquivo
de colaboradores como parte do registro permanente do
funcionário.
• Condutas divergentes das estipuladas no Código são de-
sencorajadas. Ações disciplinares, adequadas à nature-
za e circunstâncias da violação do Código de Conduta e
Princípios Éticos, são aplicadas pelo Comitê, após análi-
se e apuração da ocorrência.
119

• O Comitê utiliza um sistema de ação disciplinar progres-

sivo, emitindo advertências escritas para ofensas menos
significativas, cometidas pela primeira vez. As violações
mais sérias podem resultar em suspensão sem vencimen-
tos, perda ou redução de aumento por mérito, bônus ou
prêmio ou término do vínculo empregatício.
Canais de Comunicação
• Este Código de Conduta e Princípios Éticos é um instru-
mento de extrema importância para orientá-lo durante
a tomada de decisão. A Companhia possui canais de co-
municação à disposição de todos os colaboradores e par-
tes interessadas para esclarecer dúvidas, apresentar suges-
tões ou encaminhar ocorrências de natureza ética que
contrariem os princípios e valores éticos deste Código
de Conduta.
• Comitê de Ética
• Telefone: (suprimido)
• E-mail: (suprimido)
• Central de Relacionamento
• Telefone: (suprimido)
• 2ª a 6ª feira das 07h30/19h00
• A confidencialidade do contato é garantida, contudo, a
partir do princípio da transparência, conduzido por todos
da Companhia, todas as ocorrências, dúvidas e sugestões
são gravadas, com ou sem identificação. A Companhia
acredita na iniciativa de seus colaboradores na busca por
mais esclarecimentos do conteúdo ou de situações não
120

XI KO ACI S
previstas neste Código. A omissão de informações rela-

cionadas a fatos que desrespeitem os princípios deste Có-
digo de Conduta e Princípios Éticos é inadmissível e
pode colocar em risco o negócio e as pessoas nele en-
volvidas.
Documentação
• O Comitê de Ética manterá toda a documentação dos
casos analisados bem como estatísticas das ocorrências
existentes, com o objetivo de gerar memória sobre a evo-
lução das Condutas e da Ética dentro da Companhia.
Termo de Compromisso
• Recebi o Código de Conduta e princípios éticos da (em-
presa – suprimido). Após sua leitura, entendi que o pro-
pósito do Código é demonstrar as atitudes e compor-
tamentos que a Companhia adotou como referência.
Assim, comprometo-me a seguir as condutas aqui des-
critas e, sempre que houver dívidas, consultar meu su-
perior imediato. Participarei da Agenda Ética estabeleci-
da pela companhia durante todo o ano.
3. Pesquisa sobre Condutas

nas Organizações
Como já informei anteriormente, criamos um espaço para

Pesquisas sobre Condutas, onde os indivíduos podem fazer, de
forma gratuita, e receber sua análise por e-mail de forma auto-
mática. Basta acessar o site: www.codigodeconduta.org e fa-
zer o teste.
121

Desde a sua implantação, em 2012, já recebemos um vo-

lume de mais de 2.000 pesquisas realizadas. O resultado dessas
pesquisas eu mostro a seguir, deixando claro que não se trata de
uma tendência e tampouco de uma estatística válida como re-
ferência. Na verdade, como cada teste é individual, o que você
pode analisar são as suas características, após você fazer a pes-
quisa, em relação às características do universo de pessoas de
todo o Brasil que responderam também a pesquisa.
São 40 questões sobre conduta moral e ética, agrupadas
em 10 dimensões. A explicação de como foram feitos os agru-
pamentos está a seguir.
Você pode comparar seus resultados com os resultados dos
outros e nada mais. Ajuda na sua reflexão pessoal.
a) Texto inicial sobre a pesquisa

Existem algumas maneiras diferentes de analisar as suas
pontuações neste teste. Não existe uma única interpretação
correta e nenhum “teste” é a palavra final sobre as suas con-
dutas. Recomendamos que você reflita sobre cada um desses
aspectos das suas pontuações no teste para ver se elas desenca-
deiam a sua autoconsciência, que é tão crucial para o seu de-
senvolvimento moral em curso. Acreditamos que você irá achar
os resultados interessantes e esclarecedores. Se existem aspec-
tos da interpretação do teste que são confusos ou que não fa-
zem sentido para você, acreditamos que, em última análise,
você se conhece melhor do que qualquer avaliação feita com
lápis e papel. Dito isso, eis algumas maneiras de interpretar as
suas pontuações:
122

