ANALISIS DOFA

Tomado de: ZAPATA A., y RODRIGUEZ Alfonso (2011). DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO. Capitulo 10: análisis DOFA. Cali, Universidad del Valle,
Programa Editorial, libro en proceso de evaluación para publicación

“El mayor valor de una herramienta gerencial

está en los resultados que obtengan
los que la utilizan”.
Albert S Humphrey (2004)

10.1 INTRODUCCIÓN

Las expectativas de las organizaciones se basan generalmente en la búsqueda de

beneficios, ésta condición las lleva a plantear metas especificas para obtener
resultados capaces de garantizar la viabilidad de sus negocios. Cuando esos
resultados son afectados por los cambios en el mercado ó por la ineficacia, las
organizaciones reaccionan y acuden a la búsqueda de soluciones que le permitan
ajustarse a dichos cambios, el análisis DOFA surge como respuesta a las
inquietudes de la alta dirección de las organizaciones en la década de los años
50’s. En ésta época, las empresas, en especial las dedicadas a la industria se
encontraron frente a una crisis generada básicamente por su incapacidad de
responder efectivamente a los nuevos retos que el ambiente competitivo y la
dinámica comercial imponían en los mercados. De las soluciones que allí se
plantearon surgieron nuevas técnicas y herramientas como el análisis DOFA, el
cual pretendía garantizar el logro de los objetivos corporativos de la organización.

El análisis DOFA permite revisar continuamente la posición de la organización con

respecto a los factores provenientes del exterior y a considerar sus efectos sobre
la misma. Así mismo, le permite a la organización tener conocimiento actualizado
de los recursos y las capacidades internas que posee y le permite examinar la
capacidad de respuesta de la organización en el presente frente a la incertidumbre
y a las nuevas condiciones del mercado. El análisis DOFA es útil para muchas
situaciones donde se deben tomar decisiones importantes para el futuro de las
organizaciones, como, iniciar un negocio, adquirir otra empresa, fusionar,
diversificar, abrir nuevos mercados en el extranjero ó liquidar.

El análisis DOFA, desde su desarrollo a mediados de los sesenta sigue siendo

uno de los instrumentos más utilizados en el ámbito corporativo de los últimos
años, su objetivo fundamental es establecer a través de una gráfica, la evaluación
de las oportunidades y amenazas que la organización importa del medio externo y

1
la evaluación de las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. Este análisis
evolucionó y se perfecciono incluyendo la matriz DOFA, técnica que tiene un
mayor alcance, porque permite no solo evaluar sino perfilar cuatro tipos de
estrategias diferentes que ofrecen mayor capacidad de respuesta a la gerencia.

10.2 LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS DOFA

El Análisis DOFA se considera una técnica de diagnóstico organizacional colectiva

que se empezó a conceptuar, a partir de elementos tomados de la sicología social,
partiendo del análisis de las fuerzas del entorno y los diagramas de fuerza del
campo de Kurt Lewin1. Posteriormente fue adoptando otras teorías del enfoque
Gestalt2, como los aspectos internos, (fortalezas y debilidades) y aspectos
externos (oportunidades y amenazas), teniendo en cuenta el tema de las tres
zonas del darse cuenta, planteadas por Fritz Perls (1976), a saber, 1) El darse
cuenta del mundo exterior, esto quiere decir contacto con objetos y eventos que
se encuentran fuera de uno en el presente; 2) El darse cuenta del mundo interior,
significa el contacto sensorial actual con eventos internos; y 3) La Zona
Intermedia, esto incluye toda la actividad mental que transcurre más allá del
presente: todo el explicar, imaginar, adivinar, pensar, planificar, recordar el
pasado, anticiparse al futuro, etcétera. Los expertos trasladaron por medio de
analogías aspectos claves de la sicología, en que el individuo es considerado total
cuando se refiere, al organismo con su medio, así mismo, se consideró a la
organización y su medio como una totalidad y es a partir de este punto que se
desarrolla la investigación y sobre este soporte teórico se plantea el modelo
DOFA.

Sobre el origen y la creación del Análisis DOFA no hay concomitancia entre los
estudiosos. Sin embargo para efectos académicos, éste texto recurrirá al origen
del modelo de Análisis DOFA referenciado en el artículo publicado por Albert S
Humphrey (August 2004) y se tendrá especial deferencia con la apreciación que
sobre la historia del análisis él plantea. A éste autor se le considera uno de los
padres del análisis DOFA, ya que participo activamente en el equipo de
investigación que se ocupo inicialmente del desarrollo del tema.

Humphrey cuenta que todo comenzó con la planificación corporativa, que apareció
por primera vez en DuPont, en 1949.Esta planificación se desarrolló y tuvo tanta
acogida que para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de
planificación corporativa” y asociaciones de “planificadores corporativos a largo
plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña. Sin
embargo, la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no
estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, e implicaba un gasto altamente
costoso.
1
Las fuerzas del Entorno y los diagramas de fuerza de campo, formulada por Lewin (1939), es un modelo
construido sobre la idea de que hay fuerzas que están conduciendo y refrenando el cambio.
2
Fritz Perls (1975), creador del Enfoque Gestáltico, plantea el darse cuenta, en pocas palabras darse cuenta
es entrar en contacto, natural, espontáneo, en el aquí y el ahora, con lo que se siente y se percibe.

2
Ante esta situación surgió, según Humphrey (2004), un nuevo instrumento, el
análisis DOFA. Esta idea nace de la necesidad de descubrir por qué estaba
fallando la planificación corporativa y averiguar qué se podía hacer ante estos
fracasos, es decir tratar de descubrir que estaba mal en la planificación
corporativa, y en seguida lograr un recurso, ó implantar un método que permitiera
a las unidades estratégicas responsabilizarse y comprometerse en el
desarrollarlo.

La investigación3 sobre esta nueva herramienta fue conducida por el Stanford

Research Institute entre 1960 y 1970 y financiada por las empresas del Fortune
500. El equipo de investigación estaba compuesto por Marion Dosher, Dr.Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

El equipo de investigación comenzó con un primer paso, haciendo la pregunta de

“evaluación”, ¿Qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones? ¿Qué hay de
bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es
satisfactorio, lo que es bueno en el futuro es oportunidad, lo malo en el presente
es una falta, y malo en el futuro es una amenaza. A estos elementos juntos se
llama inicialmente, análisis SOFA (satisfactorio, oportunidad, falta, amenaza), ó
SOFT en inglés, (Strengths, Opportunities, Fault, Threats).

El modelo del análisis se siguió desarrollando y se presentó esta propuesta a Urick

y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en
Zurich, Suiza, éstos dos investigadores plantearon cambiar la “F” (Fault) a W,
(Weaknesses) y lo denominaron análisis SWOT.

El primer prototipo del análisis DOFA fue probado y publicado en 1966, basado en
el trabajo realizado en “'Erie Technological Corp.” en Erie Pennsylvania. El análisis
SWOT o DOFA se describió por primera vez en detalle a finales de los 1960 por
Edmund P., Roland C. Christians en, Kenneth Andrew, y William D. Guth en la
“Política Comercial, Texto y Casos” (Irwin, 1969)4.

El SWOT ó DOFA fue promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio,
pero consideraron que como tal, no era de utilidad. Para mejorarlo empezaron a
preparar el prototipo ordenando los asuntos en seis categorías de planificación,
éstas son: 1) Producto (qué estamos vendiendo); 2) Proceso (cómo lo estamos
vendiendo); 3) Cliente (a quién le estamos vendiendo);4) Distribución (cómo se lo
hacemos llegar);5) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones); 6)
Administración (cómo administramos todo esto). Al establecer los asuntos del
SWOT en categorías de planificación se logró crear un sistema útil para la
identificación y comparación de la información interna y externa relacionada con la
organización. Este sistema permite delinear las prioridades a corto y largo plazo y
3
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. Fueron entrevistadas, 1100 empresa y organizaciones y
se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Fuente:
www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm
4
Fuente: www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm

3
consiente en formar un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de
crecimiento de las ganancias de la organización5 .Parte de la metodología
implantada para el desarrollo del análisis DOFA, conllevo a que la toma de
decisiones estratégicas fuera más explícita, ya que los directivos encontraron
cómo determinar lo es positivo y negativo sobre el presente y el futuro de la
organización6.

Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis DOFA para identificar las
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de la empresa, sin embargo
su contenido llego a mostrarse estático y rara vez llevaba al desarrollo de
alternativas claras de estrategias Thompson (2004).Este vacío llevó a que se
concibiera una técnica complementaria que afirmara el método de análisis y lo
hiciera eficaz .Fue así como se introdujo la matriz DOFA, instrumento que permite
determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas y además
permite analizar la situación competitiva de la empresa Thompson (2004, p. 167)

El análisis DOFA se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este

sistema ha sido completamente desarrollado (Humphrey, 2004) y ha demostrado
gran aceptación dentro de los exponentes más importantes de la administración.
Weihrich, lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, y lo
utiliza profusamente en “Excelencia Administrativa. Productividad mediante
Administración por Objetivos”. George Steiner por su parte, lo utiliza copiosamente
en “Planeación Estratégica. “Lo que todo Director debe Saber”, del mismo modo
otros autores han valorado y acogido el termino.

10.3 DEFINICIÓN DE LA DOFA

El análisis DOFA, es la herramienta en el que se integran el análisis del entorno,

con el diagnóstico interno, esta integración permite la combinación de elementos o
variables que conllevan a proposiciones efectivas permitiendo seleccionar entre
varias alternativas la mejor y que mejor se ajuste al contexto. De igual manera, el
análisis permite establecer lineamientos que orientan la toma de decisiones
estratégicas.

En la bibliografía de planeación estratégica se han encontrado numerosas

definiciones del término, a continuación se mencionarán algunas de ellas con el fin
de enriquecer el contenido del tema.

Para Steiner (1987) el análisis DOFA “es un paso crítico en el proceso de

planeación, que consiste en examinar correctamente oportunidades y peligros
(amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlos en un estudio imparcial con
las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja”. El establecimiento de un método ordenado y coherente permite organizar

5
Fuente: www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm
Fuente: www.provenmodels.com/37/swot-analysis/learned-christensen-andrews-guth
6

4
las relaciones de correspondencia entre los factores internos y externos es por
esta razón que se constituye en una ventaja para la organización.

Para Serna (2003, p. 144), el análisis DOFA es la sigla de debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas. Y lo define como método complementario
del perfil de capacidades internas, del perfil de amenazas y oportunidades en el
medio y del análisis de competitividad o perfil competitivo. Este tipo de análisis por
ser sistemático requiere de procesos en el manejo de la información que lo hace
dependiente de otras herramientas analíticas, como las planteadas por Serna.

Para Johnson et al. (2006, p.146) el análisis DOFA resume las cuestiones claves
sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que
pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. El análisis
DOFA sustenta la efectividad de la decisión estratégica a través de la conjugación
de variables internas y externas, permitiendo el avance hacia la creación de la
estrategia adecuada para la organización.

Thompson y Strickland (2004), define el análisis DOFA7 como una herramienta de

análisis de la situación donde se evalúan de las fortalezas y debilidades de los
recursos de una empresa, así como sus oportunidades y amenazas externas.
Este concepto coincide con las características planteadas y avaladas por los
autores anteriormente citados. Las relaciones de interdependencia de los factores
internos, con los factores externos hacen que se produzca un sincretismo
completo, que queda expresado al plantear respuestas efectivas en forma de
estrategias generales con las cuales se responde a los desafíos del medio
ambiente y de la misma organización.

El concepto del análisis DOFA se perfecciono incluyendo la matriz DOFA, técnica

que complementa el análisis y permite presentar cuatro tipos de estrategias
diferentes. Igualmente, la Matriz DOFA examina la situación competitiva de la
empresa con respecto a la competencia Thompson y Strickland (2004). Para
Koontz (1998, p.172), la matriz DOFA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la conjunción entre las amenazas y oportunidades externas
y las fortalezas y debilidades internas de la organización. Este modelo permite la
confluencia de los factores externos e internos previamente identificados a la
elaboración de la matriz; de la asociación de factores surgen proposiciones que
pueden llegar a convertirse en estrategias8.

Los conceptos del análisis DOFA y de la matriz DOFA están relacionados y se

complementan debidamente, el Análisis le proporciona a la Matriz la información
necesaria para identificar las variables claves que relacionar y la matriz DOFA a su
vez le proporciona al análisis DOFA un resultado que se traduce en propuestas de
cursos de acción, impidiendo que éste se convierta en un análisis estacionario.

7
Se conoce también como análisis estratégico.
8
Estrategias que están sujetas por el tipo de combinaciones entre estos factores y la capacidad directiva para
tomar las distintas decisiones estratégicas.

5
Actualmente todo el proceso de análisis incluyendo la matriz se le da el nombre
de análisis DOFA.

10.3.1 El principio del Análisis DOFA

El principio fundamental del análisis DOFA se basa en que los esfuerzos en el

diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la
capacidad de los recursos de la compañía y la situación externa9 (Thompson,
2004). Para que se cumpla este principio es primordial elaborar una clasificación
delimitada de las capacidades y de las carencias en los recursos de la
organización, como también de las oportunidades que ofrecerá el mercado y de
las amenazas que puedan concurrir contra su bienestar futuro.

10.4 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DOFA

El análisis DOFA reviste una importancia significativa dentro de Management

estratégico, ya que ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en el medio externo o si por lo contrario debe replantear la
naturaleza de su misión, la eficacia de su gestión y la eficiencia de sus recursos.
La importancia del análisis DOFA, está consignada en las actividades que
configura, a saber:

1. El análisis DOFA, es importante porque ayuda al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio y las Oportunidades, Amenazas,
Fortalezas y Debilidades de la empresa Serna (2003). Permitiendo a la
organización formular estrategias para aprovechar sus Fortalezas y prevenir el
efecto de las Debilidades, utilizar a tiempo sus Oportunidades y anticiparse al
efecto de las Amenazas (Thompson, 2004, p.167). Además obliga a los dirigentes
a analizar sistemáticamente la situación de su organización y por tanto a planear
estrategias, tácticas y acciones para alcanzar la efectividad deseada (Humphrey,
2004). Los resultados que se consigan van a depender del enlace de las fuerzas y
de la habilidad gerencial para encontrar una correspondencia óptima entre ellas.

2. El análisis DOFA puede resultar útil como punto de partida para generar
opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro. Una vez
identificado lo que la empresa posee o carece y ante lo que se enfrenta en el
entorno, el objetivo del análisis es valorar en qué grado las actuales fortalezas y
debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se están
produciendo en el entorno empresarial Johnson et al (2006, p.146), Además éstos
autores consideran que el análisis DOFA solo es realmente útil si es un análisis
comparativo, si analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
respecto a las de los competidores.

9
Manifestándose por las condiciones de la empresa y la industria, las propias oportunidades de mercado de la
empresa y las amenazas especificas externas que vulnerarían su rentabilidad y ubicación en el mercado

6
3. Para Thompson (2004, p.129), la parte realmente valiosa del análisis Dofa, es lo
que revelan los cuatro puntos10 sobre la situación de la empresa y sobre la
reflexión propicia respecto a las acciones requeridas .En pocas palabras quedan
plenamente identificadas y listas las condiciones reales de la empresa, para
posteriormente idear una acción que propicie el cambio de la situación.
Comprender lo anterior implica evaluar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y las Amenazas de una empresa y llegar a conclusiones acerca de: 1) La forma en
que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades
de recursos como de sus oportunidades de mercado, queda expuesta la condición
real de la empresa, y es allí donde las fortalezas se deben utilizar efectivamente
para aprovechar al máximo las oportunidades para crecer; 2) Que tan urgente es
para la empresa corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra
las amenazas externas concretas. Conclusiones de este tipo parecen
amenazantes, pero se constituyen en sí mismas parte de la solución a trastornos
crónicos que la organización no había identificado o no había planteado una
solución posible y oportuna.

4. La importancia del análisis DOFA radica en que proporciona una buena

perspectiva para saber si la posición de los negocios de una empresa es firme o
es endeble Thompson (2004, p.119), esta apreciación coincide con la planteada
por Serna (2003, p. 144) quien considera esta herramienta útil para conocer la
posición competitiva de la organización. Además de permitir formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

El análisis DOFA es importante porque concentra la información estratégicamente

importante y decisiva para la organización y a través de un método, la aprovecha
para generar opciones estratégicas, para valorar los posibles cursos de acción en
el futuro y para determinar el grado en que la organización es capaz de respaldar
estas estrategias Johnson et al. (2006, pp.146-147).

