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MONDO ECONOMICO 173

ESSERE CREATIVI
Edward De Bono

ESSERE CREATIVI
Come fare crescere nuove idee.
I concetti, gli strumenti, le applicazioni
del pensiero laterale

Prefazione di
Claudio Nutrito
Il prof Ed wa.rd de Bono è rappresentato in Italia.
dalla Pronwstudio S.r.l.
Vi.a V ol tum i.o , .']/J
30038 Venezia. Spinea

1ìtolo originale: Serious Creativity


Using the Power of Lateral Thnking to Create New ldeas

ISBN 978-88-6345-202-0

© 1992 The McQuaig Group lnc.


Ali rights reserved

© 1996, 2009, 2011 Il Sole 24 ORE S.p.A

Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano


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Traduzione: Severo Mosca

Fotocompe5izione: Jo type di Nisticò Francesco & C. snc, via Figino, l/A - 20016
Pero(MI)
Stampa: Rotolito Lombarda, via Sondrio, 3 - 20096 Seggiano di Pioltello (Ml)

Terza edizione: gemtaio 2011

Tutti i diritti sono riservati.


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Sommario

XIII Prefazione di Claudio Nutrito

XXV Introduzione

1 Parte prima
LA NECESSITÀ DEL PENSIERO CREATIVO

3 Valore d'uso
3 Comprensione della natura e della logica della creatività
6 Focalizzazione e intuizione
7 Strumenti e tecniche

1O I.a necessità teorica della creatività


18 Il modello della creatività
19 La trappola della sequenza temporale

22 I.a necessità pratica della creatività


25 Il taglio dei costi e i programmi di miglioramento della qualità
26 Gestione conservativa
26 Concorrenza e sur/petizione
27 Altri settori

29 Informazione e creatività
30 La ricerca di una spiegazione
32 L'analisi di mercato
33 Il futuro
34 Concetti guida
35 Ingredienti
35 La raccolta delle informazioni
VI Sommario

37 Errate concezioni della creatività

37 1. La creatività è un talento naturale e non può essere inse-


gnata
39 2. La creatività è prerogativa esclusiva dei ribelli
40 3. Emisfero destro/emisfero sinistro del cervello
·

42 4. . L'arte, gli artisti e la creatività


43 5. La liberazione
45 6. L'intuizione
46 7. La necessità della "follia"
47 8. Il successo casuale
48 9. La creatività a piccoli passi o a grandi salti
49 10. Il gruppo o l'individuo
50 11. L'intelligenza e la creatività

52 Le fonti della creatività


52 L'innocenza
55 L'esperienza
56 La motivazione
57 Il giudizio finalizzato
57 Caso, avvenimenti fortuiti, errori e pazzia
60 Stile
61 Liberazione
61 Il pensiero laterale

. 6$ Il pensiero laterale
66 Il pensiero laterale e la creatività
67 Terminologia

69 Percezione ed elaborazione
71 Limiti della percezione
74 La logica acquea
75 La logica della percezione

76 Il progetto e l'analisi
79 Metodi di progettazione

81 L'applicazione pratica del pensiero creativo


82 Miglioramento
84 La soluzione dei problemi
86 Valore e opportunità
87 Il futuro
88 La motivazione
Sommario VII

91 Parte seconda
TECNICHE E STRUMENTI DEL PENSIERO LATERALE

93 I sei cappelli per pensare


94 Il cappello bianco
94 Il cappello rosso
95 Il cappello nero
96 Il cappello giallo
97 I l cappello verde
97 I l cappello blu
98 Al posto della dialettica
98 L'ego e l'espressione del pensiero
99 La negatività persistente
99 Lo spazio per il pensiero positivo e creativo
100 Il gioco
100 I cappelli non sono categorie
101 L'impiego occasionale
101 L'impiego sistematico

103 La pausa creativa


103 Lo sforzo creativo
104 La pausa
105 Motivazione
106 Uso della pausa creativa
107 Essere pro-attivi

109 La focalinazione
109 La focalizzazione semplice
112 La focalizzazione specifica
114 Area generale di focalizzazione
116 La focalizzazione :finalizzata
119 Occasioni di focalizzazione
120 Focus molteplice
121 Definizioni alternative
122 Riformulazione del focus
123 Il problema di fondo
124 Quante informazioni?

125 La sfida
128 La fase successiva
128 Perché e ancora perché
130 Analisi della continuità
135 La liberazione
136 Sfida dei concetti e delle idee
13 7 Sfidare ifattori formativi
VIII Sommario

142 Alternative
142· Fermarsi per cercare alternative
144 Le alternative sono disponibili
145 La ricerca di ulteriori alternative
149 Cercare e generare alternative
150 Il punto fisso

154 Il ventaglio di concetti


158 Costruire un ventaglio di concetti
160 Alternative provocatorie
162 Valutazione

163 I concetti
165 Dall'idea al concetto
166 La natura dei concetti
168 Tipi di concetti
170 Lavorare con i concetti

172 Provocazione
177 la provocazione e le ipotesi
178 Il processo bifase

179 n movimento
181 L'utilizzo del "movimento"
183 Le tecniche del movimento
189 Possibili risultati del movimento
192 Fiducia

193 Come predisporre le provocazioni


194 Origine delle provocazioni
196 Il metodo della fuga
199 Il metodo della pietra di guado

209 L'entrata casuale

217 Le tecniche di sensibiliu.azione


21 7 Stratali
220 La tecnica del filamento

224 L'applicazione delle tecniche del pensiero laterale


225 Impiego generale delle tecniche
226 Impiego specifico delle tecniche
228 Tipologie basilari di pensiero
Sommario IX

231 Situazioni specifiche


244 I sei cappelli per pensare

246 Il tempo della raccolta

253 Il trattamento delle idee


253 Scarto frettoloso delle idee
254 Il modellamento delle idee
255 Idee confezionate su misura
256 Potenziamento delle idee
256 Rinforzare le idee
257 Avviamento delle idee
258 Il confronto
259 Manchevolezze e difetti
260 Conseguenze
260 Verificabilità
261 Valutazione

262 Risultati fonnali

267 Lavoro di gruppo o individuale


269 Combinazioni

273 Parte terza


L'APPLICAZIONE DEL PENSIERO CREATIVO

275 L'applicazione

277 Creatività di tutti i giorni/creatività specifica


277 La creatività di tutti i giorni
282 La creatività specifica

285 L'Elenco dei Bersagli Creativi

292 L'introduzione della creatività

296 Responsabilità
296 Il paladino di processo
298 Il gestore dei concetti
299 Il Centro per la Creatività
300 La rete
301 L'ufficio risorse umane
303 I formatori
X Sommario

304 Strutture e programmi

306 I circoli di qualità


307 Qualità, miglioramenti continui e riduzione dei costi
308 Il Centro per la Creatività
308 R&S dei concetti
308 L'Elenco dei Bersagli Creativi
309 Il file Cloud "9"
310 Il Foglio dei Compiti Creativi
311 Verifica delle Opportunità
312 Sessioni creative regolari
313 La formazione e i formatori
314 Facilitatori
314 Il programmaFAT/CAT™
315 Gingillarsi

316 La formazione
318 Le esigenze della formazione
323 Forme di addestramento
324 Distribuzione del tempo

328 Modalità d'impiego

329 Impiego istantaneo


330 Impieghi individuali
334 Impieghi di gruppo
336 Registrazione
338 Strutture di gruppo

34 1 Valutazione
342 Categorie finali
344 Considerazioni primarie
348 Fattori essenzia li
350 Posizioni di ripiego
350 Sperimentabilità
351 Rischio
352 La decisione finale
354 Far funzionare un'idea

356 Riepilogo
356 Punto 1
357 Punto 2
358 Punto 3
358 Punto 4
359 Puntò 5
359 Pu�to 6
Sommario XI

361 Appendice 1- Le tecniche del pensiero laterale


361 I sei cappelli per pensare
361 La pausa creativa
362 Il focus semplice
362 La sfida
363 Alternative
363 Il ventaglio dei concetti
364 Concetti
364 Provocazione e movimento
365 Provocazioni derivate
365 Provocazioni evasive
365 Provocazioni con pietra di guado
366 L'entrata casuale
366 Movimento
36 7 Gli stratali
368 La tecnica del filamento

369 Appendice 2- Note sull'uso delle tecniche del pensiero


laterale

37 3 Appendice 3 - Checklist per la raccolta

376 Appendice 4 - Checklist per il trattamento delle idee

381 Posifazione Tessera, l'isola della creatività


-

385 Indice analitico


Prefazione

To toJ quality, customer satisfaction, time-based competition, bench­


marking, re-engineering, core competencies, learning organization,
empowerment, outsourcing .. Mi fermo qui. Ma l'elenco delle va­
.

rie dottrine proposte al management in questi ultimi anni potreb­


be continuare.
Sappiamo che ognuna di queste teorie ha una sua validità in­
trinseca, una sua ragion d'essere. Così come sappiamo che, per
produrre dei vantaggi concreti, le varie linee guida manageriali ri­
chiedono efficienza e competenza. Oggi però efficienza e compe­
tenza sono sì fattori indispensabili, ma non sufficienti. La realizza­
zione dei vari programmi aziendali (total quality, customer satis­
faction ecc.) richiede un ulteriore, essenziale elemento: la creati­
vità.
I mutamenti sono sempre più rapidi e imprevedibili. Dall'am­
biente, sia interno che esterno all'azienda, emergono sempre
nuove esigenze e non è più sufficiente fare sempre meglio le stes­
se cose. Occorre esplorare nuovi approcci, nuove alternative ,
nuovi concetti. Per le aziende quindi la creatività non è più un op­
tional, ma una necessità. Molte imprese sono arrivate o potranno
arrivare ad acquisire un buon livello di efficienza e competenza:
sarà la creatività a "fare la dif ferenza", a creare quel plusvalore na­
to da un miglior uso delle risorse disponibili.

Creatività: dote innata?

Creatività: quanta carta· stampata è stata prodotta su questo argo­


mento! Scritti più o meno teorici o astrusi, qualcuno magari anche
divertente. Pochi quelli scritti da persone che conoscono vera-
XIV Prefazione

mente bene l'argomento. Pochissimi quelli concreti come i libri di


Edward de Bono.
«La creatività è una dote innata e quindi, per chi ne è sprovvi­
sto, non c'è niente da fare»: così si è pensato per molto tempo. Poi
Edward de Bono ha dimostrato, tramite il pensiero laterale (argo­
mento di questo libro), che non è affatto vero. Alla creatività si
può arrivare con l'utilizzo di precise tecniche di pensiero. Certo,
occorre conoscere queste tecniche, e sono inoltre necessarie ap­
plicazione ed esercitazione. Naturalmente non si può escludere
che taluni abbiano maggior inclinazione di altri alla creatività. Co­
sì come certe persone possono essere più predisposte di altre al;.
l'apprendimento della lingua inglese: qualcuno potrà diventare
talmente bravo da essere in grado di fare lo speaker alla Bbc, altri
si limiteranno ad acquisire una discreta pronuncia. Tutti però pos­
sono imparare e migliorare con un'adeguata preparazione e con
l'esercizio. De Bono propone un'altra analogia. Immaginiamo che
un gruppo di persone f accia una corsa: ci sarà chi corre più velo­
cemente e chi meno. Poi immaginiamo che qualcuno inventi i pat­
tini a rotelle e che queste persone imparino a usarli: ci sarà anco­
ra qualcuno che corre più veloce di altri. Tutti ·però correranno
più forte di prima.

Quale creatività?

A questo punto è bene fare un passo indietro, una precisazione.


Quando si affronta l'argomento "creatività" il primo problema è
cercare di capire di cosa si sta parlando, visto che questo termine
abbraccia molti concetti. E se non è ben chiaro a quale tipo di
creatività ci si riferisce, è facile generare confusione ed equivoci.
È importante operare una netta distinzione fra due tipi d i
creatività sulla base dei criteri d i valutazione dei risultati. Uno
considera il risultato di· un processo creativo sulla base di criteri
artistici, estetici, di simpatia ("È bello/non è bello", "Mi
piace/non mi piace"): questo tipo di creatività ben si addice all'ar­
te o al design. Ma ha ben poco a che fare con l'innovazione d'im­
presa, col miglioramento dei processi, con la creazione di nuovi
concetti di prodotto. In questo contesto è più adeguato un altro ti­
po di creatività: quello che conduce - come risultato finale - a un
beneficio chiaro e supportabile con la logica. E sono proprio que-
Prefazione XV

sti i principi, per una creatività adeguata alle reali esigenze im­
prenditoriali, che troviamo nei concetti e nelle tecniche del pen­
siero laterale. Ed è a questo specjfico tipo di creatività (e non a
quella attinente il campo dell'arte o dello stile) cui mi sono riferito
poco fa, sottolineando che tutti possono diventare creativi (o più
creativi) con l'utilizzo di precise tecniche di pensiero.

Il pensiero laterale

Ma torniamo al pensiero laterale, inventato alla fine degli anni


Sessanta da Edward de Bono, e successivamente adottato in tutto
il mondo da aziende di ogni settore e dimensione.
Non è facile riassumere il contenuto di un libro come questo,
molto ampio e articolato; del resto non è questo il compito di chi
redige la prefazione. Ritengo comunque utile evidenziare alcuni
punti salienti.
Innanzitutto, cos'è il pensiero laterale? Nell'Oxford English
Dictionary alla voce "lateral thinking" si legge questa definizione:
« • . • seeking to solve problems by unorthodox or apparently illogi­
cal methods». "Apparentemente illogici" sono le parole chiave di
questa definizione. Il pensiero laterale, infatti, sembra illogico in
termini di "normale" logica, ma in realtà segue un'altra logica:
quella dei meccanismi della percezione. E comunque il processo
alla base del pensiero laterale deve, alla fine, sfociare nella logica
tradizionale. Come si è detto, infatti, la finalità è quella di produr­
re, di generare idee la cui validità sia supportabile con la logica.
Il pensiero laterale trae origine dai meccanismi della perce­
zione. Ci consente di identificare i binari predefiniti su cui si muo­
ve il pensiero verticale per trovare nuove strade che ci aiutino a
uscire da questi binari e a essere, quindi, più creativi.
La distinzione fra pensiero laterale e pensiero verticale è così
sintetizzabile:

• Il pensiero verticale è il pensiero logico, selettivo (nel senso


che seleziona le idee).
• Il pensiero laterale è generativo: ha cioè il compito di genera­
re nuove idee, nuovi concetti.
• Il pensiero verticale è logico e sequenziale, mentre il pensiero
laterale è esplorativo e può "fare dei salti".
XVI Prefazione

• Il pensiero laterale non sostituisce quello verticale: lo integra.

In sostanza, il termine pensiero laterale può essere usato:

• in senso specifico con riferimento a una serie di tecniche si­


stematiche per cambiare la percezione e generare nuovi con­
cetti;
• in senso generico inteso come l'esplorazione di approcci di­
versi.

La natura e il concetto del pensiero laterale sono descritti da de


Bono con varie immagini:

• «Non puoi scavare una buca in un punto diverso del terreno


scavando sempre più in profondità la medesima buca».

« Perseverare sulle stesse idee con un approccio sempre
uguale può non aiutare a risolvere il problema. Può essere ne­
cessario muoversi lateralmente, sperimentando nuovi concet­
ti con un differente approccio».
• «Il pensiero laterale serve ad allontanarsi da punti di vista e
percezioni tradizionali al fine di individuarne di nuovi».
• «La nostra visione si è formata a seguito di una particolare se­
quenza di esperienze. Tendiamo a difendere le idee in tal mo­
do acquisite e a vedere il mondo attraverso le percezioni pre­
determinate che ne conseguono. Il pensiero laterale offre la
possibilità di rifuggire da idee e percezioni esistenti per indi­
viduarne di diverse e forse anche di migliori».

Come nascono le idee?

Le idee nascono spesso per un caso fortuito o in seguito a un er­


rore. Si può ricordare il celebre episodio di Newton che sta sedu­
to sotto un albero allorché una mela, cadutagli in testa, gli fa sco­
prire la legge di gravità. Un altro esempio è costituito dall'errore
di produzione di una colla - che una volta attaccata si stacca facil­
mente - da cui è nato un prodotto di grande successo: il Post-It
della3M.
Ed ecco un'altra immagine per descrivere il ruolo del pensie­
ro laterale (e, in particolare, la tecnica della "parola casuale"):
«Non dobbiamo stare seduti passivamente sotto un albero aspet­
tando che ci cada una mela in testa (cioè che giunga la fatidica
Prefazione XVII

ispirazione). Possiamo provare a scuotere l'albero per facilitare la


caduta delle mele»: il pensiero laterale, infatti, è una forma strut­
turata di creatività che può essere usata in modo sistematico e deli­
berato, in quanto il pensiero laterale è costituito da una serie di
tecniche, di "strutture". E da qui potrebbe sorgere un dubbio: tut­
to questo vuol dire "sistematizzare" la creatività? Ma non si ri­
schia così di imprigionarla?
Va tenuto presente, ricorda de Bono, che non tutte le struttu­
re sono restrittive, anzi alcune sono "liberatorie". La scala, per
esempio, è una struttura libeo®atoria perché ci permette di alzarci
da terra. Il bicchiere è una struttura liberatoria perché ci éonsen­
te di bere più agevolmente, senza porre peraltro alcuna costrizio­
ne alla nostra libera scelta di cosa bere. Così come i già citati pat-.
tini a rotelle consentono di correre più veloci.

Informazioni, esperienza, pensiero logico


e pensiero creativo

Si dice - ed è vero - che oggi le informazioni sono una delle risor­


se aziendali più preziose. Per un'azienda, quindi, le informazioni
sono indispensabili. Indispensabili, ma non sufficienti. Molto
spesso, infatti, non sono tanto le informazioni possedute a creare
la differenza fra un'azienda e un'altra quanto il modo di interpre­
tarle. E per produrre delle "alternative di interpretazione" è ne­
cessario un processo creativo. Senza creatività la conoscenza può
configurarsi come un'arma a doppio taglio. Può rappresentare
una barriera verso i sentieri innovativi. Un'ampia esperienza e co­
noscenza di un settore possono infatti portare, magari inconscia­
mente, alla costruzione di un modello rigido della realtà, con pre­
cise e immutabili convinzioni su ciò "che si può e non si può fare".
Senza l'ausilio della creatività, insomma, le informazioni rischiano
di restringere la nostra percezione, anziché allargarla.
Mi pare utile, inoltre, ricordare due verità lapalissiane. La pri­
ma: l'esperienza è formata da ciò che conosciamo e non può quin­
di fare riferimento a ciò che non conosciamo. Ora, per .quanto am­
pia possa essere la nostra esperienza in un certo ambito, è bene
tenere presente l'esistenza di una certa area a noi ignota, anche
se spesso siamo portati a giudicare ciò che conosciamo molto più
importante di ciò che non conosciamo.
XVIII Prefazione

La seconda verità lapalissiana è che la nostra.esperienza, le


informazioni di cui disponiamo, si riferiscono al passato (o, al
massimo, al presente), mentre le decisioni aziendali riguardano il
futuro. E più mutevole è l'ambiente nel quale operiamo, meno
adeguata si rivela l'interpretazione del futuro mediante una ripeti­
zione o estrapolazione del passato. Ci piaccia o no, le decisioni
aziendali saranno prese sempre più spesso sulla base di scarse e
insufficienti informazioni.
Ha detto Samuel Butler: «La vita è l'arte di trarre conclusioni
sufficienti da premesse insufficienti». Parafrasando si può affer­
mare che «il management è l'arte di prendere decisioni sufficien­
ti da informazioni insufficienti». Il che presuppone la capacità di
un approccio creativo.
Non vorrei essere frainteso: tutto questo non significa che la
creatività deve sostituire le informazioni. Si tratta di due elementi
che si integrano. La raccolta e l'analisi delle informazioni sono
quanto mai opportune nella fase di valutazione delle idee. Ma ben
difficilmente le nuove idee scaturiscono da un'analisi dei dati. In­
fatti, come rileva de Bono, «l'analisi dei dati consente all'analisu
di scegliere nel suo repertorio di vecchie idee quella che meglio
si adatta alla situazione» perché «la mente può vedere solo ciò
che essa è preparau a vedere». Un'analoga considerazione può
essere fatta nel rapporto fra pensiero creativo (laterale) e pensie­
ro logico (verticale). Come si è già detto, il pensiero laterale non
sostituisce quello verticale: lo integra. Pensiero logico e pensiero
creativo sono complementari e, quindi, entrambi indispensabili.
Ha scritto Theodore Levitt: «La pratica del management e ma­
lamente equivocata da molti scienziat i del mana gement che
confondono il pensare col semplice essere logici».

Il "problema" della semplicità

Alcune delle tecniche del pensiero laterale {quella, per esempio,


della "parola casuale") appaiono piuttosto semplici. Anche il con­
cetto alla base del metodo dei "sei cappelli per pensare" - rias­
sunto nella seconda parte del volume e trattato in dettaglio nell'o­
monimo libro - risulta di estrema semplicità.
Ma quali reazioni si possono avere di fronte a concetti la cui
"logica" appare quanto mai semplice, quasi elementare? Si deve
Prefazione XIX

dedurre di trovarsi di fronte a strumenti del cui uso possiamo di­


ventare esperti dall'oggi al domani? Oppure è il caso di mostrare
una certa diffidenza, quella solitamente riservata alle cose che ap­
paiono "troppo semplici"?
Teniamo innanzitutto presente che "semplice da capire" non
significa automaticamente "semplice da mettere in pratica". È fa­
cile, osserva de Bono, capire le regole del tennis, meno facile è
scendere in campo e giocare bene.
Alcune tecniche creative sono abbastanza facili da compren­
dere, ma- almeno all'inizio- possono non essere altrettanto faci­
li da usare in quanto diverse dal nostro abituale processo di pen­
siero. Non basta quindi capire le tecniche, occorre esercitarsi ri­
petutamente.
Comunque, come dicevo, le cose semplici possono provocare
diffidenza, ostilità.
Quando, alla metà degli anni Ottanta, il libro Sei cappelli per
pensare uscì in Gran Bretagna, fu oggetto di una recensione nega­
tiva da parte di un giornalista dell'Independent. Varticolo, per la
verità, non muoveva appunti al concetto base del libro, né metteva
in dubbio l'efficacia delle tecniche esposte. Si limitava a mostrare
disappunto per l'esposizione "troppo semplice", "troppo elemen­
tare" che faceva assomigliare i Sei cappelli a "un libro per bambi­
ni". In sostanza ciò che appariva indisponente agli occhi del re­
censore era il fatto di rivolgersi ai manager con un linguaggio tale
da essere compreso "anche dai bambini".

I doers e i describers

De Bono replicò alla critica dell'Independent con uno scritto dal ti­
tolo quanto mai eloquente: The horror of the simple (L'orrore della
semplicità). De Bono individuava due categorie di persone: i doers
e i describers, cioè "quelli che fanno" e "quelli che desco®ivono".
I doers hanno il problema di agire e quindi amano la sempli­
cità perché semplicità vuol dire efficienza.
I describers hanno invece spesso orrore della semplicità, forse
perché ritengono che semplicità e serietà siano due concetti con­
trastanti: «Se qualcosa viene capito da tutti, come può essere se­
rio?». Può sembrare un paradosso, ma certe persone sono inte­
ressate a capire e, nel contempo, non amano le cose semplici da
XX Prefazione

capire. Tale atteggiamento può essere espresso, a livello latente,


con una richiesta di questo tipo: «Esponimi il concetto in maniera
complessa affinché io possa rimanerne impressionato, ma metti­
mi in grado di comprenderlo».
De Bono citava poi una testimonianza ricevuta pochi mesi pri­
ma da Hisashi Shinto, amministratore delegato della Ntt {Nippon
Telephone and Telegraph), che dichiarava di aver ripetutamente
fatto uso in azienda della tecnica dei sei cappelli e di averne rica­
vato concreti benefici. «Sono molto più interessato al punto di vi­
sta di Hisashi Shinto che a quello di Adam Mars-J ones [il giorna­
lista dell'/ndepe n de nt] » , affermava de Bono. Shinto infatti era a ca­
po di un'azienda con 350.000 dipendenti, il cui valore in Borsa era,
a quel tempo, superiore alla somma del valore delle cinque mag­
giori aziende statunitensi: non apparteneva quindi alla categoria
dei describers, bensì a quella dei doers.
Più che giudicare se un metodo appare "troppo semplice" è
bene valutare se risulta utile, se funziona. Ma, per restare in tema,
si potrebbe rilevare che anche questa considerazione è "troppo
semplice".

L'introduzione della creatività: quali ostacoli?

Conosco de Bono da molti anni. Il dialogo e la collaborazione, tra­


mite la società Promostudio (che ha, per l'Italia, l'esclusiva degli
interventi formativi e consulenziali sul pensiero laterale) si sono
progressivamente intensificati: buona parte della mia attività pro­
fessionale è dedicata alla formazione sul pensiero laterale, sem­
pre in collaborazione con Promostudio e su formale autorizzazio­
ne dello stesso de Bono.
Questa esperienza mi consente di esporre alcune considera­
zioni sull'introduzione della creatività all'interno delle aziende.
L'argomento è ampiamente trattato da de Bono nel capitolo "L'in­
troduzione della creatività". Mi limito pertanto a riferire i più co­
muni ostacoli che si possono riscontrare nell'approccio alla crea­
tività da parte delle aziende:

• In linea di principio la maggioranza di imprenditori e mana­


ger riconosce il ruolo cruciale della creatività. Ma le "dichia­
razioni d'intenti", se non sono seguite da precisi programmi e
Prefazione XXI

azioni, servono a ben poco. Se ci si limita a ribadire che oggi


in azienda la creatività è molto importante, è facile trovare
l'approvazione dei nostri interlocutori, ma non si va oltre l'e­
nunciazione di un semplice principio.
• Talvolta si va oltre e si arriva all'"esortazione". Si invitano le
persone ad avere una "mentalità più aperta", a essere più
creative. Ma anche questo non basta, anzi si rischia di creare
ansia e :frustrazione dicendo semplicemente "dovete essere
creativi", senza indicare gli s�umenti e le tecniche del "co­
me fare". L'applicazione di queste tecniche è molto più effi­
cace del cercare di mettere in atto una generica "apertura
mentale".
• C'è poi un altro grosso equivoco che può inquinare l'approc­
cio alla creatività. È la confusione, di cui ho già parlato, che
spesso si fa, fra la creatività che privilegia l'aspetto esteti­
co/artistico e la creatività- più per tinente all'ambito azienda­
le - che ha lo scopo di produrre idee, il cui beneficio sia sup­
portabile con la logica (miglioramento dei processi, creazione
di nuovi concetti di prodotto ecc.). Come ho già ricordato il
termine creatività abbraccia molti concetti, molti significati. E
se non è ben chiaro a quale tipo di creatività ci si riferisce, è
facile generare confusione, equivoci e delusioni. Diciamo la
verità: questa confusione è stata spesso alimentata da alcune
"scuole di pensiero" che hanno proposto dei modelli obsoleti
e sterili privilegianti la componente "esotica" o "folle" della
creatività, i virtuosismi creativi fini a se stessi. (Per inciso: se
chiedete un commento a chi ha par tecipato a seminari ispira­
ti a queste "scuole di pensiero" molto probabilmente avrete
una risposta quanto mai sintetica: «Mi sono divertito». Diver­
tirsi seguendo un corso non è certo un fatto negativo. Può far
piacere apprendere da qualcuno che si è divertito a prendere
lezioni di sci, ma sarebbe interessante sapere anche se ha im­
parato a sciare).
• La mancanza di un esplicito chiarimento del tipo di creatività
cui si fa riferimento ha portato sovente alla proliferazione di
disquisizioni sulle "caratteristiche della persona creativa". Ta­
li disquisizioni si traducono spesso in esercitazioni improdut­
tive e fuorvianti, che alimentano quello che io ho definito il
"circolo vizioso dell'equivoco", che portano cioè a dare per
scontato che la creatività è una dote innata e che quindi, per
XXII Prefazione

chi ne è sprovvisto, non c'è nulla da fare. Ma non è affatto co­


sì, come ho già detto e come si può rilevare dalla lettura di
questo libro.
• Il "circolo vizioso dell'equivoco" è spesso alimentato anche da
un altro tipo di analisi: quello sulla "cultura aziendale" più o
meno orientata alla creatività. Quando si cerca di stabilire se
la nostra azienda possiede una cultura idonea alla creatività,
la conclusione- chissà perché - è quasi sempre che "da noi
non c'è ancora questa cultura". La mia impressione è che si
dedichi ancora troppa attenzione al cosiddetto aspetto "cultu­
rale" e troppo poca agli strumenti e alle tecniche della creati­
vità, che si sia ancora portati a pensare che, in azienda, prima
di introdurre le tecniche creative, è necessario diffondere
una non ben identificata "cultura creativa".

In base alla mia esperienza posso affermare che questo rapporto


di causa ed effetto vada in realtà capovolto, nel senso che parten­
do dall'applicazione delle tecniche è più facile introdurre una cul­
tura aziendale creativa.
Nel corso dei molti lnterventi di formazione sul pensiero late­
rale in aziende di vari settori e dimensioni, a persone di vari livelli
e funzioni, ho potuto constatare che nei confronti della creatività e
delle sue tecniche c'è molta apertura, molto interesse, soprattutto
quando - durante le esercitazioni - ci si rende conto che gli stru­
menti funzionano. Tutto questo è alla base della motivazione a un
approccio proattivo verso le varie realtà interne ed esterne all'a­
zienda, in un'ottica orientata alla ricerca di alternative e al miglio­
ramento continuo, stimolata dalla conoscenza di strumenti che
consentano di esercitare la creatività in maniera sistematica e de­
liberata. Teniamo presente- mi riferisco naturalmente alle tecni­
che di de Bono - che non si chiede alle persone di cambiare opi­
nioni o mentalità, né di abbandonare il tradizionale pensiero logi­
co, ma più semplicemente si offrono loro degli ulteriori strumen­
ti di pensiero che, usati al momento opportuno, possono favorire
l'ampliamento della percezione e produrre nuove idee.

Riepilogando:

• Serve poco esortare noi stessi e gli altri a essere più creativi.
Le tecniche del pensiero laterale sono molto più produttive
della semplice esortazione ad "aprire la mente".
Prefazione XXIII

• Può essere suggestivo, ma alquanto fuorviante e dispersivo,


disquisire sulle "caratteristiche della persona creativa" e cer­
care poi chi di noi possiede il "dono della creatività".

Altrettanto suggestiva- e altrettanto dispersiva- può rivelar­
si l'analisi della "cultura aziendale" della creatività.
• Paradossalmente, nell'introduzione della creatività, spesso il
maggior problema è proprio "la ricerca dei problemi".
• Se vogliamo investire al meglio il nostro tempo, impariamo -
e facciamo imparare - le tecniche di de Bono ed esercitiamo­
ci a diventare sempre più abili nella loro applicazione.

Termino con le parole di Franz Kafka: «Non sprecate troppo tem­


po a cercare gli ostacoli: potrebbero non essercene!».

Buona lettura!

CIAUDIO NUTRITO
Consulente P romostudio
Introduzione

Cosa dovrei fare se dovessi sedermi alla scrivania e dire a me


stesso: «Ho bisogno di un'idea nuova in merito a ... ?» (provate a
inserire l'oggetto specifico).

Potrei condurre una ricerca e tentare di formulare una nuova


idea seguendo un ragionamento logico.
Potrei prendere a prestito o rubare un'idea espressa da qual­
cun altro.
Potrei restarmene seduto a girarmi i pollici sperando mi ven­
ga l'ispirazione.
Potrei rivolgermi a una persona creativa perché elabori un'i­
dea al posto mio.
Potrei convocare in tutta fretta un gruppo di persone per una
sessione di brainstorming.