XI KO ACI S
b) Sobre a pontuação
• 90%-100% – Muito Alta
• 80%-89% – Alta
• 60%-79% – Média
• 40%-59% – Baixa
• 20%-39% – Muito Baixa
A pontuação máxima é 100%. Uma pontuação igual a
100% significa que você respondeu a todos os itens do teste
com “5”, o que indica que você acredita ser plenamente com-
petente em todas as dez competências morais avaliadas pelo
teste. Como nenhum ser humano é perfeito, uma pontuação
perfeita no teste pode significar que você tem certa dificuldade
em reconhecer áreas de fraqueza.
A pontuação mínima é de 20%. A maioria das pessoas tem
algum nível de conduta moral; portanto, as pontuações Baixa e
Muito Baixa podem refletir excesso de autocrítica mais do que
uma não conduta moral genuína. Segundo a experiência dos
autores do teste: Fred Kiel e Doug Lennick, pontuações abai-
xo de 60 são extremamente raras, provavelmente porque as pes-
soas, em geral, não obtêm sucesso sem algum nível de condu-
ta moral adequado.
As pontuações desse teste geralmente se situam na faixa
Média, entre 60% e 79%.
A sua pontuação total do teste é simplesmente um instan-
tâneo da sua conduta moral geral. Se você fizer o teste a cada
ano, aproximadamente, a sua pontuação final poderá ajudá-lo
a ver se o seu nível geral de conduta moral está modificando
em função de reflexões feitas por vocês.
123

c) As pontuações mais altas e mais baixas

A maioria das pessoas que completa o teste tem uma ou
duas pontuações de conduta moral que se destacam por se-
rem mais altas ou mais baixas do que a maioria das pontuações.
As suas pontuações mais altas correspondem ao seu enten-
dimento dos seus próprios pontos fortes? Se a sua resposta é
sim, essas são as condutas que você sabe como usar para manter
o alinhamento e promover o alto desempenho. Alguma pon-
tuação alta surpreendeu você? Se a sua resposta é sim, elas po-
dem representar áreas de força das quais você não tem muita
consciência e são condutas que podem ajudá-lo ulteriormente
a atingir os seus objetivos.
As suas pontuações mais baixas correspondem ao seu en-
tendimento dos seus próprios pontos fracos? Se a sua respos-
ta é sim, você tem uma oportunidade para desenvolver as suas
condutas se decidir que é importante para você melhorar essas
posturas. Alguma pontuação baixa surpreendeu você? Se a res-
posta for sim, elas podem representar pontos cegos que estão
impedindo que você atinja os seus objetivos.
d) Pontuações de itens individuais

Volte à tabela pontuação e procure pontuações muito altas
ou muito baixas. Se você tem alguns itens com “100%”, eles po-
dem ser áreas de força específicas que você deveria reconhecer,
apreciar e usar. Se a maioria das suas pontuações foi “100%”,
você pode ser extremamente competente em termos morais
em todas as áreas, mas também pode ter representado os seus
pontos fortes de forma exagerada. As pessoas com pontuações
124

XI KO ACI S
muito altas em todas as áreas talvez precisem pedir feedback dos

outros para confirmar a precisão de suas pontuações.
Se você tem algumas pontuações “20%” e “30%”, que pon-
tos fracos esses itens representam? Tendo em vista que a maio-
ria das pessoas que faz o teste tem muito poucas pontuações
abaixo de “30%”, itens com uma pontuação baixa geralmente
representam oportunidades maravilhosas para remover obstá-
culos ao alto desempenho.
Procure nos itens as suas condutas com as pontuações mais
altas e mais baixas. A sua pontuação mais baixa foi um resul-
tado de pontuações médias para cada um dos itens a ela rela-
cionados ou a pontuação da sua conduta foi baixa por causa de
um item com uma pontuação muito baixa? Se tiver sido assim,
você pode descobrir que prestar atenção a um único aspecto
da conduta pode impulsionar imensamente a sua competên-
cia naquela área.
e) Teste de realidade
Até que ponto você confia na sua autoavaliação das suas
condutas morais? A maioria de nós tem algum grau de dificul-
dade em enxergar a si mesmo como os outros enxergam. Reco-
mendamos, como teste de realidade, que você mostre as suas
pontuações a um ou dois amigos ou colegas de confiança. Eis
algumas perguntas que você poderá fazer a eles:
• Em que medida os meus pontos fortes, assim como es-
tão representados no teste, refletem a sua percepção dos
meus pontos fortes?
125

• Em que medida os meus pontos fracos, assim como es-

tão representados no teste, refletem a sua percepção dos
meus pontos fracos?
• Existem outras condutas morais que você considera pon-
tos fortes em mim?
• Existem outras condutas morais que você considera pon-
tos fracos em mim?
• Em uma escala de 1 a 10, como você classificaria a mi-
nha integridade?
nha responsabilidade?
nha compaixão?
nha capacidade de perdoar?
f) As suas pontuações são importantes?