El análisis DOFA sin dejar de ser importante, también trae algunos inconvenientes
al plantearlo y ponerlo en práctica.

Howard H Stevenson (1969) citado por Andrew (1985) encontró problemas en la

definición de los puntos fuertes y débiles corporativos, especialmente por la
subjetividad que encierra. Para Andrew (1985, p.94) el inconveniente se encuentra
en el enjuiciamiento objetivo de la oportunidad el cual considera que es difícil a
causa de la poca fiabilidad de la información estadística en los países en
desarrollo y los riesgos de predecir los acontecimientos políticos, sociales y
técnicos en una cierta área.

Además, autores como Johnson et al. (2006, p.147), identifican algunos peligros al
realizar un análisis DOFA, y consideran que los principales inconvenientes a los
que se puede llegar en la elaboración de este tipo de instrumentos son: 1) Un

10
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

7
análisis DOFA puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo que importa es tener
claro que es lo que realmente tiene importancia y que es lo que tiene menos
importancia. Este peligro se debe evitar a toda costa, ya que de no hacerlo se
llega a la ineficacia del proceso y se pierden los esfuerzos hechos por la gerencia;
2) Existe el peligro de generalizar demasiado. El análisis DOFA no debe sustituir a
un análisis más riguroso y profundo en aéreas especificas. Sin embargo
generalizar excesivamente puede llegar a ocultar el verdadero origen de los
problemas de la organización.

Otra crítica que se hace a este tipo de análisis la adelanto Andrew11 (1985, p.111)
quien consideró que se establece una estrategia puramente económica que
excluye al ser humano, ante esta posibilidad, el autor reconoce la imposibilidad de
excluir la personalidad ó los fines de la persona que toma la decisión 12.

El análisis DOFA es un método de sistematización que presenta otras debilidades

como que tiende a inducir a las empresas a compilar listas de variables en lugar
de pensar en lo que es realmente importante para el logro de objetivos13. La
elaboración del análisis no puede llegar a originar ineficacia, por lo contrario es un
insumo para la formulación de la estrategia de la organización.

10.5 FACTORES DEL ANÁLISIS DOFA

10.5.1 Generalidades

Andrew (1985, 12) al tratar el concepto de estrategia enfatiza sobre el subconjunto

de los factores que la determinan y menciona: el análisis de oportunidades y
peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades
sociales14.

Andrew, define el conjunto de estos factores como la interpretación que los

directivos hacen de los hechos, opiniones y perspectivas de dentro y de fuera de
la empresa y su traducción en indicadores a utilizar en la formulación de la
estrategia. En definitiva, se puede indicar que de la percepción y la explicación
que los miembros del equipo estratégico tengan de las situaciones y de los hechos
puestos a consideración para crear la estrategia va a depender la determinación
de las variables que la configurarán.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización,

es posible comenzar con un proceso de Planificación Estratégica que permite
11
Basado en el examen que adelanto sobre la relación cambiante de la estrategia y el entorno.
12
La estrategia es una construcción humana; debe responder a las necesidades humanas. Debe inspirar
adhesión. Debe motivar a una empresa a luchar con éxito contra la competencia. Alguien tiene que poner el
corazón en ello (Andrews,1985, p.121)
13
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis
14
Andrew trata por separado los dos últimos factores en su análisis estratégico, porque los considera de
fundamental importancia en la formulación de la estrategia. Otros autores no los relacionan de esta misma
manera sino que sencillamente los incluyen dentro del análisis de la cultura organizacional.

8
orientar hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización
David (1988). Lo importante es que el DOFA, bien elaborado, permite orientar a la
organización hacia el largo plazo 15. Además accede a que las ventajas
competitivas correspondan exactamente con el análisis de la estrategia que se
formula metodológicamente, en relación a los cuatro grupos de consideraciones:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas Brunet (2000, p.131). Del uso
que se haga de estas consideraciones va a depender el éxito del resultado que la
organización espera.

Durante la duración del proceso del análisis DOFA, es prudente no eliminar

demasiado rápido a cualquier candidato DOFA. La importancia de cada uno de los
DOFA se pone de manifiesto por el valor de las estrategias que genera. Un tema
DOFA que produce estrategias valiosas es importante. Un tema DOFA que no
genera estrategias importantes no es significativo 16.

10.5.2 Grupos de Factores del Análisis DOFA

Los principales factores internos y externos van a servir de escenario para logro
de los objetivos de la organización. El análisis DOFA tiene por fin identificarlos.
Existen dos grupos de factores, cada uno con dos categorías importantes:
Los Factores Internos: comprende la caracterización de las fortalezas y las
debilidades internas de la organización.

Los Factores Externos: comprende la identificación de las oportunidades y

amenazas que se encuentran en los macro entornos, en la industria y
específicamente en el mercado en el cual la organización opera.

Los factores internos17 pueden ser vistos como puntos fuertes o débiles
dependiendo de su impacto sobre los objetivos de la organización. Son las
actividades que puede controlar la organización y en que se puede medir el
desempeño. Estas actividades tienen que ver con la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I & D,
sistemas computarizados de información de un negocio, áreas que
específicamente dan origen a fuerzas y debilidades (David, 1997, p.10).

Los factores externos pueden incluir hechos y tendencias macroeconómicas,

cambios tecnológicos, legislación, hechos y tendencias socio-culturales, así como
los cambios en el mercado o la posición competitiva18. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera y la podrían beneficiar o perjudicar significativamente en el futuro
(David, 1997, p.9). La identificación de las oportunidades y amenazas puede ser

15
Largo plazo: qué es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución
de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etcétera.
16
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis
17
Se pueden determinar: en el cálculo de razones, la medición de desempeño comparación con periodos
anteriores y promedios de la industria (David, 1997p.10)
18
http://www.bookrags.com/wiki/SWOT_analysis

9
extremadamente útil cuando se reflexiona sobre las elecciones estratégicas del
futuro.

10.5.2.1 Parte Interna: Fortalezas - Debilidades

Fortalezas – Strengths

Fortalezas: Las fortalezas son los elementos reales que los miembros de la
organización consideran que tienen y que se establecen en recursos necesarios y
efectivos para obtener los objetivos de la organización David (1988). Para
Thompson (2004, p.119) una fortaleza: es algo en lo cual es competente una
empresa, o bien, una característica que le proporcione una competitividad
mejorada. Serna (2003, p.34) las considera como las actividades y los atributos
internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos
de una institución. Las fortalezas son componentes de índole interno que facilitan
efectivamente la acción de la organización, se encuentran inmersas en el diseño,
en las rutinas organizacionales y en el manejo de los recursos.

Una fortaleza puede asumir varias formas: Las fortalezas pueden ser interpretadas
como una habilidad19 o una pericia importante, activos fijos valiosos, activos
humanos valiosos, activos organizacionales valiosos (marca, reputación),
capacidades competitivas20, “un atributo que coloque a la compañía en una
posición de ventaja en el mercado, alianzas o empresas cooperativas”
(Thompson, 2004, p.119-120). Para el caso de una institución universitaria las
fortalezas se pueden reflejar en: el renombre y liderazgo en la región, nuevos
programas de pregrado y posgrado y doctorado, una posición financiera solvente y
consolidada, un alto desarrollo investigativo, diversificación en la prestación de
servicios educativos y de consultoría empresarial y otras21.

Debilidades - Weaknesses

Debilidades: Son los elementos constituidos por recursos, habilidades,

capacidades técnicas, activos tangibles e intangibles, recursos humanos etcétera,
que los miembros de la organización consideran que la empresa no los posee y
esa carencia se constituye en barrera para la organización David (1988). Una
debilidad es alguna carencia en la organización, algún bajo desempeño (en

19
Habilidad para aprovechar y desarrollar activos físicos e intangibles de la organización. El tamaño de los
recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada fin de que se transformen en ventaja
competitiva (Thompson 2004,p.120)
20
Se relacionan con habilidades y conocimientos específicos por ejemplo saber la forma de investigar los
gustos y habilidades de compra de los consumidores…..o provienen de diferentes recursos que se agrupan
con el fin de crear una capacidad competitiva (innovación continua del producto).
21
Desarrollo tecnológico, Alta nivel de especialidad de los docentes, Recurso humano, Ventajas comparativas
de la Facultad, Capacidades internas, Ventajas competitivas de la Universidad, Motivación y compromiso del
personal, etcétera.