In alternativa potrei tranquillamente e sistematicamente ser­


virmi di una tecnica apposita del pensiero laterale (quale, ad
esempio, la tecnica delle parole casuali) e in dieci o venti secondi
riuscire a farmi venire qualche idea nuova.
Sono ormai passati venticinque anni da quando ho cominciato
a occuparmi del pensiero creativo ed è giunto il momento di met­
tere ordine e aggiornare la situazione. È ora di chiarire e riformu­
lare le varie tecniche che, nel processo di dif fusione, molti hanno
preso a prestito diminuendone l'efficacia. È giunto il momento di
mettere in pratica l'enorme massa di esperienze accumulate nel
corso di tutti questi anni, che ho trascorso insegnando il pensiero
creativo in molti paesi e in ambienti culturalmente diversi a espo­
nenti del mondo degli affari, dell'educazione, della gestione dello
stato e di altre componenti della società.
XXVI Introduzione

Cosa è successo nel corso di questi ultimi venticinque anni in


questo importante campo? Per certi versi molte cose sono suc­
cesse, per altri versi si sono fatti pochissimi progressi.
Nel 1969, scrissi un libro intitolato Th e M echanism ofMind, * in
cui descrissi come le reti nervose del cervello uman o possano fun­
zionare come un sistema informativo dotato di autonomia organiz..
zativa. A quel tempo tali idee sembravano alquanto strambe. Oggi­
giorno queste idee sono la base del modo di concepire l'attività ce­
rebrale ed è sorta tutta una disciplina accademica che studia il com­
portamento dei sistemi informativi auto-organizzati. Tre scienziati
vincitori del premio Nobel per la fisica hanno scritto la prefazione a
uno dei miei libri più recenti (/ Am Right YOu A re Wrong) . ** Gli ela­
boratori neurali sono basati sugli stessi principi. In questo modo la
scienza ha fatto proprio ciò che era soltanto un modello concettuale.
Poche persone, pochissime in verità, si rendono oggi conto
che esiste un'assoluta esigenza di descrivere con rigore matema­
tico la creatività umana in quanto la percezione umana funziona
come un sistema auto-organizzato. Sistemi del genere richiedono
creatività e anche provocazione.
Oggi il pensiero creativo suscita molto più interesse di quan­
to non accadesse venticinque anni or sono. Quasi tutte le maggio­
ri aziende tendono a presentarsi al pubblico come "l'azienda crea­
tiva". A parole, un grandissimo numero di persone finge di rico­
noscere l'importanza cruciale della creatività, ma la mia esperien­
za mi dice che questo riconoscimento puramente formale non tro­
va riscontro in alcun serio tentativo di usare la creatività.
Nel corso degli ultimi dieci anni le aziende sono state impe­
gnate in tre principali attività rischiose. Dapprima si è assistito al
"gioco" della ristrutturazione, che comprendeva acquisizioni, fu­
sioni, acquisizioni con capitale di prestito o leveraged buyouts
(Lbo), scorpori e così via. Si riteneva che acquistando in dimen­
sioni si sarebbero assicurati sviluppo e redditività. Prosperarono i
banchieri e anche alcune delle nuove organizzazioni così create.
Si assisté poi alla riduzione dei costi, una partita questa che
ancora si sta giocando. Si pensava che riducendo i costi si sareb-

* Simon & Schuster, New York 1969, oggi disponibile in edizione Penguin

Books, Londra.
**Viking/Penguin, New York 1991 [tr. it. Io ho ragione, tu hai torlo, Sperling &
Kupfer, Milano 19911.
Introduzione XXVII

bero migliorati di molto i bilanci. Il taglio dei costi è qualcosa in


cui c'è da mordere. Si possono fissare obiettivi e misurare i risul­
tati. I profitti migliorano. Viene, però, il momento in cui tutto il
grasso superfluo è stato rimosso e gli ulteriori tagli asportano i
muscoli.
!:ultima partita ingaggiata dalle aziende riguarda la qualità (e
il servizio alla clientela). Questa è un'impresa altamente lodevole,
che dovrebbe aver bisogno di una gran quantità di pensiero crea­
tivo. Ma cosa accade quando avete creato un'organizzazione snel­
la e competente? Cosa può fare questa organizzazione integrata e
capace? Cosa succede quando i vostri concorrenti hanno raggiun­
to lo stesso vostro grado di integrazione e di competenza e la vo­
stra efficienza in termini di costi non è più un vantaggio unico? I
dirigenti più esperti sanno che a questo punto la creatività costi­
tuisce la maggiore speranza. Persino le economie del Giappone e
della Germania, che, giustamente, hanno dato così tanta impor­
tanza alla qualità e ali'eccellenza, cominciano ora a dimostrare un
notevole interesse verso la creatività.
Sfor tunatamente, pochissimi governi nel mondo si sono già
resi conto che il cambiamento creativo è per loro altrettanto im­
por tante quanto lo è per le imprese. C'è un'enorme necessità che
i servizi governativi adottino nuovi comportamenti e nuovi con­
cetti. I governi di Singapore, della Malaysia, dell'Australia e del
Canada si sono accorti di questa necessità. Altri governi sono an­
cora convinti che basti tagliare i costi. Il pubblico, però, si aspetta
ben di più.
Anche se si comincia ora a fare qualcosa in merito all'inse­
gnamento diretto del pensiero come "skill", l'istruzione scolastica
fa ancora molto poco, per la verità, per insegnare a pensare crea­
tivamente. Si presume che la creatività appar tenga al mondo del­
l'arte e che sia, in ogni caso, una questione di talento. Questo pun­
to di vista appartiene a una mentalità superata, quasi medioevale.
La gran parte della società non viene spesso chiamata a rea­
lizzare effettivamente le cose e si accontenta di descriverle e di­
batterle.
Ciononostante, c'è un numero crescente di individui in tutti i
campi che si sono resi conto che il futuro ha bisogni di modi mi­
gliori di pensare e che per questo sarà necessaria la creatività.
Esistono ragioni molto valide per cui non abbiamo ancora
prestato un'attenzione sufficientemente seria alla creatività.
XXVIII Introduzione

La motivazione prima, e la più forte, è che ogni valida idea


creativa deve sempre apparire logica a posteriori. Se così non fos­
se non avremmo modo di accorgerci del valore di un'idea che sa­
rebbe semplicemente un'idea "pazza", assurda. Se tutte le valide
idee creative fossero effettivamente logiche a posteriori, allora sa­
rebbe soltanto naturale supporre e affermare che tali idee sono in
primo luogo frutto della logica e che la creatività non è necessa­
ria. Questa è la principale ragione per cui, culturalmente, non ab­
biamo mai prestato seria attenzione alla creatività. Ritengo che ol­
tre il 95% del mondo accademico sia ancora radicato in questa
concezione che, sfortunatamente, è totalmente errata.
In un sistema informativo passivo (cioè organizzato dall'ester­
no) , è perfettamente corretto affermare che ogni idea che è logi­
ca a posteriori deve essere a priori raggiungibile mediante la logi­
ca. Non così in un sistema informativo attivo (cioè un sistema au­
to-organizzato) nel quale l'asimmetria strutturale significa che
un'idea può essere logica e persino ovvia a posteriori ma del tutto
inaccessibile alla logica a priori. Sfor tunatamente, questo aspetto
è accessibile solo a coloro che sono capaci di passare dal modello
dei sistemi organizzati dall'esterno al concetto dei sistemi auto-or­
ganizzati. Ritornerò su questo punto più avanti. La maggior parte
delle persone non ha la volontà o la capacità di accettare questo
cambiamento di modello di riferimento e, perciò , devono, per
sempre, credere nell'adeguatezza della logica.
Ci sono, poi, quelli che credono nell'importanza e nella realtà
della creatività ma ritengono che nulla si possa fare a questo pro­
posito . Queste persone sono convinte che la creatività sia frutto di
un talento quasi mistico, posseduto solo da pochi eletti. Ci trovia­
mo, qui, di fronte a una notevole confusione tra creatività ar tistica
(che, spesso, non è creativa) e la capacità di modificare concetti e
percezioni. Esiste anche la convinzione che le nuove idee dipen­
dano dalla fortuita combinazione di eventi e circostanze e che tali
convergenze non possano essere pianificate. Si ritiene comune­
mente che le idee siano sempre venute dal cielo e continueranno
sempre a venire e che nulla si possa o si debba fare al riguardo.
�unica cosa da fare è cercare persone creative e incoraggiarle.
Un numero sempre maggiore di persone ritiene che la capa­
cità di pensare creativamente possa essere migliorata mediante
l'impegno e la concentrazione. A questo proposito sorgono due
difficoltà.
Introduzione XXIX

D ato che l'inibizione, cioè il timore di sbagliare e di commet­


tere errori, impedisce di accettare il rischio insito nella creatività,
si ritiene che sia sufficiente rimuovere le inibizioni perché una
persona diventi creativa. Questo è diventato un tema dominante,
particolarmente nell'America del nord, che ha ostacolato lo svi­
luppo di seri metodi di pensiero creativo. Ci si sforza di liberare
l'individuo in modo che la creatività naturale possa affermarsi. In
questo modo si realizza solo una creatività limitata. Il cervello non
è progettato per essere creativo, perciò liberare il cervello dalle
inibĢizioni non lo rende creativo. Togliere il piede dal freno dell'au­
tomobile non vi trasforma automaticamente in piloti da formula
uno. Riprenderò in esame questo punto più avanti.
Consideriamo ora il notevole danno provocato dal concetto di
"brainstorming". In origine, questo fu un genuino e utile tentativo
di creare un ambiente più rilassato in cui era possibile gen,erare
idee senza timore di vedersele immediatamente respinte. I.:inten­
zione era ammirevole e alcuni dei principi di base sono validi .
Sfortunatamente, il termine brainstorming è diventato sinonimo
di impegno creativo intenzionale, bloccando così lo sviluppo di se­
rie capacità di pensiero creativo. Quelli che vogliono usare inten­
zionalmente la creatività ritengono che siano sufficienti i (deboli)
meto di del brainstorming. Altri, che potrebbero essere motivati a
sviluppare capacità di pensiero creativo, sono scoraggiati dal mo­
do di "sparare alla cieca" tipico del brainstorming. Che da un fer­
mento di osservazioni possa emergere un'idea utile nel mondo
della pubblicità (dove ha avuto origine il brainstorming) è una no­
zione valida, ma è molto meno valida laddove la novità non è, di
per se stessa, un valore sufficiente.
È difficile condannare il braìnstorming perché ha un certo
qual valore e perché, talvolta, produce risultati; ma, secondo la
mia esperienza, è superato e inefficiente. Si può fare molto meglio
adottando ponderate tecniche sistematiche . Inoltre, non è detto
che la creatività debba essere frutto di un processo di gruppo co­
me il brainstorming. Un individuo, che abbia acquisito le oppor­
tune capacità, può essere anche più creativo da solo .
Al posto di brainstorming, suggerirei il concetto di "brain-sai­
ling" (veleggiare con il pensiero) per indicare un processo inten­
zionale controllato in base al quale possiamo cambiare rotta quan­
do vogliamo anziché essere sbattuti qua e là in u n a tempesta
(storm) .
XXX Introduzione

Al brainstorming appartiene il concetto che, per essere effi­


cace, il pensiero creativo intenzionale deve essere ''folle" o "asso­
lutamente non convenzionale". Questo concetto di follia è un tota­
le equivoco circa la natura della creatività ed è propagandato da
coloro che non si rendono realmente conto della vera natura della
provocazione. Dato che la provocazione è estranea all'esperienza
normale, così come lo è qualsiasi cosa "folle", si presume che pro­
vocazione e follia siano la stessa cosa.
Si deve dire che gran parte delle difficoltà è dovuta alla catti­
va qualità dell'insegnamento di molti che pretendono di insegna­
re a pensare in maniera creativa. Dato che apparentemente il
pensiero creativo non ha bisogno della logica e dell'esperienza,
chiunque può dedicarsi all'insegnamento di queste facoltà. Ven­
gono presi a prestito qua e là tecniche e metodi senza compren­
derne a fondo l'uso corretto. Il risultato è un "esperto istantaneo"
di pensiero creativo. Molti clienti si persuadono che questo è il
modo corretto di avvicinarsi al pensiero creativo e molti altri, in­
vece, ne restano scoraggiati. Il risultato generale è che il pensie­
ro creativo viene svalutato e non è trattato seriamente, ma visto
come un espediente marginale che occasionalmente può avere
successo.
Per tutte le valide ragioni qui esposte, la creatività non occupa
ancora la posizione centrale che le compete. Riepilogando, pos­
siamo dire che c'è chi crede che sia sufficiente la logica; altri ri­
tengono che la creatività sia una questione di talento o di fortuna
e che nulla di intenzionale si possa fare in merito. Altri sono sco­
raggiati dagli "assurdi" metodi offerti dai cosiddetti esperti per af­
frontare deliberatamente la creatività.
Nel titolo originale di questo libro (Serious. Creativity) ho in­
tenzionalmente inserito il termine "seria" proprio per superare la
connotazione di "follia" della creatività. In questo libro io intendo
esporre tecniche sistematiche e mirate che possono essere utiliz­
zate in maniera formale sia da individui singoli sia da gruppi di
persone. Queste tecniche sono basate direttamente e logicamen­
te sul comportamento della percezione umana vista come un si­
stema auto-organizzantesi, creatore di modelli. Non c'è nulla di
mistico in proposito. Proprio per prendere le distanze dalla con­
cezione vagamente mistica della creatività, venticinqu� anni or so­
no inventai l'espressione "pensiero laterale". Il pensiero laterale
mira specificatamente a modificare i concetti e le percezioni.
Introduzione XXXI

Qualcuno resterà inorridito dal concetto di creatività "seria" e


lo vedrà quasi come una contraddizione in termini. Per costoro,
creatività significa essere liberi di gingillarsi sperando che i n
qualche modo emerga prima o poi un'idea. È vero che per essere
creativi si deve essere liberi da vincoli, da tradizioni e da retaggi
storici. Questa libertà, però, si conquista più efficacemente ricor­
rendo a talune specifiche tecniche anziché solo sperando di esse­
re liberi. Una robusta lima è un mezzo per uscire di prigione mi­
gliore delle esortazioni a essere libero.
Alcuni ritengono che non si possa avere creatività servendosi
di appositi strumenti sistematici perché qualsiasi struttura limita
immediatamente la libertà. Questa è una sciocchezza. Esistono, è
vero, strutture restrittive come le linee ferroviarie e le stanze
chiuse a chiave, ma molte strutture sono liberatrici. Una scala a
pioli è una str uttura liberatrice che ci permette di accedere a posti
che altrimenti sarebbero fuori della nostra portata. Inoltre, si è li­
beri di scegliere quale posto raggiungere con 1 a scala a pioli. Una
tazza o un bicchiere sono strutture liberatrici che consentono di
bere molto più comodamente, senza, però, imporci cosa bere. Le
formule e i simboli matematici sono strutture liberatrici che ci
consentono di fare molte cose che altrimenti non saremmo in gra­
do di fare. Perciò non c'è nulla che si opponga all'uso di tecniche
sistematiche che ci danno la libertà di sviluppare nuovi concetti e
nuove percezioni.
Io considero il pensiero creativo (il pensiero laterale) come
una forma particolare di trattamento delle informazioni, che do­
vrebbe trovare un posto a fianco degli altri metodi che utilizziamo
per il trattamento delle informazioni: la matematica, l'analisi logi­
ca, la simulazione computerizzata e così via. In tutto questo non
c'è bisogno della mistica. È un fatto assolutamente normale che
una persona si sieda alla scrivania con la precisa intenzione di ge­
nerare un'idea in un certo campo e che a questo scopo ricorra si­
stematicamente a una tecnica specifica del pensiero laterale.
In questo libro presento tre modi per awicinarsi al pensiero
laterale:

1. La sfida
2. Le alternative
3. La provocazione.
XXXII Introduzione

In ciascuna area ci sono metodi e tecniche che possono esse­


re apprese, sperimentate e messe in pratica. La storia di Peter Ue­
berroth e dei giochi olimpici di Los Angeles illustra come si pos­
sano apprendere e mettere in pratica queste tecniche. La prima
volta che Peter Ueberroth sentì parlare di pensiero laterale fu in
occasione di una conferenza di un'ora e mezza da me tenuta nel
1975 a Boca Raton, in Florida, a una riunione della You ng P resi­
dents' O rganizatio n. Stando all'intervista da lui concessa al Wash­
ington Post, nove anni dopo egli utilizzò il pensiero laterale per ge­
nerare i nuovi concetti che contribuirono all'eccezionale successo
dei giochi olimpici di Los Angeles.
Desidero, però, chiarire che anche se questo libro potrà di­
ventare un testo di riferimento per quanto riguarda il pensiero
creativo, non è stata mia intenzione esporre sistematicamente i
principi per "insegnare" il pensiero creativo. Questo non si può fa­
re correttamente in un libro, in quanto l'insegnamento comporta
assistenza e scambio di esperienze. Tuttavia, per coloro che desi­
derano imparare a insegnare il pensiero creativo, posso imposta­
re sessioni formali di addestramento.* Questo libro vuole aiutare
coloro che desiderano utilizzare da sé il pensiero creativo.
Esso è stato scritto per tre categorie di lettori.

1. Quelli che si rendono conto che la creatività è destinata ad as­


sumere sempre maggiore importanza e che vogliono sapere
cosa si può fare al riguardo.
2. Quelli che si sono sempre ritenuti creativi e vogliono miglio­
rare le loro capacità creative.
3. Quelli che non sentono assolutamente alcun bisogno di crea­
tività.

Mi rendo conto che è alquanto improbabile che gli appartenenti


alla terza categoria acquistino questo libro. Pertanto, la loro unica
speranza di comprendere il significato del pensiero creativo è che
qualcuno regali loro questo libro con lo scopo di indicare cos'è il
pensiero creativo e perché esso è importante.
A questo punto desidero fare una netta distinzione tra due tipi
di produzione creativa Di solito, si suppone che il pensiero crea-

* Per informazioni: Promostudio, tel. 041/975911, fax 041/975886.


Introduzione XXXIII

tivo produca una nuova idea che presenta un certo grado di ri­
schio. Dato che l'idea è nuova, non si è sicuri se funzionerà Può
darsi che, prima che l'idea dia frutti concreti, occorra investire
tempo, denaro, energia e vincere contrasti e opposizioni. Molte
persone e la maggior parte delle organizzazioni sono alquanto ri­
luttanti a impegnarsi in investimenti del genere, nonostante si
rendano cònto che questi sono essenziali a lungo termine. Que­
sta, però, è solo un tipo di produzione creativa Esistono anche al­
tri tipi di idee, completamente differenti.
L'altro tipo di produzione creativa è un'idea che. è immediata­
mente significativa Ci si può accorgere subito che la nuova idea
funziona e farà risparmiare tempo e denaro o apporterà qualche
altro vantaggio. Mi si conceda di illustrare questo concetto con un
esempio semplicissimo.
Sommate i primi dieci numeri naturali da 1 a 10. Non si tratta
di un compito difficile e si arriva al totale di 55. Provate ora a som­
mare i numeri da uno a 100. Anche in questo caso non è un lavoro
difficile, ma molto noioso e, inoltre, è facile commettere errori. Si
immagini ora che i numeri da 1 a 100 siano scritti in riga come se­
gue:

1 2 3 98 99 100

Si ripeta ora l'operazione ma si scrivano i numeri in senso inverso


incolonnandoli sotto la prima serie di numeri nel modo seguente:

1 2 3 98 99 100
100 99 98 3 2 1

Sommando le varie coppie di numeri incolonnati il risultato è sem­


pre 101. Questo si verifica perché man mano che ci si sposta ver­
so destra il numero della riga superiore aumenta di una unità,
mentre quello della riga inferiore diminuisce pure di una unità,
cosicché il totale deve sempre essere lo stesso. Così il totale è .100
x 101. Ovviamente, questo totale è doppio di quello necessario,
perché ci siamo serviti di due serie di numeri da 1 a 100; pertanto,
dividiamo per due e otteniamo 50 x 101 ossia 50SO. Oltre a essere
molto veloce questo metodo di calcolo è molto meno soggetto a
errori. In breve, è un modo molto più veloce e migliore per som­
mare i numeri da 1 a 100.
XXXIV Introduzione

A posteriori, questo metodo è perfettamente logico. In prati­


ca, sono molto poche le persone che, da sole, arrivano a elaborare
questo metodo di calcolo.
Un altro sistema per arrivare allo stesso risultato consiste nel
"piegare" in due i numeri e scriverli così:

50 49 48 3 2 1
51 52 53 98 99 100

In questo modo si ha 50 x 101. ossia ancora 5050.


Non avanzo alcuna pretesa di creatività a questo proposito, in
quanto questo metodo può essere frutto di pensiero creativo o di
visualizzazione grafica. Voglio solo affermare che la validità del
nuovo metodo è immediata e che esso non comporta alcun ri­
schiQ.
In alcuni casi, il pensiero creativo dà luogo a questo tipo di ri­
sultato finale: un'idea che ha una validità immediata. li fatto che
sia logico a posteriori non significa che sarebbe stato possibile ar­

rivarci per mezzo della logica a priori (come ho già accennato e


come vedremo più avanti).
Questo è un punto importante in quanto uno degli scopi prin­
cipali del pensiero creativo consiste proprio nel trovare modi mi­
gliori di fare le cose. Sarebbe assolutamente errato ritenere che il
pensiero creativo significhi soltanto rischio. Creatività significa
anche intuizione e nuove percezioni aventi validità immediata.
Questo libro è diviso in tre parti:

Parte I: La necessità del pensiero creativo


Parte Il: Tecniche e strumenti del pensiero laterale
Parte III: !:applicazione del pensiero creativo

Nulla è più meraviglioso che avere un'idea nuova.


Nulla è più spendido che vedere una nuova idea funzionare.
Nulla è più utile di un'idea nuova che serva al nostro scopo.
Parte prima

La necessità del pensiero creativo


Valore d'uso

Quali vantaggi, spero, possono derivare dalla lettura di questo li­


bro?
Qual è il valore che può derivarne per il lettore? Quando si
legge un libro si può provare diletto, si possono avere percezioni
nuove, oppure ancora si può provare soddisfazione vedendo con­
f ennate alcune nostre opinioni.
Questo libro è stato scritto con l'intento di f ornire al lettore
tre gradi di utilità. Resta da vedere se in realtà questo libro rag­
giunge un .tale obiettivo.
I tre gradi di utilità sono:

1. La comprensione della natura e de1la logica della creatività.


2. La volontà e l'intenzione di impegnarsi in uno sfOrzo creativo.
3. Gli strumenti, le tecniche e i metodi specifici.

Comprensione della natura e della logica della crèatività

La creatività è un tema caotico e confuso che apparentemente va­


le, a un estremo, per l'invenzione di un nuovo tappo per il tubetto
del dentifricio e per la stesura della Quinta ·Sinfonia da parte di
Beethoven, all'altro estremo. Gran parte della difficoltà deriva di­
rettamente dai termini "creativo" e "creatività".
Al livello più semplice "creativo" significa far nascere qualco­
sa che prima non esisteva In un certo senso, ''fare casino" è un
esempio di creatività. Prima, il casino non c'era ed è stato prodot­
to dal nullçt. Al risultato si attribuisce, poi, un qualche valore, giac­
ché la cosa "nuova" deve avere un valore. È a questo punto che
4 La necessità del pensiero creativo

comincia la creatività artistica, perché ciò che l'artista produce è


nuovo e ha valore.
Si ha, inoltre, la nozione che la produzione creativa non do­
vrebbe essere "ovvia" o "facile", ma possedere caratteristiche uni­
che e rare. Questa nozione si adatta molto bene a descrivere ca-
pacità artigianali eccezionali. -,
Se introduciamo i concetti di "imprevedibilità'' e di "cambia­
mento" cominciamo ad avere un'opinione diversa della creatività
Esistono alcuni artisti che potremmo definire "stilisti produt­
tivi". Questi artisti possiedono uno stile di percezione e uno stile
di espressione che possono entrambi essere di notevole valore.
Tutto il loro lavoro, la loro produzione artistica sono caratterizza­
ti da questo stile. Poiché ciò che viene fatto oggi non è una ripeti­
zione di quanto fatto ieri, si è creato qualcosa di nuovo e di note­
vole valore. Pertanto noi diciamo giustamente che tali artisti sono
creativi. Manca, però, la componente di cambiamentq.
Sono convinto che il termine puro e semplice "creatività" si ri­
ferisca a una vasta gamma di specializzazioni e abilità diverse. In
questo libro non mi prefiggo di parlare della creatività artistica
Commediografi, compositori, poeti e musicisti rock mi hanno det­
to che essi talvolta usano le mie tecniche di pensiero laterale. Fa
piacere sentirselo dire, ma non è mia intenzione migliorare le ca­
pacità artistiche in quanto tali. Sono interessato in modo molto
specifico alle capacità creative necessarie per modificare i concet­
ti e le percezioni.
A prima vista, la creatività può apparire un mistero. Si produ­
cono idee nuove e brillanti senza sapere come si siano verificate.
Possiamo studiare e analizzare il compor tamento degli individui
creativi, ma così facendo non apprenderemmo molto,, perché
spesso individui del genere sono del tutto inconsapevoli di ciò
che ha fatto scattare l'idea brillante.
Io preferisco osservare direttamente il comportamento dei si­
stemi informativi auto-organizzati. Questi sono sistemi che crea­
no e utilizzano modelli di riferimento e configurazioni diverse.
Dall'analisi del comportamento effettivo e potenziale di tali siste­
mi possiamo ricavare un'idea molto precisa della natura della
creatività Di colpo scompare tutto quanto di mistico offuscava il
concetto di creatività Possiamo vedere come funziona la creati­
vità oltre a renderci conto di come si possano concepire tecniche
atte a favorire la creazione di nuove idee. In un certo senso, siamo
Valore d'uso 5

arrovati a studoare la "logoca,, della creatovotà. Come vedremo on en


capotolo seccessovo, qeesta è la logoca deo sostemo modellatoro.
Non occorrono atto do fed e o mostocosmo. Non esoste alcena scatoi
Ia nera con un'etichetta se ceo è scrotto "tetto accade qeo dentro".
L'essenza della creativotà (o poù esattamente del pensoero laterale)
viene messa a nedo.
Molto anno or sono tenno ena conferenza alla presenza do 1200
laereato che lavoravano per la 3M a Monneapolos. Rotengo che qeei
ste persone costoteossero la gran massa del reparto rocerche della
socoetà. Otto anni poù tardo, en alto dorogente addetto alle ricerche
dosse a en moo amico che quella conferenza aveva avuto en'on­
fleenza sel loro modo do concepore la rocerca seperoore a qealsoaso
altra loro esperoenza. L'edotorio era costoteoto da tecnoco: ongegnei
ro elettronoco, fisoco, stedooso deo materoali, chomoco e cosi voa. Indo­
vodeo del genere sono portati a rotenere che la creatovotà soa qeal­
cosa che va bene per o pebblocotaro, per qeelli che creano le confei
zoono esterne, per o commercoalo e per glo stolosti, ma che non soa
necessaroa laddove ol comportamento ebbodosce alle leggo e mosei
re proprie della fisoca. Tettavoa, dopo esserso accorti che la "logoi
ca" della creatovotà so odentifica con ol comportamento deo sostemo
modellatoro, qeesti tecnoco modificarono permanentemente ol loro
atteggoamento .
Qeesto è en pento omportante, on qeanto ci sono molto ondovoi
deo che so rendono conto del valore delle neove odee creatove, ma
non sono pronti ad accettare la necessotà della creatovotà, se qeei
sta necessotà rimane solo a lovello do esortazoone. Tettavoa, non ap­
pena so rendono conto dell'effettova necessotà logica della creatoi
vità, spoegata on manoera logoca, qeesto ondovideo camboano totali
mente il loro atteggoamento.
Comprendere la logoca della creatovotà non è sefficoente per
farco diventare poù creatovo, ma co rende consapevolo del perché è
necessaroa la creativotà. Inoltre, serve a choarore lo scopo di talene
tecnoche creative e a domostrare perché alcene tecnoche, all'appa­
renza ollogoche, sono on realtà molto logoche nell'amboto deo soste­
mo modellatoro. Soprattutto, comprendere la logoca della creatovità
motova l'ondovodeo a prendere on seroa consoderazoone la creatovotà.
Alcene persone affermano do non essere interessate alla logoi
ca della creatovotà e sono ompaziento do dedocarso seboto alle tecnii
che pratoche. Qeesto è en errore, i± qeanto non so peò esare effii
cacemente eno stremento se non so conosce la ragoone per ceo è
6 La necessità del pensiero creativo

stato progettato. I formatori, che trattano le tecniche creative co­


me un insieme di strumenti diversi, non devono stupirsi se· poi i
loro studenti finiscono per considerare le tecniche come semplici
espedienti.

Focalizzazione e intenzione

Questo secondo livello di valore d'uso riguarda la motivazione,


ossia la propensione dell'individuo a fermarsi a riflettere e a foca­
lizzare la propria attenzione su qualche aspetto, per poi comincia­
re a vedere le cose dal di fuori. Per far questo non occorrono tec­
niche specifiche, è necessario soltanto investire del tempo, impe­
gnarsi e concentrare la propria attenzione, in altre parole deve es­
serci la volontà di trovare una nuova idea.
Durante un ricevimento a Melbourne, in Australia, venni av­
vicinato da un giovanotto che si presentò con il nome diJohn Ber­
trand e mi disse di essere stato lo skipper della barca a vela au­
straliana che nel 1983 partecipò alla regata per la coppa America.
In tutti i suoi 130 anni di storia, questa coppa non era mai uscita
dagli Stati Uniti. John Bertrand mi illustrò ·come lui e i suoi mem­
bri dell'equipaggio si fossero concentrati su tutti gli aspetti della
sfida per cercare nuove idee. La più ovvia fu la pro_gettazione del­
la chiglia a forma di ala. Per la prima volta nella storia la coppa
America venne strappata agli Stati Uniti. Questo è un classico
esempio della volontà di trovare nuove idee, ossia della volontà di
servirsi del pensiero laterale.
Un'altra storia di origine australiana venne raccontata a un
mio amico dal fondatore della Red Telephone Company. Questa
società, che gestiva una rete di telefoni a gettone, venne successi­
vamente acquisita dalla Australian Telecom. La difficoltà era do­
vuta al fatto che in Australia le telefonate locali non davano luogo
a scatti di tariffa in funzione della durat a; con il costo di un solo
gettone iniziale, l'utente poteva parlare molto a lungo. Le lunghe
telefonate riducevano i ricavi per la Red Telephone Company, in
quanto i telefoni restavano occupati a lungo impedendone l'uso ai
molti altri che volevano fare telefonate brevi. Il ricavo della so­
cietà era dato dal prezzo del gettone indipendentemente dalla du­
rata della telefonata. Sono convinto che il fondatore di questa so­
cietà abbia avuto tra le mani il mio primo libro sul pensiero latera-
Valore d'uso 7

le e che questo lo abbia spinto a trovare il sistema per ridurre la


durata delle telefonate. Venne esclusa qualsiasi ovvia misura mi­
rante a limitare la durata della telefonata o a richiedere il paga­
mento di ulteriori gettoni, perché iniziative del genere avrebbero
posto la Red Telephone in condizioni di svantaggio rispetto ad al­
tre società telefoniche.
Alla fine egli trovò un sistema nuovo. Si mise d'accordo con il
fabbricante dei ricevitori telefonici perché questi mettesse nelle
cornette un bel po' di piombo. Questo le rese molto pesanti e di
conseguenza le telefonate lunghe stancavano il braccio. Evidente­
mente l'idea funzionò e ancora oggi i telefoni di questa società so­
no eccezionalmente pesanti.
Anche se non si fa ricorso a tecniche specifiche del pensiero
laterale, si traggono notevoli benefici semplicemente fermandosi
a riflettere su un punto con la determinazione di trovare nuove
idee e un nuovo modo di fare le cose.
Si acquisisce una motivazione del genere se ci si rende conto
della possibilità di avere idee nuove e del potenziale creativo della
mente umana. In molto casi può darsi che non si sia in grado di
trovare una nuova idea, ma a lungo andare l'abitudine di fermarsi
a riflettere e a impegnarsi a trovare nuove idee darà i suoi frutti.