Todas as condutas incluídas no teste são importantes e to-
das agem de maneira sinérgica, mas, na verdade, somos todos
seres humanos e precisamos nos concentrar no desenvolvimen-
to de condutas que irão causar o maior impacto em nós e em
nossas organizações.
Você já decidiu se as suas pontuações refletem com preci-
são as suas áreas morais fortes e fracas? Em um nível mais pro-
fundo, em que medida as suas pontuações representam áreas
de conduta que são importantes para você? Afinal, você pode
ser bom ou ruim em coisas que não são importantes para você.
Portanto, incentivamos você a pensar até que ponto as condutas
126

XI KO ACI S
identificadas são coerentes com a sua bússola moral e com os

seus objetivos?
g) Quadro de agrupamento das questões em temas

O agrupamento das questões está a seguir. Em parênteses
está o número da questão utilizada no agrupamento.
Dimensão: Agir corretamente em relação a princípios,

valores e crenças
• (1). Posso declarar com clareza os princípios, valores e
crenças que guiam as minhas ações.
• (11). Quando estou diante de uma decisão importan-
te, conscientemente avalio se a decisão que quero to-
mar está alinhada com meus princípios, valores e cren-
ças mais arraigados.
• (21). Meus amigos diriam que meu comportamento é
muito coerente em relação às minhas crenças e meus
valores.
• (31). Meus colegas de trabalho diriam que o meu com-
portamento é coerente em relação às minhas crenças e
aos meus valores.
Dimensão: Dizer a verdade

• (2). Digo a verdade a menos que haja uma razão moral
mais forte para que eu a omita.
• (12). Meus amigos sabem que podem depender de mim
no que concerne a minha sinceridade em relação a eles.
• (22). Meus colegas de trabalho me acham uma pessoa
honesta.
127

• (32). Sou capaz de dar um feedback negativo de manei-

ra respeitosa.
Dimensão: Lutar pelo que é certo

• (3). Geralmente confronto alguém se vejo essa pessoa fa-
zendo algo que não está certo.
• (13). Se acredito que meu chefe está fazendo algo que
não é certo, eu o desafio.
• (23). Se eu soubesse que a minha empresa está adotan-
do comportamentos antiéticos ou ilegais, relataria, mes-
mo que isso pudesse ter um efeito negativo na minha
carreira.
• (33). Meus colegas de trabalho diriam que sou o tipo de
pessoa que luta por suas convicções.
Dimensão: Manter promessas

• (4). Quando concordo em fazer algo, sempre vou
até o fim.
• (14). Meus amigos e colegas de trabalho sabem que po-
dem confiar na minha palavra.
• (24). Quando uma situação pode me impedir de manter
uma promessa, consulto as pessoas envolvidas para rene-
gociar o que havia combinado.
• (34). Quando alguém me pede para guardar um segre-
do, eu guardo.
128

XI KO ACI S
Dimensão: Assumir a responsabilidade por escolhas

pessoais
• (5). Quando tomo uma decisão que se revela errada, ad-
mito o erro.
• (15). Quando cometo um erro, assumo a responsabilida-
de pela correção da situação.
• (25). Meus colegas de trabalho diriam que eu assumo a
responsabilidade por minhas decisões.
• (35). Quando as coisas dão errado, não culpo os outros
ou as circunstâncias.
Dimensão: Admitir erros e fracassos

• (6). Assumo os meus erros e fracassos.
• (16). Estou sempre disposto a aceitar as consequências
dos meus erros.
• (26). Uso meus erros como uma oportunidade para me-
lhorar o meu desempenho.
• (36). Discuto meus erros com meus colegas de trabalho
para estimular a tolerância ao risco.
Dimensão: Assumir a responsabilidade de servir outros

• (7). Meus colegas diriam que faço de tudo para ajudá-los.
• (17). Minha abordagem da liderança é: liderar para ser-
vir aos outros.
• (27). Presto atenção às necessidades de desenvolvimen-
to dos meus colegas de trabalho.
129

• (37). Passo uma quantidade significativa do meu tempo

fornecendo recursos e removendo obstáculos para meus
colegas de trabalho.
Dimensão: Interessar-se ativamente pelos outros

