Asignatura:

Gerencia Estratégica

Título de la actividad:
Macro entorno y Micro entorno empresa IKEA
Actividad 2

Presenta:
Ángela Cristina Cuchimba Urbano ID: 540928

Daniela Tovar Gutiérrez ID: 541739

Leidy Yurany Quizá Perdomo ID: 549670

NRC 9052

Docente:
Mauricio Castaño Rodríguez

Neiva– Huila.
Octubre, 2019
 Tabla de contenido
Pág.

Introducción……………………………………………………….,,……....……….…. 3.
Objetivos……………………………………..……………….……………..…………..4.
Caso de Estudio de IKEA.....…………………….... ………………..…….………..…. 5.
Conclusión……………………………….……………………………….……..…..... 11.
Referencias bibliográficas……………………….………………………..………...…12.
 INTRODUCCION

El diagnostico estratégico externo comienza por los aspectos más contextuales y

envolventes que avalan a todos los sectores con mayor o menos intensidad. A partir de
ahí las organizaciones identifican los factores de las relaciones de los grupos
estratégicos y de las fuerzas de la competencia, que actúan dentro de los sectores
específicos con el propósito de comprender perfectamente las oportunidades y las
amenazas que afrontan. El diagnostico estratégico interno no permite autoconocimiento
y la localización de las principales áreas de potencialidad y fortaleza y de las fuentes o
bases de ventajas competitivas, así como de las limitaciones y restricciones que la
organización frente a lo que pretende hacer en términos de planeación estratégica. En
realidad, hacer un autoevaluación precisa y profundo no siempre es fácil. Es necesario
salir de la caja de lo mismo siempre y de la rutina para poder verse a sí misma como un
todo en conjunto y en todas sus dimensiones.
 OBJETIVOS

Objetivo General.

 Realizar un diagnóstico externo de la empresa IKEA invade Estados Unidos

explicando cada ítem en el diagnostico interno explicando las 7S de Mckinsey y
su participación en el mercado.

Objetivos Específicos

 Analizar el proceso de la planeación estratégica según el diagnóstico interno y

externo de la organización.
 Conocer el entorno de las relaciones o micro entorno según el modelo del
análisis sectorial de portes.
 Identificar las herramientas para la formulación de la misión organizacional en
la elaboración del negocio.
ENTORNO ECONÓMICO

En Estados Unidos, las ventas de muebles al detalle representaban 67.000 millones de

dólares en el 2002. El mercado de muebles consistía de muebles sin tapizar (tocadores,
mesas, comedores, muebles para recámaras, etc.), muebles tapizados, blancos, muebles
listos para armar y muebles casuales. Las primeras dos categorías (y muebles tapizados
y sin tapizar) representaban cada una aproximadamente el 45% de todos los embarques
de muebles; las otras categorías juntas representaban el restante 10% del mercado de los
muebles por lo tanto IKEA abarcaba la mayor parte del mercado en el país.

El mercado en sí estaba bastante fragmentado; en el 2002, los 10 detallistas principales

de muebles tenían una participación de mercado de únicamente el 14,2%.

Para mediados de la década de 1990, la fortuna de la empresa en Estados Unidos había

comenzado a mejorar, y de 1997 a 2001 la empresa pudo duplicar sus ingresos en
Estados Unidos de 600 millones de dólares a 1,27 mil millones de dólares. Para el 2002,
Estados Unidos era el tercer mercado más grande (después de Alemania y de Gran
Bretaña.

ENTORNO POLÍTICO

Para la empresa IKEA el entorno pilotico era favorable para el desarrollo de la inclusión
financiera y el reto en la actualidad pasa porque esta se expanda y sea más rápida, con la
finalidad de dar mayor acceso a la población. Una de sus prioridades será destrabar
grandes proyectos de infraestructura paralizados por años.