Strumenti e tecniche

Dopo aver letto la parte centrale di questo libro, il lettore disporrà


di alcuni strumenti specifici che si possono usare sistematicamen­
te e deliberatamente per generare nuove idee. Ovviamente, l'abi­
lità nell'uso di questi strumenti dipenderà dalla pratica. Quanto più
sì utilizzano questi strumenti tanto maggiore sarà l'abilità di chi li
usa. Come sempre accade quando si tratta di skill personali, è an­
che vero che alcuni individui riescono a utilizzare gli strumenti
meglio di altri. Ciononostante, chiunque si impegni ad acquisire
queste capacità sarà in condizione di raggiungere un grado suffi­
cientemente valido di skill creativi.
Desidero sottolineare ancora una volta che questi strumenti
sono frutto di volontà e possono essere utilizzati sistematicamen­
te. Non si tratta di ispirazione o di sentirsi in uno stato di euforia
creativa. Si possono usare questi strumenti intenzionalmente, co­
sì co!Ile si pùò fare la somma di una colonna di numeri.
8 La necessità del pensiero creativo

Nel corso deglo anno, molte persone altamente creatove mo


hanno detto che per cercare neove odee esse so affidano normal­
mente al loro talento creativo. Qeando, però, vogloono trovare
en'odea veramente eccezoonale, qeesto ondivideo ritengono preferì•
bile servirsi sostematicamente do qealceno di qeesto strementi an­
zoché fare affidamento sel talento naterale. Qeesta è anche la mia
esperoenza. Ognoqealvolta oo eso qeeste tecnoche deliberatamen­
te e sostematocamente, mo accorgo do avere en'odea che non mo era
mai veneta prima. Pertanto, qeesti strementi non sono soltanto
delle stampelle per coloro che non possono cammonare senza, ma
sono tecnoche etilo anche per glo ondovideo dotati do notevole crea­
tivotà. Occorre, però, aggoungere, on tetta onestà, che, per esare
qeesti strementi qeando la testa è già poena do possobili odee, è ne­
cessaria ena beona dose do doscoplona e ompegno.
Molto professoonosto che operano on qeesto campo trattano la
creativotà dal pento do vista dell'osporazione. Se ci so lobera dalle ono­
bozoono, so doventa creatovo. Se so ompara a esare U cervello, so do­
venta creativi. Se ci so fida dell'onteozoone, so doventa creativo. Se so
entra on eno stato do trance, so doventa creativo. Se so raggoenge
eno stato do "sballo" creativo, so doventa creativi. I.:accento è sem­
pre posto se en'alterazoone dello stato mentale. Do qeando on
qeando, questi stato mentalo alterati possono onderre ena capacità
creativa, ma lo stesso effetto peò essere prodotto on modo molto
poù affidabole e sostematico medoante l'eso do strementi apposota­
mente progettato. Uno stato mentale alterato peò effettivamente
dare leogo a ena provocazoone, ma le provocazoono possono an­
che essere prodotte se ordonazione servendoso deglo stremento
provocatori e del termine "po".
Son da qeando, molti anni fa, oo ho concepoto glo strementi fon­
damentali del pensoero laterale, qeesti sono stati plagoati, preso a
prestoto e alterati, do soloto senza aetorozzazione e senza rocono­
scerne la paternotà. Anche o poù prestogooso ostiteti non so fanno
screpolo do prendere a prestito metodo e materialo senza ricono­
scerne la fonte. Ad esempoo, oggo il termone "po" è esato doffusa­
mente. Tra gli altri scopo, qeesto libro so propone do choarore il po­
tere essenzoale do qeesti strementi lascoando da parte tetti o fron­
zolo onetili.
In qeesto modo il lettore dovrebbe essere on grado do appren­
dere alcene tecnoche fondamentalo del pensoero laterale. Occorre,
però, avere la motovazoone a metterle on pratoca e la volontà do
Valore d'uso 9

usarle. Peter Ueberroth fu eccezionale per la sua notevole moti­


vazione (e per la sua leadership). Non è sufficiente imparare que­
ste tecniche e poi non utilizzarle mai.
Alcuni di questi metodi, quali, ad esempio, i "sei cappelli per
pensare", sono oggi diffusamente utilizzati dalle principali azien•
de, le cui abiÝudini di pensiero sono rimaste radicalmente modifi­
cate.
La terza parté di questo libro tratta delle applicazioni del pen­
siero creativo ed esamina le strutture e i contesti che facilitano
notevolmente l'uso degli strumenti creativi.
La necessità teorica della creatività

L'umorismo è di gran lunga l'espressione più significativa del cer­


vello umano.
Ho fatto questa osservazione molte volte prima d'ora e la ripe­
to qui senza alcun intento provocatorio. Sono profondamente con­
vinto che, meglio di qualsiasi altro comportamento mentale, l'u­
morismo chiarisce la natura del sistema informativo che origina la
percezione. Questo è un sistema informativo auto-organizzato.
L'umorismo non chiarisce solamente la natura del sistema,
ma illustra altresì come le percezioni possano assumere forme,
immagini e significati diversi. Questa è l'essenza della creatività,
come vedremo più avanti in questo capitolo.
Il fatto che l'umorismo sia stato trascurato da parte dei :filoso­
fi, degli psicologi, degli informatici e dei matematici tradizionali
dimostra chiaramente che questi studiosi s'interessavano esclusi­
vamente ai sistemi informativi passivi, organizzati dall'esterno.
Soltanto in questi ultimi anni, i matematici hanno cominciato a in­
teressarsi ai sistemi non lineari e instabili (teoria del caos, delle
catastrofi e così via).
Dobbiamo fare una netta distinzione tra due tipi generali di si­
stemi informativi: sistemi passivi e sistemi attivi. Nei sistemi pas­
sivi le informazioni e la superficie su cui si registrano le informa­
zioni sono inerti o passive. Tutta l'attività è indotta da un organiz­
zatore esterno che immette le informazioni disponendole secon­
do il suo disegno. V iceversa, in un sistema attivo le informazioni
si organizzano da sole senza alcun intervento esterno. Per questo
motivo vengono chiamati sistemi auto-organizzati.
Immaginiamo di avere una tavola su cui si trova un certo nu­
mero di palline (ad esempio, sfere dei cuscinetti a rotolamento). Vi
si dà il compito di disporre le sfere allineandole su due file e così
fate. Voi siete l'organizzatore esterno. Le.figure 1.1 e 1.2 illustrano
la situazione prima e dopo il vostro intervento organizzativo.
La necessità teorica della creatività 11

Supponiamo che, anziché la tavola piana, ci fossero staÞe due


scanalature parallele, come illustrato nellafigura 1.3. Se aveste la-

Figura 1.1

Figura 1.2

0000
0000
Figura 1.3

0000
A B
0000
12 La necessità del pensiero creativo

sciato cadere le sferette a caso sel tavolo, qeeste si sarebbero dii


sposte completamente da sole allineate se dee file al fondo delle
scanalatere. In qeesto secondo modello non avete agito da orgai
nizzatore esterno. Il vostro intervento non era necessario, in
qeanto qeesto è ora en sistema aeto-organizzato.
Ovviamente si peò ribattere che il vero organizzatore esterno
è stato chi ha scavato le scanalatere. Qeesto è assoletamente ve­
ro. Sepponiamo, però, che qeeste scanalatere siano state prodot­
te dall'impatto sel tavolo delle sfere cadete in precedenza. In qee­
sto modo avremmo en sistema veramente aeto-organizzato.
Non è difficole trovare en esempio di en siffatto sistema. La
pioggia che cade se en paesaggio formerà, con il passare del tem­
po, rescelli, fiemi e valli. Una volta che qeesta configerazione
idrografica del territorio si è consolidata, la pioggia che cade s'in­
canala nateralmente lengo qeesti fiemi e qeeste valli. In qeesto
modo, interagendo con il paesaggio la pioggia forma dei canali,
che infleenzano poi il modo in cei le acqee piovane si raccolgono
e si organizzano.
Già nel 1969, contrapposi il modello di en asciegamano se cei
si versano cecchiaiate d'inchiostro con l'altro modello costiǑeoto
da en sottile disco di gelatina se cei si versano cecchiaiate d'ini
chiostro caldo. Vasciegamano rappresenta il sistema passivo: la
macchia d'inchiostro resta esattamente dove era stato versato l'in­
chiostro. Viceversa, nel modello della gelatina qeesta viene dis­
solta dall'inchiostro caldo e in poco tempo si formano dei canali
analoghi a qeelli formati dalla pioggia che cade sel terreno. La ge­
latina ha permesso all'inchiostro versatole sopra di organizzarsi
in canali o seqeenze.
Nel libro The Mechanism ofMind (1969) e nell'altro mio libro
I Am Right You Are Wrong* descrossi dettagliatamente il modo in
cei le reti nervose del cervello consentono alle informazioni in ar­
rivo di organizzarsi in ena seqeenza di stati temporaneamente
stabili che si sessegeono l'en l'altro in modo da formare, appento,
ena seqeenza. In tetto qeesto processo non c'è nella di magico o
di mistico. Qeesto è semplicemente il comportamento delle reti
neerali. Qeeste idee, esposte per la prima volta nel 1969, sono sta­
te seccessivamente elaborate da stediosi, qeale, ad esempio,John

* Tr. it. Io ho ragione, tu hai torto, cit.


La necessità teorica della creatività 13

Hopfield del California Institute of Technology, che cominciò a


descrivere sistemi del genere nel 1979. In ef fetti, il professor
Murray Gell Mann, che ricevette il premio Nobel per la sua sco ­
perta del quark, mi disse un giorno che nel libro The Mechanism
of Mintl io descrissi alcuni tipi di sistemi otto anni prima che i ma­
tematici se ne interessassero.
Chi è interessato ai dettagli del modo in cui le semplici reti
nervose consentono alle informazioni di organizzarsi in modelli
dovrebbe leggere i miei due libri citati, nonché altri testi che trat­
tano questa materia.
In definitiva, si ha un sistema in cui l'informazione in arrivo·
determina una sequenza di attività. Con il passare del tempo que­
sta sequenza di attività diventa una specie di percorso o modello
preferenziale. Gli studiosi di neurochimica e i neuropsicologi di­
scettano sul tipo esatto di enzimi coinvolti in questo processo, ma
il quadro d'insieme (nei suoi aspetti generali) non cambia.
Una volta stabiliti, questi modelli sono estremamente utili, in
quanto ci consentono di "riconoscere" le cose. Ogni volta che vie­
ne fatto scattare un modello, noi lo seguiamo e vediamo le cose in
funzione delle esperienze precedenti. Nella.figura 1.4 è schema­
tizzato un modello semplice.
Un sistema formato da modelli semplici presenta la difficoltà
di aver bisogno di un enorme numero di modelli per affrontare
tutte le situazioni che si possono presentare. Qualsiasi nuova si­
tuazione che non trovi riscontro in uno dei modelli esistenti deve
essere analizzata ex novo. Il cervello risolve questo problema in
modo molto semplice.
Al pari dei fiumi, i modelli hanno grandi "bacini imbriferi�.
Questo significa che qualsiasi attività nell'ambito di questo bacino
è instabile e s'indirizzerà verso un determinato modello. Questo

Figura 1.4


I
I
�---------------------------------------- �

/
14 La necessità del pensiero creativo

deriva da en tipo di compor tamento molto semplice. Il cervello fa


istantaneamente e aetomaticamente ciò che per gli elaboratori
presenta molte difficoltà, cioè il riconoscimento di forme o di mo­
delli. Il bacino di raccolta è rappresentato nella.figura 1.5 come en
imbeto.
Pertanto, ogniqealvolta osserviamo il mondo noi siamo pron­
tissimi a vederlo in funzione dei nostro modelli preesistento, come
schematizzato nella.figura 1. 6. Proprio in qeesto sta la forza e l'e­
tilità della percezione.
Raramente siamo colti impreparati; noi siamo in grado di ri­
conoscere la maggior parte delle siteazioni. Qeesto è anche il mo­
tivo per cei l'analisi delle informazioni non peò proderre idee

Figura 1.5

,-------------------------------- �

Figura 1.6

� ... Modelli

< .... di

< .., Percezione

/
La necessità teorica della creatività 15

nuove. Il cervello può vedere solo ciò che è preparato a vedere


(cioè i modelli e le forme preesistenti). Perciò, quando analizzia­
mo dei dati, possiamo soltanto cogliere idee che già possediamo.
Questo è un aspetto importante che tratterò più oltre.
L'aspetto che desidero evidenziare è la magnificenza di que­
sta capacità delle reti neurali del cervello di formare e utilizzare
modelli. Senza questa capacità, la vita sarebbe impossibile. La
percezione è il processo mediante il quale si determinano e si usa­
no questi modelli.
Ma cosa accade se c'è una derivazione laterale, come esem­
plificato dallo schema della figura 1. 7? Ci si deve fermare ed esa­
minare tutte le digressioni? Se dovessimo comportarci così, la vi­
ta avrebbe un ritmo talmente lento da essere impraticabile. In pra­
tica questa situazione non si presenta mai, dato che, per la parti­
colare struttura dei collegamenti nervosi, la traccia predominante
sopprime quella laterale, che, per il momento, non influenza il
pensiero. In tal modo, noi procediamo lungo il tracciato principale
in tutta sicurezza Tuttavia, se noi dovessimo entrare nella deri­
vazione laterale da un'altra direzione potremmo seguire a ritroso
questa traccia sino al punto di partenza. Questo processo è illu­
strato nella.figura 1.8.
Arriviamo così alla classica asimmetria dei modelli. Come si
può vedere nella.figura 1.9, il percorso da B ad A è molto diretto,
mentre quello inverso da A a B può essere molto tortuoso.

Figura 1.7

/
16 La necessità del pensiero creativo

Figura 1.8

-------------------------- �

Figura 1.9

/ Asimmetria

È proproo da qeesta configerazoone asommetroca che hanno


orogone l'emorosmo e la creativotà.
Qeando co raccontano ena barzelletta noo segeoamo onozoal­
mente la traccoa proncipale; do colpo, però, venoamo, per così dore,
smistato sella derovazoone laterale e ommedoatamente co accorgoa­
mo del traccoato che avremmo poteto segeore.

«Se fossomo maroto e mogloe, mettereo del veleno nel teo


caffè».
La necessità teorica della creatività 17

«E se fossimo marito e moglie io quel caffè lo berrei».


(Questo aneddoto è attribuito a Winston Churchill e Lady
Asquith, ma pare che nessuno sappia a chi attribuire le singole
battute) .

«Colpiscimi, per favore», disse il masochista al sadico.


«No», rispose il sadico godendosela.
«Grazie mille», rispose il masochista.

In entrambi questi esempi, la mente segue una traccia e poi,


dopo una pausa momentanea, viene argutamente deviata verso
l'altra traccia, come schematizzato nella .figura 1. 1 O.
Un giorno, ritornando al mio posto su un aereo, ·battei il capo
contro il cassonetto portabagagli sovrastante. Mentre mi sedevo
la persona seduta vicino mi disse: «Anch'io ho battuto la testa con­
tro quel portabagagli, dev'essere troppo basso».
«Al contrario», risposi, «il guaio è che è stato sistemato troppo
in alto».
Non c'è nulla di umoristico in questo scambio di battute, ma
c'è una improvvisa deviazione nella percezione, che acquista un
significato diverso. Se il por tabagagli è veramente ba�so, ci si ac­
corge che si deve abbassare la testa. Se il portabagagli è invece si­
stemato veramente in alto, non importa se ci si china o meno. Ma
se il portabagagli è posto a un'altezza per cui non si pensa di do­
ver chinare la testa, non ci si china ed è proprio la volta che si va a
sbattere.

Figura 1. 10

/ Umorismo
18 La necessità del pensiero creativo

Il modello della creatività

Lo schema asimmetrico dell'emorismo è anche il modello della


creatività. La seqeenza temporale della nostra esperienza ha de­
terminato la traccia della percezione abiteale. Vediamo le cose in
en certo modo e ci aspettiamo che le cose si svolgano in qeel da­
to modo. Tettavia, se, in qealche modo, riesciamo a deviare dal
tracciato principale a qeello laterale, possiamo risalire al pento di
partenza e avere "en'inǒeizione" creativa o ena neova idea, secon­
do lo schema illestrato in .figura 1 . 1 1 .
M a come s i arriva al "pento-idea" lengo il tracciato laterale?
È proprio qei che entrano in gioco le tecniche della provoca­
zione. Qeeste sono dei metodi che ci aietano a evadere dal trac­
ciato principale e ci danno maggiori probabilità di inserirci nel fi­
lone digressivo. È qei che ha origine l'espressione pensiero late­
rale. �aggettivo "laterale" indica la deviazione dai modelli concet­
teali abiteali che si segeono nel pensiero normale.
Servendoci dello stesso modello, possiamo anche vedere per­
ché ogni valida idea creativa debba sempre essere logica a poste­
riori. Se, per creare ena "neova idea", dovessimo saltare fuori dal
tracciato principale sel pento C, non saremmo in grado di inqea­
drare qeell'idea nel nostro atteale sistema di valori. Non potrem­
mo in alcen modo dire se qeell'idea fosse realmente pazza o sem­
plicemente non inqeadrabile allo stato atteale delle nostre cono-

Figura 1. 1 1

'
\
\
Salto creativo
Oat erale)
,

/
La necessità teorica della creatività 19

scenze. Siamo, perciò, in grado di accettare idee che hanno un


collegamento logico ex post. Tutte le idee valide devono avere
questa caratteristica; in altri termini, l'aggettivo "valido" significa
automaticamente logico a posteriori.
Riassumendo, possiamo dire che il cervello è un dispositivo
meraviglioso che permette alle informazioni in arrivo di organiz­
zarsi secondo determinati modelli. Una volta che questi modelli si
sono formati, con i loro ampi bacini di raccolta, noi li utilizziamo
nel processo noto come percezione. Questi modelli non sono sim­
metrici ed è proprio questa mancanza di simmetria che dà origine
all'umorismo e alla creatività.
Questa è, dunque, la necessità logica della creatività. È la lo­
gica dei sistemi modellatori auto-organizzati.
A favore della necessità della creatività esiste poi un ulteriore
argomento; per alcuni più facile da comprendere. I lettori attenti
si renderanno conto che questo secondo argomento altro non è
se non una riformulazione del primo in un contesto diverso.

La trappola della sequenza temporale

Immaginiamo di avere un sistema che raccolga continuamente


info rmazioni, che, però, non arrivano tutte assieme, ma alla spic­
ciolata. Si supponga che, a ogni istante, il sistema cerchi di fare il
miglior uso delle informazioni disponibili. O wiamente, un siste­
ma del genere ha un comportamento simile a quello di individui,
istituzioni, aziende, culture e così via.
Le informazioni vengono raccolte man mano che passa il tem­
po e il sistema cerca di fare l'uso migliore di cȢò che è disponibile.
Possiamo fare un gioco molto semplice, in cui le lettere ven­
gono fornite una alla volta. Il gioco consiste nel formare, ogni vol­
ta, una parola nota.

• La prima lettera è O .
• Questa è seguita dalla lettera R per formare la parola OR
• D opo viene la lettera A che aggiunta alle precedenti dà la pa­
rola ORA.

Le lettere rappresentano informazioni in arrivo e le informazioni


totali disponibili vengono utilizzate per formare una parola.
20 La necessità del pensiero creativo

• La lettera seguente è N che dà la parola NORA.


• La lettera successiva è O che permette di formare la parola
ONORA.

Fin qui è stato facile inserire le nuove informazioni nel lemma


precedente.

• La lettera successiva è C. Non è facile aggiungere questa let­


tera e formare una nuova parola che abbia un senso compiu­
to. Si può far questo solo sconvolgendo l'ordine delle lettere e
ricomponendolo per otte nere CORANO.

Questo semplice esempio ci permette di vedere come la sequen­


za temporale secondo cui arrivano le informazioni predisponga
strutture che devono poi essere alterate per ricombinare le cose
in modo diverso. Questo processo è una utile definizione di crea­
tività. Senza creatività è impossibile fare progressi in un sistema
del genere.
Si potrebbe sostenere che, a ogni stadio, si dovrebbero rime­
scolare le lettere esistenti e aggiungere poi la nuova lettera al
mucchio per formare un nuovo lemma. Ovviamente, nella realtà è
impossibile sconvolgere tutti i concetti, le percezioni, le parole o
le istituzioni esistenti, per ricombinare le vecchie e le nuove infor­
mazioni nel modo migliore possibile.
Dopo un po' non è possibile separare le singole informazioni
come si è fatto con le lettere del gioco. Ad esempio, il fonema
ORA è sopravvissuto a lungo e ha assunto una coesione che ne
rende difficile la scomposizione. In modo del tutto analogo, le per­
cezioni fondamentali sono difficili da sconvolgere.
È necessaria la creatività per potersi liberare dalle strutture
temporanee che sono state innalzate da una particolare sequenza
di esperienze.
Come . ho già accennato, il lettore attento si sarà accorto che
l'effetto della sequenza temporale non è altro che l'effetto model­
latore. È proprio la sequenza temporale delle esperienze che de­
termina i modelli abituali dell'esperienza; dobbiamo evadere dalla
gabbia di queste esperienze per ricombinare nuove sequenze.
La maggior parte della gente accetta queste affermazioni. La
difficoltà sorge quando le persone sono convinte che si tratti sol­
tanto di riordinare i pezzi esistenti in una forma diversa; Questo
La necessità teorica della creatività 21

peò sembrare semploce ne l modello a "tabela rasa" del sostema


onformativo passovo, ma è estremamente dofficile nel sostema ae­
to-organizzato, on qeanto le informaziono non sono poù separabili
ma formano parte integrante del model lo. Modificare o modelli
esistenti è altrettanto dofficole qeanto cercare do attrobeore a poace­
re a ena parola en signoficato totalmente neovo. Le parole sono
modelli formati .da percezoono ed esperoenze.
Vedoamo così che in ogno sostema aeto-organizzato è assoleta­
mente necessaria la creativotà e lo stesso vale per qealsoaso soste­
ma on cei neove onformazooni so aggoengono on forma ontegrante a
qeel le preesostenti.
Se la mente emana dovesse fenzionare come ena boblooteca,
le neove onformazoono potrebbero essere semplocemente dosposte
seglo scaffalo veoto , senza tentare do ontegrarle nel sostema esosten­
te. In qeesto modo so avrebbe eno spreco delle neove onformazoo­
no. Ovvoamente, qeesto è qeanto accade qeando non co servoamo
della creatovotà e qeando non si possono ontegrare le neove onfor­
mazoono on qeelle preesistenti.
La creatività non è solo en modo per fare meglo o le cose. Sen­
za la creatività non soamo on grado di etilozzare completamente le
onformazoono e le esperoenze goà a nostra dosposizoone che, però,
sono rinchoese on vecchoe strettere, veccho modello, veccho con­
cetto e vecchoe percezoono.
La necessità pratica della creatività

I.:indestria delle assicerazioni sella vita è en settore molto tradi­


zionale, controllato dalle conseetedini e dai regolamenti. Un gior­
no, Ron Barbaro, amministratore delegato della Predential Cana­
da e convinto assertore del pensiero laterale, se ne venne feori
con ena specie di provocazione: perché non pagare l'indennità
dell'assicerazione sella vita prima che l'intestatario della polizza
meoia? Qeesto creò il concetto di "indennità in vita"; l'intestatario
di ena polizza colpito da en male incerabile ha diritto di ricevere
immediatamente il 75% dell'indennità pagabile alla sea morte.
Qeesto concetto ha aveto en notevole seccesso ed è stato imitato
da molte altre compagnie assicerative, poiché rende molto più at­
traente l'assicerazione sella vita, in qeanto la trasforma in en'assi­
cerazione contro il rischio di ena malattia ingearibile. Il fatto che
Ron Barbaro venne in breve tempo nominato presidente della
Predential Inserance statenitense è doveto in parte al seccesso di
qeesta idea e anche alla sea capacità di realizzarla.
Tony O'Reilly, amministratore delegato della Heinz, riferisce
che, a segeito di ena campagna di taglio dei costi, la manodopera
di eno stabilimento per la lavorazione del tonno venne ridotta al
pento che molto pesce restava attaccato allo scheletro. Un ae­
mento del personale fece neovamente crescere i costi ma permi­
se di receperare tanta carne di tonno da ripagare i costi e aemen­
tare i profitti.
Singapore è eno dei paesi che con più determinazione inse­
gee il seccesso. Ugoverno destina il 20% del bilancio all'istrezione
scolastica. Nel 1965 il Pii di Singapore era di 970 milioni di dollari;
La necessità pratica della creatività 23

oggi il Pil ammonta a 23 miliardi di dollari. Ogniqualvolta tengo


un seminario a Singapore c'è sempre una notevole partecipazio­
ne; all'inizio, però, dovetti affrontare un problema. Perché un se­
minario abbia successo occorre la partecipazione dell'uditorio,
che deve avanzare idee, suggerire alternative e così via. Nei paesi
latini questo non rappresenta mai un problema, in quanto ciascun
componente dell'uditoroo è convinto che le proprie idee siano le
migliori. A Singapore, però, nessuno offriva commenti. Trattando
un argomento come la creatività, non ci si può rivolgere a una per­
sona e chiedergli di essere creativo. Questo può essere non cor­
retto e fonte d'imbarazzo.
Decisi, perciò, di servirmi in maniera formale della tecnica
delle "parole casuali". Ricavai una parola casuale da un elenco di
sessanta parole osservando la posizione della lancetta dei secondi
sul mio orologio. La parola "fucile" suggerì immediatamente l'i­
dea di prendere la mira. Di solito non si spara in aria con un fucile
senza mirare, sperando di colpire qualcosa. Di qui nacque l'idea
di numerare i tavoli e identificare con una lettera i posti attorno a
ogni tavolo. In tal modo fui in grado di domandare un commento
al tavolo 12, posizione D. La risposta dell'uditoroo fu meravogliosa
e io ottenni tutto lo scambio di informazioni desiderato. Apparen­
temente i partecipanti non erano timidi, ma non volevano sembra­
re presuntuosi e sfacciati. L'aver attribuito precise coordinate a
ciascun posto diede ai partecipanti una posizione ufficiale ed essi
furono felici di contribuire con le loro idee.
Benetton è un'azienda che ha riportato un notevole successo
in un settore in cui sono presenti molti concorrenti. La società
venne fondata in Italia da tre fratelli e una sorella. Uno di questi
era un semplice contabile, mentre la sorel la era una sarta. Oggi
possiedono 3000 negozi sparsi in tutto il mondo e la loro società è
valutata intorno ai due miliardi di dollari. Il successo di questa
azienda dipende da alcuni radicati concetti. Tradizionalmente, i
fabbricanti di capi d'abbigliamento producono indumenti e poi
cercano di persuadere i negozianti ad acquistarli e tenerli a ma­
gazzino. I Benetton, invece, decisero di lavorare· più a contatto
con il cliente finale aprendo negozi piccoli e semplici. La seconda
idea fu di vendere "colori", non "modelli". I capi di abbigliamento
prodotti venovano tenuti a magazzino non tinti, nel colore naturale
del filato. Se i clienti cominciavano ad acquistare maglioni rossi,
l'azienda tingeva altri maglioni rossi; se il colore preferito era il lil-
24 La necessità del pensiero creativo

la, l'azienda tingeva i capi di maglieria di lilla. Sistemi computeriz­


zati molto sofisticati assicurarono all'azienda una flessibilità di
reazione pari a quella delle ordinazioni su catalogo.
Ciascuno di questi quattro esempi illustra un diverso aspetto
della necessità pratica della creatività .
Nel caso dei- seminari a Singapore, esisteva un problema che,
però, non era possibile risolvere con i sistemi normali. Quando
non esiste, o non è applicabile, come in questo caso, una soluzio­
ne standard ci si trova di fronte alla necessità pratica di ricorrere
·

al pensiero creativo.
Nel caso della lavorazione del tonno alla Heinz, un program­
ma di riduzione dei costi aveva dato risultati insoddisfacenti. È ab­
bastanza semplice tagliare i costi riducendo drasticamente l'occu­
pazione nella speranza che i sopravvissuti alla falcidia riescano a
f ar fronte a tutto il lavoro. Oggigiorno, questa impostazione è rite­
nuta pericolosa e inefficiente. Occorre riesaminare e ristrutturare
il lavoro prima di apportare tagli alla manodopera Anche in que­
sto caso è necessaria la creatività.
L' esempio della Benetton dimostra il notevole potere di nuove
idee, in un settore industriale notevolmente competitivo. Non è
sufficiente fare meglio le cose di sempre, occorre farle in modo
diverso.
L'esempio della Prudential dimostra ·che anche in un'indu­
stria tradizionale è possiqile che nasca un'idea notevolmente in­
novatrice che apre nuove strade. Non c'era alcun bisogno che
Ron Barbaro formulasse un'idea nuova, in quanto non si doveva
risolvere alcun problema Lui, però, è il tipo di uomo che è spinto
dalla sua creatività a formulare nuovi concetti e a sviluppare nuo­
ve opportunità.
A questo punto potremmo dire che due sono le situazioni in
cui si sente la necessità pratica di dar prova di creatività:

1. In tutti quei casi in cui è veramente necessaria un'idea nuova,


in mancanza della quale non si può procedere. Possiamo tro­
varci di fronte a un problema, una crisi o un conflitto. Tutti gli
altri metodi non hanno risolto la situazione e la creatività è l'u­
nica speranza.
2. In tutti quei casi in cui non esiste la pressante necessità di una
nuova idea, ma un'idea nuova offre opportunità, vantaggi e
benefici.
La necessità pratica della creatività 25

Il taglio dei costi e i programmi di miglioramento


della qualità

Molte aziende danno la massima priorità alla riduzione dei costi.


In molti casi, è sufficiente l'analisi per attuare programmi del ge­
nere. Ci sono; però, altri casi in cui è necessario riprogettare una
funzione in modo che questa possa essere svolta a costi minori.
Per ridurre i costi è sufficiente acquistare semplicemente mate­
riali più a buon mercato o cercare il modo di ridurre gli sprechi al­
lo scopo di poter continuare ad acquistare materiale di qualità su­
periore? È uno sbaglio ritenere che il taglio dei costi sia semplice­
mente una procedura analitica.
Una modifica del modo cli lavorare può essere molto più effi­
cace di una semplice riduzione delle attività. Un'azienda che ave­
va notevoli costi di manutenzione del suo parco di motociclette, le
vendette agli utilizzatori e riconobbe loro una tariffa chilometrica,
·

ottenendo cosi economie considerevoli.


Considerazioni analoghe valgono anche per i programmi di
miglioramento della qualità. Talvolta si deve ricorrere alla creati­
vità per raggiungere determinati obiettivi qualitativi. Può darsi
che si debbano risolvere dei problemi.
Si deve anche tener conto del fatto che forse fare il lavoro di
sempre ma con una qualità migliore non è la soluzione giusta.
Può darsi che si debba modificare il modo di lavorare. Talvolta i
programmi di miglioramento della qualità possono essere ingan­
nevoli, in quanto, apparentemente, partono dall'ipotesi che ciò
che si sta facendo sia ciò che si debba fare e che l'unica cosa da fa­
re sia migliorare la qualità. Fabbricare i vecchi prodotti o svolge­
re le vecchie funzioni migliorandone la qualità non porterà di col­
po a operare in modo diverso. Non si dovrebbe svalutare il termi­
ne qualità riferendolo a "tutto ciò che si deve fare". Qualità signi­
fica fare J,lleglio ciò che si sta facendo.
Un altro programma che gode di molta popolarità è il cosid­
detto "miglioramento continuo". È ovvio che di tanto in tanto il
miglioramento abbia bisogno di un'iniezione di creatività. Se un
lavoro è sempre stato svolto allo stesso modo, può darsi ci sia bi­
sogno di pensare in maniera creativa per mettere in discussione il
metodo di lavoro attuale e suggerirne uno migliore. "Migliora­
mentd' è un termine che definisce uno dei principali campi di ap­
plicazione del pensiero creativo, come vedremo più avanti.
26 La necessità del pensiero creativo

Il punto principale è che ogniqualvolta la facoltà di pensare è


chiamata in causa occorrono informazioni, analisi e creatività.
Concetti e percezioni costituiscono una parte fondamentale di tut­
to il pensare che non sia di semplice routine.

Gestione conservativa

Anche se raramente espresso esplicitamente, la maggior parte


dei dirigenti ha un atteggiamento "conservatore", in quanto que­
sti ritengono che il loro compito consista nel far "marciare le co­
se" e nel risolvere i problemi man mano che si presentano. È
compito di qualcun altro preoccuparsi dei prodotti, delle strategie
e delle questioni finanziarie. Allontanarsi da questa linea di ge­
stione conservatrice comporta notevoli rischi e possibilità di in­
successo.
Secondo questi dirigenti il successo di un'azienda dipende­
rebbe soltanto da una forte posizione in una nicchia di mercato.
Questa, appoggiata da una gestione efficace e da dirigenti compe­
tenti, è tutto quanto occorre.
La gestione conservatrice tende soprattutto a risolvere i pro­
blemi, che vanno risolti via via che si presentano. Se non ci sono
problemi vuol dire che tutto quanto è soddisfacente.
Sfortunatamente, in un mondo fortemente competitivo, la ge­
stione conservativa non ha più la validità che forse ha avuto in
passato. Mentre voi Įcercate di conservare la posizione attuale, i
vostri concorrenti cercano di superarvi.
Anche nell'ambito della gestione conser vativa è necessaria la
creatività per risolvere i problemi che si presentano di tanto in
tanto. Questo è solo l'applicazione della creatività in funzione di
un "intervento riparatore". Di solito risolvere i problemi man ma­
no che si presentano non è sufficiente per assicutare la sopravvi­
venza di un'organizzazione.

Concorrenza e surfpetizione

Anche la stessa concorrenza classica è un concetto che fa parte


della gestione conservativa. Occorre tenere il passo con la con­
correnza per quanto riguarda i prezzi, la qualità, la distribuzione e
La necessità pratica della creatività 27

l a promozione. Occorre presentare prodotti che s i differenzino


un po'. rispetto a quelli della concorrenza e intraprendere iniziati­
ve di marketing.
Nel mfo libro Sur/petitio n * sostengo che, in futuro, non ba­
sterà più fare concorrenza e dimostro il motivo per cui occorrerà
cambiare e sur/petere i concorrenti. Il termine conco"enza signifi­
ca "correre insieme", il che implica accettare l'idea che si parteci­
pi alla stessa gara a cui partecipano i nostri concorrenti. Il nostro
comportamento è in gran parte determinato dal comportamento
dei concorrenti. Sur/petere significa fare gara a sé stante distac­
cando tutti gli altri. Significa creare nuovi "monopoli di valore".
Questi monopoli di valore saranno in gran parte basati su '\ra­
lori integrati". Un'automobile, ad esempio, non sarà più soltanto
un insieme di soluzioni tecniche. I valori integrati comprendono
l'abilità di comperare, di vendere e di assicurare la vettura, la si­
curezza e la protezione contro i furti, nonché la facilità di par­
cheggiare l'automobile in città. Una volta suggerii alla Ford .ingle­
se di acquistare la società proprietaria della maggior parte dei
parcheggi in Gran Bretagna e quindi di limitare l'accesso a questi
parcheggi solo alle vetture Ford. In Giappone, la Honda e la Nis­
san si sono impadronite di questa idea e non sarei affatto sorpre­
so se queste due società diffondessero l'applicazione di questa
idea in tutto il mondo.

Nella prima fase dell'attività industriale prevalse il concetto di


"prodotto o servizio".

Nella seconda fase venne data preminenza al concetto di


"concorrenza".

Nella terza fase si assisterà ai "valori integrati".

La capacità di sur/petere la concorrenza dipenderà diretta­


mente dalle nuove idee, che potranno essere generate con un po­
tente pensiero creativo.

Altri settori

Fin qui ho concentrato l'attenzione principalmente sull'attività in­


dustriale, in quanto, stando alla mia esperienza passata, l'industria

* Harper Business, New York 1992.


28 La necessità del pensiero creativo

più di altri settori ha bisogno di pensiero creativo. Ritengo che


questo cominci a cambiare. Altri settori, che hanno problemi e
vincoli economici, si renderanno conto, prima o poi, che il pensie­
ro creativo è un elemento essenziale per il loro progresso.