• (8). Minha primeira reação, quando conheço pessoas
novas, é me interessar genuinamente por elas.
• (18). Eu realmente me importo com meus colegas de
trabalho como pessoas – não apenas como ‘capital hu-
mano’ necessário para a produção de resultados.
• (28). Meus colegas de trabalho diriam que sou uma pes-
soa compassiva.
• (38). Como me importo com meus colegas de trabalho,
apoio ativamente os seus esforços para alcançar impor-
tantes objetivos pessoais.
Dimensão: Capacidade de relevar os próprios erros

• (9). Aprecio os aspectos positivos dos meus erros anterio-
res, percebendo que eles foram lições valiosas em meu
caminho para o sucesso.
• (19). Resisto ao impulso de insistir nos meus erros.
• (29). Meus colegas de trabalho diriam que tenho uma
atitude realista em relação a meus erros e fracassos.
• (39). Mesmo quando cometo um erro grave em minha
vida, sou capaz de me perdoar e seguir em frente.
Dimensão: Capacidade de relevar os erros alheios

• (10). Consigo “perdoar e esquecer” mesmo quando al-
guém comete um erro grave.
130

XI KO ACI S
• (20). Quando perdoo alguém, acho que isso beneficia

tanto a mim quanto à outra pessoa.
• (30). Aceito o fato de as outras pessoas cometerem erros.
• (40). Mesmo quando as pessoas cometem erros, conti-
nuo a confiar nelas.
Observações:
Por essa descrição você poderá entender como suas respos-
tas foram agrupadas. Cada questão vale no mínimo 5% e no
máximo 25%, ou seja, em cada grupo de temas você poderá
pontuar com no mínimo 20% e no máximo 100%.
O que importa aqui é a análise pessoal que você deve fazer
em relação às suas condutas no geral.
h) Resultados
A seguir o resultado geral da Pesquisa de Conduta e os re-
sultados (gráficos) individuais de cada resposta.
131

Figura 16 – Resumo da pesquisa e das dimensões morais
Dimensões Morais
Pontos Máximos % Pontos Máximos Pontos Obtidos Tópicos Gerais Sumarizados
20,0 87,5% 17,5 Agir corretamente em relação a princípios, valores e crenças.
20,0 87,5% 17,5 Dizer a verdade.
20,0 75,0% 15,0 Lutar pelo que é certo.
20,0 90,0% 18,0 Manter promessas.
20,0 89,5% 17,9 Assumir a responsabilidade por escolhas pessoais.
20,0 85,0% 17,0 Admitir erros e fracassos.
20,0 78,5% 15,7 Assumir a responsabilidade de servir outros.
20,0 79,0% 15,8 Interessar-se ativamente pelos outros.
20,0 80,5% 16,1 Capacidade de relevar os próprios erros.
20,0 74,5% 14,9 Capacidade de relevar os erros alheios.
200,0 82,7% 165,4 Índice de Alinhamento a Conduta.
SOBRE A PONTUAÇÃO
90%-100% Muito Alta
80%-89% Alta
60%-79% Média
40%-59% Baixa
20%-39% Muito Baixa
132

XI KO ACI S
Figura 17 – Questão: 1
1. Posso declarar com clareza os princípios, valores e crenças que guiam as

minhas ações.
1,6% 1,8%
6,4%
48,4%
41,7%
Em todas as situações Na maioria das situações Às vezes Raramente Nunca
Figura 18 – Questão 2
2. Digo a verdade a menos que haja uma razão moral mais forte para que eu a
omita.
4,8% 4,1%
9,2%
36,4%
45,5%
133

3. Geralmente confronto alguém se vejo essa pessoa fazendo algo que não está
certo.
6,1% 4,0%
15,0%
35,7%
39,2%
4. Quando concordo em fazer algo, sempre vou até o fim.
0,0% 0,7%
7,7%
48,9%
42,7%
134

XI KO ACI S
5. Quando tomo uma decisão que se revela errada, admito o erro.
1,2% 1,0%
5,9%
30,8%
61,1%
6. Assumo os meus erros e fracassos.
1,2% 0,8%
5,9%
27,3%
64,7%
135

7. Meus colegas de trabalho diriam que faço de tudo para ajudá-los.
1,6% 0,8%
14,3%
28,3%
54,9%
8. Minha primeira reação quando conheço pessoas novas é me interessar

genuinamente por elas.
7,4% 2,6%
18,9%
30,8%
40,2%
136

XI KO ACI S
9. Aprecio os aspectos positivos dos meus erros anteriores, percebendo que

eles foram lições valiosas em meu caminho para o sucesso.
2,9% 2,6%
10,9%
44,9%
38,7%
10. Consigo “perdoar e esquecer" mesmo quando alguém comete um erro grave.
4,1%
11,9% 15,2%
32,0%
36,9%
137