Pedro Pablo Kuczynski ha anunciado que priorizará al menos veinte proyectos por un
valor de US$8.500 millones, entre ellos, el Gasoducto Sur Peruano, la línea 2 del metro
de Lima y los aeropuertos Jorge Chávez y Chinchero. Esto generaría un aumento en las
cifras del empleo y del producto bruto interno en los próximos años. El actual gobierno
electo, muestra voluntad política y coordina eficientemente con todos los actores por lo
que los proyectos pueden iniciarse en el corto o mediano plazo.
RECURSOS NATURALES

Aquí también, el enfoque siempre era la eficiencia en costos: a la empresa le gustaba

utilizar materiales de alta calidad (por ejemplo, madera fina) en las superficies de los
muebles que eran visibles y que más probablemente sufrirían mayor contacto, y
materiales de menor calidad (por ejemplo, madera de menor calidad u otros materiales)
en superficies que podrían sufrir menor daño y fueran menos visibles para el
consumidor (por ejemplo, dentro de los cajones). No era raro que un mismo producto de
madera contuviera hasta cinco partes distintas de un árbol, así como esta empresa utiliza
los recursos naturales para la fábrica de sus muebles también tiene en cuenta aspectos
primordiales como la gestión responsable de los bosques y responsabilidad con el medio
ambiente.

ENTORNO TECNOLÓGICO

Tuvieron que hacer uso del diseño propio de sus muebles, diseñar productos para
empacarse de manera plana y ser armados por los clientes redujo de manera importante
el costo. Si los clientes querían adquirir artículos mayores, podrían apuntar el número
del artículo; después deberían pasar al almacén IKEA para recoger sus artículos en
empaques planos antes de proceder a las cajas finalmente esta iniciativa redujo el precio
del cliente final como también el espacio para almacenar, reducir los costos laborales y
evitar que los muebles se dañaran en el transporte mediante sus catálogos virtuales los
clientes pueden ver lo que desean mediante un sistema de códigos de productos y
números de ubicación para encontrar lo que los clientes desean.

ENTORNO SOCIOCULTURAL

Dentro de este mercado, había una alta dicotomía entre los detallistas de alto nivel y los
de bajo nivel. Los de bajo nivel incluían detallistas generales de descuento tales como
Wal-Mart, tiendas de artículos de oficina como Office Depot y almacenes de descuento
como Costco. (Wal-Mart era el principal detallista de muebles de Estados Unidos, en
gran medida por su gran presencia detallista – era el mayor detallista a nivel mundial.)
Estos detallistas de mercancía general tendían a promover de manera agresiva sus
productos de muebles en base a precio; esta definición de precio bajo significaba que los
márgenes eran sumamente bajos en estos canales. El nivel bajo también consistía de
pequeñas tiendas que ofrecían muebles baratos a clientes sensibles al precio; varias de
estas tiendas tenían como cliente objetivo a estudiantes universitarios y otros que
tuvieran un presupuesto apretado. El ambiente de estas tiendas generalmente reflejaba
su enfoque de precio bajo – normalmente eran oscuras y feas, con exhibición de
productos misceláneos e inventarios mal administrados e inconsistentes IKEA siempre
quiso estar presente para todo tipo de consumidor.

En todos los canales de bajo nivel, la asistencia de ventas tendía a ser de pobre a
inexistente, y la selección de producto tendía a ser limitada a muebles utilitarios que
eran poco atractivos. IKEA era el destino predilecto para comprar muebles de los suecos
preocupados por los precios. Esto significa responder a las necesidades de muebles para
el hogar de gente alrededor del mundo. Gente con diversas necesidades, gustos, sueños,
aspiraciones…y carteras. Gente que quiera mejorar sus hogares y crear mejores vidas
diarias. El desperdicio se consideraba un pecado mortal en IKEA; se les recordaba
constantemente a los empleados ahorrar en electricidad apagando las luces y las
computadoras que no estuvieran en uso, y los gerentes siempre viajaban en clase turista
y en autobús en vez de tomar taxi si era posible.

Es el nivel de formación y las costumbres de los consumidores que determinan en parte

la forma en que los mismos realizarán sus compras. Es, por lo tanto, un punto
importante de macro entorno que afecta a IKEA directamente (Vértice, 2011).