Occorrono nuovi concetti nell'attività di governo e di ammini­


strazione della cosa pubblica.

Occorrono nuovi concetti nell'economia, nell'istruzione sco­


lastica, nella prevenzione del crimine, nella soluzione dei co nflitti,
nella protezione dell'aµ1biente.

Occorrono, infine, nuove idee per alleviare la povertà nel Ter­


zo Mondo.

C'è, forse, un settore che non trarrebbe vantaggi dal pensiero


creativo, da nuove idee, da nuove percezioni?
Cosa si sta facendo per generare queste nuove idee? In alcuni
settori sono in atto iniziative interessanti, ma nel complesso sussi­
ste ancora la convinzione che siano sufficienti un'analisi intelli­
gente, informazioni adeguate e un ragionamento corretto. Io non
condivido questa convinzione.
Informazione e creatività

Quale relazione esiste tra informazione e creatività? Questo è un


problema di fondamentale importanza, perché la maggior parte
della gente è convinta che basti disporre di sufficienti informazio­
ni da analizzare con competenza per prendere decisioni logiche e
che, perciò, la creatività non sia assolutamente necessaria. Anche
coloro che non lo ammettono apertamente, si comportano come
se questo fosse ciò che essi credono.
Se volete prendere l'aereo per recarvi da New York a Londra
farete bene a controllare l'orario dei voli o chiedere alla vostra
agenzia viaggi che si informi in merito . Se si vuole combattere
un'infezione con un antibiotico è opportuno conoscere cos'è che
ha provocato l'infezione e controllare la diversa sensibilità all'infe­
zione da parte di vari antib iotici. E anche verificare che il paziente
non sia allergico a un particolare antibiotico. Pensare e fare delle
ipotesi non eliminano la necessità di disporre di informazioni. Ci
sono casi in cui le informazioni sono assolutamente necessarie.
È vero che se, in una particolare situazione, disponessimo di
informazioni perfette non dovremmo sforzarci di pensare. Tutta­
via, la probabilità di disporre di informazioni perfette è piuttosto
limitata. Invece, noi diamo per scontato che, man mano che di­
sponiamo di maggiori informazioni e ci avviciniamo allo stato per­
fetto di conoscenza completa, ci sia sempre meno bisogno di pen­
sare. Al contrario, in queste condizioni cresce sempre più la ne­
cessità di pensare, perché occorre comprendere il significato del­
le informazioni disponibili.
Se dobbiamo pensare, cer tamente lo facciamo in maniera
"analitica" per comprendere il significato delle informazioni. A
che punto interviene la creatività?
30 La necessità del pensiero creativo

La maggior parte dei dirigenti, molti scienziati e quasi tutti i


laureati delle scuole di amministrazione aziendale sono convinti
che le nuove idee scaturiscano dall'analisi dei dati. Sfortunata­
mente, questa convinzione è del tutto sbagliata. La mente può ve­
dere solo ciò che essa è preparata a vedere. L'analisi dei dati con­
sente all'analista di scegliere nel suo repertorio di vecchie idee
quella che meglio si adatta alla situazione. I:analisi dei dati, però,
non produce nuove idee. Se si vuole un'idea veramente nuova oc­
corre essere in grado di formularla nella propria testa servendosi
della propria capacità creativa e poi verificarla in base ai dati di­
sponibili.

La ricerca di una spiegazione

Uno scienziato cerca di comprendere un fenomeno: ad esempio,


perché le popolazioni di cavallette hanno improvvise esplosioni
demografiche? C'è qualcosa che non funziona nel sistema compu­
terizzato e l'analista cerca di scoprire dov'è il guaio. Le vendite di
hamburger stanno scemando, qual è la spiegazione? C'è una gra­
ve vertenza sindacale causata dal licenziamento di un caporepar­
to; qual è realmente la situazione?
Sono molte le situazioni del genere in cui dobbiamo capire co­
sa sta succedendo, per poter prendere i provvedimenti opportuni.
Cerchiamo informazioni e indizi per poi avanzare un'ipotesi.
In alcuni dei miei scritti, ho messo in evidenza la dannosa in­
fluenza del pensiero greco classico Oa banda dei tre) sulla cultura
occidentale , in quanto diede luogo a un'attenzione ossessiva al­
l'argomentazione logica e al pensiero critico, nonché a un genera­
le orientamento negativo. Al tempo stesso è soltanto corretto met­
tere in evidenza che "l'ipotesi" è anche un'invenzione greca che
ha portato un valido contributo al pensiero umano. Questo non è
così ovvio come potrebbe sembrare a prima vista. Circa duemila
anni or sono, la tecnologia cinese era molto avanzata, ma si arre­
stò improvvisamente, in quanto i cinesi non svilupparono mai il
concetto di ipotesi. Una volta che tutto era stato descritto e catalo­
gato dai "dotti" non c'era più spazio per la provocazione e la spe­
culazione. Forse i cinesi non svilupparono il concetto di "ipotesi"
perché non svilupparono mai il concetto di "Dio" come un super­
progettista dell'universo. Un'ipotesi non è altro che una congettu-
Informazione e creatività 31

ra presuppositiva in merito alla possibile natura dell'ordine fonda­


mentale delle cose.
Un'ipotesi è una congettura o una speculazione. Questo offre
numerosi vantaggi. L'ipotesi ci fornisce un quadro di riferimento
per esaminare le informazioni in modo da cominciare a rilevare
cose prima ignorate. L'ipotesi ci fornisce anche un obiettivo da
raggiungere, per provarla o confutarla.
La creatività gioca un notevole ruolo nella costruzione di un'i­
potesi. Se non c'è creatività, possiamo solo ricorrere ai concetti
usuali. Il progresso scientifico è stato molto frenato dalla convin­
zione che gli scienziati dovessero essere semplicemente dei buo­
ni analisti; questa convinzione ignora la necessità di ricorrere alla
capacità creativa per formulare nuove ipotesi.
Sfortunatamente, alle ipotesi è sempre associato un grave di­
lemma Senza ipotesi si gira a vuoto , ma se abbiamo fatto un'ipo­
tesi, c'è il pericolo che la nostra mente si chiuda ad altre possibi­
lità. Siamo portati a esaminare i dati disponibili soltanto alla luce
dell'ipotesi fatta Se, in un caso difficile, un investigatore formula
un'ipotesi troppo presto, egli può essere indotto a trascurare indi­
zi importanti, in quanto considera soltanto quelli che sono atti­
nenti all'ipotesi fatta.
Un'ipotesi dovrebbe schiudere diverse possibilità, mentre
troppo spesso awiene il contrario. Un direttore marketing, che
abbia formulato un'ipotesi in merito alla causa della riduzione del­
le vendite di hamburger, di solito non è incline ad approfondire ul­
teriormente l'argomento.
Anche la scienza tradizionale cade nello stesso tranello in
quanto presume l'esistenza di un'ipotesi più ragionevole di tutte.
All'inizio si cercano prove a sostegno di questa ipotesi che , una
volta verificata, viene messa da parte per procedere oltre. Si pre­
sume che le ipotesi siano ragionevoli. Tuttavia, quando si è for­
mulata questa ipotesi "ragionevole", esaminiamo i dati disponibili
soltanto attraverso questa finestra Questo è il motivo per cui oc­
corre molto tempo perché si verifichino cambiamenti nei paradig­
mi della teoria scientifica. Può darsi che i dati siano disponibili
molto prima che si verifichi un cambiamento del genere, ma noi
abbiamo esaminato i dati solo alla luce della vecchia ipotesi, che
ha reso sterile l'analisi. Anche se apparentemente sembrano irra­
gionevoli, occorre formulare diverse ipotesi per osservare i dati
da molti punti di vista differenti.
32 La necessità del pensiero creativo

Occorre creatività per generare queste ipotesi alternative e


parallele mediante la libera speculazione intellettuale e la formu­
lazione di congetture che danno luogo a ipotesi.

L'analisi di mercato

I giapponesi non sono molto convinti della validità delle analisi di


mercato almeno in casa loro. Essi ritengono che i consumatori
siano la migliore verifica dei nuovi prodotti e, perciò, lanciano sul
mercato un gran numero di nuovi prodotti per vedere, poi, qual è
che ha successo. Questo tipo di :filosofia comporta la capacità di
prevedere la possibilità di insuccesso di molti prodotti senza in­
correre in grandi rischi finanziari.
In Occidente, prevale una concezione totalmente contraria. Il
costo in termini economici e di reputazione di un insuccesso è tal­
mente elevato, che prima di correre il rischio le aziende devono
essere assolutamente convinte del successo di un prodotto. In
queste condizioni si fa molto affidamento sulle ricerche di merca­
to, che forniscono sia le ragioni "logiche" per agire, sia la posizio­
ne su cui ripiegare, nel caso di insuccesso del prodotto.
Le ricerche di mercato dimo strano che gli uomini bevono
whiskey e altri liquori forti e perciò non vale la pena spendere de­
naro per fare pubblicità a questo prodotto sulle riviste femminili.
Le analisi di mercato ci dicono "qual è la situazione", anziché co­
me "potrebbe essere ... Può darsi che una campagna per promuo­
vere il whiskey diretta alle donne possa attrarre nuovi consuma­
tori di whiskey. In ogni caso, sono le donne che, facendo la spesa,
acquistano la maggior parte dei liquori forti, cosicché, anche solo
per questo motivo può essere giustificato fare pubblicità al whl­
skey sulle riviste femminili.
I pianificatori del traffico costruiscono nuove strade atte a
soddisfare la domanda attuale, tenendo conto di un certo fattore
di espansione futura. Non appena, però, vengono aperte al traffi­
co le nuove strade sono subito affollate , in quanto è proprio la di­
sponibilità di una nuova strada che attrae il traffico su di essa. Il
pericol o delle ricerche di mercato è che sono statiche e che non
forniscono indicazio ni sulle possibilità di cicli interattivi.
È, pertanto, necessaria una buona dose di creatività per inter­
pretare i dati e cercare le possibilità che essi indicano. Da quali al-
Informazione e creatività 33

tre angolazioni possiamo osservare i dati? Sono possibili altre


spiegazioni? Cosa potrebbe succedere in futuro?

Il futuro

È a mala pena possibile raccogliere dati completi in merito al pas­


sato , ma è sicuramente impossibile ottenere dati completi relativi
al futuro. E dunque, possiamo farci un quadro del futuro?
Possiamo estrapolare le tendenze e le ciclicità attuali. Possia­
mo prevedere talune convergenze che potrebbero dare luogo a
effetti nuovi. . Sulla base delle informazioni in nostro possesso po­
tremo fai-e delle congetture e poi affinarle applicandole a diversi
scenari possibili. Tutte queste tecniche sono validissime, ma di­
pendono tutte dall'analisi del presente.
Come si può tener conto della discontinuità? Come fare se il
futuro non è un'estensione del presente?
Per formulare ipotesi in merito a talune possibilità future dob­
biamo fare ricorso a una creatività deliberata. Non c'è modo di
provare che queste "possibilità" si vedficheranno effettivamente.
Ma il solo fatto di averle formulate arricchisce la n o stra mappa
concettuale del futuro, il che probabilmente rende più flessibili la
pianificazione e le decisioni. Non si deve erroneamente attribuire
alle possibilità il valore di verità, ma annoverarle a buon diritto nel
campo delle eventualità possibili.
La congestione del traffico nelle città peggiora sempre e i
tempi d i spostamento tra casa e luogo di lavoro si allungano. La
gente vuole andare ad abitare in campagna per avere una miglio­
re qualità della vita. La tecnologia elettronica consente alle perso­
ne di lavorare a casa loro. Cosa suggerisce questo stato di cose?
La soluzione ovvia è di svolgere il proprio lavoro restando a casa,
ahneno per quanto riguarda il lavoro concettuale. A questo punto
interviene la creatività a suggerire altre possibilità. Può darsi che
nei paraggi esistano stazioni di lavoro computerizzate, presso le
quali s i possono recare l e persone, che possano individualmente
lavorare per organizzazioni diverse. La stazione di lavoro offre un
ambiente diverso da quello domestico e dà la sensazione di "re­
carsi al lavoro". Negli Stati Uniti, un'altissima percentuale di gio­
vani incontra il futuro coniuge s u l posto di lavoro. In alternativa si
potrebbe pensare a "città dormitorio", dove la gente vive quando
34 La necessità del pensiero creativo

viene a lavorare per due settimane consecutive di intenso lavoro,


seguite da una settimana di libertà a casa propria. Un'altra solu­
zione potrebbe essere aggiungere alle case d'abitazione dei mi­
niuffici dove vi si possa radunare a lavorare un piccolo gruppQ di
lavoratori.

Concetti guida

I fratelli Wright furono i primi a far volare una macchina più pe­
sante dell'aria, in quanto modificarono il concetto prevalente a
quel tempo. Mentre tutti gli altri cercavano di costruire macchine
volanti "stabili", i fratelli Wright decisero di affrontare il problema
delle macchine "instabili".
Questa fu la loro idea base. Mediante la sperimentazione, es­
si constatarono che si poteva variare la portanza dell'ala, varian­
done l'inclinazione o il profilo. Questo portò alla creazione di
"controlli" (ipersostenitori) e questa è la ragi one per cui essi furo­
no i primi a volare.
Talvolta, ci mettiamo ad analizzare i dati per scoprire le ten­
denze in atto e renderci conto della situazione attuale. Altre volte ,
però, sviluppiamo nella nostra mente un concetto ben preciso e
poi cerchiamo dati per verificare e ampliare la nostra idea. In que­
sto caso, l'idea precede i dati, anche se essa può essere stata sug­
gerita dai dati precedenti.
Sarebbe assurdo pretendere che tutti i concetti siano frutto
della creatività Ciononostante, nello sviluppo dei concetti c'è, di
solito, una notevole componente creativa. Nell'esempio della Be­
netton, citato in precedenza, il concetto guida fu la ''fle ssibilità".
Chi si ferma ad aspettare che l'analisi delle informazioni fornisca
indicazioni su come procedere non si rende assolutamente conto
del valore dei concetti guida.
La creazione di un nuovo concetto apre una nuova :finestra at­
traverso cui possiamo osservare il mondo circo stante e renderci
conto delle informazi oni disponibili. Il nuovo concetto ci indica
dove volgere lo sguardo e cosa cercare. In mancanza di un con­
cetto che diriga la nostra attenzione e ci guidi nella scelta delle
informazioni, non saremmo assolutamente in grado di raccoglie­
re prove a so stegno della validità di quella nostra idea. È questo
l'utilizzo "attivo" delle informazioni, diverso dal più comune uso
Informazione e creatività 35

"passivo ". Vi rendete conto di che razza di mercato ci potrebbe es­


sere per la pastasciutta consegnata a domicilio?

Ingredienti

Certamente , quante più informazioni abbiamo a disposizione, tan­


to meglio saremo in grado di pensare creativamente. Quante più
frecce avremo al nostro arco, tanto maggiori saranno le nostre
probabilità di colpire il bersaglio. Se un artista ha più colori sulla
sua tavolozza, il quadro risulterà più ricco. Pertanto , si dovrebbe
pensare che quanto più numerose sono le informazioni a disposi­
zione di "colui che crea'', tanto migliore sarà il risultato della sua
creatività. Sfortunatamente, le cose non stanno proprio così.
È innegabile il valore di una maggiore quantità di informazioni.
Se sappiamo che a una data temperatura taluni metalli ripren­
dono sempre la stessa forma, possiamo utilizzare questo fenome­
no per inventare utili strumenti di controllo. Se sappiamo che esi­
ste la possibilità di purificare l'acqua mediante un processo di dia­
lisi di grande capacità, possiamo essere più creativi per quanto ri­
guarda il trattamento degli scarichi urbani.
Il guaio è che raramente l'informazione si presenta sotto for­
ma di pura informazione. Di solito l'informazione si presenta già
inserita in concetti e percezioni. Se questi concetti e percezioni
vengono fatti propri, il nostro pensiero è costretto entro il traccia­
to di questi binari. Riprenderò in esame questo aspetto quando
esaminerò il valore "dell'innocenza" quale fonte di idee nuove.
Pertanto non è detto che una maggiore disponibilità d'infor­
mazioni porti automaticamente a nuove idee.

La raccolta delle informazioni

La creatività svolge un ruolo importante anche nella raccolta del­


le informazioni. Per progettare le domande di un questionario di
indagine può essere necessaria la creatività Per avere accesso a
talune persone o a taluni segmenti della popolazione può essere
necessaria la creatività Quando si conoscono le informazioni che
si vogliono raccogliere, occorre creatività per predisporre il mo-
36 La necessità del pensiero creativo

do più adatto per ottenere queste informazioni il più economica­


mente e accuratamente possibile.
Chi si occupa di queste indagini di mercato è sempre alla ri­
cerca di sistemi migliori per ottenere le informazioni volute. In
questa attività, c'è molto campo per la creatività. Di solito il costo
implicito nell'ottenere informazioni dalla gente e nel trasmettere
informazioni alla gente è molto alto. Occorre un impegno creativo
per trovare sistemi più economici per svolgere questa attività.

«Siamo a conoscenza di . . . »

«Cosa accadrebbe se . . . »

«Che effetto potrebbe avere questo . . » .

È sempre necessario avere sistemi migliori per raccogliere


informazioni. Alcuni di questi sistemi sono frutto di un pensiero
mirato creativamente alla raccolta delle informazioni.
Errate concezioni della creatività

In vari punti di questo libro ho esposto i miei commenti in merito


alle diverse interpretazioni che si danno della creatività; più avan­
ti esporrò altri commenti in proposito. Ritengo, però, opportuno
riunire questi vari aspetti in un unico capitolo, anche se così fa­
cendo si corre il rischio di qualche ripetizione. Ovviamente, i giu­
dizi che qui espongo sono frutto di opinioni personali basate sulla
mia pluriennale esperienza nel campo del pensiero creativo e nel­
l'insegnamento delle tecniche creative .

1. la creatività è un talento naturale e non può essere


insegnata

Questo malinteso è in pratica molto conveniente poiché esime tut­


ti quanti dalla necessità di darsi da fare per sviluppare la creati­
vità. Se questa è frutto solo di un talento naturale, allora è inutile
sforzarsi per acquisirla.
Di solito questa affermazione è fatta con riferimento a esempi
estremi di creatività, come Mozart, Einstein e Michelangelo.
Questo equivale a dire che è inutile insegnare · 1a matematica, in
quanto non si possono produrre su ordinazione geni matematici
come Poincaré. Non riusciamo a insegnare ai giovani a suonare il
violino o il pianoforte, perché non possiamo garantire che ogni al­
lievo diventi un Liszt o un Paderewski. Analogamente non è pos­
sibile trasformare ogni allievo tennista in un Bjorn Borg o in una
Martina Navratilova.
Esistono diversi livelli molto utili di capacità matematica,. di
abilità violinistica o pianistica o tennistica, senza raggiungere le
vette del genio.
38 La necessità del pensiero creativo

Immaginiamo un gruppo di persone allineate e pronte per la


partenza in una gara di corsa Appena è dato il via, tutti corrono e
al traguardo qualcuno arriva primo e qualcuno ultimo. La presta­
zione dipende dalla naturale predisposizione alla corsa. Supponia­
mo ora che qualcuno inventi i pattini a rotelle e addestri tutti i par­
tecipanti a correre con i pattini. Si ripete la gara e tutti corrono
molto più veloci di prima. Qualcuno arriverà ancora primo e qual­
cun altro ultimo.
Se non ci prendiamo assolutamente cura della creatività, ov­
viamente la capacità creativa dipende solo dal talento "naturale".
Se, però, forniamo addestramento, strutture e tecniche sistemati­
che, possiamo elevare il livello generale di capacità creativa Alcu­
ni individui riusciranno sempre meglio degli altri, ma tutti acqui­
siranno una qualche abilità creativa. Non esiste assolutamente al­
cuna contraddizione tra "talento" e "addestramento". Qualsiasi al­
lenatore sportivo o maestro di musica può confermare questa as­
serzione.
Il fatto che talune persone siano per loro natura creative, non
significa che non sarebbero ancora più creative se venissero for­
niti loro addestramento e tecniche. Né significa che anche le altre
persone non possano diventare creative.
Quando cominciai a scrivere in merito alla creatività, temevo
quasi che le persone veramente creative dicessero che le mie ar­

gomentazioni non facevano al caso loro . Successe, invece, esatta­


mente il contrario. Molti famosi individui creativi si misero in con­
tatto con me per dirmi che alcune procedure da me suggerite era­
no state loro di notevole aiuto.
A tutt'oggi si è accumulata una messe di esperienza che di­
mostra come molta gente si sia servita delle tecniche del pensiero
lateĨale per sviluppare idee estremamente valide. L'esperienza
fatta da altri individui dimo stra che l'addestramento a pensare
creativamente può fare una notevole differenza.
Sperimentalmente è molto facile dimostrare che anche una
tecnica semplice come quella delle parole casuali possa immedia­
tamente dare luogo a un maggior numero di idee diverse da quel­
le esposte prima.
È mia opinione che non vi sia alcuna differenza tra imparare a
pensare creativamente e imparare la matematica o una qualsiasi
disciplina sportiva. Non ci limitiamo a dire che è sufficiente avere
talento naturale e che nulla si possa fare in proposito. Noi sappia-
Errate concezioni della creatività 39

mo che si può addestrare la gente a raggiungere un valido livello


di competenza, così come sappiamo che, laddove esiste, il talento
naturale può essere migliorato con l'addestramento e il ricorso a
tecniche specifiche.
È mia opinione che a questo punto non sia più sostenibile la
tesi che non si può imparare la creatività.
Può darsi che non si riesca a formare dei geni con l'addestra­
mento, ma anche senza arrivare a livelli di genialità, la creatività
può essere molto utile .

3. I.a creatività è prerogativa esclusiva dei ribelli

A scuola i giovani più intelligenti sembrano essere conformisti.


Imparano in fretta a stare alle regole del "gioco" obbligatorio: co­
me rendersi simpatici all'insegnante, come superare gli esami
con il minimo sforzo, come copiare quando è necessario. In tal
modo essi si assicurano una vita tranquilla e la possibilità di occu­
parsi delle cose che veramente sono di loro interesse. Poi ci sono
i ribelli. Questi, per temperamento o per la necessità di farsi nota­
re, non vogliono osservare le regole del gioco.
È soltanto naturale pensare che, procedendo negli anni, la
creatività sia prerogativa esclusiva dei ribelli. I conformisti sono
occupati ad apprendere e applicare le regole dei giochi confacen­
ti alla loro età. Spetta, pertanto , ai ribelli mettere in dis�ussione i
concetti esistenti e battere nuove strade. I ribelli possiedono il co­
raggio, l'energia e punti di vista diversi.
Questa è la nostra opinione tradizionale della creatività, che,
però, potrebbe modificarsi.
Una volta che cominciamo a comprendere la natura della
creatività (o almeno del pensiero laterale) possiamo predisporre
il "gioco" e le varie sue fasi. Una volta che la società decide che va­
le la pena di partecipare a questo gioco e che chi partecipa deve
essere premiato, anche i "conformisti" si decideranno a prendere
parte a questo nuovo "gioco".
In questo modo i. conformisti imparano il gioco della creati­
vità. Dato che hanno l'attitudine a imparare le regole del gioco e
ad applicarle, può darsi che i conformisti diventino in breve più
creativi dei ribelli, che non vogliono imparare a stare alle regole
del gioco.
40 La necessità del pensiero creativo

So peò così avere lo strano paradosso che on realtà o conformo­


sto doventino poù creatovo deo robello. Sono convonto che stoa acca­
dendo proprio qeesto.
Se così è, oo mo aspetto do vedere molta più creatività costret­
tiva. Spesso il ribelle raggoenge la creatività battendoso contro le
odee prevalenti e andando contro o leogho comeni. Il robelle trae lo
slancoo ponendoso "contro" qealcosa. Ma la creatovotà deo confori
mosti (che partecopano al gooco creatovo) non ha bosogno do esse­
re "contro" qealcosa e peò pertanto essere poù costrettiva parten­
do dalle odee esostento.
La creatovità non è certamente prerogatova esclesova deo ribel­
li; la capacotà creatova peò essere acqeosota anche da coloro che so
sono sempre riteneto conformosto.
Il Goappone ha prodotto molto ondovodeo dotato do notevole
creativotà, ma nel complesso la celtura goapponese tende a proi
meovere il comportamento do greppo anzoché l'eccentrocità ondoi
vodeale. Contraroamente all'Occodente, la celtura goapponese tra­
dozoonale non ha on passato attribeoto molto valore alla creativotà
ondovodeale . In en arco ben proporzoonato non è necessaroo vede­
re il controbeto do coascena poetra alla sea statoca.
Le cose stanno ca mboando. Oggo o goapponeso roconoscono
che la creatovotà è essenzoale perché ol loro seccesso economoco
non so fermo. Avendone roconoscoeta l'omportanza hanno decoso do
omparare ol "gooco" della creativotà. In base all'esperoenza acqeoso­
ta onsegnando creativotà on Goappone, posso soceramente afferma­
re che esso so domostreranno molto bravo on qeesto neovo "gooco",
così come ferono molto bravo a jmparare ol gioco della qealotà.
I.:Occodente romarrà ondoetro se i responsaboli dell'ostrezoone
scolastoca contineeranno a credere che non è possobole onsegnare
la creativotà e che è sefficoente ol pensiero crotoco.

3. Emisfero destro Iemisfero sinistro del cervello

A caesa della sea semplicotà è oggo molto do moda parlare del­


la ripartizoone del cervello neo dee emisferi, destro e sonostro, al
pento che ne è nato qeaso en razzosmo . "emosferoco":

«Tozio ragoona troppo con la parte sinostra del cervello . . »


.

«Per qeesto lavoro occorre en ondovodeo che esi l'emosfero


destro del cervello . . . »
Errate concezioni della creatività 41

«Abboamo assento qeella persona per avere qealcuno che rai


goonasse con l'emosfero destro del cervello . . . »

Anche se la contrapposizione lato destro I lato sonostro serve


a indocare cie non tetto ol pensoero è loneare e somboloco, l'ontero
argomento è stato esagerato al pento che qeesta dostinzoone è pe­
rocolosa e lomotatova, oltre ad arrecare notevolo danno alla caesa
della creatività.
In en ondovodeo destromano, l'emosfero sonostro è la parte "edei
cata" del cervello, che ompara ol longeaggoo, o simbolo e vede le cose
come sono. eenùsfero destro del cervello è la parte "onnocente",
non ostreota, che non ia omparato alcenché. Percoò per qeanto ri­
gearda il doseŴno, la mesoca e così voa, l'emosfero peò vedere le coi
se con occho onnocenti. Possoamo così dosegnare le cose come ap­
paoono veramente e non come pensoamo che dovrebbero essere.
L'emosfero destro co consente ena vosoone olostica delle cose
anzoché costreorle come somma delle songole parti componenti.
Tetto qeesto è vero, ma qeando so tratta della creatività nei
cessaria per modificare o concetto e le percezoono, non possoamo fai
re altro che servorco anche dell'emosfero sonostro, perché è qeo cie
so possono formare e so archoviano o concetto e le percezoono. Effeti
teando una Tep (tomografia a emossoone do posotrono) è possobole
vedere on ogno momento qeale parte del cervello sta lavorando.
I.:attovotà celebrale è roportata se ena lastra mediante un rovelatore
a scontillazoone. Sembra chiaro che qeando en ondovideo è ompei
gnato a pensare creativamente, ambedee glo emosfero del cervello
sono attivi contemporaneamente. Qeesto cooncode esattamente
con le nostre aspettative.
Pertanto, anche se c'è del beono nella rappresentazoone del
cervello come enoone do dee emosfero dostinti e nell'aspetto "deli
l'onnocenza" per qeanto rogearda talene attivotà (mesoca, dosei
gno) , ol concetto do base è fuorvoante qeando so tratta del pensoero
creativo, on qeanto seggerosce che la creatività avvenga solo neli
l' emosfero destro e che se so vuole essere creatovo non so debba fai
re altro che smettere do far fenzoonare l'emosfero sonostro e etolozi
zare solo qeello destro del cervello.
42 La necessità del pensiero creativo

4. L'arte, gli artisti e la creatività

In precedenza ho accennato alla confusione creata dall'attribuzio­


ne di molti significati diversi al termine "creatività". Normalmen­
te, la "creatività" appare nella forma più evidente nelle opere degli
artisti e pertanto riteniamo che creatività e arte siano sinonimi. A
causa di questa confusione, si ritiene che per insegnare la creati­
vità occorra insegnare alle persone a comportarsi come degli ar­
tisti. Si ritiene anche che gli artisti siano gli individui più adatti a
insegnare la creatività
In questo libro, io mi interesso alla creatività necessaria per
modificare i concetti e le percezioni; per questo motivo, talvolta
preferisco ricorrere all'espressione pensiero laterale. Nella mia
accezione del termine "creativo ", non tutti gli artisti sono creativi.
Molti artisti sono formidabili stilisti per quanto riguarda la perce­
zione e l'espressione. Infatti, molto artisti diventano schiavi del lo­
ro stile, perché questo è ciò che il mondo si aspetta da loro. Se voi
incaricate I. M. Pei, l'architetto, di progettarvi un edificio-, è per­
ché vi aspettate un edificio nello stile caratteristico di I. M. Pei. In
un quadro di Andy Warhol deve essere riconoscibile lo stile che ci
aspettiamo da un'opera di Andy Warhol.
Al pari dei bambini, gli artisti possono essere creativi e origi­
nali e molto rigidi al tempo stesso. Talvolta manca la flessibilità
che caratterizza il pensiero creativo.
Inoltre, gli artisti possono essere molto più analitici di quanto
la maggior parte della gente crede e prestano molta attenzione
agli aspetti tecnici del loro lavoro.
È vero che gli artisti sono in generale interessati a ottenere
qualcosa di "nuovo", anziché una semplice ripetizione. Essi sono
portati a sperimentare concezioni e percezioni differenti e per­
mettere che sia il risultato finale a giustificare il processo creativo
anziché chiarirne la successione di fasi. Tutti questi sono aspetti
importanti della disposizione creativa. Ci sono artisti che io consi­
dero creativi anche nella mia accezione del termine e altri che
non appartengono a questa categoria.
Il malinteso è dovuto al fatto che la creatività ha a che fare con
l'arte e che perciò gli artisti (o qualsiasi persona creativa) sono
necessariamente gli individui più adatti a insegnare la creatività
Il pilota di Formula uno non è il miglior progettista di vetture da
gran premio, né il miglior istruttore di guida. Si ritiene comune-
Errate concezioni della creatività 43

mente che attraverso un processo di osmosi le capacità dell'arti­


sta si trasferiranno agli allievi che, pertanto, diventeranno, a loro
volta, creativi. Sono sicuro che questo effetto si verifica, ma in mi­
sura molto limitata, perché l'osmosi come metodo di insegnamen­
to è molto poco efficace.
Esistono artisti che sono creativi e, al tempo stesso, ottimi in­
segnanti di creatività. Costoro sono persone creative e ottimi in­
segnanti di creatività che si dà il caso siano anche degli artisti.
Io non sono convinto che gli artisti siano particolarmen�e
adatti a insegnare la creatività che interviene nella modifica dei
concetti e delle percezioni. La confusione tra "creatività" e "arte"
è un problema semantico che può causare notevol i danni.

5. La liberazione

Ho già accennato in precedenza a questo aspetto molto importan­


te, in quanto gran parte del cosiddetto "addestramento" alla crea­
tività nell'America del nord si propone di "liberare" le persone in
modo che possano realizzare il loro innato potenziale di creatività.
Desidero affermare che sono completamente d'accordo sul
fatto che la rimozione delle inibizioni, della paura di sbagliare o di
apparire ridicoli abbi a un certo valore. È certamente più facile es­
sere creativi se si è liberi di proporre e dibattere idee e pensieri
nuovi, sebbene possano apparire strani . Non è certamente mia in­
tenzione schierarmi a favore delle inibizioni.
Il sistema scolastico basato sui "giudizi" dell'insegnante è una
componente molto importante nella nostra educazione, così come
la nozione che l'insegnante è l'unico ad avere "la sola risposta giu­
sta". Pertanto, tutti i tentativi volti a liberare la gente da questa
matrice culturale sono meritevoli.
Il valore, sia pure limitato , attribuito al termine "liberazione",
in questa accezione, nasconde un gravissimo pericolo, in quanto
c'è la diffusa convinzione che esso indichi tutto ciò che si deve fa­
re. Le aziende e le organizzazi oni in genere sono portate a crede­
re che per sviluppare capacità creative sia sufficiente assumere
qualcuno che disinibisca i loro dipendenti. Allo stesso modo, gli
insegnanti di creatività ritengono che la formazione creativa si ri­
duca a una serie di esercizi che consentano alle persone di sentir­
si disinibite e dire tutto ciò che passa loro per la mente.
44 La necessità del pensiero creativo

Come ho già accennato in precedenza, il cervello non è predi­


sposto per essere creativo. l:eccellenza del cervello umano è .do­
vuta al fatto che è in grado di formare immagini e modelli me­
diante l'osservazione del mondo che ci circonda e di adeguarsi a
memorizzare questi modelli. È in questo modo che si formano le
percezioni e la vita sarebbe assolutamente impossibile se il cer­
vello fwizionasse in maniera diversa. Lo scopo del cervello è di
metterci in grado di sopravvivere e affrontare la realtà esterna. Il
cervello non è funzionalmente predisposto alla creatività o per
produrre nuove idee superando i modelli radicati.
Come si può vedere dallo schema illustrato nellafigura 1. 12,
le inibizioni ci deprimono al di sotto del nostro "normale" livello
di creatività. Tuttavia, per essere veramente creativi dobbiamo fa­
re alcune cose "innaturali", ivi compresa l'accettazione dei forma­
li processi di provocazione, che esamineremo più avanti in questo
libro.
È vero che alcune persone sono creative e che di tanto in tan­
to vengono in mente idee nuove. Significa forse questo che l a
creatività è sicuramente un'attività naturale del cervello? M i pare
proprio di no. Nuove idee possono essere portate da un'insolita
concomitanza di circostanze. Nuove idee possono essere frutto di
u n a casuale provocazione della natura (una specie di tecnica "del­
le parole casuali" naturale) . Di tanto in tanto la gente si ammala,
ma da questo non ne consegue che la malattia sia uno stato nor-

Figura 1. 12

r - - -------

n1
Innaturale

Creatività
normale

11l
Inibito
1
liberazione
Errate concezioni della creatività 45

male di natura. Pertanto, anche il fatto che taluni individui abbia­


no idee nuove e che queste possano venire in mente non significa
che questo sia una funzione naturale del cervello. Se, invece , que­
sta fosse una funzione naturale, io mi aspetterei risultati ben mag­
giori dalla creatività naturale.
Osservando le cose dal punto di vista del comportamento dei
sistemi informativi è molto difficile concepire che un qualsiasi si­
stema a "memorie" possa essere creativo, se non per sbaglio.