11. Quando estou diante de uma decisão importante, conscientemente avalio se a decisão
que quero tomar está alinhada com meus princípios, valores e crenças mais arraigados.
1,6% 0,7%
8,6%
53,9%
35,3%
12.Meus amigos sabem que podem depender de mim no que concerne a minha
sinceridade em relação a eles.
1,2% 0,7%
4,4%
31,0%
62,8%
138

XI KO ACI S
13. Se acredito que meu chefe está fazendo algo que não é certo, eu o desafio.
7,7%
13,5%
12,0%
34,1%
32,6%
14. Meus amigos e colegas de trabalho sabem que podem confiar na minha
palavra.
0,3% 0,7%
3,0%
23,2%
72,8%
139

15. Quando cometo um erro assumo a responsabilidade pela correção da

situação.
0,7% 1,0%
2,6%
19,9%
75,8%
16. Estou sempre disposto a aceitar as consequências dos meus erros.
1,2% 1,2%
5,1%
27,5%
65,1%
1 40

XI KO ACI S
17. Minha abordagem da liderança é: liderar para servir aos outros.
5,3% 2,5%
15,0%
36,6%
40,7%
18. Eu realmente me importo com meus colegas de trabalho como pessoas - não
apenas como 'capital humano' necessário para a produção de resultados.
2,0% 1,5%
8,1%
28,5%
60,0%
1 41

19. Resisto ao impulso de insistir nos meus erros.
5,1%
6,9%
23,1%
16,1%
48,8%
20. Quando relevo algum erro, acho que isso beneficia tanto a mim quanto à outra
pessoa.
4,6% 2,6%
15,3%
46,1%
31,3%
1 42

XI KO ACI S
21. Meus amigos diriam que meu comportamento é muito coerente em relação às
minhas crenças e meus valores.
2,0% 0,7%
5,3%
48,4%
43,7%
22. Meus colegas de trabalho me acham uma pessoa honesta.
0,5% 0,5%
2,3%
23,7%
73,0%
1 43

23. Se eu soubesse que a minha empresa está adotando comportamentos antiéticos ou
ilegais, relataria, mesmo que isso pudesse ter um efeito negativo na minha carreira.
7,1% 4,9%
32,8%
18,9%
36,2%
24. Quando uma situação pode me impedir de manter uma promessa, consulto as
pessoas envolvidas para renegociar o que havia combinado.
2,0% 2,1%
8,6%
47,4%
39,9%
1 44

XI KO ACI S
25. Meus colegas de trabalho diriam que eu assumo a responsabilidade por

minhas decisões.
0,3% 1,0%
4,4%
27,8%
66,4%
26. Uso meus erros como uma oportunidade para melhorar o meu desempenho.
2,1% 1,6%
5,9%
31,1%
59,1%
1 45

27. Presto atenção às necessidades de desenvolvimento dos meus colegas de

trabalho.
3,0% 1,0%
16,5%
34,1%
45,5%
28. Meus colegas de trabalho diriam que sou uma pessoa compassiva.
7,1% 2,0%
19,1%
26,2%
45,6%
1 46

XI KO ACI S
29. Meus colegas de trabalho diriam que tenho uma atitude realista em relação a
meus erros e fracassos.
2,1% 0,7%
14,3%
33,3%
49,6%
30. Aceito o fato de as outras pessoas cometerem erros.
3,8% 1,6%
21,3% 29,3%
44,0%
1 47

31. Meus colegas de trabalho diriam que o meu comportamento é coerente em

relação às minhas crenças e aos meus valores.
0,8% 1,0%
6,9%
52,2%
39,0%
32. Sou capaz de dar um feedback negativo de maneira respeitosa.
2,6% 2,5%
10,8%
45,8%
38,3%
1 48

XI KO ACI S
33. Meus colegas de trabalho diriam que sou o tipo de pessoa que defende suas
convicções.
1,3% 1,0%
10,4%
49,9%
37,4%
34. Quando alguém me pede para guardar um segredo, eu guardo.
1,2% 0,7%
4,3%
22,2%
71,7%
1 49

35. Quando as coisas dão errado, não culpo os outros ou as circunstâncias.
2,5% 3,5%
14,3%
40,4%
39,4%
36. Discuto meus erros com meus colegas de trabalho para estimular a tolerância
ao risco.
7,2% 4,8%
19,3%
28,7%
40,0%
150