10
comparación con otras), o una condición que la coloca en desventaja Thompson
(2004, p.120).

Para Serna (2003) las debilidades son las actividades o atributos internos de una
organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. Las debilidades
generalmente están relacionadas con la insuficiencia en el desempeño de la
gestión y en la incapacidad de determinar el volumen o la calidad de los recursos
que requiere la organización para ser competitiva ,Thompson perfecciona el
concepto concluyendo que las debilidades internas tienen que ver con las
deficiencias en la dotación de recursos de una empresa.

Las debilidades internas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las

habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital
intelectual de uno u otro tipo; Una carencia de activos físicos, humanos
organizacionales o intangibles; Capacidades competitivas ausentes o débiles en
áreas claves. (Thompson, 2004, p.121) Para el caso de una institución
universitaria estatal las debilidades pueden encontrar en temas como: la
vulnerabilidad al cese de actividades por problemas sociales, la baja asistencia a
clase por parte de los estudiantes, ineficiencia en la promoción de seminarios,
especializaciones y maestrías, dependencia administrativa de la Nación, aspectos
financieros y otras22.

10.5.2.2 Parte Externa: Oportunidades - Amenazas

Oportunidades – Opportunities

Oportunidades: Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias en torno de

una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada. Para Serna (2003, p.34) son esos
eventos, hechos o tendencias se encuentran ubicados en el medio externo a la
empresa, David (1988) complementa esta definición considerando las
oportunidades como aquellos factores que los integrantes de la empresa perciben
que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos. Así
como a los hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una
organización en el futuro.

Johnson et al. (2006, pp.98- 99) relaciona la identificación de oportunidades por

parte de los directivos como una forma de lograr una ventaja competitiva. El
escenario que puede llevar a conseguir tal fin, parte de la búsqueda de
oportunidades en las industrias de los sustitutivos23, en otros grupos o espacios

22
Cobertura, Tipos de contratación, Deserción de Docentes.
23
La sustitución también ofrece oportunidades, para identificar vacíos es necesario hacer una valoración
realista de meritos relativos de los productos/tecnologías desde la perspectiva del consumidor( Johnson et al.
2006, p.98)

11
estratégicos, en la cadena de compradores, en los productos y servicios
complementarios24, en nuevos segmentos de mercado, y a lo largo del tiempo25.

Las oportunidades externas se pueden relacionar con: Aprobación de una ley,

adelantos tecnológicos, cambios en los valores y actitudes con respecto al trabajo,
cambios en la población, etc. (David, 1988) .Para el caso de una institución
universitaria las oportunidades se pueden relacionar con: Amplia demanda,
vulnerabilidades de los competidores, tendencias de los egresados del pregrado a
seguir el posgrado, desarrollos tecnológicos e innovaciones en los mercados
globales, convenios-alianzas, internacionales y nacionales, transferencias del
conocimiento, contratos externos de asesoría, consultoría e investigación entre
otras.26

Amenazas – Threats

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la

empresa sienten que les puede afectar negativamente, consiste en las
tendencias27 y hechos que son potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente o futura de la organización (David, 1988). Serna (2003) del
mismo modo considera que son eventos y tendencias en el entorno de una
organización y agrega que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Complementando el concepto, estos sucesos y particularidades, tipificadas como
amenazas son agentes que impiden o desfavorecen el avance de la gestión
productiva y comercial de la organización.

Thompson (2004, pp.128-129) considera que le corresponde a la administración

identificar las amenazas buscando el bienestar futuro de la empresa y evaluar las
acciones estratégicas que pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir
el impacto.

Las amenazas pueden surgir por: Por la manifestación de nuevas tecnologías, que
consiguen ser superiores ó más económicas para la competencia, la introducción
de nuevos productos por parte de los competidores rivales, el ingresos de
competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, la
vulnerabilidad a un aumento de las tasa de interés Thompson (2004). Para (David,
1988) otras amenazas pueden consistir en: el peligro potencial de que la empresa
sea adquirida, los cambios demográficos desfavorables para el sector, las
variaciones adversas a la tasa de cambios de divisas, sublevaciones políticas en
un país extranjero donde la empresa tenga ubicadas las plantas, etc. Para el caso
de una institución universitaria estatal las oportunidades se pueden relacionar con:
24
Implica tener en cuenta el valor potencial de los productos y servicios complementarios. Johnson et al.
(2006, p.99)
25
Para predecir el impacto de los cambios en el macro entorno o en el entorno competitivo, es importante
analizar cómo van a afectar al consumidor.
26
Financiamiento asegurado para la educación, Apertura en educación, Soporte estatal, Desarrollo
tecnólógico avanzado, Necesidad de las empresas privadas y públicas de capacitar al personal.
27
Económicas, sociales, políticas, tecnológicas, culturales, demográficas, globales y competitivas (David,
1988).

12
bajos recurso económicos de la población, orden público, productos sustitutos
(cursos virtuales, institutos, etc.), cambios en necesidades, gustos y expectativas
de los usuarios potenciales, desinterés gubernamental por la investigación,
etcétera.

10.6 ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DOFA

El análisis DOFA, se vale de la información obtenida del análisis interno y del

análisis externo explicado en capítulos anteriores. Esta información se interpreta a
través de las matrices de Evaluación de Factores Externos (MEFE), de la matriz
de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y de la matriz de perfil competitivo
(MPC)28. Al respecto podemos concluir que los elementos del análisis DOFA son:
1) La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), donde se listan y se
valoran las oportunidades y las amenazas, que han sido identificadas después de
un análisis riguroso del macro entorno y el micro entorno en el análisis externo; 2)
la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), donde se listan y se les
asigna un valor a las Fortalezas y a las Debilidades de la organización
encontradas en el análisis interno; 3) la Matriz de Perfil competitivo (MPC), en
donde se listas los factores clave de éxito de la industria, se les asigna unos
valores a cada FCE y se compara con organizaciones del sector que se
constituyen en competencia;4) La Matriz DOFA, para este efecto se utiliza un
diagrama que reúne las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y que
permite el confluencia entre cada una de ellas; 5) La determinación de la
estrategia, en este punto del proceso ya se han reconocido las posibles opciones
estratégicas y se selecciona aquella que la gerencia y su conjunto de asesores
estratégicos considere conveniente para el momento y la situación en que se
encuentra la organización.

Otros aspectos de carácter general, que subrayan los especialistas sobre el

análisis FODA son: el horizonte temporal del “análisis interno” y del “análisis del
entorno” y las particularidades del proceso de “análisis de la situación”, para la
preparación de la estrategia.

La dimensión del tiempo aplicada en este tipo de herramientas y los factores que
se incorporan en ellas están relacionados al análisis en un punto específico del
tiempo. En el caso del análisis DOFA, la dinámica de los algunos factores externos
e internos cambia radicalmente con el tiempo y otros apenas cambian. Ante este
comportamiento dinámico, muchos autores sugieren preparar varias matrices
DOFA en diferentes tiempos, empezar con un análisis DOFA del pasado,
continuar con un análisis DOFA del presente, y, quizás más importante, hacer
varios análisis DOFA en diferentes lapsos de tiempo del futuro.

La dimensión del tiempo aplicada en proceso de análisis DOFA, trae su propia

lógica, McConkey (1985) menciona el “horizonte temporal”, y precisa que las
Fortalezas y Debilidades, es decir el “análisis interno”, debe orientarse hacia el

28
David (1997, p.198) considera que éstas matrices sirven de insumos básicos para la Matriz DOFA.

13
presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del
entorno”, debe estar orientado hacia el futuro del período que se esté
considerando para la preparación de la estrategia. Estas precisiones se
fundamentan por razones claras; la estrategia de la empresa debe prepararse
sobre el escenario real de la empresa, los recursos y debilidades con que la
empresa cuenta en el presente, no en el futuro. Esto sin desconocer que el
impacto de esa estrategia será en el futuro, en el que los factores externos pueden
cambiar significativamente. Ese “futuro” es cercano. Los especialistas proponen
que sea de 3-5 años, consideran que un período mayor es difícil de predecir por la
empresa29.