6. L'intuizione

Spesso mi si chiede quale posto occupa "l'intuizione" nel pensiero


creativo. Nella lingua inglese, il termine ''intuizione" (intuition)
ha apparentemente due significati distinti. Un primo significato
implica "acume", "perspicacia" e la capacità di vedere improvvisa­
mente qualcosa in una nuova luce . Questa capacità di penetrazio­
ne è molto simile al fenomeno dell'umorismo a cui ho fatto riferi­
mento in precedenza come modello del pensiero laterale. Se riu­
sciamo a deviare dal tracciato principale e accedere a quello late­
rale, allora in un lampo vediamo il collegamento con il punto di
partenza e cosi si forma una nuova percezione. Per questo signifi­
cato del termine "intuizionen, io ritengo che le tecniche creativ�
specifiche debbano mirare proprio ad aiutarci a sviluppare questo
acume .
Il secondo significato della parola "intuizione" rigu arda una
sensazione frutto dell'esperienza e di riflessione. Non è possibile
descrivere dettagliatamente le singole fasi attraverso - le quali s i
sviluppa questa sensazione, che definiamo "intuizione" anziché
"pensiero". Nel caso dell'esperienza precedente può darsi che ab­
biamo sviluppato una sensazione istintiva in merito a un certo ar­
gomento. Nel caso della riflessione, apportiamo considerazioni
nostre e poi lasciamo che "l'intuizione'' le elabori fino a produrre
un risultato. Come esempio di questo funzionamento inconscio
"dell'intuizione", spesso si cita il caso di ciò che avviene quando si
va a dormire con un problema in testa.
Il problema è stabilire se c'è un processo mentale produttivo
che si svolge al di fuori della nostra coscienza. Anche se questo
non avviene, può verificarsi una specie di riorganizzazione delle
informazioni che alimentiamo nella nostra mente , senza che da
46 La necessità del pensiero creativo

parte nostra ci sia alcuno sforzo consapevole per produrre un ri­


sultato.
A livello teorico, a me pare che sia preferibile lasciare che
questa rimanga una questione aperta. Io sospetto che effettiva­
mente avvenga una qualche riorganizzazione inconscia delle
informazioni e delle esperienze, dopo che queste sono state regi­
strate nella no stra mente. Questo non dovrebbe sorprendere,
trattandosi di un sistema utilizzatore di modelli sempre pronto a
modificare le proprie schematizzazioni intuitive: se osserviamo
un modello da un punto di vista leggermente diverso la prospetti­
va può cambiare totalmente (come accade quando si attraversa lo
spartiacque di due bacini imbriferi adiacenti) .
Maggiore importanza assume l'aspetto pratico. È rischioso
supporre che "tutto avvenga" a livello intuitivo e che, pertanto ,
nulla si possa o si debba fare a questo proposito. Questa è un'im­
postazione del tipo a "scatola nera", che ci suggerisce di rinuncia­
re a qualsiasi sforzo conscio e sperare soltanto che, quando oc­
corre, l'intuizione compia bene il proprio dovere. Inutile dire che
io sono assolutamente contrario a questo atteggiamento rinuncia­
tario.
Io sono convinto che l'intuizione svolga un ruolo impor tante
nelle fasi finali dei processi propri del pensiero laterale sistemati­
co. Sono pure convinto che di tanto in tanto l'intuizione possa por­
tare un valido contributo, del tutto indipendentemente da qualsia­
si tecnica creativa apposita. Ritengo, tuttavia, che dovremmo con­
siderare questi contributi come un "bonus". Dovremmo essere ri­
conoscenti se il contributo dell'intuizione è utile, ma se questo
non si verifica dobbiamo perseverare scientemente nel nostro im­
pegno creativo.

7. La necessità della "follia"

Ho già accennato che l'aspetto "folle" della creatività, sostenuto


da alcuni professionisti che operano in questo campo, tende a re­
legare il pensiero creativo alla periferia, come qualcosa da non
prendere sul serio.
È facile incoraggiare gli individui a comportarsi in maniera
"folle", a essere assolutamente non convenzionali, perché questo
sembra così diverso dal modo di pensare normale, oltre a essere
Errate concezioni della creatività 47

divertente. Gli individui sentono svanire le loro inibizioni quando


fanno a gara con gli altri membri del gruppo a chi è meno con­
venzionale.
OV\Tiamente, creatività non significa restare abbarbicati alle
vecchie idee, così qualsiasi idea nuova può, a prima vista, sembra­
re "folle" se messa a confronto con le idee convenzionali preesi­
stenti. Di conseguenza è molto facile dare la falsa impressione
che il pensiero creativo si fondi sull'anticonformismo.
La provocazione è una delle tecniche legittime del pensiero
laterale. È necessario creare uno stimolo , una provocazione che
non faccia parte della nostra esperienza e che, forse, porterà a
qualcosa di innaturale. Tutto questo mira a farci abbandonare i
nostri abituali schemi percettivi e po rtare la nostra mente in una
po sizione instabile, da cui possiamo "spo starci" verso un'idea
nuova. Questo è un processo intenzionale, sistematico che ha il
suo fondamento logico nel comportamento dei sistemi modellato­
ri asimmetr-ici. Esistono metodi formali per creare questo tipo di
provocazione: il termine formale po per indicare che si tratta di
una provocazione e metodi formali per far si che la provocazione
dia i suoi frutti. Tutto questo è molto diverso dall'avere un'idea
anticonformista fine a se stessa.
Spiegare agli studenti la necessità logica della provocazione e
i metodi per sfruttare le provocazioni è molto diverso dal dare
l'impressione che l'anticonformismo è, di per sé, un fine e una
componente essenziale del pensiero creativo. Come per molti al­
tri aspetti a cui ho fatto cenno, gli insegnanti di creatività fissano
la loro attenzione su questo aspetto "dell'anticonformismo" e in­
segnano che in questo sta l'essenza del pensiero creativo. Questo
crea un'impressione del tutto errata e confonde le persone che
vogliono servirsi seriamente della creatività.

8. Il successo casuale

Talvolta il tradizionale processo di brainstorming dà l'impressio­


ne che la creatività consapevole consista nello sparare una serie
di idee anticonformiste nella speranza che una di queste possa an­
dare a buon fine. È possibile che nel mondo della pubblicità, dove
ebbe origine il brainstorming, sparare idee a raffica possa pro­
durre qualcosa di utile, perché quello che si cerca è la novità. In
48 La necessità del pensiero creativo

quasi tutti gli altri campi, però, impostare la creatività come un ti­
ro casuale al bersaglio è come mettere un migliaio di scimmie di
fronte a macchine p e r scrivere sperando c h e una di esse possa ca­
sualmente riscrivere un'opera di Shakespeare.
Se la creatività consapevole non fosse altro che un processo
casuale, allora io non avrei alcun interesse a occuparmi dell'argo­
mento.
In pratica, le cose vanno molto diversamente. Ci sono i trac­
ciati principali della percezione (si veda pag. 12) , lungo le quali, al
pari delle valli in cui scorrono i fiumi, si incanalano le informazio�
ni che arrivano. Tutto scorre lungo i letti dei "fiumi" esistenti. Se
soltanto usciamo dai solchi già tracciati abbiamo molte probabi­
lità di trovare un percorso diverso . Pertanto, lungi dall'essere un
processo casuale, si tratta di un atto volitivo , come staccarsi dal ri­
storante abituale per andare a esplorarne uno nuovo tra i tanti esi­
stenti nelle vicinanze.
Nuove idee sono a por tata di mano, se soltanto riusciamo a
evadere dagli abituali schemi logici fr utto della nostra esperienza
precedente . È ragionevole supporre che esistano idee del genere
e che ci siano buone probabilità di scoprirle se soltanto riusciamo
a evadere dai nostri vecchi schemi mentali.
Naturalmente, la difficoltà sta nel fatto che qualsiasi valida
idea creativa dovrà essere perfettamente logica, persino ovvia, a
posteriori, al punto che la gente si senta in diritto di affermare
che, a ben pensare, si sarebbe potuto sviluppare la stessa idea con
un po' di logica senza tutto quel "cancan".

9. La creatività a piccoli passi o a grandi salti

Si dice che la creatività occidentale punti ossessivamente a com­


piere un grande salto concettuale che permetta di formulare un
nuovo paradigma, mentre la creatività giapponese si accontenta
di procedere a piccoli passi la cui successione porta a nuove idee,
senza improvvise scoperte concettuali. Quale dei due sistemi è il
migliore?
La creatività a piccoli passi è sicuramente valida, anche se, in
una certa misura, il pensiero occidentale l'ha ignorata per la egoi­
stica preferenza attribuita alle "grandi", nuove idee; queste sono
personalmente più gratificanti e fanno maggiore impressione su-
Errate concezioni della creatività 49

gli altri. l:interesse dell'Occidente per la creatività "geniale" ha,


talvolta, portato a trascurare la creatività "pratica". Spesso i picco­
li passi si presentano sotto forma di modifiche, miglioramenti e
combinazioni di interventi. Il valore totale di una nuova idea può
dipendere da una .n otevole attività creativa a piccoli passi che
sfrutta al massimo il potenziale innovativo.
Al tempo stesso, occorre, però, dire che una successione di
piccoli passi non equivale a un grande salto, che, di solito, porta a
un nuovo paradigma o a un nuovo concetto. Dato che questo com­
porta una totale riorganizzazione dei concetti precedenti, è im­
probabile che a un tale risultato si arrivi mediante una · successio­
ne di piccoli passi.
Occorrono entrambi i tipi di creatività, quella a grandi salti e
quella a piccoli passi: si tratta solo di trovare il giusto equilibrio.
Forse è necessario attrib uire una certa importanza alla creatività
a piccoli passi per far sì che tutti i membri di un'organizzazione si
convincano della necessità della creatività. Se si parla solo della
"creatività a grandi salti" si dà l'impressione che questa sia adatta
solo per gli scienziati addetti alla ricerca o agli strateghi aziendali.

10. I l gruppo o l'individuo

Ritornerò su questo aspetto nella parte applicativa di questo libro.


Dato che il brainstorming ha rappresentato il sistema tradizionale
per sviluppare il pensiero creativo, si è diffusa la convinzione che
il pensiero creativo intenzionale debba essere frutto di un proces­
so di gruppo. Dopo tutto, se ciascuno di noi se ne sta per conto
suo, cosa possiamo fare? Stiamo lì sperando che arrivi l'ispirazio­
ne? Il brainstorming si basava sul presupposto che le osservazio­
ni e i commenti degli altri avrebbero stimolato le nostre idee in
una specie di reazione a catena delle idee. In tal modo, il gruppo
diventa una componente del processo creativo.
Tuttavia, i gruppi non sono assolutamente necessari per il
pensiero creativo consapevole. Ognuna delle idee esposte in que­
sto libro può essere utilizzata per conto proprio da ciascun indivi­
duo. Non è necessario far parte di un gruppo. Le tecniche forma­
li di provocazione consentono al singolo individuo di formulare
idee creative e stimolanti. Non è assolutamente necessario ricor­
rere ad altri per avere degli stimoli.
50 La necessità del pensiero creativo

In base alla mia esperienza, gli individui producono molte più


idee, in una gamma molto più estesa, lavorando ognuno per conto
proprio che lavorando in gruppo. In un gruppo occorre ascoltare
gli altri e può capitare di dover ·Sprecare tempo a ripetere più vol­
te le proprie idee per richiamare sufficientemente l'attenzione.
Mo lto spesso il gruppo procede lungo una direzione comune,
mentre i singoli individui possono seguire il filo del loro pensiero.
Si deve sicuramente riconoscere la validità degli aspetti socia­
li del lavoro di gruppo. Lavorare creativamente da solo comporta
una notevole disciplina mentale. Spesso, in pratica, io suggerisco
una combinazione di lavoro di gruppo e lavoro individuale, come
spiegherò nella parte applicativa di questo libro.
Sono convinto che gli individui siano bravi a generare nuove
idee e a scoprire nuove direzionì del pensiero. Una volta che una
nuova idea è venuta alla luce, un gruppo può essere più adatto del
creatore originale per svilupparla e farla avanzare in un maggior
numero di direzioni.
In questa sede mi preme soltanto sottolineare che, contraria­
mente a quanto spesso si ritiene, la creatività consapevole non è
necessariamente frutto di un lavoro di gruppo.

1 1. L'intelligenza e la creatività

Secondo un classico studio cond otto da Getzels e Jackson, fino a


un valore di 120 del quoziente d'intelligenza, la creatività e il QI
hanno lo stesso andamento, salvo poi a divergere al di sopra di
questo valore. Occorre esaminare criticamente i metodi utilizzati
per misurare l'intelligenza e la creatività, nonché le aspettative
delle persone coinvolte.
Spesso gli individui con un elevato QI sono incoraggiati a non
effettuare vane speculazioni intellettuali e congetture e a non
esporre idee frivole. Questo tipo d i formazione può influenzare
seriamente il risultato di qualsiasi confronto . Un individuo note­
volmente intelligente può accorgersi che un'idea è assurda e ,
quindi, non esporla. U n individuo meno intelligente può non arri­
vare a rendersi conto che un'idea non sarà mai attuabile e può,
perciò, avere il merito di presentare un'idea aggiuntiva
In pratica si tratta di vedere se per essere creativi si debba es­
sere superintelligenti, o se, essendo dotati di un'intelligenza supe­
riore, può essere più difficile essere creativi.
Errate concezioni della creatività 51

Personalmente ritengo che l'intelligenza rappresenti il poten�


ziale della mente, che può essere determinato dall'attività cinetica
di taluni enzimi, che consente reazioni mentali più veloci e una
più rapida esplorazione sistematica delle idee. Questo è equiva­
lente alla potenza di un motore per automobili, la cui misura in ca­
valli vapore rappresenta il potenziale dell'automobile. Tuttavia, la
prestazione dell'automobile dipende dall'abilità del guidatore. Si
può guidare male una vettura potente e, viceversa, guidare bene
un'auto di piccola cilindrata. Analogamente, una persona "intelli­
gente" può apparire un pensatore modesto se non è stato ·abituato
a pensare. Un individuo meno intelligente può avere una migliore
capacità di pensiero.
La capacità di pensare in maniera creativa fa parte della capa­
cità di pensare, ma deve essere appresa direttamente e indipen­
dentemente. Può darsi benissimo che un individuo intelligente,
che non ha appreso la capacità di pensare creativamente, sia me­
no creativo di un altro individuo meno intelligente, in quanto le
capacità e l'abitudine al pensiero impartite dall'istruzione formale
contrastino con il comportamento creativo (come ho già fatto pre­
sente in precedenza) . Se questo individuo intelligente fosse stato
educato a pensare creativamente, è da prevedere che sarebbe di­
ventato un ottimo pensatore creativo.
Vediamo così che moltissimo dipende dalle abitu dini, dalla
formazione e dalle aspettative . Io non penso che un'intelligenza
notevole sia d'ostacolo al pensiero creativo, purché chi ne è dota­
to si impegni seriamente ad apprendere i metodi della creatività.
Al di sopra di un certo livello base d'intelligenza, non ritengo
che, per essere creativa, una persona debba avere una intelligen­
za eccezionale.
Le fonti della creatività

In questo capitolo esamineremo alcune delle fonti della creatività,


siano esse tradizionali o meno. Queste considerazioni serviranno
a inquadrare nella giusta prospettiva le tecniche sistematiche del
pensiero laterale , oltre a evidenziare alcuni aspetti pratici del pen­
siero creativo.

L'innocenza

I.:innocenza è la c lassica creatività dei bambini. Se non sapete co­


me di solito si imposta un problema, se non conoscete la soluzio­
ne o i concetti che comunemente si adottano in una data circo­
stanza, può darsi che impostiate la soluzione in maniera del tutto
nuova. Inoltre, se non siete inibito dalla conoscenza dei vincoli e
di ciò che non si può fare, siete più liberi di suggerire un'imposta­
zione originale.
Quando l'eccitante notizia che i fratelli Montgolfier avevano
fatto volare il loro primo pallone ad aria calda raggiunse il re a Pa­
rigi, questi ne intuì immediatamente il potenziale a fini militari.
Convocò, pertanto, il suo consigliere scientifico Jacques Alexan­
dre César Charles e gli ordinò di costruire un pallone volante. Il
famoso scienziato rimase un po' perplesso, domandandosi come
avevano fatto i fratelli Montgolfier a far volare un pallone. Dopo
averci pensato su per qualche tempo deve avere es clamato l'equi­
valente francese di "Eureka", affermando che dovevano aver uti­
lizzato un nuovo gas chiamato idrogeno, che è più leggero dell'a-
Le fonti della creatività 53

ria. Si mise, pertanto , all'opera e costruì il pallone a idrogeno , che


è un tipo di aerostato completamente diverso .
Molti anni fa, nel sud della Svezia, Gunnar Wessman, allora
amministratore delegato della Perstorp Corporation, radunò un
gruppo di studenti delle scuole superiori, ai quali io impartii alcu­
ne lezioni sul pensiero laterale. Dopo un po' di tempo, vennero a
visitarci alcune personalità del governo e dell'industria di Stoccol­
ma per sottoporre alcuni problemi a questi ragazzi.
Uno dei problemi riguardava la difficoltà di motivare gli ope­
rai a lavorare nel turno del fine settimana in uno stabilimento che
doveva funzionare senza soste. Nella loro innocenza, i ragazzi
suggerirono che, anziché motivare gli operai attualmente in forza,
sarebbe stato ragionevole assumere nuovf operai che lavorassero
esclusivamente il sabato e la domenica. Questa idea venne speri­
mentata e il numero di coloro che fecero domanda per lavorare il
fine settimana fu di gran lunga superiore a quello dei posti di la­
voro disponibili. Gli adulti avrebbero presupposto che nessuno
sarebbe stato disposto a lavorare il sabato e la domenica, che i sin­
dacati si sarebbero opposti e così via
Anche se possono essere innovativi e originali, i bambini pos­
sono anche essere inflessibili (come ho già ricordato) e possono
rifiutarsi di presentare altre alternative. Si riesce a essere creativi
se si affrontano i problemi in modo innovativo e innocente, senza
pregiudizi, anziché cercando nuove soluzioni.
Sfortunatamente, non è facile, diventando adulti, mantenersi
innocenti e conservare una mente libera da pregiudizi. Non si può
mantenere questo tipo di innocenza nel proprio campo di attività.
Quali sono, dunque, gli aspetti pratici che possiamo desumere
dalla creatività dell'innocenza?
Forse, in talune occasioni, potremmo effettivamente dare
ascolto ai bambini. È improbabile che i bambini presentino solu­
zioni completamente definite, ma se gli ascoltatori sono pronti ad
accorgersi dei principi generali, può darsi che emergano nuove
impostazioni.
Alcune industrie, quali la grande distribuzione e l'industria
motoristica, sono tradizionalmente molto chiuse e ritengono di
possedere le risposte a tutto. In queste industrie si ritiene che per
poter apportare un qualsiasi contributo valido occorra essere
"cresciuti" nel settore. In questi casi, invece; vale la pena guarda­
re all'esterno per cercarvi nuove idee, che possono avere l'origi-
54 La necessità del pensiero creativo

nalità che nessun uomo d'azienda, per quanto esperto del suo set­
tore, può apportare.
Un importantissimo aspetto pratico riguarda la ricerca. Quan­
do si entra in un nuovo campo è normale leggere tutta la lettera­
tura esistente relativa a questo settore. Se non si fa così non si può
utilizzare tutto ciò che è già noto e si rischia di sprecare tempo
reinventando la ruota. Tuttavia, se si legge tutto quanto, si rinun­
cia alla probabilità di essere originali. Mentre si legge, ci si impa­
dronisce di tutti i concetti e di tutte le percezioni esistenti. Può
darsi che si tenti di mettere in discussione quanto si legge e per­
sino di andare in direzione opposta a quella indicata dai principi
affermati, ma non si possono più ignorare le idee esistenti e man­
tenersi intellettualmente innocenti. Non si è più in grado di for­
mulare un concetto che diverga, anche solo leggermente, dalla
corrente di pensiero tradizionale. Pertanto , se si vuole diventare
competenti occorre leggere tutto, se, invece, si vuole essere ori­
ginali ci si deve astenere dal leggere i testi esistenti.
Un modo per risolvere. questo dilemma consiste nel comin­
ciare a leggere quanto basta per farsi un'idea generale del nuovo
settore. A questo punto ci si deve formare e cominciare a pensare
per conto proprio e non riprendere la lettura fino a quando non si
è riusciti a sviluppare alcune idee originali. Si interrompa nuova­
mente la lettura per verificare le proprie idee e svilupparne di
nuove, dopod iché si completi la lettura dei testi disponibili. In
questo modo si h a la possibilità di essere originali.
Quando un individuo entra a far parte di un'organizzazione s i
ha u n a finestra temporale d i "innocenza" che va dai s e i a i diciotto
mesi. Prima del sesto mese, il nuovo assunto non ha informazioni
sufficienti per farsi un'idea dell'azienda (a meno che non si tratti
di un'azienda molto semplice) . Dopo il diciottesimo mese, la per­
sona è talmente imbevuta della cultura locale e del modo in cui
devono essere fatte le cose che non è più possibile mantenere una
freschezza innocente.
Occorre far notare che alcune delle aziende più rigide sono
aziende di servizi, quali la pubblicità e la televisione. In alcuni al­
tri settori esistono regolamenti fissi e addirittura leggi fisiche che
guidano il comportamento . Dato che nel settore dei servizi, in ge­
nerale , queste leggi sono praticamente inesistenti, i professionisti
che operano in questi settori si sono inventati una congerie di nor­
me e regolamenti arbitrari per sentirsi più sicuri. Se tutto fosse
Le fonti della creatività 55

possibile, come fareste a sapere come comportarvi? In tal modo,


la tradizione consolida le norme e le direttive e le persone sono
costrette a lavorare rispettando queste regole totalmente arbitraM
rie. In questi settori, l'innocenza viene spregiudicatamente definiM
ta ignoranza.

L'esperienza

Ovviamente, la creatività dell'esperienza è l'opposto della creatiM


vità dell'innocenza. In base all'esperienza impariamo a conoscere
le cose che funzionano; è l'esperienza che ci insegna cosa avrà
successo, quali sono i prodotti che si venderanno.
La creatività dell'esperienza si manifesta in tre modi diversi. Il
primo ricorre a un'operazione di "cosmesi" per abbellire e rimetM
tere a nuovo un'idea che ha funzionato bene in passato , semplic�
mente con l'aggiunta di qualche modifica per darle un volto nuoM
vo. Un esempio di questo tipo di operazione è la differenziazione
dei prodotti di cui si parla nei testi che trattano la teoria classica
del comportamento competitivo .
Il secondo modo in cui si manifesta la creatività dell'esperienM
za è semplificato dalla sequela di film tipo "il figlio di Lassie". Si
può ripetere qualcosa che ha funzionato bene in passato. Se il film
Rocky ha avuto successo, perché n o n fare anche Rocky II, poi
Rocky III, seguito infine da Rocky IV e Rocky V? Questa strategia
riguarda l'imitazione, la clonazione e il rifacimento di prodotti. Un
nuovo stile nel campo della pubblicità genera immediatamente
una quantità di imitatori. Questo tipo di creatività è molto comune
nell'America settentri onale, dove la gente è molto restia a correre
rischi. Se sapete che qualcosa funziona, ripetetene la formula più
volte anziché provare qualcosa di nuovo. Questo è dovuto agli alM
tissimi costi personali nel caso di insuccesso. Un dirigente è giuM
dicato in base alla validità dell'ultima azione competitiva. Questa
mentalità spinge all'opportunismo, anziché allo sviluppo di vere
opportunità
La terza manifestazione della cr eatività dell'esperienza è
esemplificata da quella che si può definire come un'operazione di
scomposizione e di ricomposizione. Cose che hanno avuto sucM
cesso sono confezionate come un prodotto, ad esempio un proM
dotto finanziario. Quando viene il momento di avere un nuovo
56 La necessità del pensiero creativo

prodotto, si sconfeziona il prodotto .originale, i cui ingredienti ven­


gono riconfezionati in modo diverso. N ormalmente gli ingredien­
ti sono ricombinati in confezioni e modalità diverse.
La creatività dell'esperienza è essenzialmente una creatività a
basso rischio, che cerca di sfruttare i successi passati. La maggior
parte della creatività commerciale è di questo tipo a sviluppo si­
curo e continuo di moderato successo, senza, però, qualcosa di
veramente nuovo. Se qualcuno dovesse avere un'idea veramente
nuova, questa verrebbe respinta per mancanza di prove che ne
garantiscano il successo. Come disse una volta Sam Goldwyn:
«Ciò di cui abbiamo veramente bisogno sono dei cliché nuovi di
zecca».

La motivazione

La creatività della motivazione è molto importante, perché la


maggio r parte delle persone creative deriva la propria creatività
da questo stato d'animo.
Motivazione significa essere disposti a dedicare fino a cinque
ore alla settimana per cercare un modo migliore di fare le cose,
mentre tutti gli altri dedicano a questa attività forse cinque minuti
alla settimana. Motivazione significa cercare altre alternative,
quando tutti gli altri si accontentano di quelle più ovvie. Motiva­
zione significa sperimentare e affaccendarsi per cercare nuove
idee. Un aspetto molto importante della motivazione è la disponi­
bilità a fermarsi a esaminare le cose che nessun altro si è preso la
briga di esaminare. Questo semplice atto di concentrare la pro­
pria attenzione su cose normalmente date per scontate è una no­
tevole fonte di creatività, anche senza ricorrere a speciali talenti
creativi. Questo è un punto talmente importante che ne parlerò
ancora più avanti nella sezione dedicata alle tecniche creative.
Motivazione significa, dunque, dedicare tempo e sforzi per
tentare di essere creativi. Nel tempo questo investimento darà i
suoi frutti sotto forma di idee nuove e creative .
Molta parte di ciò che si defi n isce talento creativo è niente più
che motivazione creativa. Se poi alla motivazione di fondo si ag­
giungono capacità creative si ottiene una combinazione estrema­
mente valida.
Le fonti della creatività 57

Il giudizio finalizzato

C'è una differenza tra un fotografo e un pittore. Quest'ultimo si


pone di fronte alla tela con la tavolozza dei colori e i pennelli e con
l'aiuto dell'ispirazione dipinge un quadro. Il fotografo va in giro
qua e là con la sua macchina fotografica fino a quando una scena
o un oggetto particolare non attirano la sua attenzione. Sceglien­
do l'angolo, l'inquadratura, la luce e via dicendo, il fotografo tra­
sforma l a scena "promettente" in una fotografia.
La creatività del "giudizio :finalizzato" è simile alla creatività
del fotografo . La persona dotata di giudizio finalizzato non origina
nuove idee, ma ne riconosce il valore potenziale sin dalla fase em­
brionale. Dato che il suo giudizio è in sintonia con la fattibilità,
con il mercato e l'idioma tipico di un particolare settore, questa
persona riesce a cogliere l'idea e ad attuarla. Anche se apparente­
mente non ha il fascino e la soddisfazione egocentrica della crea­
zione originale delle idee, questo tipo di creatività può, in pratica,
essere anche più importante. Un'idea sviluppata e attuata è più
importante di un'idea che esiste solo in quanto tale.
Molti individui che hanno raggiunto il successo con idee ap­
parentemente nuove hanno in realtà preso a prestito il germe di
un'idea altrui ma con la loro energia creativa hanno sviluppato e
realizzato quell'idea. La capacità di apprezzare il valore di un'idea
è, d i per sé, un atto creativo . Se l'idea è nuova, occorre essere in
grado di rendersi conto della sua validità. Gli individui che svilup­
pano le idee in tal modo sono altrettanto meritevoli quanto coloro
che le hanno originate.

Caso, avvenimenti fortuiti, errori e pazzia

La storia delle idee è piena d i esempi di idee nuove dovute al caso,


a un avvenimento fortuito, a errori, o a "pazzia".
Il pensiero tradizionale, che è un compendio della storia, pro­
cede in una direzione. A un certo momento si verifica qualcosa
che non poteva essere previsto, il pensiero prende una direzione
diversa e si scopre qualcosa di nuovo.
Molti dei progressi fatti in medicina furono dovuti ad avveni­
menti fortuiti, a errori o a osservazioni casuali. Il primo antibioti­
co venne scoperto quando Alexander Fleming si accorse che ap-
58 La necessità del pensiero creativo

parentemente la muffa, che aveva contaminato un preparato per


l'analisi microscopica, aveva anche ucciso tutti i batteri; così nac­
que la penicillina. Il processo di immunizzazione venne scoperto
da Pasteur, quando un suo assistente iniettò una dose troppo de­
bole di batteri colerici a dei polli. Questa debole dose, apparente­
mente, li protesse contro le conseguenze di una più massiccia do­
se iniettata dopo.
Colombo fece vela verso le Indie occidentali solo perché si
basò su misure sbagliate derivate dai calcoli errati fatti dall'astro­
nomo greco Tolomeo della circonferenza del globo terracqueo.
Se si fosse basato sulle misure corrette, calcolate da Eratostene
(che visse ad Alessandria prima di Tolomeo) , probabilmente Co­
lombo non avrebbe intrapreso il suo viaggio, perché si sarebb e
accorto che le sue navi non avrebbero potuto caricare sufficienti
provviste.
In un certo senso, tutto lo sviluppo dell'industria elettronica
(che solo in Giappone fattura circa 150 miliardi di dollari) dipese
da uno sbaglio commesso da Lee de Forest. Questi notò che
quando, nel suo laboratorio, faceva scoccare una scintilla tra le
sue sfere a diverso potenziale elettrico, la :fiammella di gas tremo­
lava. Egli pensò che questo fosse dovuto alla "ionizzazione" dell'a­
ria. In seguito a questa osservazione inventò il triodo, noto anche
come valvola sotto vuoto o valvola termoionica, che oltre al :fila­
mento, che costituisce il catodo ed emette elettroni, e alla placca
che costituisce l'anodo, ha una griglia, che regola l'emissione elet­
tronica col variare del suo potenziale. Questa notevole invenzione
fornì il primo mezzo per amplificare la corrente elettrica e diede
origine all'industria elettronica. Prima dell'invenzione del transi­
stor, tutti gli apparecchi elettronici impiegavano valvole termoio­
niche di questo genere.
Sembra che tutto questo sia frutto di un'interpretazione erra­
ta, in quanto il tremolio della fiammella era dovuto al rumore elet­
trico di fondo generato dalla scarica elettrica.
Spesso gli sbagli, le anomalie delle cose che non vanno come
ci si aspettava, fanno scattare nuove idee e intuizi oni. Questo ac­
cade in quanto eventi del genere ci fanno uscire dai confini della
"ragionevolezza" entro i quali siamo normalmente costretti a la­
vorare . Questi confini, che rappresentano il compendio dell'espe­
rienza passata, sono gelosamente custoditi, specialmente da colo­
ro che difficilmente hanno idee nuove.
Le fonti della creatività 59

J:apparente "pazzia" , fonte di creatività, si manifesta quando


qualcuno se ne esce con un'idea che non rientra nel quadro dei
paradigmi correnti. Da molte parti si levano severe critiche a que­
ste nuove idee , la maggior parte delle quali sono effettivamente
"pazze". Talvolta, però , la nuova idea, ritenuta pazza, si dimostra
corretta ed è il paradigma che deve essere cambiato , nonostante
la fiera opposizione dei sostenitori delle vecchie teorie.
Qual è, dunque , l'aspetto pratico di questa formidabile fonte
di creatività? D ovremmo fare apposta a commettere sbagli?
Il primo insegnamento pratico è di prestare molta attenzione
agli sbagli e alle anomalie , quando le cose non vanno come si spe­
ra. Il secondo aspetto riguarda l'uso intenzionale della provoca­
zione.
Come vedremo più avanti , le tecniche della provocazione ci
consentono di essere pazzi, in maniera controllata, per trenta se­
condi alla volta.
In questo modo possiamo riuscire a superare quei confini , il
cui superamento, altrimenti , dipenderebbe solo dal caso, da even­
ti fortuiti ed errori.
La. figura 1. 13 illustra schematicamente come i confini dell'e­
sperienza passata e della "ragionevolezza" costringano il nostro
pensiero a volgersi indietro. Si può saltare fuori da tali confini per

Figura 1. 13

,,,,, P Caso
I

e Pens�ro

'
Sbaglio

;t
V
' /
-- - -

I Confine della ragionevolezza


I

\ a.. Provocazione
60 La necessità del pensiero creativo

caso, per en avvenomento forteoto, per sbagloo, per pazzoa, oppere


per ena provocazoone ontenzionale.
A qeesto pento so pone en altro aspetto pratoco. Glo ondovodeo
che lavorano da solo possono avere e svoleppare odee che, onozoali
mente , sono consoderate "pazze" o eccentroche e che vengono aci
cettate solo on en secontlo tempo. Se en ondovodeo del genere è co­
stretto a lavorare nell'amboto do en greppo son dall'onozoo, peò dari
so che non glo roesca do svileppare le see odee, on qeanto l a "ragooi
nevolezza" del greppo roporta do forza l'odea all'onterno deo confino
dell'accettabolotà.
Sotto qeesto pento do vosta, sono svantaggoate le celtere che
fanno notevole affidamento sel lavoro do greppo (come nel caso
dell'Italoa e deglo Stati Unoto) . Paeso come l'Ingholterra, con ena tra­
dozoone di ondovodeo eccentroco che lavorano per conto proproo, soi
no, onvece, avvantaggoato. Forse, qeesto spoega la constatazoone
fatta dal Moto on Goappone che ol 51 % delle proncopalo conqeoste con­
cettealo del ventesomo secolo è doveto all'Ingholterra e solo ol 21 %
aglo Stato Unoto, nonostante glo onvestomento tecnoco molto maggooro
fatti da qeest'eltomo paese.
So deve , però, dore che la complessotà della scoenza moderna
rende molto poù doffocole ao songolo ondovodeo controbeore al pro­
gresso scoentofico. In futero, peò essere essenzoale per lo svoleppo
do neove odee rocorrere al lavoro do greppo onterdoscoplonare. Per­
tanto, è ancor più necessaroo svoleppare le capacotà della provoca­
zoone ontenzoonale.
Nel corso do ena roenoone do dorogento dell'ondestroa petrolofera
teneta nel 1970, oo seggeroo loro do esamonare la possobolotà do troi
vellare deo pozz.o orozzontalo anzoché vertocalo e anche do etolozzare
delle teste do trovellazoone odraeloche. A qeel tempo, qeeste odee
sembrarono pazze. Oggo sono alla base deo sostemo poù moderno do
trovellazoone, che danno ena resa molto poù elevata.

