Resolución de Conflictos en El S. XXI - (III. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS) PDF

Resolución de conflictos
La negociación es un mecanismo deseable como proceso de resolución

pacifica de los conflictos, pero es un error considerar que la sola nego-
ciación puede llevar a la paz, en los casos de conflictos bélicos, o a un acuer-
do en los casos de conflictos empresariales. Una resolución de conflic-
tos requiere de una serie de habilidades, como escuchar activamente,
tener capacidad de análisis, utilizar un lenguaje claro, obtener informa-
ción y clasificarla y, además, tener sensibilidad y honestidad.
En el caso de conflictos violentos, es necesario romper el ciclo de la
violencia mediante acuerdos de alto el fuego, treguas o pactos sociales
de convivencia. Es necesario promover alternativas de comunicación no
violenta entre las partes, mediante la intervención de mediadores o con-
ciliadores que disminuyan la agresividad verbal y creen un clima de con-
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fianza. Hay que arbitrar canales para el diálogo, la participación y la ne-

gociación. El fortalecimiento de la sociedad civil es fundamental para
refrendar los pactos o acuerdos firmados porque, en última instancia, es
ella quien le dará viabilidad a los acuerdos.
En el proceso de resolución de conflictos pueden distinguirse tres
fases: negociación, mediación y arbitraje.
La negociación
Es la utilización de herramientas cognitivas y de acción, con el propó-
sito de generar acuerdos en el seno de un conflicto de intereses.
Guedán, Menéndez, Manuel, and Rubén Darío Ramírez. Resolución de conflictos en el S. XXI, Trama Editorial, 2005. ProQuest
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36 CONFLICTOS EN EL SIGLO XXI
Cada negociación tiene que hacerse desde la mirada de la teoría de

la complejidad. Así, son importantes el contexto, el entorno y el tiem-
po. La información también es un elemento que debe animar todo el pro-
ceso de negociación, a lo largo del cual no han de faltar respuestas a in-
terrogantes como qué sabemos del problema, qué sabemos del otro, qué
sabe el otro de nosotros, qué necesidades tiene el otro, qué sabe el otro
de nuestras necesidades, cuáles son los intereses del otro, cuáles son
nuestros intereses, cuál es la posición del otro, cuál es nuestra posición...
La negociación requiere una preparación que se sustenta en los si-
guientes ítems:
➢ El qué: concierne al contenido y la significación del mensaje.
Modo técnico.
➢ El porqué: Concierne a las intenciones subyacentes, los objeti-

vos e intereses. Modo del proceso.
➢ El cómo: Concierne a la forma de intercambio respecto a algu-

nas convenciones entre individuos, a las diferencias de estatuto,
de poder y respecto a la imagen de cada uno.
➢ El quién: Concierne a la congruencia entre contenido y estados

internos. Se manifiesta en las entonaciones, las posturas, los ges-
tos, el entusiasmo, la reserva, la deferencia y la vehemencia. Modo
afectivo.
Hay que tener presente también que, en la negociación, los mensa-

jes implícitos o subyacentes, la comunicación no verbal, a veces son
más importantes que el discurso oficial. El mediador o negociador efi-
ciente debe captar estos mensajes e incorporarlos al proceso. Shanaper
establece la siguiente clasificación con respecto a la comunicación no
verbal:
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 37
• La kinésica. Comprende todos los movimientos del cuerpo: las ex-

presiones faciales, los movimientos de manos y piernas, los cambios
de posturas...
• La proxénica. Se trata del espacio interpersonal: la distancia entre dos
o más personas.
• La cronómica. Designa los silencios producidos entre los intercam-
bios verbales.
• El oculózico. Concierne a la mirada y los movimientos oculares.
• La aptíca. Designa los contactos directos: apretones de manos, es-
paldarazos, palmadas amistosas...
El sujeto que realiza la negociación es el negociador, aunque, en rea-