El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de “análisis de la

situación”, para la preparación de la estrategia. Minztberg et al (1999), plantean
que “tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el
análisis y la generación de estrategias”30. El análisis de la situación es vía
fundamental que conduce hacia la concepción de estrategias efectivas en las
organizaciones.

Ansoff en cuanto al análisis DOFA, parte del supuesto subyacente en que los
puntos fuertes y débiles históricos permanecerán igual en el futuro, para lo cual
aclara que ésta suposición sigue siendo válida hasta el nivel 3 de turbulencia, por
encima de ese nivel es muy probable que algunos puntos fuertes históricos se
transformen en puntos débiles futuros y viceversa.

10.6.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Es un instrumento que sintetiza y evalúa las oportunidades y amenazas. Al

construir esta matriz es preciso emplear la ponderación intuitiva que lleve a
perfeccionar la técnica.La MEFE permite resumir y evaluar la información
económica, política, social, legal, ambiental, jurídica, demográfica, global y
competitiva. David (1988) propone la Matriz de Evaluación de Factores Externos.
Su elaboración consta de 5 pasos:

1. Listar las Oportunidades y las Amenazas decisivas en la organización,

identificadas durante el análisis externo de la organización. Incluir un número
razonable de variables claves sin que se presenten excesos o deficiencias.
Registre primero las oportunidades y después las Amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, desde 0,0(no es importante a 1.0(muy

importante).La suma de todos los factores deben sumar 1.0.Este peso está
relacionado con la importancia relativa del factor para alcanzar el éxito en sector al
cual pertenece la empresa. Independiente que el factor clave represente una
oportunidad o una amenaza, los factores que se consideren que repercutirán más
en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.

29
htp://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias/im
30
Ibit.

14
3. En seguida se pasa a asignar una calificación de 1 a 4 , a cada uno de los
factores determinantes para el éxito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una oportunidad mayor se le asigna una
calificación de 4; una oportunidad menor, se le asigna una calificación de 3; una
amenaza menor, se le asigna una calificación de 2 y una amenaza mayor o
importante, una calificación de 1 (David, 1988).

David (1997) plantea otra manera de interpretar la asignación de la calificación.

Sugiere asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4= a una respuesta superior, 3=
una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de la estrategia de la empresa31.

4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la

calificación correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada.

5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organización. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en la industria. Un promedio bajo indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas (David, 1997, p.144)

La información consolidada en la matriz (MEFE) es útil para concluir en qué tipo

de ambiente externo se despliega la actividad de la organización y permite
además analizar minuciosamente cada variable y establecer las posibles vías que
le conviene seguir a la organización para aprovechar las oportunidades en el
futuro y apartarse de las amenazas que emergen en el entorno.

31
Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.(David , 1997, p.144)

15
Tabla No. Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE
Factores Decisivos del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1. Nuevas tecnologías 0.08 4 0.32
2. Debilitamiento de los 0.06 4 0.24
competidores
3.Posicionamiento estratégico 0.11 3 0.33
4.Tasas de empleo en subida 0.14 3 0.42
5.Reactivación de la demanda 0.09 4 0.81
Amenazas
1. Altos impuestos a importaciones 0.10 1 0.10
2. Contrabando
3. Altas tasas de interés 0.12 1 0.12
4. Bajo nivel del gasto público en 0.07 2 0.14
educación 0.13 2 0.26
5. Orden público 0.10 2 0.20
TOTAL 1.00 2.94
Fuente: David (1988)

De acuerdo con el resultado en el total ponderado, se puede concluir que la

organización en la actualidad se desenvuelve en un ambiente externo atractivo o
poco atractivo de acuerdo a la puntuación que dé en la sumatoria. El resultado
ponderado más alto es igual a 4,0 y el más bajo es 1,0, el promedio es 2,5 (David,
1988)32.En el caso de la grafica, el total ponderado de 2.94 indica que la
organización se encuentra en un ambiente externo atractivo.

10.6.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI es un instrumento que resume y evalúa las fortalezas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de una organización. La evaluación de
las capacidades y las deficiencias de recursos de una empresa es semejante a la
preparación de un balance general estratégico, en el cual las fortalezas de los
recursos representan los activos competitivos y las debilidades los pasivos
competitivos (Thompson, 2004, p.120).

David (1988) propone la Matriz de Evaluación de Factores Internos. Su

elaboración consta de 5 pasos:

1. Listar las Fortalezas y las Debilidades claves en la organización, identificadas

durante el análisis interno de la organización. Incluir un número razonable de
variables claves sin que se presenten excesos o deficiencias que impidan hacer
un análisis efectivo. Registre primero las fortalezas y después las debilidades.

32
Un resultado de 4.0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado de 1.0, mostraría una organización que está en una
industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

16
2. Asignar un peso relativo a cada factor, desde 0,0(no es importante a 1.0 (muy
importante).La suma de todos los factores deben sumar 1.0.Este peso está
relacionado con la importancia relativa del factor para alcanzar el éxito en sector al
cual pertenece la empresa. Independiente que el factor clave represente una
fortaleza ó una debilidad los factores que se consideren repercutirán más* en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.

3. En seguida se pasa a asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los

factores determinantes para el éxito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una fortaleza mayor se le asigna una calificación
de 4; a una fortaleza menor, se le asigna una calificación de 3; a una debilidad
menor, se le asigna una calificación de 2 y a una debilidad mayor o importante, se
le asigna una calificación de 1 (David, 1988).

4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la

calificación correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada.

5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organización.

La información consolidada en la matriz (MEFI) es útil para concluir qué tipo de

organización se tiene, cómo se despliegan las actividades de la organización y
cómo se manejan los recursos para conseguir los objetivos de la organización. La
matriz (MEFI) permite además, analizar detalladamente cada variable interna y
establecer las posibles acciones que le conviene seguir a la organización para
beneficiarse de las fortalezas en el presente y superar aquellas debilidades que
están obstaculizando su desarrollo.

Tabla No. 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI

Factores Decisivos del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas
1 .Recursos humanos Superiores 0.07 4 0.28
2. Margen de utilidad subió a 8.5% 0.15 4 0.60
3. Canales de distribución 0.14 4 0.56
4. Ventajas de costo 0.10 3 0.30
5. Lealtad de clientes en aumento 0.14 3 0.42
Debilidades
1. Incremento en I &D,10% 0.15 2 0.30
2. Resistencia al cambio 0.06 2 0.12
3. Problemas de motivación del 0.05 1 0.05
personal
4. Recursos y capacidades 0.06 1 0.06
escasas
5. Planeación a corto plazo 0.08 1 0.08
TOTAL 1.00 2.77
Fuente: David (1988)

17
De acuerdo con el resultado del total ponderado, se puede llegar a concluir que la
organización en la actualidad posee características internas que le permiten tener
una posición interna consistente para dar respuesta a las señales del entorno, en
este caso el total está por encima de 2.5.Por lo contrario si el total ponderado
estuviera por debajo de 2,5 se concluiría que la organización tiene una posición
interna vulnerable ó muy débil. El resultado ponderado más alto es igual a 4,0 y el
más bajo es 1,0, el promedio es 2,5 (David, 1988).

10.6.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La representación más significativa para determinar la fuerza con la cual una

organización conserva su posición competitiva es calcular de forma cuantitativa si
la organización es más eficaz ó es débil con respecto a la competencia. En la
matriz del perfil competitivo se identifican a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa (David, 1997, p.145). Para
Thompson (2004, p.142) resulta fundamental hacer una evaluación amplia de la
posición y fortalezas competitivas de una empresa, para lograrla plantea la
valoración sistemática de la posición competitiva de la empresa.

Para la elaboración del análisis competitivo se plantean los siguientes pasos:

1. El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el éxito en la
industria y de las mediciones más significativas de la ventaja o desventaja
competitiva33

2. El segundo paso es asignar el peso relativo a cada factor de la empresa y de

sus rivales de acuerdo. Para Thompson y David (1997) la escala de 0.0 (no es
importante) a 1(muy importante). La suma de las ponderaciones de todos los
factores debe ser 1.0. Este peso está relacionado con la importancia relativa del
factor para alcanzar el éxito en sector al cual pertenece la empresa.