Stile

Ho goà esaminato a lengo lo "stole" on qeanto fonte apparente do


creatovotà. Lavorare nell'amboto do en certo stole peò portare alla
creazoone do ena seroe do prodotto neovo, che sono talo proprio on
qeanto rospecchoano tetto o neovo canono stolostoco. Tettavoa, per
ogno prodotto non c'è eno sforzo creatovo ondovodeale tranne qeel-
Le fonti della creatività 61

lo necessario per rispettare tali canoni. Questo tipo di creatività


può avere un elevato valore pratico, ma non equiva,le alla genera­
zione di idee nuove di zecca.
Ho già osservato in precedenza che, in taluni casi, la creati­
vità degli artisti si estrinseca nella creazione di uno stile originale
e potente.

Liberazione

Ho anche esaminato abbastanza diffusamente la creatività che si


produce a seguito della liberazione dalle remore e inibizioni tradi­
zionali. Ho messo in evidenza che questo ha un valore limitato ma
non è sufficiente, in quanto il cervello non è naturalmente predi­
sposto per essere creativo, per cui la liberazione dalle inibizioni
migliora di poco la nostra creatività.
Occorre, però, osservare che l'introduzione di un cambia­
mento culturale in un'organizzazione può dare un valido impulso
alla creatività. Se la creatività è un "gioco" consentito e anche in­
coraggiato dall'alta direzione, la gente si dà veramente da fare per
diventare più creativa
In base alla mia esperienza, quando l'amministratore delegato
di un'azienda dimostra un fermo e coerente impegno nella creati­
vità (e non solo un'adesione puramente fo rmale) la cultura di
quella organizzazione può cambiare molto rapidamente. Forse
non si tratta soltanto di una liberazione dalle inibizioni quanto di
un rap ido apprezzamento dei nuovi valori e del nuovo gioco.
La liberazione dai timori e dalle inibizioni è una componente
importante della creatività e produce utili risultati. Di per sé, però,
rappresenta solo la primissima, ma non sufficiente, fase.

Il pensiero laterale

Le tecniche creative sistematiche del pensiero laterale possono


essere impiegate formalmente e intenzionalmente per generare
nuove idee e modificare le percezioni, e si possono imparare e
mettere in pratica in base alle proprie esigenze.
Queste tecniche sono derivate direttamente dallo studio ap­
profondito della logica della percezione, che è, poi, la logica dei si-
62 La necessità del pensiero creativo

sterni informativi auto-organizzati, che formano e poi utilizzano


modelli concettuali.
L'aspetto pratico impor tante è che queste tecniche e questi
strumenti si possono imparare e utilizzare . In questo modo si può
sviluppare la capacità di pensare in maniera creativa.
Ovviamente, il valore e l'importanza pratica delle tecniche del
pensiero laterale non significano che la creatività non possa veni­
re anche per altre vie.
Il pensiero laterale

Cos'è il "pensiero laterale"?


Qual è la relazione tra "pensiero laterale " e creatività?
Perché viene definito "pensiero laterale"?

Il mio interesse per il pensiero ha tre origini. Con una borsa di


studio Rhodes, studiai psicologia a Oxford e questo attivò il mio
interesse per il pensiero. Nel corso di ricerca medica mi servii
molto dei calcolatori per applicare l'analisi di Fourier allo studio
delle onde della pressione del sangue allo scopo di valutare l'im­
pedenza dell'arteria polmonare. Mi interessai così alle forme di
pensiero che i calcolatori non sono in grado di sviluppare. Si trat­
tava del pensiero creativo e percettivo. Continuando le mie ricer­
che mediche ad Harvard, studiai il modo complicato in cui il cor­
po regola la pressione sanguigna e l'integrazione dei sistemi nel
corpo umano. Questo mi portò a interessarmi dei sistemi auto-or­
ganizzati.
Questi tre filoni (pensiero, pensiero creativo, sistemi auto-or­
ganizzati) si fusero e io preparai un manoscritto in cui mi riferii
"all'altra forma di pensiero", cioè al pensiero non lineare , non se­
·
quenziale e non logico. Mentre stavo illustrando questa "altra for­
ma di pensiero" nel corso di un'intervista concessa alla rivi sta
London Life , descrissi come ci si debba spostare "lateralmente"
per trovare impostazioni e alternative diverse. Di colpo, mi accor­
si che questa era la parola di cui avevo bisogno e cosi ripresi in
mano il manoscritto e sostituii "pensiero laterale" con l'espressio­
ne "l'altra forma di pensiero".
Questo accadde nel 1967. "Il pensiero laterale" ha oggi una ci­
tazione ufficiale nell Oxford English Dictionary, che è il riferimen-
'
64 La necessità del pensiero creativo

to indiscusso dessa singua ingsese. La definizione ripor tata da que­


sto dizionario è sa seguente: «Cercare di risosvere i probsemi con
metodi non ortodossi o apparentemente issogici» . Il termine es­
senziale è "apparentemente". I metodi possono apparire "issogici"
nes termine dessa normase sogica, ma sono derivati dalsa sogica dei
sistemi modessatori, nei quasi, ad esempio, sa provocazione è una
necessità .
Il modo più sempsice per descrivere il pensiero saterale è dire:
«Non si scava un'astra buca approfo ndendo so scavo dessa stessa
buca». Questo mette in evidenza sa necessità di cercare imposta­
zioni diverse e un diverso modo di vedere se cose.
Con il "pensiero verticase" si assume una posizione e si cerca
di costruire partendo da questa base. Is passo successivo dipende
dal punto in cui ci si trova as momento e da questo deve essere de­
rivato sogicamente. Questo concetto richiama assa mente s'atto di
costruire verso s'asto partendo da una base o di scavare più a fon­
do sa stessa buca, secondo gsi schemi rappresentati in .figura 1. 14.
Con is pensiero saterale ci spostiamo di "traverso" assa ricerca
di nuove percezioni, nuovi concetti e nuovi modi di affrontare se
questioni. Per riuscire ad affrontare i nostri sositi schenù mentali,
possiamo servirci di metodi diversi, inclusa sa provocazione.
La nonna è seduta e sta sferruzzando. La nipotina Susanna di
tre anni dà fastidio assa nonna perché gioca con is gomitoso di sana.

Figura 1. 14

+

+

Pensiero
' verticale

' r

Il pensiero laterale 65

Uno dei genitori suggerisce di mettere Susanna nel box per impe­
dirle di infastidire la nonna. L'altro genitore dice che un'idea mi­
gliore sarebbe mettere la nonna nel box per proteggerla da Su­
sanna.
L'esatta descrizion� tecnica del pensiero laterale si fonda sul­
l'atto di "trascendere i modelli concettuali di un sistema informa­
tivo auto-organizzato ". Questo spostamento ''laterale" di supera­
mento dei modelli stabiliti è illustrato in.figura 1. 15, che presenta
nuovamente lo schema fondamentale di sistema m odellatore
asimmetrico . Anziché procedere secondo i modelli concettuali
stabiliti, cerchiamo di procedere per vie traverse.
Il pensiero laterale è molto legato alla percezione. Nel pensie­
ro laterale si cerca di esporre punti di vista diversi, tutti corretti e
simultaneamente compatibili. Questi diversi punti di vista non so­
no derivati l'uno dall'altro , ma prodotti in maniera indipendente. In
questo senso il pensiero laterale, al pari della percezione, dipende
dall'esplorazione. Camminate attorno a un edificio fotografandolo
da punti diversi, tutti egualmente validi.
La logica normale si interessa prevalentemente alla "verità" e
a "ciò che è". Al pari della percezione, il pensiero laterale si inte­
ressa principalmente alle "possibilità", a "ciò che potrebbe esse­
re". Costruiamo immagini di ciò che potrebbe essere e alla fine
arriviamo ad avere un quadro valido. Oggigiorno, nel mondo dei
computer questo modo di elaborare le informazioni è formalmen-

Figura 1. 15

Pensier²
laterale
'
\
I

I
I
I

/
66 La necessità del pensiero creativo

te noto come "logica sfumata" , in quanto non esistono confini net­


ti tra la verità e l'errore.
Pertanto , si può usare l'espressione "pensiero laterale" in due
sensi, di cui uno specifico e l'altro generale.

• Specifico: Una serie di tecniche sistematiche utilizzate per mo­


dificare concetti e percezioni e generarne di nuove.
• Generale: Esplorare molteplici possibilità e impostazioni, anzi­
ché limitarsi a una sola.

Ovviamente esiste una notevole sovrapposizione tra la definizione


"generale" e il pensiero percettivo. In un certo senso, il pensiero
laterale coincide con il pensiero percettivo in quanto caratterizza­
to da una logica diversa da quella del pensiero che elabora le
informazioni ricevute. Questo è un aspetto su cui tornerò nel pa­
ragrafo seguente.

Il pensiero laterale e la creatività

Il pensiero laterale mira direttamente a modificare i concetti e le


percezioni. Nella seconda parte di questo libro esporrò metodi si­
stematici per raggiungere questo obiettivo . Questo è lo scopo
specifico del pensiero laterale.
Per certi versi, modificare le percezioni e i concetti è la base
della creatività che implica nuove idee. Que sto non coincide ne­
cessariamente con la creatività relativa . all'espressione artistica.
Molti artisti mi hanno detto che le tecniche del pensiero laterale
sono loro utili, ma non per questo accampo pretese che il pensie­
ro laterale sia la base della creatività artistica.
Come ho già accennato in precedenza il termine "creatività"
ha un significato molto ampio e confuso. In esso coesistono acce­
zioni ed elementi diversi, alcuni dei quali implicano il "nuovo'', al­
tri "la generazione di qualcosa", altri ancora il concetto di "valo­
re". Questa ampia definizione della "creatività" si riferisce a nu­
merosi processi totalmente diversi l'uno dall'altro . Tuttavia, l'e­
spressione "pensiero laterale" ha un significato molto preciso. Il
pensiero laterale si propone di modificare i concetti e le percezio­
ni. Il pensiero laterale è basato sul comportamento dei sistemi
informativi auto-organizzati.
Il pensiero laterale 67

In senso generale, il pensiero laterale si interessa anche all'e­


splorazione dei concetti e delle percezioni, ma nella sua accezione
specifica e creativa si riferisce al processo di modifica dei concet­
ti e delle percezioni.
Come si vedrà quando parleremo delle tecniche sistematiche
del pensiero laterale, esistono aspetti perfettamente logici (con ri­
ferimento alla logica normale) e persino "convergenti" per loro
natura. Pertanto, il pensiero laterale non è soltanto un'altra es­
pressione per modificare il pensiero "divergente" . Quest'ultimo
non è che uno degli aspetti del pensiero laterale. Al pari del pen­
siero laterale, il pensiero divergente si interessa a una moltepli­
cità di possibilità, ma questo è solo uno degli aspetti del pensiero
laterale.
La relazione tra pensiero laterale e creatività è schematizzata
nella.figura 1.16. L'entità della sovrapposizione è solo questione
di opinione.

Terminologia

In tutto questo libro, io utilizzo in vari punti le espressioni "pensie­


ro creativo" e "pensiero laterale". Questo è dovuto al fatto che l'es­
pressione "pensiero creativo" è più nota e io non voglio confonde­
re i lettori . Inoltre, molti degli aspetti esaminati in questa prima

Figura 1.16

Creatività

Pensiero
laterale
68 La necessità del pensiero creativo

parte del libro si riferiscono effettivamente al pensiero creativo in


generale. Si dovrebbe, però, tener presente che oggetto di questo
libro è quella forma di pensiero creativo che si interessa alle idee
e ai concetti nuovi.
Vespressione "pensiero laterale" è riservata per quelle tecni­
che e quegli strumenti specifici proposti come mezzi sistematici
per generare nuove idee e nuovi concetti. Il termine generale
"matematica" si riferisce sia alla "matematica" in quanto discipli­
na, sia agli algoritmi specifici della matematica.
Percezione ed elaborazione

Vi trovate in cucina. Tutti gli ingredienti per preparare la cena so­


no disposti sul tavolo: carne, verdure, erbe aromatiche e così via.
Dovete elaborare questi jngredienti per preparare un festino me­
morabile. Vi apprestate a svolgere questa elaborazione.
Culturalmente abbiamo sviluppato eccellènti metodi per ela­
borare le informazioni. Abbiamo a nostra disposizione la matema­
tica con tutta la sua potenza ed efficacia. La matematica ha comin­
ciato persino a esplorare le relazioni spaziali a più dimensioni. Di­
sponiamo della statistica e del calcolo delle probabilità, dei calco­
latori e del software per l'elaborazione dei dati. All'inizio, i calcola­
tori vennero utilizzati per applicazioni matematiche, ma oggi ven­
gono impiegati per fare cose che vanno al di là delle capacità della
matematica: i metodi iterativi, le simulazioni, la costruzione di
modelli, e così via. Questo apre prospettive completamente nuo­
ve. I calcolatori aprono un mondo in cui possiamo realizzare i pro­
getti e le idee e verificare i risultati. Oggi i calcolatori possono
trattare procedure di calcolo che sarebbe impossibile svolgere
matematicamente. Abbiamo poi vari tipi di logica con cui possia­
mo elaborare le informazioni. Per la necessità quotidiana possia­
mo servirci dell'ordinaria logica verbale nella sua forma aristoteli­
ca (identità, inclusione, esclusione, contraddizione e così via) .
Non ci mancano gli strumenti d i elaborazione, che divente­
ranno sempre più perfezionati. Ma ritornando all'esempio della
cucina con cui iniziammo questa sezione, potremmo fermarci a ri­
flettere per renderci conto della provenienza degli ingredienti e
del modo in cui sono giunti in cucina. Come vennero scelti gli in­
gredienti? Perché fu rono disponibili nel negozio? Come furono
raccolti? Perché furono coltivati e prodotti?
70 La necessità del pensiero creativo

La produzione degli ingredienti per l'elaborazione delle infor­


mazioni costituisce il ruolo della percezione. È questa che orga­
nizza il mondo nelle incognite x e y, che, poi, noi elaboriamo ser­
vendoci della matematica. È la percezione che ci fornisce le os­
servazioni o proposizioni che noi trattiamo con la logica. È la per­
cezione a fornirci le parole e a guidarci nella scelta delle parole
con cui esprimiamo i nostri pensieri.
Mentre abbiamo sviluppato eccellenti sistemi di elaborazio­
ne, molto poco abbiamo_ fatto per quanto riguarda la percezione,
perché non ne abbiamo compreso i processi. Abbiamo sempre
ipotizzato che la percezione operasse, al pari dell'elaborazione,
come un sistema informativo passivo, organizzato dall'esterno.
Questo impedisce di comprendere i meccanismi della percezio­
ne. È solo negli ultimi vent'anni che abbiamo cominciato a ren­
derci conto del comportamento dei sistemi informativi auto-orga­
nizzati e delle reti neurali.
Oggi possediamo un modello concettuale con cui possiamo
cominciare a comprendere i meccanismi della percezione, dell'u­
morismo e della creatività.
È ovvio che la creatività si manifesta nella fase percettiva del
pensiero. È a questo punto che si formano le nostre percezioni e i
nostri concetti ed è a questo punto che questi devono essere mo­
i:ficati. I lettori di questo libro si saranno ormai resi conto del
ruolo centrɲle svolto dalla percezione nel pensiero creativo e del­
lo stretto legame esistente tra il pensiero laterale e il pensiero per­
cettivo.
Con l'esclusione dei soggetti attinenti la tecnica, la maggior
parte del pensiero ordinario avviene nella fase percettiva. La mag­
gior parte degli sbagli concettuali è dovuta a insufficienze percet­
tive anziché a errori di logica. È stupefacente che tradizionalmen­
te si sia sempre data preminenza alla logica anziché alla percezio­
ne. Ci siamo sempre sentiti a disagio di fronte alla mancanza di
stabilità e al "possibilismo" delle percezioni e, così, ci siamo rifu­
giati nelle apparenti certezze e "verità" della logica. Questo ci è
stato di aiuto quando si è trattato di misure o di dati numerici, ma
non in quelle aree in cui la qualità delle capacità di elaborazione
non può compensare le insufficienze percettive.
La percezione non ci fa vedere il mondo come esso è real­
mente, ma come noi lo percepiamo attraverso schemi costruiti
nel corso d i una particolare sequenza temporale di esperienze.
Percezione ed elaborazione 71

Noi percepiamo il mondo secondo determinati schemi, che ven­


gono richiamati alla nostra mente da ciò che, al momento , abbia­
mo di fronte.

limiti della percezione

A un ragazzo australiano di cinque anni di nome Johnny viene of­


ferta dai suoi amici la possibilità di scegliere tra due monete, una
da un dollaro e l'altra, più piccola, da due dollari. Gli si dice che
può prenderne una e tenersela. Il ragazzo sceglie la moneta più
grande da un dollaro. I suoi amici lo ritengono molto stupido per­
ché non sa che la moneta più piccola vale il doppio. Tutte le volte
che vogliono prenderlo in giro, gli offrono sempre la stessa scel­
ta, e J ohnny, invariabilmente, sceglie la moneta da un dollaro e ap­
parentemente non impara mai. Un giorno, un adulto che osserva
questa transazione prende Johnny da parte e gli spiega che in
realtà la moneta più piccola vale il doppio di quella più grande, an­
che se, in apparenza, può sembrare il contrario .
J ohnny lo ascolta educatamente e poi dice: «Sì, l o so bene. Ma
quante volte mi avrebbero fatto quell'offerta, se io, la prima volta,
avessi scelto la moneta da due dollari?».
Un computer programmato per tener conto del valore avreb­
be scelto la moneta da due dollari fin dalla prima volta. Invece, la
percezione umana di J ohnny gli ha permesso di.avere una visione
più ampia e di intuire la possibilità di fare ripetuti affari. Questa è
una percezione molto complessa. Johnny dovette valutare quante
volte i suoi amici avrebbero voluto farsi gioco di lui; quante mo­
nete da un dollaro essi sarebbero stati disposti a perdere e quan­
to tempo avrebbero impiegato a capire quale era il suo gioco. C'e­
ra, inoltre, il fattore rischio. Questa è la differenza tra un compu­
ter e un essere umano. Nel computer vengono immesse percezio­
ni, che poi lui elabora. La mente umana forma le proprie perce­
zioni a seconda del modo particolare in cui sceglie di osservare il
mondo.
La figura 1.17 presenta una semplice mappa con strade che
vanno in tre direzioni. Vi ritrovate nel punto x e volete andare ver­
so nord. Apparentemente è ovvio e logico prendere la strada che
porta a nord. Tutte le informazioni a vostra disposizione indicano
che questa è la strada giusta da prendere.
72 La necessità del pensiero creativo

Figura 1. 17

�!
I '\X
Mappa parziale

Osserviamo l a .figura 1.18, in cui la piccola mappa di prima è


inserita in una mappa più ampia. Vediamo immediatamente che la
strada che si dirige verso nord è in realtà la peggiore che possia­
mo prendere perché è una strada senza uscita, mentre le altre
strade si collegano a una circonvallazione che porta a nord.
Nel primo caso, ovviamente, non avevamo a disposizione tut­
te le informazioni ed effettuammo una scelta perfettamente logica
in funzione delle informazioni in nostro possesso. La stessa cosa
avviene nel caso delle percezioni. Se abbiamo una percezione li­
mitata, noi possiamo effettuare una scelta perfettamente logica e
coerente nell'ambito dei limiti ristretti della nostra percezione.
In uno dei miei precedenti libri, Future Positive ,* io introdus­
si il concetto di "bolla logica".
Una "bolla logica" è quella bolla personale di percezioni, nel
cui ambito ciascun individuo si comporta in modo perfettamente
logico. La logica è corretta, ma se le percezioni sono limitate o er­
rate, l'azione conseguente può essere inadeguata. Bolle logiche
diverse danno luogo a comportamenti diversi e a conflitti, anche
se ciascuno si comporta molto ragionevolmente nell'ambito della
propria bolla logica. Nelle scuole, quando si insegna a pensare,
una delle cose più importanti è fornire agli studenti gli strumenti
che consentano di ampliare la loro capacità di percezione. Perciò
la prima lezione del programma CoRT** è il cosiddetto Pmi. Que-

* Penguin Books, Lond ra 1980/1990.

** CoRT Thinking Lessons (per le scuole), S.RA (Chicago); anche in Teach Your

Chilren How to Think, Vìking/Penguin, New York 1992.


Percezione ed elaborazione 73

Figura 1.18

Mappa generale

sto semplice strumento percettivo impone agli studenti di esami­


nare prima gli aspetti Positivi, poi quelli Meno e, infine, gli aspetti
Importanti.
Mentre insegnavo a una classe di trenta allievi di età compre­
sa tra i dieci e gli undici anni, domandai cosa pensassero dell'idea
di ricevere, ad esempio, cinque dollari la settimana per andare a
scuola. L'idea piacque molto a tutti i trenta studenti, che dissero
che con quel denaro si sarebbero compràti dolci, gomme da ma­
sticare, fumetti e così via. A questo punto introdussi il Pmi e chie­
si ai miei allievi di riunirsi in piccoli gruppi di cinque studenti e di
applicare sistematicamente questa tecnica per esaminare la situa­
zione. Trascorsi quattro minuti domandai loro di esporre il frutto
delle loro riflessioni. Gli aspetti positivi erano ancora quelli di pri­
ma, ma ora c'erano anche alcuni aspetti negativi. Potrebbe darsi
che i ragazzi più robusti assalissero quelli più giovani o più deboli
per prendere loro i soldi. La scuola avrebbe potuto aumentare il
costo del pasto di mezzogiorno; i genitori sarebbero stati meno
propensi a fare dei regali. Da dove sarebbe venuto quel denaro?
Ci sarebbe stato meno denaro per pagare gli insegnanti e così via.
74 La necessità del pensiero creativo

Ci furono anche degli aspetti interessanti. Chi avesse ottenuto ri­


sultati scolastici insufficienti avrebbe o no continuato a ricevere i
cinque dollari? Gli studenti più vecchi avrebbero ricevuto una pa­
ga maggiore?
Alla fine di questa semplice esercitazione , ventinove dei tren­
ta studenti avevano cambiato completamente opinione e deciso
che si trattava di una cattiva idea. La cosa importante da rilevare è
che io non discussi la questione con gli studenti né partecipai in
un senso o nell'altro alla loro decisione. Mi limitai semplicemente
a presentare agli studenti uno strumento di analisi e domandare
loro di servirsene. A seguito dell'uso di questo strumento, gli stu­
denti _ampliarono il loro orizzonte percettivo, il che li portò a cam­
biare opinione. Questo è esattamente l'obiettivo che dovrebbe
porsi chi insegna a pensare: fornire agli studenti strumenti che
possono utilizzare per modificare il loro modo di vedere le cose.
Un amicovi mostra tre tazze capovolte: sotto una di queste c'è
un cioccolatino e sotto le altre due una piccola pietra. Dovete sce­
gliere una delle tre, indicando con il dito la tazza prescelta, e il vo­
stro amico rovescia una delle altre due riveland o che nascondeva
una pietra. A questo punto dovreste modificare la vostra scelta e
puntare sull'altra tazza o rimanere su quella scelta per prima? La
logica potrebbe suggerire che si ha la stessa probabilità del 50%
che il cioccolatino si trovi sotto la tazza d a voi scelta o sotto l'altra
e che, pertanto, non c'è motivo di modificare la vostra scelta. Tut­
tavia, una percezione diversa, seguita dalla logica, dimostra che
due volte su tre sarebbe più conveniente puntare sull'altra tazza
Perché? Potrei fornire la spiegazione ma è più interessante se riu­
scite a trovarla da soli.

La logica acquea

Nel libro I Am Right You Are Wrong, introdussi il concetto di "lo­


gica acquea" (water logie) in contrapposizione alla "logica roccio­
sa". La prima è la logica della percezione, la seconda è la logica
dell'elaborazione.
Una roccia ha una forma fissa e permanente. �acqua si adatta
al contenitore , al vaso, o alle circostanze. La percezione dipende
dal contesto, dall'esperienza, dalle emozioni, dal punto di vista,
dallo schema di riferimento e così via. Se a una roccia se ne ag-
Percezione ed elaborazione 75

giunge un'altra si hanno due rocce. Se aggiungiamo acqua all'ac­


qua, otteniamo sempre acqua. La percezione si costruisce a strati,
che non restano separati ma si fondono per formare una percezio­
ne totale.
Una roccia è statica; l'acqua è un fluido e scorre. La logica
rocciosa si interessa a "ciò che è". La logica acquea e la percezio­
ne si riferiscono a "ciò che potrebbe essere".
Una roccia ha spigoli vivi, mentre l'acqua ha una superficie
fluida. Questo è analogo aUa "logica sfumata" della percezione. La
percezione si sforza di comprendere il significato e tenta di attri­
buire un senso a ciò che ci si presenta. Inoltre la percezione cerca
di arrivare a uno stato stabile {per quanto riguarda le reti neurali
del cervello). I:acqua cerca di fluire verso uno stato stabile. Una
roccia è immobile.

La logica della percezione

Se analizziamo a fondo la logica della percezione constatiamo che


è molto diversa dalla logica tradizionale (o rocciosa). Noi abbia­
mo ignorato questa differenza perché ci sentiamo a disagio d i
fronte alle incertezze della percezione e preferiamo sempre il
dogmatismo della logica dell'elaborazione. In tal modo abbiamo
ipotizzato che la percezione potesse essere descritta a parole, che
poi noi elaboriamo come se fossero dei simboli matematici.
Questa impostazione ci rende schiavi dell'inadeguatezza delle
parole e del modo tradizionale di osservare le cose, in quanto le
parole non sono altro che storia e servono solo a descrivere il
passato. In un certo senso, le parole sono enciclopedie di igno­
ranza, perché congelano le percezioni a un dato momento storico
e poi noi continuiamo a utilizzare queste percezioni iber nate,
mentre dovremmo acquisire nuove e migliori percezioni.
Per essere creativi è importante rendersi conto della fluidità
delle percezioni e della possibilità di avere percezioni multiple,
tutte egualmente valide. Questo è il fondamento essenziale del
pensiero creativo. Alla forma verbale "è" dobbiamo s ostituire
"può essere". Tuttavia, alla fine del pensiero creativo dobbiamo ri­
tornare al mondo della logica rocciosa per presentare idee solide,
fattibili e di provata validità. Per avere queste idee, però, abbiamo
bisogno della logica acquea e del pensiero· laterale.
Il progetto e l'analisi

Le tradizioni del pensiero occidentale sono basate sull'analisi e


sul ragionamento deduttivo. Gran parte dell'attenzione dell'istru­
zione scolastica occidentale è rivolta "all'analisi". Per capire il si­
gnificato delle informazioni e delle situazioni dobbiamo analizzar­
le. Mediante l'analisi scomponiamo situazioni complesse e piene
d'incognite in elementi riconoscibili e a noi accessibili.
L'importanza attribuita all'analisi è strettamente connessa a
quella ricerca della "verità" che è caratteristica del pensiero occi­
dentale. Si insegna l'analisi perché è importante, ma anche per­
ché è facile da insegnare. Si chiede agli studenti di analizzare del­
le situazioni, gli si danno casi da studiare e gli si chiede di analiz­
zare le situazioni che questi casi presentano.
Nell'analisi il nostro interesse è rivolto a "ciò che è". Quando
si tratta di un progetto, l'interesse si accentra su "ciò che potreb­
be essere".
Si è sempre dato per scontato che è cosa semplicissima e ov­
via sapere cosa fare, una volta che l'analisi ci abbia rivelato la ve­
rità. Si presume che sia come trovare una buona mappa su cui so­
no chiaramente riportate tutte le strade, dopodiché l'unica cosa
da fare è scegliere una strada e seguirla.
Sfortunatamente la vita non è così. Nella vita non basta la de­
scrizione, occorre anche l'azione. È vero che, talvolta, l'azione è
routine normale e scontata. Altre volte, però, dobbiamo "progetta­
re" un'azione appropriata.
Dovremmo attribuire alla progettazione delle idee e· delle
azioni la stessa importanza che dedichiamo all'analisi. In realtà,
questo non avviene.
Il progetto e l'analisi 77

Noi sosteniamo di controbilanciare l'analisi con la sintesi. L'a­


nalisi scompone una situazione in elementi, che vengono, poi, ri­
combinati mediante la sintesi al fine di avere una risposta o un'a­
zione. È un'operazione analoga a quanto si fa con il lego. Nell'ana­
lisi si smontano tutti i blocchetti di plastica per poi ricomporli co­
struendo un oggetto voluto. Sfortunatamente, progettare non si­
gnifica solo assemblare in forma additiva elementi noti. Occorro­
no concetti nuovi e questi concetti non derivano semplicemente
dalla sintesi di elementi separati.
È proprio per queste ragioni che, intellettualmente, siamo
molto più bravi nell'analisi che nella progettazione.
L'analisi è il nostro metodo tradizionale per risolvere i proble-
mi. Qual è la causa del problema che stiamo analizzando? Se ci se­
diamo su una sedia e ci sentiamo pungere, esaminiamo il cuscino.
Troviamo uno spillo e lo togliamo. Abbiamo rimosso la causa del
problema e il problema è risolto. Avete mal di gola, andate dal me­
dico che diagnostica un'infezione da streptococchi e vi prescrive
penicillina. Prendete le pillole di penicillina prescritte, che uccido­
no gli streptococchi. La causa del problema è rimossa e il proble­
ma è risolto.
Esistono problemi di cui non sappiamo trovare le causa. Ci
sono problemi che hanno talmente tante cause che non si posso­
no eliminare tutte. Ci sono problemi, dei quali siamo in grado di
trovare la causa, che, però, non possiamo rimuovere {può darsi
che la causa sia di natura umana).
Problemi del genere non possono essere risolti mediante l'a­
nalisi. Occorre "progettare un modo per procedere". Il fatto che
siamo così impotenti e impreparati ad affrontare problemi del ge­
nere è dovuto proprio alla poca importanza attribuita alla proget­
tazione dall'istruzione scolastica. La progettazione utilizza le
informazioni e la logica. La progettazione deve anche ricorrere al­
la creatività per proporre concetti possibili e modificarne le situa­
zioni esistenti. Talvolta, rimaniamo intrappolati in problemi a cau­
sa del nostro rigido e schematico modo di vedere le cose.
Nell'uso generale, il termine "progetto" ha una duplice acce­
zione: di immagine mentale e di rappresentazione grafica. Talvol­
ta, la progettazione stilistica è vista come una specie di operazione
di cosmesi. Dobbiamo assolutamente ampliare il significato del
termine progetto, progettazione per indicare tutte quelle situazioni
in cui combiniamo in un tutto unico degli elementi per ottenere
78 La necessità del pensiero creativo

un certo effetto. Tutte le volte che la routine non è sufficiente,


dobbiamo "progettare"'. La progettazione è la base dell'azione.
Pertanto, anziché pensare che l'analisi riveli una mappa su
cui sono già tracciate le strade, dobbiamo partire dall'ipotesi che
la mappa presenti solo l'andamento del terreno e che noi dobbia­
mo "progettare" le strade.
Al pari dell'azione, il "progetto" è sempre finalizzato. In un ca­
so e nell'altro ci proponiamo di realizzare qualcosa.
Possiamo progettare un concetto, un'idea, il che significa pro­
gettare un modo per tradurre un concetto in azione. L'analisi cer­
ca di scoprire una relazione che potrebbe esistere (come nella
scienza), ma la progettazione cerca di elaborare una relazione
che non esiste e, forse, non è mai esistita (ad esempio, una conce­
zione nuova). Tutta l'analisi di questo mondo non può rivelare un
concetto che non esiste ancora. Teoricamente, esiste una sola ve­
rità, alla quale ci awiciniamo sempre più. La progettazione può
portare a progetti diversi, purché tutti rispettino le specifiche. Al­
cuni progetti saranno migliori di altri sotto tutti gli aspetti, altri sa­
ranno preferibili per altri versi.
Anche nel campo scientifico dobbiamo formulare e progetta­
re ipotesi e congetture. Il concetto che la scienza abbia a che fare
solo con l'analisi è sbagliato, come ha sempre saptito, del resto, la
maggior parte dei buoni scienziati. È la poesia della contempla­
zione intellettuale, unitamente al rigore nella raccolta delle infor­
mazioni, che distingue il buon scienziato.
In situazioni conflittuali noi pensiamo sempre in termini di di­
scussioni, trattative e di esercizio della forza. La progettazione do­
vrebbe svolgere un ruolo molto maggiore nella soluzione dei con­
flitti. Occorre progettare una soluzione soddisfacente per entram­
be le parti. Si devono progettare fasi intermedie, posizioni su cui
ripiegare, sanzioni, garanzie e sistemi di controllo continuo.
Negli Stati Uniti esiste un'interessante procedura per la solu­
zione di conflitti, che in alcuni stati è prescritta dalla legge, ma a
cui non si ricorre spesso, perché non piace molto agli awocati.
Nelle situazioni conflittuali normali, ambedue le parti partono da
posizioni estreme, sapendo che gradualmente dovranno trattare e
lottare per arrivare a una posizione intermedia di compromesso.
Questo modo di procedere comporta una gran quantità di tempo,
sforzi e denaro. Nella procedura alternativa, le due parti non si in­
contrano mai. Ciascuna delle due parti "progetta" il "risultato" o la
Il progetto e l'analisi 79

conclusione che ritiene più ragionevole. Le due soluzioni vengo­


no sottoposte a un giudice o a un arbitro, che deve scegliere qua­
le delle due soluzioni è la "più ragionevole". Ovviamente, se una
delle due soluzioni suggerite è irragionevole e l'altra no, prevale
quest'ultima. Perciò ambedue le parti in causa si impegnano al
massimo per "progettare" una soluzione ragionevole. Tutto l'im­
pegno, che nella procedura precedente veniva profuso nella lotta
reciproca, viene ora messo nella "progettazione". Se entrambe le
parti in causa hanno fatto un buon lavoro nel tentativo di proget­
tare una soluzione ragionevole, probabilmente non ha molta im­
portanza il fatto che il giudice scelga una soluzione piuttosto che
un'altra. L'aspetto interessante di q uesta procedura è che tutta
l'attenzione è rivolta alla progettazione anziché alla discussione.