lidad, debería hablarse de equipo negociador, y, dependiendo de sus pro-
pias aptitudes y de las actitudes que adopte en el conflicto, se califica de:
negociador duro, aquél que sirviéndose de retos y ultimátums, manifies-
ta una actitud hostil, frente al negociador blando que, a través de una ac-
titud amistosa, se muestra débil e indeciso, temeroso de fijar posiciones
y casi compasivo. El negociador racional es menos vehemente y muestra
una actitud indiferente, se desprende de las emociones en aras de la jus-

ticia. El negociador gracioso trata de agradar y se muestra interesado por
las relaciones interpersonales. Por último, existe el negociador objetivo, que
es el que planifica, ejecuta, crea y coopera a lo largo del conflicto.
Entre las cualidades, habilidades y estrategias del buen negociador de-
ben estar: ser competitivo, transparente y sensible con la persona, trans-
mitir confianza, saber escuchar e interpretar los mensajes verbales y no
verbales, saber «parafrasear» las palabras del otro al margen de juicios
y de valores personales, poseer capacidad de comunicación y creativa, ave-
riguar los intereses de la contraparte, saber analizar lo importante y ob-
jetivo del conflicto y generar soluciones, arriesgando de forma inteli-
gente para que sirva para cerrar acuerdos.
El buen negociador sabe analizar debilidades, oportunidades, forta-

lezas y amenazas, y de él dependen las diversas etapas de la negocia-
ción:
• Planificación. Determina el 50% del éxito o del fracaso de la nego-

ciación. Identificado el problema, se debe elaborar una lista de opciones
para ser expuestas en el transcurso de las conversaciones. En esta eta-
pa, el negociador debe definir la estrategia general y las tácticas a uti-
lizar: qué es lo que queremos lograr, cuáles son las pretensiones del otro,
cuáles son los puntos de acuerdo entre las partes, cuáles son las dife-
rencias, qué necesidades tienen ellos y cómo pretender satisfacerlas,
qué necesidades tenemos nosotros y cómo lograremos satisfacerlas,
cuándo podemos firmar preacuerdos que satisfagan a la contraparte
y no comprometan nuestros compromisos, cuáles son nuestras for-
talezas y nuestras debilidades, cuáles son las debilidades y las fortale-
zas de la contraparte... Para Raymond Saner16,quienes quieren domi-
nar la mesa de negociación y lograr sus objetivos tendrán que conocer
a la otra parte igual de bien que a sí mismos.
En la planificación es importante definir qué tácticas se van a seguir
y qué rol desempeñará cada uno de los miembros del equipo de ne-
gociación; durante esta fase resulta básico que las tácticas estén des-
pojadas de las preferencias de comportamiento del negociador, de-
ben ser claramente estudiadas y definido el momento de aplicarlas
para la consecución de los objetivos generales.
• Ejecución. Una vez planificada la negociación, la conducta verbal y
no verbal de los negociadores debe ser sincronizada, con los objeti-
vos definidos y con la estrategia a seguir. Cualquier cambio de es-
trategia durante las negociaciones debe tener una nueva valoración
de las tácticas para evitar que la contraparte encuentre incoherencias
16
Raymond Saner, El experto negociador, Bogotá, Gestión, 2003.
que después puedan ser utilizadas en nuestra contra. Nuestras ac-

