CASO PRÁCTICO: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

JOHNSON & JONSON SE DESCENTRALIZA.

En el mundo de los negocios, la década de 1980 se conoce con el nombre de
la década de la reestructuración financiera, Absorciones, fusiones y
adquisiciones han dominado el ámbito empresarial durante este periodo. La
década de los 90 está siendo testigo de otro tipo de reestructuración, cuando
las grandes compañías están tratando de conseguir que sus organizaciones
sean más descentralizadas, dando al personal una mayor libertad para
desarrollar su creatividad y para eliminar las ineficiencias que han asolado a
muchas de las grandes empresas. El problema real no radica en el tamaño,
sino en la carga que representa para las funciones de gestión. Según el
consultor en gestión Peter Drucker:

“Fortuna 500 ha llegado a su fin”. Drucker no pretende decir que las grandes
compañías irán a la quiebra, sino que piensa que empezarán a dividir sus
activos y recursos en identidades más pequeñas, más eficientes y más
independientes.

IBM se está reorganizando en unidades dotadas de mayor autonomía, GM ha

eliminado 74.000 puestos de trabajo y ha cerrado 21 de sus factorías y AT & T
está contratando servicios tales como la elaboración y pagos de nóminas, la
facturación y las relaciones públicas.

Jonson & Jonson, cuyos ingresos anuales ascienden a 12.400 millones de

dólares, es una organización gigantesca que reúne las mejores características
de una organización pequeña: enfoque claro, flexibilidad y velocidad.

Su consejero delegado, Ralph Larsen, supervisa 166 negocios altamente

descentralizados, todos ellos centrados en el cuidado de la salud, con un
volumen anual de ventas que oscilan entre 100.000 y 1.000 millones de dólares
según el negocio. Larsen no sólo estimula al presidente de cada compañía a
actuar con independencia, sino espera que lo hagan. Marvin Woodall,
presidente de la pequeña y recién nacida Johnson & Jonson Interventional
Systems Co., no gasta mucho tiempo en la sede central de su compañía
matriz, sino prefiere quedarse con su equipo a una hora de distancia, y si en un
momento determinado quiere irse a Europa, no tiene que pedirlo a nadie.
Larsen decide también a quien contratar, qué productos a que producir y a
quién venderlos. Larsen y los otros 165 presidentes son responsables, en
último término, ante los ejecutivos en la “sede central”, que recibe la visita de
algunos presidentes tan sólo cuatro veces al año.

Solamente el 1.5% de los 82.700 empleados trabajan en la sede central, que

en realidad no dirige, sino que se limita a aportar capital y ehje a las personas
que han de llevar adelante los negocios.

Johnson & Johnson se descentralizó mucho antes de que esta práctica se

pusiera de moda en el mundo empresarial de los Estados Unidos. Su
presidente, Robert Jhonson, dio un primer impulso a la descentralización
durante la década de 1930, al animar a Ethicon Inc. (fabricante de suturas) y al
Personal Products Co. (productos de higiene femenina) a trabajar en forma
independiente. Con la experiencia adquirida durante más de 50 años de
práctica, la compañía sabe bien cómo ha de llevar a cabo la descentralización.
Sin embargo, J&J conoce también la importancia que reviste un equilibrio entre
la autonomía y la estructura de la compañía centralización y descentralización.
Se trata de un equilibrio difícil de conseguir.

En el centro mismo del sistema de gestión de Johnson & Johnson se encuentra

una amplia variedad de productos que van desde bienes de consumo familiar
como BandsAids y polvo de talco para bebés hasta productos avanzados para
la atención médica de infecciones y pies de atleta. Dadas estas amplias
diferencias entre productos, Larsen compara su trabajo con el de un director de
orquesta: inspirar y dirigir, pero asegurando la libertad creativa. Por ejemplo, la
compañía dotó a su división Vistakon con cientos de millones de dólares para
iniciar un nuevo negocio fabricando y vendiendo lentes de contacto
desechables. Hoy en día, el valor de las ventas en este negocio asciende a 250
millones de dólares anuales. La labor de Larsen no se limita a proveer de fondo
a estas empresas de riesgo, sino que incluye exigir a toda la organización que
centre su objetivo en disminuir los costes y en conseguir una rentabilidad
aceptable de las inversiones. De este modo, cada presidente ha de pensar
como empresario, contando hasta el último céntimo y gastando solamente en
proyectos que producen resultados satisfactorios. De todo ello se desprende
que la incumbe a Larsen la difícil tarea de elegir a los ejecutivos adecuados
para dirigir las 166 compañías.

La descentralización no está exenta de riesgos. Las numerosas empresas que

operan de forma autónoma pueden incurrir en duplicación de funciones,
incrementándose en consecuencia los costes administrativos. En J&J, los
costes administrativos representan el 41% de las ventas, en comparación con
el 30% en la compañía Merck más centralizada, y con el 28% de su competidor
Bristol-Myers Squibb.

No es difícil ver que también se duplican las funciones d ventas al comprobar

que docenas de representantes de diferentes empresas de J&J visitan a los
grandes comerciantes al por menor como Wal-Mart y Kmart; los grandes
comerciantes detallistas prefieren reducir el número de contactos con los
proveedores. Para evitar las duplicaciones, Larsen ha constituido equipos de
empleados llamados centros de apoyo al consumidor para trabajar en el
terreno con los detallistas con el fin de simplificar la distribución y los pedidos.
Larsen ha estimulado a las diversas compañías a disminuir las duplicaciones
en funciones tales como la gestión de nóminas, las compras, la distribución y
las cuentas a pagar. Además, ejerce presión para que la contratación no se
salga de sus causes, que es otro de los problemas que lleva consigo la
descentralización.

Aunque la descentralización presenta problemas, ésta en los planes de Larsen

mantenerla desde 1980, la media de los beneficios anuales se ha situado por
encima del 19%. Y conforme va intensificándose la competencia global, las
grandes organizacjon5 tendrán que centrar de nuevo su punto de mira,
permaneciendo cerca del mercado para proponer ideas y estimular la
creatividad del personal.
}
Preguntas.
1. ¿Cómo puede la estructura organizativa imponer límites a grandes
compañías como Johnson & Johnson?
2. ¿Por qué funciona tan bien la descentralización en J&J?
3. ¿De qué manera equilibra J&J la centralización y la descentralización?
4. Enumere algunos de los problemas que las organizaciones probablemente
tendrán que afrontar al descentralizarse.
5. ¿Podría J&J describirse como una organización multidivisional? Explíquese