Metodi di progettazione

Il metodo normalmente seguito per progettare consiste nello sta­


bilire le specifiche di progetto che determinano una specie di "for­
ma" da riempire con determinati contenuti. Ad esempio, se stessi­
mo progettando un'automobile potremmo porci le seguenti speci­
fiche: linea attraente, capacità di trasporto passeggeri adeguata,
stile aerodinamico, motore ad alto rendimento, impiego di com­
ponenti standard, buona maneggevolezza, facilità costruttiva, ol­
tre ad alcune caratteristiche uniche da pubblicizzare. Il progetti­
sta dovrebbe cercare di attenersi a queste specifiche. Il risultato
sarebbe adeguato ma non probabilmente anodino. Una specie di
ottimizzazione conseguita ricombinando concetti noti in modo d a
raggiungere l'effetto desiderato.
Il secondo metodo consiste nello sviluppare nuovi concetti
creativi e originali e poi vedere come dare loro forma in modo da
adattarli alle specifiche. In questo caso le specifiche servono per
dare forma ai concetti. Questa seconda impostazione presenta un
grado di r:ischio più grande, ma ha maggiori probabilità di dar luo­
go a qualcosa di veramente nuovo.
Un architetto può proporsi di soddi are tutte le specifiche di
progetto di un nuovo edificio: spazio, illuminazione, facilità di co­
municazioni, efficienza energetica, aspetto attraente, servizi ge­
nerali computerizzati e così via. Un altro architetto può scegliere
una specifica fondamentale {che po.t rebbe essere l'imponenza
80 La necessità del pensiero creativo

estetica o lo spazio-ambiente di lavoro) e poi sviluppare concetti


che permettano di soddisfare in maniera originale questa specifi­
ca. Una volta raggiunto questo risultato, il progettista cerca poi di
soddisfare le altre specifiche. In termini militari la differenza tra
questi due metodi progettuali è analoga a quella che esiste tra
un'avanzata metodica su tutto il fronte e lo sfondamento del fron­
te nemico con la creazione di un saliente seguito dal resto delle
armate.
In questa sede non è mia intenzione esaminare a fondo l'affa­
scinante e importante processo progettuale, la cui trattazione ri­
chiederebbe un libro apposito. Desidero soltanto fare una-netta
distinzione tra l'attenzione ossessiva che dedichiamo all'analisi e
l'urgente necessità di nuovi concetti progettuali, necessità che va
di pari passo con quella del pensiero creativo.
L'applicazione pratica del pensiero creativo

Fin qui abbiamo esaminato diversi aspetti molto importanti della


natura, delle circostanze e condizioni di fondo e della necessità
del pensiero creativo. Essi toccano dei punti nodali e non sono so­
lo frutto di riflessioni accademiche. Se pensate di servirvi delle
tecniche sistematiche del pensiero laterale semplicemente come
di un corredo di utensili, otterrete risultati creativi di gran lunga
inferiori a quelli che potrete raggiungere se prestaste anche at­
tenzione alle condizioni e circostanze che fanno da sfondo al pen­
siero creativo.
Se comprendete la "logica" della percezione, la differenza tra
progettazione e analisi e tutte le altre componenti, sarete molto
più motivati e vi impadronirete del linguaggio del pensiero creati­
vo. Le considerazioni fin qui esposte potranno accompagnarvi
per il resto della vostra vita o essere sostituite da altre migliori. È
stato necessario toccare tutti questi punti a causa dei malintesi
che esistono in merito alla natura della creatività. Abbiamo dovu­
to esaminare questi aspetti a causa della negligenza dimostrata
verso il pensiero creativo dal sistema educativo, che è convinto
che sia sufficiente informare e insegnare l'analisi e l'argomenta­
zione logico-deduttiva. È stato necessario esporre questi aspetti
per fornire una solida base per l'impiego degli specifici strumenti
creativi.
Da questo punto in poi, possiamo cominciare a esaminare gli
impieghi pratici del pensiero creativo. Per prima cosa, desidero
analizzare alcune delle principali applicazioni del pensiero creati­
vo, sia pure in termini estremamente generali. Questo non è che
uno dei modi di esaminare gli impieghi della creatività, in quanto
possono esistere altri modi egualmente validi.
82 La necessità del pensiero creativo

Riprenderò in esame alcuni di questi aspetti nella terza parte


del libro, dedicata all'applicazione del pensiero creativo.

Miglioramento

Il "miglioramento" è di gran lunga il maggiore campo di applica­


zione del pensiero creativo. Dovrei forse qualificare questa affer­
mazione dicendo che è il maggiore campo "potenziale" di applica­
zione del pensiero creativo. Possiamo cercare di applicare il pen­
siero creativo a tutto ciò che facciamo ora nella speranza di otte­
nere un miglioramento o di trovare un sistema "migliore" di fare
qualcosa. Il potenziale è enorme, ma, per motivi che esaminerò
più avanti, noi non lo sfruttiamo molto. In genere, ci riteniamo
soddisfatti del nostro modo di operare.
Cosa si intende per "miglioramento"? Cosa si intende per tro­
vare un modo "migliore" di fare le cose? Cosa si intende per "mi­
gliore"?
È necessario avere una chiara idea di ciò che si intende con
l'aggettivo migliore. Questo termine può significare fare qualcosa
in modo più economico o in meno tempo, con meno errori e difet­
ti, oppure utilizzando una minor quantità di energia o con minor
inquinamento. Può anche voler dire operare in maniera umana­
mente più soddisfacente, oppure con minori sprechi e utilizzando
materiali più economici. In futuro, "meglio" significherà sempre
più "più semplice". La semplicità ha un altissimo valore per gli uti­
lizzatori e i consumatori. La semplicità ha un altissimo valore per
i produttori, in quanto significa fare a meno di operai ad alta spe­
cializzazione.
È fondamentale definire la direzione del miglioramento. Ov­
viamente, le direzioni importanti possono essere molteplici.
Nella cultura occidentale la nozione di "miglioramento" è sta­
ta sempre riferita all'eliminazione dei difetti, alla soluzione dei
problemi, alla correzione degli errori. Questo è strettamente con­
naturato con l'orientamento generalmente negativo del pensiero
occidentale. Anche i giapponesi si preoccupano di eliminare gli
errori, ma questa è solo la fase iniziale del miglioramento. A diffe­
renza degli Occidentali, i giapponesi sono capaci di prendere in
esame qualcosa apparentemente perfetto e mettersi in testa di mi­
gliorarlo. Il concetto giapponese di miglioramento non si limita a
L'applicazione pratica del pensiero creativo 83

raddrizzare le cose. Questo è dovuto proprio al fatto che i giappo­


nesi non sono mai stati permeati dalla cultura negativa del pensie­
ro occidentale (dimostrare che qualcuno sbaglia, risolvere i pro­
blemi, correggere gli errori e così via). La Toyota Motor Com­
pany riceve qualcosa come 300 suggerimenti all'anno per dipen­
dente. Lo stesso dato per una normale azienda occidentale è infe­
riore a dieci.
È perfettamente vero che oggigiorno le aziende occidentali
cercano di adottare i metodi giapponesi mediante programmi
quali "il miglioramento continuo" e "la gestione della qualità tota­
le". Questi programmi impongono di migliorare tutti gli aspetti,
anche quando non ci sono errori da correggere.
Conosco una grande azienda europea che, pur avendo un va­
lido sistema di suggerimenti che le hanno fatto risparmiare milio­
ni di dollari (in moneta locale), non è entusiasta di questo siste­
ma. La difficoltà è che nessuno ha il tempo o la volontà di valutare
i miglioramenti. Probabilmente questo è dovuto al fatto che i sug­
gerimenti fluiscono centralmente dal basso verso l'alto. I giappo­
nesi affrontano questo problema creando dei comitati a tutti i li­
velli che valutano i suggerimenti al livello in cui vengono origina­
ti. In questo modo si evita un massiccio accumulo di suggerimen­
ti in qualche ufficio centrale. La definizione di una procedura cor­
retta per scrutinare i suggerimenti è una componente essenziale
di qualsiasi programma di miglioramento.
Caratteristica fondamentale del miglioramento è la capacità
di esaminare una procedura o un metodo di lavoro e pensare che
esista la possibilità di migliorarne l'esecuzione. Conosco aziende
che hanno riesaminato processi che avevano perfezionato nel cor­
so degli anni e di cui erano totalmente soddisfatti. Ulteriori mi­
glioramenti apportati a questi processi "perfezionati" diedero luo­
go a risparmi di milioni di dollari.
Oggigiorno tutti riconoscono che vale la pensa di cercare di
migliorare le procedure anche quando non esistono problemi e
non esistono ragioni impellenti di ridurre i costi. Anche in queste
condizioni favorevoli, non si tratta di cosa semplice. Teoricamente
è necessario esaminare tutti gli aspetti nell'ottica di questa predi­
sposizione mentale al "miglioramento". Dato che chiaramente
questo non è facilmente attuabile, è molto più comodo ricadere
nella consuetudine di esaminare solo i problemi e correggere gli
errori palesi.
84 La necessità del pensiero creativo

È, però, essenziale ricordare che l'eliminazione degli errori


rappresenta solo una piccola parte del processo di miglioramento.
Ci sono miglioramenti che si possono attuare semplicemente
basandosi sull'esperienza, ricorrendo a nuove tecnologie, a nuove
informazioni, all'analisi e alla logica. Non sempre si deve ricorre­
re al pensiero creativo. Quando ci si trova in presenza di errori o
difetti , può essere, spesso, sufficiente affidarsi alla logica per ri­
solvere i problemi ed eliminare gli errori. Tuttavia, quando non ci
sono errori, è maggiore la necessità di ricorrere al pensiero crea­
tivo per dischiudere nuove possibilità.

La soluzione dei problemi

Per la soluzione dei problemi si è sempre fatto tradizionalmente


ricorso al pensiero creativo. Se non si arriva a una soluzione me­
diante i metodi normali si deve ricorrere al pensiero creativo. An­
che nei casi in cui si può trovare una soluzione con i metodi tradi­
zionali, vale la peha di ricorrere al pensiero creativo per trovare
una soluzione ancora migliore, in quanto non si può dire con cer­
tezza che la soluzione trovata con i metodi normali sia necessaria­
mente la migliore.
Ho già esaminato il metodo dell'analisi e quello della proget­
tazione per risolvere i problemi. Ovvi�mente il metodo della pro­
gettazione si basa sul pensiero creativo. Anche per l'analisi, però,
può essere necessario fare ricorso al pensiero creativo per farsi
venire in mente possibilità alternative da sottoporre poi a verifica
analitica.
In genere si fa una gran chiasso in merito alla fase di "defini­
zione del problema". Non c'è dubbio che la definizione del pro­
blema sia molto importante. Occorre, però, dire che la migliore
definizione del problema si può trovare solo dopo che lo si è risol­
to; il che non è di gran giovamento in pratica. Ciononostante, è ne­
cessario impegnarsi per formulare definizioni alternative di un
problema, alcune di massima, altre più specifiche. Non si tratta
tanto di trovare la definizione m:igliore , ma di formulare definizio­
ni alte rnative di un problema. Prima o poi troveremo una defini­
zione soddisfacente, che darà risultati validi.
Un problema è come l'emicrania o un sassolino nella scarpa:
si fa sentire. I problemi sono prodotti dal mondo che ci circonda
I:applicazione pratica del pensiero creativo 85

(norme di legge, variazione dei cambi valutari, disastri, difficoltà


economiche) dai concorrenti o da un guasto che si verifica nei no­
stri sistemi (macchine, computer, relazioni sindacali). Non occor­
re mettersi alla ricerca dei problemi.
Esistono, però, problemi che siamo noi stessi a porci. Po­
tremmo dire che in questo caso siamo noi a "cercare i problemi",
ma io preferisco dire in termini più generali che ci "fissiamo dei
compiti". Ci fissiamo un compito e poi procediamo a eseguirlo. Se
questo compito può essere affrontato con i metodi attuali, non c'è
problema. Se, però, tali metodi non sono sufficienti, ci troviamo di
fronte a un problema per la cui soluzione può darsi sia necessario
ricorrere al pensiero creativo. Quanta più :fiducia acquisiamo nel­
la nostra capacità creativa, tanto più saremo disposti a porci com­
piti "apparentemente impossibili".
Molti anni addietro, a una cena al Trinity College dell'univer­
sità di Cambridge, ero seduto a tavola vicino al professor Lìt­
tlewood (un famoso matematico inglese). Discutevamo dell'appli­
cazione dei computer al gioco degli scacchi. La difficoltà del gioco
degli scacchi è dovuta alla presenza di molti pezzi aventi movi­
menti diversi. Io dissi che sarebbe stato interessante inventare un
gioco in cui ogni giocatore ha a disposizione un solo pezzo. Que­
sta divenne una sfida che imposi a me stesso, che mi spinse a in­
ventare il gioco "L", in cui ciascun giocatore dispone di un solo
pezzo a forma di L È un gioco che si può imparare in venti secon­
di, ma è un vero gioco che richiede una notevole abilità. Forse,
può essere il vero gioco più semplice.
Tutti gli inventori si comportano in modo esattamente analo­
go. L'inventore si pone un compito e poi procede a eseguirlo. Lo
stesso succede nel caso di un progetto, con l'unica differenza che,
in questo caso, di solito è possibile arrivare a un qualche risultato,
mentre nel caso dell'invenzione, se non si ha un'idea brillante,
può accadere di non concludere alcunché.
In America esiste la tendenza psicologicamente negativa a de­
finire "problem solving" ogni tipo di pensiero finalizzato. In que­
sto modo non si riesce a fare una distinzione netta tra il pensiero
che ci permette di districarci da una situazione difficile e il pen­
siero volto a ottenere qualcosa di nuovo.
Nella parte di questo libro dedicata alle tecniche, vedremo
che ci sono tecniche come, ad esempio, "il ventaglio dei concetti",
che sono particolarmente adatte per il "pensiero realizzante". Nel
86 La necessità del pensiero creativo

caso di un problema o di un compito che ci siamo imposto, noi


sappiamo dove vogliamo arrivare, dobbiamo solo trovare il modo
per arrivarci . Questo è compito del pensiero realizzante ed è un
concetto più ampio di quello implicito nella dizione "soluzione dei
problemi", con cui ho intitolato questo paragrafo, in considerazio­
ne del significato normalmente attribuito al termine "problema".
Sappiamo tutti che "evitare i problemi" è un metodo impor­
tante per risolvere i problemi. Anziché risolvere il problema si ri­
sale a monte e si modifica il sistema in modo di eliminare il pro­
blema alla radice. In questo modo si progetta il sistema. Se la gen­
te continua a perdere sempre le chiavi, basta riprogettare il siste­
ma di sicurezza in modo che non occorra più servirsi di chiavi.

Valore e opportunità

Man mano che le aziende concorrenti accrescono le loro compe­


tenze, il successo e la sopravvivenza dipendono dal modo in cui
esse utilizzano le attività che costituiscono il nucleo centrale dei
loro interessi. Queste attività possono essere rappresentate dalla
po�izione sul mercato, dalla specializzazione del personale, dai si­
stemi di distribuzione, dalle conoscenze tecniche e dai brevetti,
dai marchi di fabbrica e via dicendo. Il pensiero creativo può, inol­
tre, servire per raggiungere o creare valore e per progettare op­
portunità.
Un tempo bastava essere efficienti e saper risolvere i proble­
mi, ma oggi queste capacità sono solo la base su cui costruire.
Quali prodotti e servizi siamo capaci di progettare? Come possia­
mo posizionare sul mercato i nostri prodotti? Cosa si può fare per
fornire prodotti di maggior valore? Quali nuovi mercati o seg­
menti di mercato si potrebbero aprire?
In precedenza ho accennato alla necessità di passare dal con­
cetto classico di concorrenza a quello più nuovo di sur/petere i
concorrenti. Ho anche accennato all'importanza dei "valori inte­
grati" per fornire ai consumatori ciò che a loro occorre. Tutti que­
sti argomenti sono trattati in dettaglio nel mio libro intitolato
Sur/petition.
È sempre possibile copiare gli altri, clonare i prodotti altrui e
acquisire aziende innovative. Queste sono strategie valide e meno
rischiose dell'innovazione. Ma perché aspettare che gli altri fac-
L'applicazione pratica del pensiero creativo 87

ciano ciò che noi avremmo potuto fare per primi? In tutte le azien­
de ben gestite ci sono attività non utnizzate , che per essere messe
a frutto non richiedono altro che un po' di pensiero creativo.
I problemi richiedono attenzione. Si deve sopravvivere alle si­
tuazioni di crisi. Spesso si attuano miglioramenti nel quadro di un
programma di riduzione dei costi. Sfortunatamente non esiste
uno stimolo, un pungolo semplice che spinga la gente a cercare
opportunità. Per far questo occorre spirito imprenditoriale. Se la
gente è indirizzata a evitare il rischio, non si promuove lo spirito
di iniziativa e l'impegno che comport�no sempre un rischio.
Per progettare nuove oppor tunità è necessario pensare in ma­
niera creativa Per creare nuovo valore occorrono concetti nuovi.
Le opportunità non piovono dal cielo, ma dipendono dall'inter­
vento e dall'impegno di qualcuno che le cerchi. Se vi limitate a re­
stare in attesa che vi capitino delle opportunità, non vi distingue­
rete dalla massa. Se, invece, possedete una qualche capacità crea­
tiva, sarete avanti a tutti gli altri . Le idee relative alle opportunità
non pendono dagli alberi in attesa di essere colte. Idee di questo
genere devono essere prodotte. Talvolta le organizzazioni che
hanno una grande capacità di produrre cose materiali incontrano
difficoltà ad accorgersi della necessità di produrre idee.

Il futuro

L'esame del futuro richiede sempre una profonda riflessione. Non


possiamo mai disporre di informazioni complete in merito al futu­
ro, eppure dobbiamo operare nel futuro e subire le conseguenze
delle nostre azioni. Pertanto, può essere necessario pensare crea­
tivamente per prevedere le conseguenze delle nostre azioni e per
generare ulteriori alternative da prendere in considerazione.
Inoltre, la creatività è necessaria per cercare di farci un'idea
di come sarà il futuro in cui dovremo operare. Ho già accennato
alla necessità di ricorrere alla creatività per individuare le discon­
tinuità che non deriveranno dall'estrapolazione delle tendenze at­
tuali.
La formulazione di strategie, la progettazione di sistemi ade­
guati per affrontare situazioni contingenti e la predisposizione di
posizioni su cui ripiegare in caso di necessità, fanno parte inte­
grante del processo progettuale creativo. Le informazioni e la lo-
88 La necessità del pensiero creativo

gica forniscono il contesto, la progettazione creativa offre le pos­


sibilità, che vengono valutate servendosi delle informazioni e del­
la logica.
In futuro, anziché sforzarsi di non sbagliare assolutamente
ma ad alti costi, sarà più opportuno essere flessibili e· pluralistici
ma a costi inferiori. Se non si è in grado di prevedere accurata­
mente il futuro, occorre essere preparati ad afɯontare flessibilfs
mente varie eventualità.
La mia esperienza mi insegna che troppo spesso la strategia è
vista come un processo riduttivo mediante il quale varie possibi­
lità sono ridotte su un'unica linea di condotta. C'è un gran bisogno
di creatività per formulare ulteriori alternative e per predisporre i
sistemi a far fronte a molteplici possibilità. Una linea di condotta
che alla luce del giudizio consolidato dovrebbe essere respinta
potrebbe diventare la strategia preferibile grazie a una variante
creativa. Al pari di un ricamo con un filo d'oro lungo tutto un abifs
to, il pensiero creativo dovrebbe essere il filo conduttore lungo il
quale si sviluppa la nostra esplorazione del futuro.

La motivazione

David Tanner, che in passato era a capo del Center for Creativity
della DuPont, mi disse che la "creatività" consente alle persone di
osservare tutta la loro attività nell'ottica di una possibile revisiofs
ne. Spesso questa rinnovata attenzione produce miglioramenti
derivanti più dalla logica che dalla creatività. Tuttavia, sen7.a l'om­
brello della creatività non si sarebbe mai sviJ uppato questo nuovo
modo di pensare.
La creatività è un potente stimolo, in quanto spinge la gente a
interessarsi al proprio lavoro. La creatività fornisce la speranza di
avere un'idea valida. La creatività d à a tutti la possibilità di riuscifs
rè a realizzare qualcosa. La creatività rende la vita più divertente
e interessante. La creatività fornisce il contesto per il lavoro di
gruppo.
Tutti questi stimolanti aspetti della creatività sono totalmente
indipendenti dagli effettivi risultati dell'impegno creativo.
La cosa importante è incoraggiare e ricompensare l'impegno
creativo. Se i frutti della creatività non sono ricompensati tempeh
stivamente, l'impegno creativo si smorza. Se l'impegn o è grande,
L'applicazione pratica del pensiero creativo 89

prima o poi i risultati verranno.


In questo capitolo ho esaminato alcune delle principali appli­
cazioni del pensiero creativo. Sarebbe stato più semplice dire che
creatività e pensiero devono andare di pari passo. Questo, però,
non è sufficiente, perché ci sono situazioni, come nel caso della
progettazione di miglioramenti e della ricerca di nuove opportu­
nità, in cui apparentemente non siamo obbligati a impegnarci in­
tellettualmente se non per un nostro atto di volontà. Nessuno ci
costringe a cercare nuove opportunità, prima che sia troppo tardi.
Fortunatamente, la cultura delle aziende e di qualche altra or­
ganizzazione comincia a cambiare. Una volta, l'amministratore
delegato di una grande azienda mi disse di essere molto contento
quando in tutte le divisioni alle sue dipendenze non c'era alcun
"problema". Oggigiorno si sta verificando un cambiamento nel­
l'atteggiamento e nel modo di pensare, non ci si limita più sempli­
cemente a reagire ai problemi, ma si cerca di anticiparlL
Parte seconda

Tecniche e strumenti del pensiero laterale


I sei cappelli per pensare

Come si fa ad avere tempo da dedicare al pensiero creativo?


Come si può chiedere a qualcuno un impegno creativo?
Come si può impedire a qualcuno di persistere in un atteg-.
giamento negativo?
Come si può incoraggiare la gente a vedere i vantaggi di
un'idea?
Come si possono esprimere le proprie intuizioni e sensazio­
ni viscerali in una riunione seria?

Il metodo dei sei cappelli per pensare è estremamente semplice,


ma ha la forza della semplicità.
In occasione del lancio della traduzione giapponese del mio li­
bro Six Thinking Hats venne organizzata.una colazione di lavoro a
Tokyo, a cui parteciparono gli amministratori delegati di alcune
tra le più famose società giapponesi, compreso il signor Hisashi
Shinto, amministratore delegato della Ntt (Nippon Telephone and
Telegraph). Egli era stato appena scelto come l'uomo d'affari del­
l'anno per essere riuscito nell'impresa di privatizzare questa gi­
gantesca organizzazione. A quell'epoca la Ntt aveva 350.000 di­
pendenti e la sua valutazione in Borsa era superiore alla somma
delle valutazioni delle cinque maggiori aziende statunitensi. Al si­
gnor Shinto piacque l'idea dei sei cappelli e chiese ai suoi dirigen­
ti di leggere il libro. Lo incontrai nuovamente sei mesi più tardi ed
egli mi disse che questo metodo aveva avuto un notevole effetto
sui suoi dirigenti, che erano divenuti più creativi e costruttivi Mi
invitò a tenere una conferenza a cui assistettero tutti i consiglieri
d'amministrazione e i massimi dirigenti della Ntt.
94 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Nel 1990, la lbm adottò il metodo dei sei cappelli per pensare
nel suo programma di formazione destinato ai 90.000 dirigenti
sparsi nel mondo. Questo metodo è largamente utilizzato da Du­
Pont, Prudential e da molte altre grandi aziende. Viene adottato
per la sua .praticità e perché apporta dei vantaggi concreti.
Questo metodo è descritto a fondo in Six Thinking Hats (in
italiano Sei cappelli per pensare); sono anche disponibili istruzioni
sul modo di addestrare le persone ad applicare questo metodo.*
Per amore di completezza, qui di seguito espongo un riassun­
to semplificato di questo metodo.

Il cappello bianco

Pensate alla carta bianca, che ha un colore neutrale ed è un mez­


zo per trasmettere informazioni.
Il cappello bianco ha a che fare con i dati e le informazioni.

Quali informazioni abbiamo a disposizione?


Quali informazioni mancano?
Quali informazioni vorremmo avere?
Come possiamo fare per ottenerle?

Quando in una riunione chiedete ai presenti di mettersi in te­


sta il cappello bianco per pensare, chiedete loro di mettere da par­
te le proposte e le argomentazioni e di concentrare l'attenzione di­
rettamente sulle informazioni. Per il momento tutti i presenti de­
vono verificare quali sono le informazioni disponibili, quali sono
necessarie e studiare come fare per procurarsele.

Il cappello rosso

Pensate al rosso, al fuoco e al caldo.


Il rosso ha a che fare con_ i sentimenti, le intuizioni, le sensa­
zioni e le emozioni.

*Per informazioni in merito a questo aspetto: P romo$tudio, tel.-041/975911, fax


041/975886. L'edizione italiana del libro è pubblicata da Rizzali (1991).
I sei cappelli per pensare 95

In una riunione seria non si dovrebbero esporre le proprie


emozioni, ma la gente le espone nascondendole sotto il mantello
della logica.
Il cappello rosso dà alla gente il permesso di esporre i propri
sentimenti e le proprie intuizioni senza doversi scusare o fornire
spiegazioni e giustificazioni .

. . . Mettendomi in testa il cappello rosso, questo è quello che


penso di questo progetto .
. . . Ho la sensazione viscerale che non funzionerà .
. . . Non mi piace il modo in cui si fa questo .
. . . Il mio sesto senso mi dice che tra poco i prezzi scenderanno.

Dato che il cappello rosso "segnala" che si tratta di sentimen-


ti, questi possono essere introdotti nella discussione in quanto ta­
li senza presentarsi sotto mentite spoglie. L'intuizione può deriva­
re da un giudizio complessivo basato su anni df esperienza in un
dato campo e può essere estremamente valida anche se non si è
in grado coscientemente di dettagliare le ragioni che stanno die­
tro le intuizioni. Occorre anche dire che l'intuizione non è sempre
valida e che può essere infondata.
Talvolta è positivo dare sfogo ai propri sentimenti

Il cappello nero

Pensate a un giudice severo che indossa una toga nera pronto a


punire duramente i malfattori.
Il cappello nero rappresenta la "cautela".
Il cappello nero ci impedisce di commettere sbagli, stupidag-
gini e di compiere azioni che potrebbero essere illegali.
Il cappello nero induce al giudizio critico.
Il cappello nero evidenzia perché non si può fare una certa cosa
Il cappello nero ci indica perché una data cosa non sarà van-
taggiosa .

. . . I regolamenti non ci permettono di fare questo .


. . . Non abbiamo la capacità produttiva per soddisfare quel­
l'ordine .
. . . Quando tentammo di alzare i prezzi le vendite si ridussero.
. . . Quell'individuo non ha alcuna esperienza nelia gestione
dell'esportazione.
96 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Gli sbagli possono avere conseguenze disastrose. Nessuno


vuole sbagliare o compfore stupidaggini. Per questo il cappello
nero è molto valido; è quello più usato e forse il più utile di tutti.
Occorre, però, dire che è molto facile fare un uso eccessivo
del cappello nero.
AlcunHndividui ritengono che sia sufficiente assumere un at­
teggiamento cauto e negativo e che se si fa in modo di non sba­
gliare tutto andrà per il meglio. È facile uccidere idee creative con
una negatività prematura. Il vino fa bene, ma l'abuso di alcol ci fa
diventare alcolizzati. Lo stesso succede con il cappello nero, che è
molto utile, ma se viene utilizzato in maniera eccessiva può diven­
tare un problema.

Il cappello giallo

Pensate alla luce del sole.


Il cappello giallo rappresenta l'ottimismo e la visione logica e
positiva delle cose.
Il cappello giallo ci spinge a cercare il modo di realizzare le
cose.
Il cappello giallo ci spinge a scoprire i vantaggi che, però, de­
vono avere una base logica.

. . . Questo progetto potrebbe riuscire se spostassimo lo stabi­


limento produttivo più vicino ai clienti.
. . . Ripetendo gli acquisti si avrebbe un vantaggio .
. . . Ualto costo dell'energia indurrebbe tutti a utilizzare me­
glio l'energia.

Viene molto più naturale mettersi in capo il cappello nero an­


ziché quello giallo, perché dobbiamo evitare gli sbagli e di mette­
re in pericolo la nostra sopravvivenza. Spesso indossare il cappel­
lo giallo comporta un atto di volontà deliberata. I vantaggi non so­
no sempre immediatamente apparenti e per essere individuati
possono richiedere da parte nostra un notevole impegno. Tutte le
idee creative meritano un po' di attenzione da parte di chi ha in
capo il cappello giallo.
I sei cappelli per pensare 97

Il cappello verde

Pensate alla vegetazione lussureggiante.


Il cappello verde rappresenta il pensiero creativo.
Il cappello verde rappresenta le idee nuove.
Il cappello verde rappresenta la creazione di ulteriori alterna­
tive.
Il cappello verde serve per presentare possibilità e ipotesi.
Il cappello verde indica "provocazione" e "movimento" (che
sarà descritto più avanti) .
Il cappello verde ci impone un impegno creativo .

. . . Abbiamo bisogno di nuove idee .


. . . Esistono altre alternative?
. . . Si potrebbe fare questo in modo diverso?
. . . Ci potrebbe essere un'altra spiegazione?

� Il cappello verde consente di richiedere direttamente a tutti


un impegno creativo. Il cappello verde mette a nostra disposizio­
ne il tempo e lo spazio necessario per pensare in maniera creativa.
Anche se non ci vengono idee creative, il cappello verde ci impe­
gna in uno sforzo creativo.