3. En seguida se pasa a asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los

factores determinantes para el éxito, las calificaciones se refiere a la eficacia de la
variable dentro de la empresa. A una fortaleza mayor se le asigna una calificación
de 4; a una fortaleza menor, se le asigna una calificación de 3; a una debilidad
menor, se le asigna una calificación de 2 y a una debilidad mayor o importante, se
le asigna una calificación de 1 (David, 1988).

4. Una vez se ha asignado el peso relativo a cada factor y se ha establecido la

calificación correspondiente, se multiplica el peso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada.

5. Se pasa a sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de cada una de las organizaciones evaluadas.

33
Por lo común basta con seis ó diez mediciones(Thompson 2004, p.142)

18
 6. El sexto paso es llegar a conclusiones acerca del tamaño y el grado de ventaja
o desventaja competitiva neta de la empresa con base en las mediciones de la
fortaleza y tomar nota específicamente de aquellas áreas en las que la posición
competitiva de la empresa es más poderosa o débil34.
La suma de las calificaciones de una empresa en todas las medidas produce una
calificación total de la fortaleza. Mientras sea más alta la calificación total de la
fortaleza, más poderosa será su posición competitiva.

David (1997, 145) plantea que los pesos y los totales ponderados de una MPC ó
de EFE tienen el mismo significado, sin embargo los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas y las calificaciones se refieren a las
fuerzas y debilidades de la organización, los factores críticos (FCE) en una MCP
son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas

Tabla No. 2 Presentación gráfica de Matriz del Perfil Competitivo MPC

Empresa Modelo Competidor 1 Competidor 2
Factores Críticos Peso Peso Peso
para el Éxito Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado

Reputación/imagen 0.25 4 1.0 3 0.75 3 0.75

Capacidad de la red
de distribución 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Servicio al Cliente

Capacidad 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

Financiera

Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45

Tecnológica

Ventajas en costos 0.14 2 0.28 3 0.42 1 0.14

0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12

TOTALES 3.04 2.88 2.26

Fuente: David (1997)

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se
pueden comparar con la empresa de la muestra. Este análisis contrastado ofrece
importante información estratégica interna. Las conclusiones a que se debe llegar

34
La magnitud de su ventaja se revela mediante el margen de diferencia entre la calificación y las asignadas a
los rivales. Ibíd. p.142

19
después de la elaboración de la matriz del perfil competitivo se relacionan con las
ventajas y desventajas competitivas en que se circunscribe la organización, con
los factores críticos de éxito con los que es superada por la competencia ó con los
factores críticos de éxito con los cuales sobresale sobre la competencia. También
nos va a indicar cuál es la empresa más fuerte en general, esta información la
indica el total ponderado, se escoge la cifra mayor, en éste caso la empresa más
fuerte es la empresa modelo.

Después de la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se debe

hacer un análisis a modo de conclusión que refleje los resultados encontrados en
la tabla con el propósito de ser usados para la toma de decisiones.

10.6.4 Matriz DOFA

Para Navas y Guerras (1996, 175), citado por Koontz, (1998, 131), la matriz
DOFA puede definirse como una estructura conceptual para el análisis
sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de la organización. Esta definición se
complementa con la combinación y el ajuste entre los factores externos e internos
que se realizarían antes de proclamar estas propuestas como estrategias.

Ansoff (1998), considera la matriz DOFA como un enfoque complementario a los

análisis del impacto35 y del impacto cruzado36, el enfoque DOFA identifica las
amenazas y las oportunidades planteadas por cada aspecto y los relaciona con
los puntos fuertes y débiles históricos de la empresa. Desarrollando de esta
manera un modelo sistemático que sirve de herramienta para centrar la atención
del equipo de estrategas en lo que realmente es importante.

Para David (1997, 199) la matriz DOFA es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Para tal fin se
cruzan las fortalezas con las oportunidades (FO), las debilidades con las
oportunidades (DO), las fortalezas con las amenazas (FA) y las debilidades con
las amenazas (DA).

10.6.4.1 Proceso de elaboración de la matriz DOFA

El proceso de elaboración de la matriz DOFA, según David (1997) sigue ocho

pasos, Serna (2003, 144) los resume en tres. Para hacerlo comprensible se
planteará un proceso que conjugue las dos propuestas.

35
El análisis de impacto, examina un acontecimiento ó tendencia a la vez y no se ocupa de su
interdependencia (Ansoff, 1998, p.400)
36
El análisis de impacto cruzado, se utiliza para calcular la probabilidad de la aparición simultánea de varios
acontecimientos o tendencias; este análisis produce grupos de acontecimientos y tendencias que
posiblemente ejercerán en conjunto un impacto sobre la empresa y permite identificar daños causados por
una serie de amenazas y puntos débiles, así como de situaciones de oportunidades futuras. (Ansoff, 1998,
p.400).

20
1. David (1997) propone hacer una lista de las oportunidades externas, amenazas
externas, de las fuerzas internas y de las debilidades internas de la empresa.
Serna (2003, 144) la llama la elaboración de la hoja de trabajo, otros autores la
llaman lista o listado DOFA. Esta se elabora con base al análisis interno y análisis
externo y el perfil competitivo.

2. Selección de Factores Clave de éxito (FCE), una vez llena la hoja de trabajo,
debe hacerse una selección de los factores clave de éxito (FCE) que servirán de
base para el análisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellos que sean
fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía.

3. Construcción de la matriz DOFA: Con base en la selección de los factores clave

de éxito(FCE) de más alto impacto se realiza el análisis DOFA, que consiste en
relacionar oportunidades , amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose
cómo convertir una amenaza en oportunidad , cómo aprovechar una fortaleza,
cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad
(Serna, 2003, p.146).

4. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en el cuadrante asignado para tal fin37; de la misma
manera, adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente; adecuar las
fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en el cuadrante correspondiente; adecuar las debilidades internas a la amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes en el cuadrante
correspondiente. David (1997) propone incluir un tipo de anotaciones como”F1,
O2” después de cada estrategia de la matriz, de esta manera se revela la lógica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

10.6.4.2 Listado DOFA

Antes de continuar con la elaboración de la matriz DOFA, es conveniente agrupar

las variables identificadas de los cuatro factores del análisis DOFA,
(oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades). Serna (2003) propone
utilizar una hoja de trabajo que permita la clasificación de los factores clave. El
objetivo de registrar estos factores de manera ordenada es el de facilitar la
selección correcta de los factores relevantes para la organización.

37
El cuadrante o celda donde quedan consignadas las estrategias resultantes del análisis,
dependerá de la ubicación que se le asigne a cada factor, se sugiere seguir el modelo de
presentación grafica que se propone en las siguientes páginas.

21
Tabla No. Listado DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
(se listan todas las fortalezas (se listan todas las debilidades
encontradas) encontradas)
Servicio al cliente Ausencia de planeación
Soporte Técnico Lentitud en la toma de decisiones
Portafolio de productos Dificultades financieras
Tiempo de respuesta Insuficiente personal en el área
comercial
Liderazgo regional Tiempo de entrega de la mercancía
Desarrollo de soluciones tecnológicas No se establece presupuesto de ventas
Asesorías Pre ventas Altos gastos administrativos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
(se listan todas las oportunidades (se listan todas las amenazas
encontradas) encontradas)
Desarrollo tecnológico Altos impuestos a las importaciones
Reevaluación Contrabando
Certificación de calidad de los Bajo nivel de gasto público en
proveedores educación
Fácil acceso a la tecnología Bajos ingresos de la población
Nuevos mercados en el extranjero Tasa de interés
Se pronostica alta demanda Alta rivalidad entre los competidores
Tendencias del mercado Tasas de desempleo en aumento

10.6.4.3 Factores Claves de Éxito

Thompson (2004, 108-109) define los factores clave de éxito como aquellos
aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para
prosperar en el mercado; los factores claves de éxito son semejantes en las
empresas pertenecientes a la misma industria y están relacionados
fundamentalmente con las utilidades de la empresa.

Según Serna (2003, 144) en el análisis DOFA debe incluirse factores clave
relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos
financieros, infraestructura, el recurso humano, inventarios, el sistema de
mercadeo y distribución, investigación y desarrollo, tendencias del entorno y
variables de competitividad.

Thompson (2004) propone formular tres preguntas que ayudan a identificar los
factores claves de una empresa:

¿Con que base eligen los clientes entre las marcas en competencia de los
vendedores?