ciones deben estar encaminadas a que los otros tengan confianza y
se muestren crédulos sobre lo que decimos; en otras palabras, si se
amenaza tiene que ir en serio y si tomamos una decisión es porque
vamos a cumplirla.
• Verificación. El equipo negociador debe hacer una evaluación y una
valoración de cada una de las sesiones para saber si se ha avanzado,
retrocedido o estancado en la búsqueda de los objetivos. Es el mo-
mento de preguntarse si tenemos que ceder en esto para que ellos nos
otorguen aquello, qué errores hemos cometido, qué errores ha co-
metido la contraparte...
• Ajuste. ¿Qué debemos modificar? ¿Es necesario cambiar a algún
miembro del equipo?
• Firma de acuerdos. Los acuerdos siempre se deben plasmar por
escrito; un acuerdo tiene validez cuando se cumple lo pactado. Si
por alguna circunstancia no es viable respetar parte del acuerdo, se
debe convocar nuevamente la mesa de negociaciones para pactar las
modificaciones al respecto.
Las reglas para buscar acuerdos duraderos y fiables a largo plazo deben
estar fundamentadas en la búsqueda de soluciones, proponiendo acuer-
dos cooperativos en los que las partes son transparentes, reconcilia-
dores y optimistas. Si las partes no logran un acuerdo, en vez de rom-
per las negociaciones y lanzarse amenazas, hay que buscar un mediador
o conciliador antes de utilizar la violencia o llegar al ámbito judicial.
Los negociadores eficaces son los que reconocen que su interlocutor
es capaz y eficaz, y que es digno de confianza porque en su historial
ha cumplido con las promesas y acuerdos; reconocen que sus deci-
siones, relevantes o no, traspasan la mesa de negociación y que las re-
percusiones que tengan pueden determinar el futuro de la empresa
o grupo por el que está negociando.
La mediación
La mediación es el proceso por medio del cual las partes en conflicto con-
sideran que un tercero debe intervenir para encontrar la solución a sus
diferencias. Y se recurre a un tercero cuando las partes enfrentadas cre-
en que puede haber ruptura, cuando hay falta de confianza mutua y
cuando se necesita oxígeno para presentar opciones que conduzcan a la
firma de un acuerdo.
La confianza se fundamenta en la seguridad de que la palabra, los com-
promisos y los pactos firmados van a ser cumplidos. Cuando la percep-
ción de un individuo o de un grupo es de desconfianza frente al otro,
se producen tensiones de una gran carga emocional y hay una tenden-
cia a centrarse más en las posiciones individuales que en los intereses
mutuos. La desconfianza es un obstáculo que induce a buscar motiva-
ciones detrás de la palabra de la otra persona, creyendo siempre que
puede haber una trampa. El proceso de mediación, en este sentido, tie-
ne como objetivo reducir el conflicto, crear pactos parciales que, por
aproximaciones sucesivas, vayan tejiendo una nueva confianza entre los
interlocutores17.
La función del mediador es despersonalizar el conflicto, ofrecer un
trabajo imparcial y ayudar a restaurar confianzas para que se presenten

el mayor número de alternativas que conduzcan a la firma de un acuerdo.
El mediador debe trabajar inicialmente para que las partes se sien-
tan en igualdad de condiciones y se centren en un objetivo común, que
las aleje paulatinamente de las diferencias, disminuyendo los niveles de
amenazas directas y veladas. Debe ayudar a las partes en la comprensión
del problema y debe explicarles sus diferencias sin las cargas emociona-
les que condujeron al rompimiento. Su imparcialidad infunde seguridad
y las posibilidades de acuerdo se multiplican.
17
Raymond Saner, Op. cit.
El mediador no fuerza ni impone soluciones: ayuda a las partes a

llegar a su propio acuerdo, les hace reflexionar para que cambien pos-
turas intransigentes y sean creativas, para que realicen un trabajo co-
operativo en lugar de competitivo y para que en el futuro puedan man-
tener relaciones solidarias.
Las preguntas comunes en la mediación son: ¿quiénes son las partes
en conflicto?, ¿cuál es la historia de cada una de ellas?, ¿por qué y qué
están negociando?, ¿cuál ha sido el desarrollo de la negociación?, ¿cuá-
les son los obstáculos que llevaron al rompimiento de la negociación?,
¿cuáles son los intereses de las partes?, ¿hay diferencias de forma o de fon-
do?, ¿existe mutua desconfianza? Con las respuestas obtenidas el me-
diador empieza su tarea, que va desde el restablecimiento de las comu-
nicaciones hasta la firma de pactos parciales y acuerdos definitivos.
En opinión de K. Duffy, la actuación de una tercera parte simplifica
el proceso de negociación porque presenta a las partes una visión integral
del problema, redefine los objetivos y los asuntos que los están alejando
de ellos, ofrece una tercera perspectiva sobre el problema y las soluciones,
y señala una dirección que lleve a la resolución del conflicto18.
El arbitraje
El arbitraje es la solución de los conflictos por medio de un tribunal de