XI KO ACI S
37. Passo uma quantidade significativa do meu tempo fornecendo recursos e

removendo obstáculos para meus colegas de trabalho.
3,6%
10,0%
15,0%
31,3%
40,0%
38. Como me importo com meus colegas de trabalho, apoio ativamente os seus
esforços para alcançar importantes objetivos pessoais.
5,1% 1,6%
16,3%
34,4%
42,5%
151

39. Mesmo quando ajo em desacordo com meus valores, sou capaz de me
perdoar e seguir em frente.
8,1% 3,0%
31,1%
19,9%
37,9%
40. Mesmo quando as pessoas cometem erros, continuo a confiar nelas.
3,8%
9,1%
15,5%
35,1%
36,6%
152

XI KO ACI S
Bibliografias:
a) Leitura Inicial
Os livros a seguir são fundamentais para você questionar
os paradigmas atuais e exercitar sua capacidade de reflexão.
São referências para começar uma leitura sobre os dilemas hu-
manos e a filosofia em si. Vale a pena investir tempo nessas
leituras.
BAGGINI, Julian. O Porco Filósofo – 100 experiências de pen-
samento para a vida cotidiana. Rio de Janeiro: Relume Duma-
rá, 2006.
GRAY, John. Cachorros de Palha: Reflexões sobre humanos e

outros Animais. São Paulo: Record, 2005.
NICOLA, Ubaldo. Antologia Ilustrada de Filosofia – Das ori-

gens à idade moderna. São Paulo: Editora Globo, 2005.
PRECH, Richard D. Quem Sou EU? E, Se Sou, Quantos Sou?

Uma aventura na filosofia. Rio de Janeiro: Ediouro, 2007.
b) Leituras sobre Ética e Moral

A bibliografia é vasta, mas não se esgota nestes livros. Tenho
recomendado os Comitês de Éticas criarem uma biblioteca
153

focada no tema. Essa atitude é o início para a transformação de

Organizações em: Ricas, Éticas, Inspirados e Perenes.
ABBAGNANO, Nicola. Dicionário de Filosofia. São Paulo:
Martins Fontes, 2003.
APPIAH, Kwame Anthony. O Código de Honra. São Paulo:

Cia das Letras, São Paulo, 2012.
ARAÚJO, Fernando. Ética e dignidade. Recife: Polys Edito-

ra, 2005.
ARICÓ, Carlos Roberto. Arqueologia da ética. São Paulo: Íco-

ne, 2011.
ARISTÓTELES. A Ética: Textos Selecionados. São Paulo: Edi-

pro, 2003.
ARISTÓTELES. Los três tratados de la etica. Buenos Aires: El

Ateneo, 1950.
ARISTÓTELES. Os Pensadores: Ética a Nicômaco, São Pau-

lo: Abril Cultural, 1973.
BAUMAN, Zygmunt. A ética é possível num mundo de consu-

midores? Rio de janeiro: Zahar, 2012.
BAUMAN, Zygmunt. Ética pós-moderna. São Paulo: Pau-

lus, 1997.
BAUMAN, Zygmunt; DONSKIS, Leônidas. Cegueira Moral.

Rio de Janeiro: Zahar Editora, 2014.
BIAGGIO, Angela Maria Brasil. Lawrence Kohlberg: Ética e

educação moral. São Paulo: Moderna,2002.
154

XI KO ACI S
BROCHADO, Mariá. Direito e ética: a eticidade do fenôme-

no jurídico. São Paulo: Landy Editora, 2006.
CABRERA, Júlio. A ética e suas negações. Rio de Janeiro: Roc-

co, 2011.
CANTO-SPERBER, Monique. Dicionário de ética e filosofia

moral. Rio Grande do Sul: Editora Unisinos, 2003.
CANTO-SPERBER, Monique; OGIEN, Ruwen. Que devo

fazer? A filosofia moral. Rio Grande do Sul: Editora Unisi-
nos, 2004.
CARVALHO, Edgard de Assis e outros. Ética, Solidariedade e

Complexidade. São Paulo: Palas Atenas, 1998.
CHANGEUX, Jean-Pierri. Uma mesma ética para todos? Lis-

boa: Instituto Piaget, 1997.
COSTA, José Silveira da. Max Scheler: O personalismo ético.