22
¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor
para tener éxito sobre la competencia?

¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva
sostenible?

En la industria farmacéutica, por ejemplo los factores claves para el éxito son:
mantener los costos bajos de fabricación, una activa red de distribuidores
mayoristas con posibilidad de recibir buena rentabilidad, tiempos breves de
entrega, calidad y protección de patentes.

Los Factores Clave de Éxito (FCE) pueden estar relacionados con : La experiencia
en investigación y desarrollo de productos, reputación de la marca, la gama de
productos, capacidad de innovación, la excelencia en el servicio, asistencia
técnica rápida y precisa, la inquietud en la entrega, sistema de información
superior, bajo costo del producto o servicio, etcétera. Y algunos otros, según
Johnson et al (2006, p.341) pueden convertirse en FCE, entre ellos: Calidad de la
información ofrecida al cliente, la claridad de las facturas, la facilidad de los
métodos de pago. Los Factores Críticos de Éxito pueden cambiar si los anteriores
FCE son satisfechos por muchos proveedores38.

Selección de los FCE

Una vez se completa el listado DOFA, se debe proceder a seleccionar los
Factores Claves de éxito (FCE) que serán utilizados como plataforma para la
matriz DOFA.

Andrew (1985, 98) plantea que el primer paso para valorar una supuesta elección
entre varias alternativas, es determinar si la organización tiene la capacidad para
llevarla a cabo con éxito. Dentro de una industria se identifican plenamente los
FCE, sin embargo no todas las empresas pueden responder de la misma manera
ante los FCE, su modelo de respuesta va a depender de las capacidades y
recursos con que ella cuente.

Para escoger los FCE se debe establecer criterios precisos que lleven a
seleccionar solo aquellos que sean esencialmente influyentes para el progreso o la
declinación de la empresa. Para ello Serna (2003) propone que debe utilizarse el
análisis de impacto en el cual se categorice cada factor en relación con el impacto
en el negocio. Y sugiere además, que se seleccionen las variables para incluirse
en el DOFA en escala descendente de más alto impacto a las de más bajo
impacto.

38
La competencia pasa a centrarse en la satisfacción de los nuevos FCE y obtendrán una ventaja aquellas
organizaciones competentes para satisfacer estas otras facetas de la experiencia del cliente Johnson et al
(2006, p.341)

23
10.6.4.4 Presentación esquemática de la matriz DOFA

La matriz DOFA cuenta con nueve celdas .Como se indica, hay cuatro celdas para
factores claves, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre es se deja
en blanco David (1997).En cada celda de los factores claves se enumeran y se
listan de manera ordenada para facilitar el cruce entre ellos. En las cuatro celdas
de estrategias o cuadrantes se listan las estrategias que resulten de relacionar FO,
DO, FA, DA, tal como muestra la gráfica No.
Figura No. Esquema de la Matriz DOFA

FACTORES INTERNOS

Fortalezas Debilidades
1. Enumerar las de 1. Enumerar las de
mayor impacto FCE mayor impacto FCE
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Sigue… Sigue…
Oportunidades ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
F
1. Enumerar las de Usar las fortalezas para Aprovechar las
A mayor impacto FCE aprovechar las oportunidades para
C oportunidades minimizar las debilidades
T 2. 1. F1,F3, O1 1.
O 3. 2. 2.
R
E 4. 3. 3.
S 5.
Sigue… (Primer cuadrante) (Segundo cuadrante)
E Amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
X
T 1. Enumerar las de Usar fortalezas para Minimizar las debilidades
E mayor impacto FCE contrarrestar amenazas y evitar las amenazas
R 1. 1.
N 2. 2. 2.
O
3. 3. 3.
S
4.
5.
Sigue… (Tercer cuadrante) (Cuatro cuadrante)

10.6.4.5 La Estrategia

Para Ansoff (1998) el resultado del enfoque DOFA son las decisiones sobre las
oportunidades que se buscarán, las amenazas que se contrarrestarán y los puntos
débiles de la organización que se corregirán. De estas decisiones estratégicas
previamente estudiadas y calculadas se determina la estrategia que le conviene
desde todo punto de vista seguir a la organización para alcanzar sus metas.

Cuatro Estrategias alternativas de la matriz DOFA

24
Brunet (2000) indica que una vez elaboradas las relaciones de amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas, pueden establecerse las siguientes cuatro
posibles estrategias:

Estrategia FO (Maxi- Maxi): Es diseñada con el objetivo de utilizar al máximo las

fortalezas de la empresa a fin de alcanzar y maximizar las oportunidades que el
entorno ofrece, son estrategias ofensivas, así lo plantea Brunet (2000, p. 133),
coincide con Thompson (2003, p.167) y Koontz y Weihrich (1998) quienes además
las llaman estrategias (Maxi- Maxi). Son las estrategias de mayor impacto, para
inducirlas Koontz y Weihrich plantean pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para
maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo
aprovechamiento de las Oportunidades?

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa, traducidas en

habilidades, capacidades, competencias, recursos y toda actividad que conlleve al
desarrollo y crecimiento de la organización, estas fuerzas se conjugan para
aprovechar las coyunturas externas.

Este tipo de estrategia es la ideal para la organización, se establece como un

producto de lo que la organización cuenta en el presente. Para David (1997, 200)
los gerentes, por regla general, siguen estrategias DO, FA, ó DA para colocarse
en una situación donde puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una empresa
tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Con esta lógica la organización avanza hacia la creación de nuevas
potencialidades que la conduzcan a ocupar posiciones favorables en el mercado.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

En el primer cuadrante39 se enuncian las estrategias FO, llamadas Maxi-Maxi,

ofensivas ó de crecimiento. Ansoff (1998) plantea que las oportunidades pueden
aprovecharse, utilizando los puntos fuertes importantes de la empresa, este tipo
de estrategia reciben una prioridad elevada. Una estrategia en este cuadrante,
puede reforzar los puntos débiles en otras áreas.

La estrategia DO (Mini- Maxi): Se considera la estrategia adaptativa, pretende la

reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. En
otras palabras con ellas se pretende, a la vez que se minimizan las debilidades
endógenas de la empresa, aprovechar y maximizar aquellas oportunidades que el
entorno ofrece, Brunet (2000, 133). Koontz y Weihrich (1998) reconocen que en
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. En este caso
Ansoff (1998) propone no buscar oportunidades que requieran de las capacidades
débiles de la empresa.

39
Las cuatro celdas para estrategias de la matriz DOFA se denominaran cuadrantes para diferenciarlas de las
demás celdas y poder sintetizar lo que significa cada uno de ellos. Ver fig. Matriz DOFA.

25
La pregunta clave para generarlas plantea por Koontz y Weihrich, puede ser:
¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?.

En el segundo cuadrante, se enuncian las estrategias DO, llamadas Mini-Maxi, ó

adaptativas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas David (1997).

La estrategia FA (Maxi- mini): Se considera la estrategia defensiva, se basa en

las fortalezas de la organización para contrarrestar las amenazas en su entorno.
Su propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas que el
entorno depara (Brunet, 2000, p.133).

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir

las repercusiones de las amenazas externas40 David (1997). Y se plantean para
resistir los potenciales impactos que pueden crearle a la organización los sucesos
que se encontraron en el entorno valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que
siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar más problemático para la organización.

La pregunta clave para generarlas planteada por Koontz y Weihrich (1998)

puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de
nuestras Fortalezas?

En el tercer cuadrante, se enuncian las estrategias FA, llamadas Maxi –Mini, ó

defensivas. Ansoff (1998) propone evitar enérgicamente las amenazas que
pueden prevenirse usando los puntos fuertes de la empresa. Otra opción
estratégica en este cuadrante es mantener una estrategia defensiva para
centrarse en las oportunidades más prometedoras en otros cuadrantes.

Estrategia DA (Mini-Mini): Se considera la estrategia de supervivencia intenta

minimizar tanto las debilidades de carácter interno, como las amenazas que del
entorno se derivan. Brunet (2000, 133) al igual que Koontz & Weihrich (1998) las
consideran las más “traumáticas”. Mientras que David (1997, 200) las considera
como tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno41.