ENTORNO CONTEXTUAL

Dentro de cada rango de precio, la empresa evaluaba la competencia para establecer un

punto de referencia y así fijar su propio precio 30% ó 50% por debajo del de la
competencia.

Fue en este contexto que IKEA competía en Estados Unidos. El éxito e IKEA en
Estados Unidos no había sido fácil. Después de abrir su primera tienda en Estados
Unidos en Filadelfia en 1985, la empresa había descubierto que los estadounidenses no
gustaban de sus productos: al parecer, sus camas y gabinetes de cocina no tenían el
mismo tamaño que las sábanas y los electrodomésticos, sus sofás eran demasiado duros
para el confort estadounidense, sus dimensiones de producto estaban en centímetros y
no en pulgadas, y sus productos de cocina eran demasiado pequeños para las
preferencias de porciones de los estadounidenses.

ENTORNO DE LAS RELACIONES

PROVEEDORES

IKEA trabajaba con 1.800 proveedores en más de 50 países, siempre buscando

balancear la mano de obra baja en costo con los estándares de calidad de la empresa,
enviaba a sus proveedores una descripción de las especificaciones del producto
propuesto y el costo deseado y los animaba a competir por el paquete de producción.
Siempre con el objetivo de ahorrar en mano de obra y producción, la empresa siempre
buscaba oportunidades para construir relaciones con proveedores de países en
desarrollo. Un 64% de los proveedores que suministran productos a IKEA son
fabricados en Europa, 33% en Asia, y 3% en Estados Unidos diseños que llevan la
etiqueta “Design & Quality” IKEA of Sweden y su país de origen.

IKEA En algunos casos, los diferentes componentes se podían fabricar con distintos
proveedores; por ejemplo, un proveedor en Polonia podría producir el cojín de una silla
mientras un proveedor en China podría producir el marco. Las dos piezas se juntarían en
la tienda, cuando el consumidor seleccionara cada pieza de manera individual.

Entidades reguladores clientes

IKEA se rige por el estándar forestal IWAY.

COMPETIDORES

IKEA comienza a diseñar sus propios muebles. Había varias razones por las que IKEA
comenzó a diseñar sus propios muebles. Pero lo que en realidad llevó a esto
posiblemente la mejor decisión de todas fue bastante irónico. La presión de nuestros
competidores causó que los proveedores boicotearan a IKEA. Esta reacción a nuestro
éxito temprano requirió que comenzáramos a diseñar nuestros propios muebles, lo cual
se convirtió en la base de nuestro crecimiento futuro. Finalmente, esto llevaría al diseño
innovador y la función mejorada a precios menores. Se inaugura la tienda IKEA en
Estocolmo. Miles de personas esperaban la inauguración de la tienda principal. La
tienda de 45.800 metros cuadrados tiene un diseño circular, inspirada por el Museo
Guggenheim de Nueva York. El éxito creó grandes problemas de capacidad para
atender a los clientes. Al abrir el almacén y dejar que las personas se atendieran a si
mismas, surgió una parte importante del concepto IKEA.
CLIENTES

IKEA sabe que el cliente es lo más importante y para ello trabajaba a precios asequibles
y elaboraba productos de diseños acorde con sus gustos y necesidades.

ESTRATEGIA

La estrategia de producto de IKEA, es el proceso de desarrollo de nuevos productos se

supervisaba por un consejo de estrategia de producto, que consistía en un grupo de
gerentes de alto nivel que establecían prioridades para la línea de productos IKEA.
definía precio detallado mediante una matriz, matrices distintas para cada producto, se
utilizaba para identificar los huecos en la línea de producto y poder detectar
oportunidades de mercado, en base a lo establecido buscaba el fabricante mano de obra
barata y de alta calidad en países de desarrollo, eficiencia en costos, madera fina en
lugares visibles y mayor contacto y de menor calidad en lo menos visibles, utilizaba
competencia interna, transporte planos, evita costos y facilidad de transportes de los
clientes.