São Paulo: Moderna, 1996.
CUNHA, Maria Lurdes da; GOLVEIA, Lene R. (Org). A éti-

ca como fundamento dos projetos humanos. São Paulo: Sarai-
va, 2012.
ENES, José. Noeticidade e Ontologia. Lisboa: INCM, 1999.
GADAMER, Hans-Georg. A Ideia do Bem entre Platão e Aris-

tóteles. São Paulo: Martins Fontes,2009.
GEHLEN, Arnold. Mora e Hipermoral. Rio de Janeiro: Tem-

po Brasileiro, 1984.
HARE, R.M. Ética: Problemas e propostas. São Paulo: Unesp.

155

HARRIS, Sam. A paisagem Moral. São Paulo: Cia das Le-

tras, 2013.
HOOFT, Stan Van. Ética da Virtude. Rio de Janeiro: Vo-

zes, 2013.
HUME, Davis. Investigação sobre o entendimento humano e

os princípios da moral. São Paulo: Unesp, 2004.
JANKÉLÉVITCH, Vladimir. O Paradoxo da Moral. São Pau-

lo: Papirus, 1991.
KIPPER, Delio José (Org). Ética teoria e prática. Porto Alegre:

EDIPUCRS, 2006.
KREMER-MARIETTI, Angèle. A ética. São Paulo: Papi-

rus, 1989.
KÜNG, Hans. Projecto para uma ética mundial. Lisboa: Insti-

tuto Piaget, 1990.
LACROIX, Michel. O princípio de Noé ou a ética da salva-

guarda. Lisboa: Instituto Piaget, 1997.
LAUAND, Luiz Jean. Ética e Antropologia. São Paulo: Man-

druva, 1997.
MARCONDES, Danilo. Textos Básicos de Filosofia. Rio de Ja-

neiro: Editora Jorge Zahar, 2003.
MARINOFF, Lou. O Caminho do Meio. Rio de Janeiro: Edi-

tora Record, 2008.
NIETZSCHE, Friedrich. Para além do bem e do mal. São

Paulo: Martins Claret, 2007
156

XI KO ACI S
NOVAES, Adauto (Org). Ética. São Paulo: Cia da Letras, 1992.
ONETTO, Fernando. Ética para que no son heroes. Argenti-

na: Editorial Bonum, 1998.
PAVIANI, Jaime. As origens da ética em Platão. Rio de Janei-

ro: Vozes, 2013.
PEGORARO, Olinto A. Freud: Ética e Metafisica. Rio de Ja-

neiro: Editora Vozes, 2008.
PEGORARO, Olinto. Ética dos maiores mestres através da his-

tória. Rio de Janeiro: Vozes, 2013.
PERISSÉ, Gabriel. Filosofia Ética e Literatura: uma proposta

pedagógica. São Paulo: Manole, 2004.
PICANÇO, Monika. Redescobrindo o ser ético. São Paulo: Li-

vro Pronto, 2010.
PIVATTO, Pergentino S. Ética crise e perspectivas. Porto Ale-

gre: EDIPUCRS, 2004.
PIZZI, Jovino. Ética e Éticas aplicadas a reconfiguração do âm-

bito moral. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2006.
RAMOS, Ernesto Lopes; MARCILIO, Maria Luiza. Ética na

virada do milênio. São Paulo: LTR Editora, 1999.
RAMOS, Flamarion C. (Org). Schopenhauer: Sobre a ética.

São Paulo: Hedra, 2012.
RORTY, Richard. Uma ética laica. São Paulo: Martins Fon-

tes, 2010.
157

RORTY, Richard. Objetivismo, Relativismo e Verdade – Escri-

tos Filosóficos I. São Paulo: Relume Dumará,1997.
ROSENFIELD, Denis L. (Org). Hegel a moralidade e a reli-

gião. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2002.
RUSS, Jacqueline. Pensamento Ético Contemporâneo. São

Paulo: Paulus, 1999.
SCHOPENHAUER, Arthur. Sobre o Fundamento da Moral.

São Paulo: Martins Fontes, 2001.
SPINOSA, Baruch de. Ética demonstrada à maneira dos geô-

metras. São Paulo: Martin Claret, 2003.
SPINOZA, Benedictus. Ética. Belo Horizonte: Autêntica Edi-

tora, 2013.
WILLIANS, Bernard. Moral: Uma introdução à ética. São Pau-

lo: Martins Fontes, 2005.
ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ética, estratégia e comunicação.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.
ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ser ético. Rio de Janeiro:

Gryphus, 1999.
158

XI KO ACI S
Agradecimentos finais
Agradeço aos amigos e amigas que ajudaram na produ-

ção desta obra. Eles acreditam que a ética é de funda-
mental importância para construirmos um mundo me-
lhor. São eles:
Cesar Augusto dos Reis

Claudio Scatena
Diego Guimarães
Diego Muriel
Douglas Humberto da Silva
Flavio Sahib
Luiz Baptista de Almeida
Maira Estrella
Paulo Abud
Regina Rapacci
Ricardo Fonseca
Rodrigo Gimenez
Rogerio Brito
159

Este livro foi composto
em Electra LT pela Editora
Autografia e impresso em
papel pólen sofl 80 g/m².