40
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en
muchas industrias, una manera de contrarrestar esa amenaza sería usar un experto departamento jurídico
para cobrar por daños y regalías a los rivales. David (1997, p.200)

41
Dicho de otra manera se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa,
agudizando el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno David (1997, p. 200).

26
La pregunta clave para generarlas planteada por Koontz y Weihrich (1998), puede
ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?

Las estrategias DA reflejan generalmente las condiciones de menoscabo de una

organización que se enfrenta a muchas amenazas externas y debilidades internas.
En realidad una empresa en estas condiciones tendría que luchar por estrategias
de supervivencia42 (David, 1997, p.200).

En el cuarto cuadrante, se enuncian las estrategias DA y se propone desarrollar

las capacidades que son demasiado débiles para responder a amenazas serias 43,
convirtiéndolas en puntos fuertes (Ansoff, 1998).

Una vez identificadas la totalidad de las estrategias se observa si se han generado

estrategias idénticas en diferentes cuadrantes, si esto sucede se puede considerar
que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es
mayor (Koontz y Weihrich, 1998).

Otra observación necesaria de hacer, consiste en que las estrategias que se

generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar
en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o
amenazas) (Koontz y Weihrich, 1998), esto se plantea con el fin de maximizar los
recursos y capacidades de la empresa y adaptarlos a los cambios externos con
eficacia.

Una vez que se plantea la estrategia, ésta se relaciona con los asuntos
estratégicos de la organización, razón por la cual demandará la atención y el
monitoreo frecuente, así como los reajustes necesarios por parte de la dirección
con el fin de asegurar acciones efectivas que lleven emprender las correcciones
necesarias para evitar en lo posible la crisis.

10.6.4.6 Desarrollo de la Estrategia

En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la

empresa para enfrentar las condiciones predecibles en su entorno en el futuro.
Para alcanzar ese fin se tiene en cuenta aspectos importantes en la formulación
de la estrategia, en su desarrollo e implantación. En cuanto a su formulación
Andrew (1985) plantea los aspectos principales para tener en cuenta como:

“La estimación de las oportunidad y riesgo actual y futuro en el entorno de la

empresa; La valoración de la combinación única de los recursos y /o competencias
corporativas presentes o potenciales; La determinación de las preferencias
personales y organizativas no económicas que hay que satisfacer y La

42
Fusionarse(con proveedores o clientes), diversificarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación David (1997 p.200)
43
Estos son los peores escenarios posibles para una organización.

27
 identificación y aceptación de las responsabilidades sociales de la empresa”
(Andrew, 1985, p.165).

No solo es considerar estos aspectos para la creación de la estrategia, también se

debe valorar los alcances y las consecuencias que conllevan las interrelaciones y
la gestión de cada uno de ellos.

Para Serna (2003) el desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres

elementos clave:

“El primero, identificar una ventaja distintiva ó competitiva 44de la organización, es

decir, algo que esta hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus
competidores. Segundo es encontrar un nicho45 en el medio. El tercero es
encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas
y los nichos que están a su alcance (Serna, 2003, p.143).

Teniendo en cuenta estos aspectos planteados por autores y los aspectos

particulares que se identificaron en el análisis de la situación de cada
organización, se pasa a la puesta en práctica de las estrategias que se
seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más
conveniente y preparar planes de acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse?
¿Quiénes? ¿Cuándo? y ¿cómo? (Koontz y Weihrich, 1998).

10.7 RESUMEN

El análisis DOFA, cuyas siglas representan las debilidades, las oportunidades, las
fortalezas y amenazas, respectivamente, fue una técnica creada en la década de
los sesenta que permite establecer la generación de estrategias relacionando las
acciones de la organización con las posibilidades que encuentra en el medio
interno y externo. Ha sido una herramienta de gran importancia para fijar la
dirección estratégica de la organización. El objetivo principal del análisis DOFA, es
identificar a través de una grafica, los puntos fuertes y los puntos débiles de la
empresa (fortalezas y amenazas) y las oportunidades que el medio ambiente le
ofrecerá a la organización, como también las posibles amenazas. La identificación
de estos componentes surge a partir del análisis externo e interno de la
organización. El análisis externo o análisis del entorno, se ocupa de comprender
el medio ambiente que rodea a la empresa está compuesto por fuerzas ajenas a la
organización que influyen en el futuro de ésta. El medio ambiente externo está
representado por las tendencias, los hechos que señalan cambios cercanos, los
cambios en sí mismos y los sucesos portadores de futuro. Por medio del análisis
externo se conoce la posición de la organización dentro del ambiente competitivo y
se precisa si el medio ambiente es atractivo para la organización o si por el
contrario es adverso. El análisis interno se ocupa de identificar las capacidades y

44
Tal ventaja puede estar en sus productos, en su recurso humano, en la organización, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta Serna (2003, p.143).
45
Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión
corporativa

28
recursos que la empresa posee para dar respuesta a las necesidades del
mercado, en tiempo presente. La información recopilada en estos dos análisis
proporcionan un soporte válido para la toma de decisiones y la selección
adecuada de la estrategia que la organización deberá seguir.

Una vez realizados los análisis se procede a evaluar a través de La Matriz de

Evaluación de Factores Externos, las oportunidades y amenazas más importantes
dentro del entorno de una organización. De la misma manera se evalúan las
fortalezas y las debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
una organización a través de la Matriz de Evaluación de Factores Internos. Con la
recopilación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en un
listado se procede a escoger los factores o variables claves para consignarlas en
la matriz DOFA y realizar la comparación de las Oportunidades y de las
Amenazas externas con las Fortalezas y Debilidades internas de la organización y
cruzar las fortalezas con las oportunidades (FO), las debilidades con las
oportunidades (DO), las fortalezas con las amenazas (FA) y las debilidades con
las amenazas (DA). De allí surge un grupo de estrategias iníciales, las cuales
posteriormente se consolidan en cuatro definitivas. La estrategia FO: La empresa
puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. (Maxi- Maxi); La
estrategia DO: pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la
optimización de las oportunidades. (Mini-Maxi); La estrategia FA: Usar las
fortaleza de la organización para contrarrestar las amenazas en su entorno (Maxi-
Mini); La estrategia DA: Reducción al mínimo tanto de debilidades como de
amenazas. (Mini- Mini).
Tabla No. 3 Guía para identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
Oportunidades Amenazas

 Tendencias del mercado  Obstáculos que enfrenta la industria

 Coyuntura en la economía del país  Cambio de los requerimientos de
 Acceso a cambios de tecnología se productos
están presentando en el mercado  Efectos políticos contrarios a los
 Cambios en la normatividad legal y/o intereses de la industria
política que pueden beneficiar  Efectos legislativos contrarios a los
 Cambios en los patrones sociales y de intereses de la industria
estilos de vida  Efectos ambientales contrarios a los
 Desarrollo del mercado y nuevas intereses de la organización
configuraciones  Retrasos tecnológicos en TI
 Debilidades de los competidores  Proyectos de los competidores
 Tendencias convenientes de la  Contracción en la demanda del
industria mercado
 Desarrollos tecnológicos e  Impacto de la legislación
innovaciones  Las leyes ambientales favorecen a los
 Influencias globales, exportación, competidores
importación, otras  Riesgo para la distribución actual
 Desarrollo de negocios o de productos  La demanda del mercado es
 Alto nivel de Información e estacional
investigación
 Alianzas- Sociedades

29
 Fortalezas Debilidades

 Nombre y liderazgo en el mercado  Deficiencia en la promoción de

 Posición financiera solvente y productos
consolidada  Dependencia administrativa de
 Alto desarrollo investigativo la casa matriz
 Diversificación en la prestación de  Falta de experiencia de
servicios marketing directo.
 Desarrollo tecnológico  Dificultades en los suministros a
 Recurso Humano valioso los usuarios finales en el
 Trayectoria - con éxito extranjero.
 Control sobre las ventas al cliente final  Insuficiente personal de ventas.
 Mejor desempeño del producto,  Presupuesto restringido.
comparado con competidores  Falta de capacitación al personal
 Durabilidad del producto  Incentivos ineficaces
 Capacidad instalada suficiente  Moral baja de los empleados
 Capacidad de entrega directa  Altos inventarios
 Desarrollo continuo de productos  Bajos rendimientos sobre la
 Acreditación del 100% de los productos inversión
 No se toman acciones
correctivas oportunamente

30