arbitrio, compuesto por particulares. El árbitro tiene que comprender las
causas del conflicto y las consecuencias a corto, medio y largo plazo, así
como decidir sobre acuerdos contractuales y promulgar fallos de carácter
económico. La formación de un árbitro no es la misma que la de un juez
porque el árbitro no pronuncia veredictos de culpabilidad o inocencia.
18
K. Duffy y J. P. Grosch, La mediación y sus contextos de aplicación, Barcelona, Paidós, 1996.
K. Duffy define el arbitraje como una forma de resolución de un

conflicto, mediante la apelación a instancias judiciales, cuya decisión es
de obligado cumplimiento19.
Según este autor, el arbitraje es un juicio de conocimiento derivado
de una relación jurídica contractual, mediante el cual, cuando hay con-
troversias entre dos o más personas, grupos u organizaciones y Estados,
éstos recurren a personas no vinculadas con el poder judicial, a particulares
(o una institución, para que los designe), a los que reconocen autoridad
y prestigio a fin de que, después de analizar los argumentos, las pruebas
y los alegatos de las partes, emitan un veredicto, un laudo judicial, que
debe ser acatado y que tiene características y efectos idénticos a los de
una sentencia judicial.
Criterios para pacificar conflictos armados
Para la resolución de un conflicto se requiere que haya un desarrollo po-

lítico, económico y social. Pero no se debe esperar a que se realicen los
cambios estructurales para que culminen las negociaciones: un gesto de
que hay una decisión firme de promover estos cambios es ir introdu-

ciéndolos con el beneplácito de la sociedad civil.
Porque la pacificación no se circunscribe exclusivamente al cese de
hostilidades, sino que es fundamental que se llegue al acuerdo de adop-
tar un nuevo ordenamiento pacífico, que garantice que, en el futuro,
los conflictos políticamente significativos no se diriman con violencia.
Todo orden pacífico debe sustentarse en seis elementos fundamen-
tales:
19
K. Duffy, Op. cit.
• Monopolio estatal del poder;

• Estado de derecho;
• Justicia social;
• Participación democrática;
• Una cultura de conflicto constructiva;
• Erradicación de la impunidad;
En el caso de los conflictos internacionales, la construcción de la paz

tiene que hacerse mediante el respeto al Derecho internacional, la pro-
moción de la justicia social y la garantía de oportunidades para todos.
No es difícil pronosticar que las grandes bolsas de pobreza y la exclusión
producirán flujos migratorios e inestabilidades regionales que pueden
desembocar en conflictos.

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La negociación es un mecanismo deseable como proceso de resolución

fianza. Hay que arbitrar canales para el diálogo, la participación y la ne-

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➢ El porqué: Concierne a las intenciones subyacentes, los objeti-

➢ El cómo: Concierne a la forma de intercambio respecto a algu-

➢ El quién: Concierne a la congruencia entre contenido y estados

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una actitud indiferente, se desprende de las emociones en aras de la jus-

El buen negociador sabe analizar debilidades, oportunidades, forta-

• Planificación. Determina el 50% del éxito o del fracaso de la nego-

que después puedan ser utilizadas en nuestra contra. Nuestras ac-

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El arbitraje es la solución de los conflictos por medio de un tribunal de

K. Duffy define el arbitraje como una forma de resolución de un

Criterios para pacificar conflictos armados

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En el caso de los conflictos internacionales, la construcción de la paz

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