Estructura: se supervisa por un consejo de estrategia de producto o grupo de gerentes de

alto nivel, tenía 10 diseñadores en la nómina, pero tan bien utilizaban diseñadores
independientes, vendedores eran entrenados a educar a los clientes acerca de
características de calidad tales como tipos de madera, técnicas de construcción Asegurar
al cliente que los muebles que iban a comprar duraría una vida entera

Estilo: sus gerentes de alto nivel establecían prioridades para las líneas de alto nivel, su
eslogan corporativo es “Precio bajo con significado” capturaba este compromiso de
ofrecer productos de buen gusto con diseños inteligentes que no hicieran sentir a los
clientes como tacaños.

Sistemas: utilizaban una matriz que consistía en el rango de precios básicos y cuatro
estilos básicos para establecer un punto de referencia y fijar su propio precio por debajo
de la competencia e identificar fácilmente las oportunidades de mercado.

Equipos: sin importar el cargo o tiempo en la compañía siempre se llamaban por el

primer nombre, sus diseñadores trabajan con los fabricantes de la mano para encontrar
maneras inteligentes para hacer muebles utilizando procesos de producción actuales,
detallistas especializados de alto nivel ofrecían ambientes lujosos en tiendas diseñadas
para evocar imágenes aspiraciones de afluencia, prosperidad y confort.

Habilidades: para el año 2002 era el detallista de muebles más importante del mundo, la
empresa siempre buscaba oportunidades para construir relaciones con proveedores de
países en desarrollo, rediseñan un producto varias veces con el fin de maximizar el
número de productos para exhibir, sus productos en el precio podrían mantenerse a
largo tiempo y encuentra algunas piezas con buenos diseños y con precios bastante
razonables. Cuando abrieron su tienda en estados Unidos se dieron cuenta que los gatos
de las personas no se ajustaban a lo que ellos ofrecían, decidieron enfrentar los
problemas realizando una investigación de mercados a justándose a la línea de
productos de los estadounidenses.

Valores compartidos: calidad del diseño y puntualidad, ahorradores inculcaban a sus

trabajadores el ahorro de energía, y sus gerentes siempre viajaban en clase turística para
reducir costos, siempre le gustaba utilizar madera de calidad, sus consumidores eran
invitados a relajarse en los muebles, y si preferían comprar sin sus niños, pasarían a
dejarlos en la guardería operada por la empresa en su camino a la tienda. Si tenían
hambre, pasarían a comer al restaurante IKEA. Si necesitaban ayuda con las compras,
podrían pasar a la mesa de ventas para hablar con un representante IKEA se preocupa
por su cliente y se prepara para recibir a su consumidor brindando comodidad y todo al
alance de sus manos, Se esperaba no sólo que los clientes transportaran sus compras a
casa, sino también que armaran sus productos adquiridos ellos mismos. De acuerdo a la
página en la red, “Recoger sus compras es una parte importante del enfoque de IKEA
hacia el compromiso del cliente.
 CONCLUSIÓN

Este caso nos enseña de IKEA nos enseña de mantener una estrategia a bajo costo
integrando al cliente a la logística a través del proceso de transporte y armado a cambio
de un mejor precio en donde las empresas deben estudiar y analizar el mercado con el
objetivo donde están invirtiendo sus recursos y capacidades ya que no todos los
mercados son iguales los gustos y preferencias de los clientes tampoco son iguales es
por ello que se deben conectar con su activo más estratégico que es el cliente y analizar
si existen ventajas competitivas para el desarrollo del negocio. En este caso se
identificó que sus ventajas eran internas como el modelo de producción y logística y
externas de un mercado desentendido y en busca de precios bajos.
 BIBLIOGRAFÍA

• Sapiro, I. C. (2019,2016). Planeación Estratégico. México:

Delfín SAS.

• HARVAR BUSINESS SCHOOL. (14 de 09 de 2004). IKEA

Invade Estados Unidos. Obtenido de
https://201965.aulasuniminuto.edu.co/pluginfile.php/518958/mod
_resource/content/1/07%20Ikea%20Invade%20Estados%20Unido
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