Código de conduta para negócios éticos e sustentáveis

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indd 2 10/02/2017 11:39:50

miolo_codigo_e_conduta.indd 3 10/02/2017 11:39:50

Editoração eletrônica: Fabricio Vale

CÓDIGO DE CONDUTA E PRINCÍPIOS ÉTICOS

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Ética empresarial. 2. Comportamento organizacional. 3. Ambiente de trabalho. 4.

17-39635 CDD: 174.4

Todos os direitos reservados.

miolo_codigo_e_conduta.indd 4 10/02/2017 11:39:51

Sou filósofo-eticista, professor, consultor e apaixonado pe-

miolo_codigo_e_conduta.indd 5 10/02/2017 11:39:52

Tive o privilégio de conhecer o autor deste texto em uma

miolo_codigo_e_conduta.indd 6 10/02/2017 11:39:52

“Uma vida não examinada

Dedico este livro

miolo_codigo_e_conduta.indd 7 10/02/2017 11:39:52

Quando pensamos em nossos descendentes, temos muita

miolo_codigo_e_conduta.indd 8 10/02/2017 11:39:52

Quando acordamos, o tempo passou de tal forma que, na-

miolo_codigo_e_conduta.indd 9 10/02/2017 11:39:52

Tudo pode ser diferente se mudarmos nosso modelo men-

miolo_codigo_e_conduta.indd 10 10/02/2017 11:39:52

I. NÃO EXISTE “CÓDIGO DE ÉTICA”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

II. SUA ORGANIZAÇÃO DEIXARÁ HERANÇA OU LEGADO?. . 32

miolo_codigo_e_conduta.indd 11 10/02/2017 11:39:52

III. ESTABELECENDO O PAPEL DO CÓDIGO DE CONDUTA . . 42

miolo_codigo_e_conduta.indd 12 10/02/2017 11:39:52

IV. COMITÊ DE ÉTICA E SUAS ATIVIDADES . . . . . . . . . . . . . 59

V. FATO E VERSÃO – OBJETIVO E SUBJETIVO. . . . . . . . . . . 74

miolo_codigo_e_conduta.indd 13 10/02/2017 11:39:52

VII. OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE NO JUÍZO DE

VIII. AGENDA ÉTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

IX. PROGRAMA DE “ESCUTATÓRIA” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

miolo_codigo_e_conduta.indd 14 10/02/2017 11:39:52

X. DOCUMENTOS & BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

AGRADECIMENTOS FINAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

miolo_codigo_e_conduta.indd 15 10/02/2017 11:39:52

Se a ética é universal, falar sobre “Código de Ética”, de

miolo_codigo_e_conduta.indd 17 10/02/2017 11:39:52

1. Definindo os conceitos de ética e moral

Quantas vezes, que você se lembra, no almoço de domin-

Se você não discutiu no almoço de família, na escola e

Na verdade, não conheceremos ética profundamente se

miolo_codigo_e_conduta.indd 18 10/02/2017 11:39:52

Os conceitos de ética e moral se modificam e se adaptam

miolo_codigo_e_conduta.indd 19 10/02/2017 11:39:53

Figura 1 – Quadro simplificado dos conceitos de ética e moral

É REGRA É CONDUTA DA REGRA

TRATA DO BEM/MAL TRATA DO CERTO/ERRADO

Fonte: 1 – Elaborado pelo autor

Outros termos importantes para conhecer são: aético, que

miolo_codigo_e_conduta.indd 20 10/02/2017 11:39:53

extremamente imoral comer um cachorro. Na China, essa ati-

2. Por que, nós brasileiros, conhecemos

No Brasil, temos um problema sobre o conhecimento es-

miolo_codigo_e_conduta.indd 21 10/02/2017 11:39:53

moral – e sociologia foi suspenso nas escolas públicas em ge-

miolo_codigo_e_conduta.indd 22 10/02/2017 11:39:53

O pior de tudo é que ética e moral ainda são tratadas como

Já há algum tempo, a moda é falar que devemos trabalhar

miolo_codigo_e_conduta.indd 23 10/02/2017 11:39:53

diretamente, para que você mudasse e se engajasse em ser um