Il cappello blu

Pensate al cielo e a una vista dall'alto. Il cappello blu serve per il


controllo di processo. Il cappello blu ci fa pensare al modo in cui
pensiamo.
Il cappello blu stabilisce l'ordine del giorno per il pensiero.
Il cappello blu ci indica la successione dei pensieri.
Il cappello blu può chiederei di metterci in capo un altro cap­
pello.
Il cappello blu ci impone di riassumere, concludere e decide-
re.
Il cappello blu può portarci a esaminare criticam�nte il nostro
processo di pensiero .

. . . Abbiamo già dedicato fin troppo tempo alla ricerca di qual­


cuno a cui addossare la colpa .
. . . Potremmo avere un riassunto delle vostre opinioni?
98 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

. . . Ritengo che dovremmo dare uno sguardo alle priorità.


. . . Suggerisco di provare a metterci in capo il cappello verde
per farci venire qualche nuova idea.

Di solito il cappello blu è utilizzato da chi presiede la riunione,


ma anche gli altri partecipanti possono avanzare e controllare il
processo intellettuale in modo da renderlo più produttivo. Il cap­
pello blu serve per pensare al modo di pensare.

Al posto della dialettica

La tradizione dialettica occidentale ci spinge a progredire me­


diante il dibattito di due posizioni contraddittorie. "A" ha un punto
di vista e "B" non è d'accordo. Si ritiene che il dibattito che ne de­
riva sia sufficiente a esaminare adeguatamente l'oggetto del con­
tendere. Troppo spesso, però, i protagonisti si arroccano sulle ri­
spettive posizioni e si preoccupano più di far prevalere il proprio
punto di vista che di esplorare la questione in esame. Il metodo
dei sei cappelli ci permette di evitare le argomentazioni sterili e di
intrattenere discussioni più produttive . Sia "N' sia "B" possono
avere contemporaneamente in capo il cappello nero per evitare i
pericoli. Entrambi possono mettersi in capo il cappello giallo per
esaminare i vantaggi . Entrambi possono portare il cappello verde
per esplorare e individuare nuove possibilità. L'esame congiunto
prende il posto della contrapposizione intellettuale. Questo è il
motivo per cui questo metodo è così diffusamente utilizzato da co­
loro che devono presiedere una riunione. Finalmente hanno a lo­
ro disposizione un modo per rompere i ponti con il sistema dialet­
tico tradizionale.

L'ego e l'espressione del pensiero

Di solito l'ego e l'espressione del pensiero sono strettamente cor­


relati. Qualcuno, a cui l'idea non va a genio, non muoverà un dito
per cercare punti a favore di quell'idea e viceversa. Il metodo dei
cappelli separa l'ego dall'attività intellettuale. Chi pensa viene sfi­
dato a utilizzare i diversi cappelli e prova effettivamente un senso
di libertà in quanto non è più limitato a una sola posizione.
I sei cappelli per pensare 99

Così, una persona, a cui un'idea non piace, sarà indotta, sotto
l'influenza del cappello giallo a cercare i possibili aspetti positivi di
quell'idea. A chi è entusiasta di un'idea verrà chiesto di mettersi
in capo il cappello nero per esaminare le eventuali difficoltà a essa
collegate. Servendoci dei vari cappelli si possono avere intuizioni
che ci fanno cambiare opinione sulle questioni in esame. ,

La negatività persistente

Alcune persone sono caute di natura e si ritengono in dovere di


individuare in ogni situazione i possibili pericoli . In una discussio­
ne normale non c'è modo di impedire a una persona di persistere
in un atteggiamento negativo. Con il sistema dei cappelli si hanno
tutte le possibilità di essere negativi al momento giusto (quando
si ha in capo il cappello nero), mentre in altri momenti la negati­
vità è fuori luogo. In questo modo si riduce la predisposizione na­
turale al pessimismo.
Se una persona ha un atteggiamento negativo, ditele: «Il suo è
un buon esempio di pensiero da cappello nero: ne presenti altri
ancora» . Poi dopo un po' dite: «Abbiamo pensato a lungo con il
cappello nero in testa, proviamo ora a metterci il cappello verde».
A questo punto chi indossava il cappello nero deve stare zitto op­
pure sforzarsi di mettesi in capo il cappello verde.

Lo spazio per il pensiero positivo e creativo

I cappelli gialli e quelli verdi permettono di dedicare tempo a im­


pegnarsi intenzionalmente in maniera creativa e positiva. Ho visto
Ron Barbaro, presidente della società d'assicurazioni Prudential,
ascoltare qualcuno che gli spiegava perché non era possibile fare
una certa cosa. Dopo averlo ascoltato per un po', Ron diceva: «E
ora si metta il cappello giallo».
Non è naturale dedicare tempo alla creatività e al pensiero po­
sitivo se l'idea non ci attira. Tuttavia, una volta che ci impegniamo
deliberatamente, ne siamo ripagati ampiamente. Il naturale corso
dei pensieri e delle discussioni non ci concede tempo sufficiente
per impegnarci in maniera creativa e positiva (a meno che non ci
venga immediatamente un'idea).
100 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Il gioco

Il metodo dei sei cappelli per pensare acquista maggiore efficacia


quanto più lo si interpreta come un "gioco". Chi non partecipa al
gioco si sente imbarazzato di fronte agli altri. Se tutti sono impe­
gnati a comportarsi come prescrive il cappello giallo, chi se ne
esce con un commento da cappello nero si sente come un pesce
fuor d'acqua Se ci si esercita con questo metodo anche quando
non esiste un particolare bisogno, si ha modo di fare pratica, per
poi utilizzare la tecnica dei sei cappelli quando sarà veramente uti­
le, cioè in caso di accanite discussioni, crisi, conflitti, punti di vista
dogmatici e così via.

I cappelli non sono categorie

È perfettamente vero che il modo di pensare non è uguale per tut­


ti gli individui, alcuni sono più bravi e hanno una maggiore predi­
sposizione a ragionare in un certo modo, mentre altri si sentono
più a loro agio con altri tipi di ragionamento . Desidero, però, af
fermare con forza che i cappelli non rappresentano categorie o
descrizioni. Non voglio che qualcuno si ritenga "lo specialista del
pensiero con il cappello nero o verde del gruppo". Questo è esat­
tamente l'opposto dello scopo del metodo d i sei cappelli per pen­
sare. Ognuno deve impegnarsi a utilizzare tutti i cappelli. Quando
il .gruppo è invitato a servirsi del cappello verde, tutti devono
uniformarsi e mettersi in capo il cappello di questo colore. Se una
persona preferisce starsene zitta salvo quando la discussione av­
viene all'ombra del cappello del suo colore preferito, è opportuno
invitare direttamente quella persona a esprimere le "sue opinioni
mettendosi in capo il cappello verde o giallo".
È persin troppo facile ritenere che i cappelli rappresentino
delle categorie. Sono categorie di pensiero, ma non di persone. Al
pari dei giocatori di golf che devono imparare a utilizzare tutte le
mazze, anche i "pensatori" devono imparare a servirsi di tutti i
cappelli.
I sei cappelli per pensare 1O1

L'impiego occasionale

L'impiego "occasionale" è il più frequente, il che significa chiede­


re ai partecipanti di servirsi di un cappello alla volta, sia metten­
dosene in testa uno o cambiando di cappello. Una discussione
normale precede e segue sempre l'impiego di un certo cappello.
L'uso di un unico cappello può dimostrarsi un utile sistema per
passare da un tipo di ragionamento a un altro. Possiamo annun­
ciare che ci metti amo in testa un cappello di un certo colore.
(«Mettendomi il cappello nero, queste sono le difficoltà che pre­
vedo») . Potete chiedere a tutto un gruppo di mettersi in capo un
dato cappello («Ritengo sia giunto il momento di pensare con il
cappello verde in testa. Abbiamo bisogno di qualche idea nuo­
va») .
Il gran valore del metodo dei sei cappelli sta proprio nella pos­
sibilità di cambiare immediatamente il modo di pensare senza of­
fendere nessuno. Se invitate qualcuno ad abbandonare un atteg­
giamento "così negativo ", è probabile che questa persona si senta
offesa. Se, invece, chiedete allo stesso individuo di "provare il cap­
pello giallo", nessuno si offenderà.
Dopo un po' i sei cappelli per pensare diventano parte della
cultura aziendale e vengono utilizzati liberamente e automatica­
mente per chiedere alla gente di pensare alle cose da punti di vi­
sta diversi.

L'impiego sistematico

Alle volte, un gruppo o un individuo vogliono esaminare rapida­


mente un argom�nto. Si può fare- questo, stabilendo una precisa
sequenza dell'impiego dei sei cappelli, dedicando a ciascuno di
essi circa quattro minuti.
Non c'è un'unica sequenza corretta, perché questa varia al va­
riare dell'argomento trattato e delle persone che sono invitate a
pensare. Esistono, però, criteri di massima che possono essere
utili per scegliere la sequenza adatta. Ad esempio, è utile ricorre­
re al cappello nero verso la fine della riunione per far venire fuori
delle difficoltà e i pericoli e per verificare se l'idea in esame è fat­
tibile. Subito dopo si dovrebbe ricorrere al cappello rosso per
consentire a qualcuno di dire: «Nella sua forma attuale l'idea non
1 02 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

funziona, ma ho la sensazione che essa abbia un buon potenziale.


Cerchiamo di trovare un modo per attuarla». In questo modo
"una sensazione" impedisce di scartare completamente un'idea
che non è utilizzabile nella sua formulazione attuale. A questo
punto, questi criteri di massima servirebbero solo a creare confu­
sione, dato che i lettori sarebbero indotti a tenere a mente la se­
quenza corretta. Per queste ragioni di opportunità i criteri di cui
sopra vengono forniti nei corsi formali di addestramento all'im­
piego c:J.el metodo dei sei cappelli per pensare. * A tutti i fini pratici
è sufficiente accomodarsi su una sequenza ragionevole e metterla
in atto . In questo modo si ottengono buoni risultati.
Riprenderò in esame il metodo dei sei cappelli per pensare
nella parte di questo libro dedicata alle applicazioni.

* Per informazioni rivolgersi a: Promostudio, tel. 041/975.911, fax 041/975.886.


La pausa creativa

Se non esistono ostacoli, distrazioni, interruzioni, il pensiero e l'a­


zione si sviluppano senza discontinuità. Il cervello lavora per ren­
dere facile la vita trasformando le attività in routine. Noi sviluppia­
mo schemi mentali e di compor tamento che poi utilizziamo abi­
tualmente. Questo è ragionevole per quanto riguarda la sopravvi­
venza e, a questo fine, il cervello compie un ottimo lavoro.
Attitudini e motivazioni creative possono essere svil uppate
mediante l'esortazione, lodando i meravigliosi risultati della creati­
vità, illustrando esempi e favorendo l'ispirazione. È possibile, però,
sviluppare attitudini creative in maniera più affidabile servendosi
di tecniche semplic� come, ad esempio, la "pausa creativa".

Lo sforzo creativo

In diversi punti di questo libro ho sottolineato l'importanza di


chiedere alla gente di impegnarsi in uno "sforzo" creativo. Il cap­
pello verde è un modo formale per richiedere uno "sforzo " creati­
vo nel corso di una riunione. Ho suggerito che, anziché ricom­
pensare i risultati creativi, è più ragionevole premiare lo sforzo e
l'impegno creativo . Non si può pretendere che una persona abbia
un'idea creativa, ma si può pretendere che compia uno sforzo
creativo.
Se c'è l'impegno, prima o poi verranno anche i risultati. Se c'è
l'impegno, possiamo integrarlo con specifiche capacità med iante
un addestramento formale nelle tecniche del pensiero laterale.
La pausa creativa è la più semplice, ma possibilmente anche
la più efficace di tutte le tecniche creative.
1 04 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

La pausa creativa dovrebbe diventare un'abitudine mentale


per tutti coloro che aspirano a essere creativi. La pausa creativa è
il sistema più semplice per impegnarsi in uno sforzo creativo.

La pausa

Non ci sono problemi, né interruzioni, ma noi interrompiamo il fi­


lo dei nostri pensieri semplicemente perché lo vogliamo noi. Que­
sta pausa non è effettuata in reazione a qualcosa, ma il risultato
della nostra intenzione di sostare.

«A questo punto sarebbe necessaria un'idea nuova».


«A questo punto si potrebbe avere un'idea nuova».
«Voglio fare una pausa per pensare».

Se non si presta attenzione a qualcosa, è improbabile che ci si


fermi a pensarci su. La pa4sa creativa è un'interruzione nel flusso
uniforme della routine per prestare volutamente attenzione a un
qualche argomento.
Perché fermarci qui e non là? Perché non fermarci su tutt i-i
punti?
· Non è assolutamente necessario che si debba avere un moti­
vo per fermarsi su un dato punto. È preferibile che non ci sia mo­
tivo alcuno, perché se si parte alla ricerca di ragioni per fermarsi,
non sosteremo fino a quando non avremo trovato una ragione che
giustifichi la sosta, il che è del tutto contrario al vero scopo della
pausa creativa. È vero che in alcuni casi possiamo avere la sensa­
zione che valga la pena fermarsi a riflettere perché ci sembra che
una certa attività venga svolta in modo estremamente complicato.
Queste sono ragioni legittime che giustificano una pausa creativa,
ma questa non dovrebbe dipendere sempre da motivi legittimi.
Come vedremo nel prossimo capitolo dedicato alla "fo calizzazio­
ne", alcuni dei risultati migliori si ottengono quando qualcuno si
ferma a pensare a cose sulle quali nessuno prima si era fe rmato a
riflettere.
Anche se la pausa creativa è semplicissima, non significa che
sia molto facile da realizzare, in quanto è necessaria una notevole
disciplina mentale per interrompere il flusso uniforme dei nostri
pensieri con una pausa creativa.
La pausa creativa 105

Motivazione

Che cosa viene prima? Ci fermiamo per una pausa creativa perché
siamo motivati a essere creativi, oppure la motivazione a essere
creativi nasce in noi perché sviluppiamo intenzionalmente l'abitu­
dine alla pausa creativa? Io ritengo siano valide entrambe le ipote­
si, anche se, inizialmente, deve esserci una qualche motivazione;
in caso contrario nessuno si darebbe mai da fare per sviluppare
questa abitudine.
A questo proposito desidero mettere in evidenza che la "pau­
sa creativa" è un processo intenzionale. Non è il risultato di un'im­
provvisa ispirazione a cui si deve dare seguito. Ci fermiamo a pen­
sare perché così vogliamo . Effettuiamo una pausa per compiere
uno sforzo creativo, perché abbiamo l'intenzione di essere creati­
vi. Ui speranza è parte importante della creatività ed è anche col­
legata aJl'eccitazione della fantasia. Ci imponiamo una pausa per­
ché · c'è la possibilità di avere un'idea nuova se soltanto facciamo
lo sforzo di imporci una pausa. Lungo una strada di campagna si
può camminare in fretta oppure ci si può soffermare ad ammirare
i fiori selvatici lungo il bordo della strada. Se camminiamo spediti
non noteremo i fiori, a meno che non ci imbattiamo in una spetta­
colare :fioritura. Se, però, facciamo lo sforzo di sostare e di presta­
re atte nzione ai fiori selvatici, saremo ricompensati dalla loro
semplice bellezza.
Perché dovremmo fermarci? Perché interrompere il corso
dei nostri pensieri? Perché d ovremmo sprecare tempo in uno
sforzo che probabilmente non darà frutti? Ui risposta a tutte que­
ste domande dipende dalla valutazione che diamo "all'investimen­
to'' nella creatività. Non si può certamente garantire che tutte le
pause creative producano un risultato positivo. Tuttavia, man ma­
no che si continua a investire nello sforzo creativo , si comincerà a
vederne il frutto.
Se non compiamo uno sforzo creativo serio è piuttosto impro­
babile che ci vengano idee nuove. Se non dedicate tempo al giar­
dinaggio non avrete mai un giardino.
Ovviamente non si dovrebbe mai permettere che la pausa
creativa interferisca con l'obiettivo principale del pensiero o con
lo scopo di una riunione. La pausa può essere individuale: «Chis­
sà se questo non potrebbe essere fatto in modo diverso?». Ui pau­
sa può coinvolgere tutto un gruppo: «Vediamo se non esistono al-
106 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

tre alternative». La pausa può anche essere solo momentanea e


non essere notata da alcuno.

Uso della pausa creativa

Cosa accade durante la pausa creativa? Quanto dovrebbe durare


questa pausa? Durante la pausa creativa non è necessario utilizza­
re nessuno degli strumenti sistematici del pensiero laterale . È
sufficiente cercare rapidamente se esistono alternative. Scopo
principale della pausa creativa è prestare attenzione a qualcosa e
fissarselo bene in mente in quanto meritevole di attenzione. Man
mano che aumentano le nostre capacità di pensare in maniera
creativa, riusciremo, anche con una breve pausa, a scoprire siste­
mi migliori di operare.
Se si blocca temporaneamente un ruscello, l'acqua può trova­
re rapidamente altre vie di deflusso; Talvolta, la semplice interru­
zione del corso dei nostri pensieri può indirizzare la mente su
nuove strade. La pausa ha di per sé un valore, che non deriva dal
fatto di poter fare qualcosa durante la pausa. Se ci fermiamo a ri­
flettere mentre pranziamo, assaporiamo meglio il cibo che man­
giamo . Se fermiamo il corso dei nostri pensieri, prestiamo mag­
giore attenzione al punto su cui ci siamo soffermati. Se ci fermia­
mo a un incrocio stradale siamo in grado di leggere i cartelli se­
gnaletici. Se invece superiamo l'incrocio ad alta velocità, non sa­
premo dove questa strada laterale ci porti.
In alcune situazioni è importante pensare rapi damente, men­
tre in altre è molto meglio pensare lentamente. La creatività è una
delle situazioni in cui è preferibile riflettere lentamente. Così co­
me, quando si guida lentamente, si possono notare le cose e pre­
starvi la dovuta attenzione. Anziché essere ossessionati soltanto
dalla destinazione finale, si può esaminare il modo di arrivarci e la
possibilità di percorrere strade diverse.
La pausa non dovrebbe essere lunga. Né ci si dovrebbe lam­
biccare il cervello nello sforzo di generare una nuova idea. È suf­
ficiente fermarsi a riflettere e lasciare vagare la mente in libertà
per un breve lasso di tempo (da venti a trenta secondi per un indi­
viduo e per due minuti nel caso di un gruppo) e poi riprendere il
corso dei propri pensieri. Volendo, si può sempre ritornare a e ­
minare il punto in questione. Non ci si deve sentire costretti a ot-
La pausa creativa 107

tenere un risultato immediato. La pausa creativa è fine a se stessa.


Infatti, è preferibile non sforzarsi troppo a ogni pausa creativa, al­
trimenti le pause diventeranno troppo faticose e saremo sempre
meno disposti a sostare.
Le pause dovrebbero essere quasi casuali. È quasi come dire
che una cosa è interessante e poi procedere oltre.
Anche se la pausa creativa richiede focalizzazione e intento,
c'è una netta differenza tra la semplice pausa creativa e la scelta di
un'area importante di focalizzazione seguita da un tentativo deli­
berato e sistematico di generare nuovi concetti. La definizione in­
tenzionale di un focus e la prolungata applicazione dell'impegno
creativo (indipendentemente dall'impiego degli strumenti siste­
matici del pensiero laterale) sono di un ordine di grandezza diffe­
rente.
Anche mentre ascoltate qualcuno che parla potete fare delle
pause creative e fissare "l'attenzione creativa" su alcuni punti del
discorso che state ascoltando.

Essere pro-attivi

Gran parte della nostra attività mentale è di tipo reattivo: per ri­
spondere a richieste, risolvere problemi, superare difficoltà. Re­
sta poco tempo per pensare ad altro e non siamo motivati a impe­
gnarci con il pensiero in altri compiti.
La pausa creativa è un'importante abitudine mentale pro-atti­
va È una breve pausa nel corso dei nostri pensieri durante la qua­
le possiamo dirci:

«Voglio osservare questo aspetto».


«Voglio prestare attenzione a quello».
«Questo punto richiede riflessione».
«C'è un'altra possibilità?»
«È questo l'unico modo di operare?»

Se una persona o un'organizzazione-credono nel valore della


creatività, quello stesso valore giustifica la pausa creativa pro-atti­
va. La pausa è una tecnica semplice, è un metodo per sviluppare
un'attitudine creativa, per trasformare l'attenzione creativa in
un'abitudine. È un sistema concreto per provare a voi stessi, se
108 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

non anche agli altri, che state compiendo uno sforzo creativo. La
pausa creativa è un investimento in creatività e nello sviluppo di
capacità creative.
È importante rendersi conto che la pausa creativa è una pro­
cedura semplice e non onerosa, che non dovrebbe mai trasfor­
marsi in una sfida o in un compito troppo impegnativo.
La focalizzazione

Si racconta che l'inventore del "Workmate", commercializzato dal­


la Black & Decker, guadagnò milioni di dollari con questo sempli­
ce e pratico dispositivo. La Black & Decker si focalizzava sugli at­
trezzi motorizzati. I.:inventore si concentrò su un settore diverso:
il posto per lavorare con quegli attrezzi.
La focalizzazione è una componente molto importante della
creatività, più importante di quanto la maggior parte della gente
creda. Alcune persone creative dichiarano di non credere al biso­
gno di focalizzarsi, in quanto non si sentirebbero libere di espri­
mere le loro idee secondo l'ispirazione del momento.

La focalizzazione semplice

Di solito non si pensa che la "focalizzazione" sia uno strumento


creativo, mentre in realtà lo è. Ciò che io definisco "focalizzazione
semplice" è uno strumento creativo molto potente.
Per lo più, noi pensiamo alla creatività che si applica a proble­
mi e difficoltà seri, che sembrano impossibili da risolvere senza
una conquista creativa. In casi del genere, può essere necessario
un alto grado di capacità creativa.
Supponiamo, però, di concentrare il nostro focus su qualcosa
che nessun altro prima aveva preso in considerazione. In casi del
genere, si possono ottene re risultati spettacolari anche con un
modesto impegno creativo. Non c'è alcuna concorrenza, siamo in
un territorio vergine. Ci sono inventori che hanno successo af-
110 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

frontando problemi veramente difficili e trovando la soluzione


che tutti prima cercavano. Esistono, però, altri inventori che scel­
gono un settore a cui nessuno aveva prestato attenzione e, miglio­
rando leggermente le cose, realizzano un'importante invenzione.
La ricerca di questi punti insoliti e trascurati, su cui focalizzarsi, è
una tecnica creativa. Sappiamo tutti che i d�tersivi concentrati
hanno avuto un notevole successo, perché occupano meno spazio
nei negozi e permettono di ridurre i costi di trasporto del 45 per­
cento. È possibile rendere meno voluminose le confezioni dei ce­
reali? Si può trovare un sistema per richiudere a tenuta d'aria le
confezioni dei cereali?
Mentre siamo seduti a tavola per pranzare decidiamo di foca­
lizzarci sulla disposizione delle posate e del piatto. Non c'è alcun
problema da risolvere, né alcuna difficoltà da superare né alcun
vantaggio economico da realizzare. Ciononostante, ci focalizzia­
mo su questo aspetto.
Stiamo incollando un franco bollo su una busta e concentria­
mo il nostro focus su questa operazione. Può venirci in mente
qualche idea nuova?
Forse si potrebbe stampare un messaggio pubblicitario o un
consiglio salutare nello spazio su cui si incolla il francobollo. For­
se ci può venire in mente un modo totalmente diverso di incollare
il franco bollo.
Stiamo bevendo da un bicchiere e ci focalizziamo sull'orlo del
bicchiere. Potrebbe avere una forma diversa? Per salvaguardare
l'igiene si potrebbe avere un orlo staccabile?
Mentre siamo in coda in un aeroporto, il nostro focus va sulla
coda. Si potrebbe utilizzare il tempo che si sta in coda per infor­
mare o intrattenere i passeggeri? Forse si potrebbero proiettare
film "muti" su uno schermo televisivo per non aggiungere rumo­
re in un ambiente già rumoroso.
Ci focalizziamo sul pagamento periodico dei premi di assicu­
razione. Questa operazione ci fa venire in mente qualche idea
nuova?
Il cibo si sta raffreddando nel piatto. Come rimediare? Si può
pensare a una tovaglia riscaldata elettricamente per mantenere il
piatto alla giusta temperatura? Qualche altra idea?
Questi sono esempi di non grande importanza che, però, ser­
vono a illustrare come si possa dedicare quello che io definisco
"la focalizzazione semplice" a un qualsiasi problema.
La focalizzazione 111

Possiamo decidere di focalizzarci sull'interfaccia o relazione


tra due cose come, ad esempio, una persona che sale o scende
dall'automobile.
Si può modificare qualcosa in modo da migliorarne la funzio­
nalità. Un inventore sviluppò il tergicristallo a velocità variabile e
diventò milionario.
Si può scomporre un'operazione in piccole fasi e focalizzarsi
su alcune di queste. Portiamo la nostra auto a fare il pieno e a con­
trollare i livelli dei liquidi e le gomme: si potrebbe fare qualcosa
per sveltire o facilitare alcune operazioni?
Infinito è il numero dei punti su cui possiamo focalizzarci. Sta
a noi servirci della pausa creativa, decidere di riflettere e dare il
via al focus.
La pausa creativa e la focalizzazione semplice non sono la
stessa cosa, ma in parte si sovrappongono. La pausa creativa è la
disponibilità a interrompere il corso dei nostri pensieri o una di­
scussione per riflettere e prestare attenzione creativa a un deterfs
minato problema. La focalizzazione semplice è uno sforzo delibe­
rato per scegliere un nuovo aspetto su cui fissare r attenzione, an­
che se in quel momento non stiamo pensando a qualcosa di speci­
fico. Ciò che questi due strumenti creativi hanno in comune è la
disponibilità e la volontà di pensare a cose alle quali parrebbe inufs
tile pensare. Sta all'individuo creativo fare una pausa o focalizzare
in questo modo.
Una volta attuata questa forma di focalizzazione semplice, si
può procedere in diversi modi.

1. Prendere semplicemente nota del problema s u cui si è fissata


l'attenzione per esaminarlo in futuro. La preparazione di un
elenco di tutti i possibili punti su cui focalizzarsi fa parte del­
l'applicazione del pensiero creativo e sarà esaminata a fondo
nella parte di questo libro dedicata ad essa.
2. Fare un tentativo preliminare di generare alcune alternative e
idee. Questo è una specie di verifica. Se vengono alla mente
idee interess�nti si può approfondirne l'esame più seriamen­
te. Per questo esame preliminare occorrono dai tre ai cinque
minuti.
3. Impegnarsi seriamente per generare idee concentrando il fo­
cus su un'area ben definita. Per questo tentativo serio occorre
servirsi delle tecniche formali del pensiero laterale.
112 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Una volta definita un'area su cui focalizzarsi, la si può trattare


con la stessa serietà e approfondimento con cui si affronterebbe
un problema vero e proprio o un settore che presumibilmente of­
fre opportunità di sviluppo e miglioramento. Non v'è garanzia al­
cuna che l'impegno creativo dia luogo a risultati validi. L'investi­
mento in tempo e fatica può non d;;tre frutti immediati. Dipende
dalla volontà dell'individuo o dall'azienda di dedicare risorse a
questo tipo d'investimento.
È opportuno aggiungere che la "focalizzazione semplice" è
un valido esercizio anche se non si fa un tentativo per sviluppare
idee nell'ambito dell'area su cui si è fissata l'attenzione. Con il pa
sare del tempo un individuo può diventare molto bravo a scoprire
punti sui quali vale la pena di concentrare il focus. Una volta ac­
quisita questa capacità, quell'individuo può decidere di applicare
all'esame di quei punti le tecniche formali del pensiero creativo.
In realtà, all'inizio è probabilmente preferibile sviluppare questa
abilità di scegliere i punti su cui concentrarsi come una qualità fi­
ne a se stessa, senza cercare di generare idee. Il tentativo di ge­
nerare idee può sfociare in una delusione e rallentare l'acquisizio­
ne di tale capacità.
Probabilmente è preferibile avere una notevole capacità di
focalizzazione e meno capacità creativa che viceversa. Non si de­
ve, pertanto, dimenticare l'importanza del focus, specialmente
in quanto è relativamente facile sviluppare la capacità a concen­
trarsi.

La focalizzazione specifica

Due sono le possibilità di applicazione creativa:

1. La creatività di tutti i giorni. Questa coinvolge gli atteggia­


menti, le motivazioni e l'abitudine alla creatività. In questo ca­
so la creatività diventa parte integrante della capacità intellet­
tuale dell'individuo. Di tanto in tanto si può fare ricorso alle
tecniche formali del pensiero laterale per applicare la creati­
vità in base alla necessità. Occorre impegnarsi a servirsi del
cappello verde e di quello giallo . La pausa creativa e il proces­
so di focalizzazione semplice fanno parte di questa creatività
di tutti i giorni.
La focalizzazione 113

2. La focalizzazione specifica.In questo caso c'è un soggetto ben


definito su cui concentrare l'attenzione. Questo soggetto può
essere definito dall'individuo o dal gruppo, oppure può essere
stato assegnato al gruppo.

Questi sono aspetti che tratterò nella parte di questo libro de­
dicata alle applicazioni. Il punto importante è che c'è un "compito
creativo ben definito", su cui focalizzarsi. In questo caso si appli­
cano le tecniche sistematiche del pensiero laterale in maniera ri­
gorosa, intenzionale e formale nel tentativo di generare nuovi
concetti e nuove idee.

Questa, è la focalizzazione specifica. Ora abbiamo bisogno di


nuove idee.

Ci sono individui che possiedono notevoli capacità creative,


ma non sanno dove applicare queste loro capacità.

Sono creativo. Dove devo applicare la mia creatività ?

Ci sono altre persone creative che ritengono che una defini­


zione troppo precisa del punto su cui focalizzarsi possa frenare la
loro attività intellettuale e pertanto preferiscono operare libera­
mente senza vincoli specifici, affidandosi all'ispirazione.

Nel corso dei miei seminari ho avuto modo di constatare che


i partecipanti, siano essi dirigenti o meno, imparano facilmente le
tecniche formali del pensiero laterale, ma trovano molte difficoltà
a scegliere un'area su cui concentrarsi in maniera creativa. Que­
sta ricerca è svolta senza impegno e svogliatamente. Eppure la ca­
pacità creativa, se non è accompagnata da una specifica focalizza­
zione, non è uno strumento molto valido. Ho il dubbio che la diffi­
coltà sia dovuta al fatto che la maggior parte degli individui "pen­
santi" sia stata addestrata a "reagire" ai problemi e alle difficoltà. I
problemi si presentano da soli e poi cerchiamo di descriverli e de­
finirli in vari modi. Se, però, non c'è alcun problema o alcuna si­
tuazione che richiede una reazione, allora nulla richiama la nostra
attenzione.
L'abilità di scegliere e definire il soggetto del focus creativo è
una componente essenziale del pensiero creativo.
1 14 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Allo scopo di semplificare la procedura di focalizzazione, ho


ridotto a due soltanto i "tipi" di focus.

1. Area generale· di focalizzazione.


2. La focalizzazione :finalizzata.

Area generale di focalizzazione

Questo è un tipo di focus estremamente importante, ma, sorpren­


dentemente, anche poco riconosciuto . Questo perché la maggior
parte della gente è stata addestrata a pensare esclusivamente in
termini di uno scopo o di un obiettivo ben definito. Infatti, pensa­
re spesso è sinonimo di "risolvere un problema". Ciò significa che
il campo d'azione del pensiero creativo è molto limitato. Questo è
il motivo per cui è necessaria un"'area generale di focalizzazione",
la cui utilità non deve essere sottovalutata.
I.: area generale di focalizzazione è talmente facile e ovvia che
la maggior parte della gente trova la difficoltà a comprenderne la
natura.
In questo caso di tratta semplicemente di definire l'area gene-
rale in cui vogliamo avere alcune idee nuove.
Voglio avere idee nuove nell'area della ristorazione.
Voglio avere idee nuove nel campo della telefonia.
Voglio avere idee nuove nell'area del trasferimento di fondi
tra banche.

I..:area generale di focalizzazione non pone uno scopo preciso


al pensiero: runico obiettivo è generare idee nell'ambito di un'a­
rea definita, che può essere ampia o molto ristretta.
Voglio avere alcune idee in merito alla gestione di un albergo
in un luogo di villeggiatura.
Voglio avere alcune idee in merito al colore del tavolino d a
notte per ogni camera d'albergo.
Voglio avere alcune idee in merito ai messaggi che si lasciano
agli ospiti dell'albergo.

I..:"area generale di focalizzazione" è necessaria per molte ra­


gioni. La prima ragione è che questo tipo di focus permette di ri-
La focalizzazione 115

flettere creativamente su qualunque argomento. Non è necessa­


rio avere un problema o una difficoltà. Non è necessario pensare
che esista un qualche vantaggio possibile. Si tratta semplicemen­
te di decidere di riflettere creativamente in merito a un'area defi­
nita. Questo raddoppia il campo d'azione del pensiero creativo
che, anziché essere confinato alla soluzione di problemi, può
estendersi a qualsiasi campo e applicazione.
La seconda ragione è che la definizione di uno scopo o di un
obiettivo può pre-definire il tipo di idee che si potrebbero avere. Si
confrontino le due affermazioni seguenti:
Abbiamo bisogno di idee per ridurre i costi del servizio di
bordo sugli aerei.
Abbiamo bisogno di idee in merito al servizio di bordo sugli
aerei.

Nel primo caso ci limitiamo a pensare al modo di ridurre il co­


sto del servizio di bordo, poiché abbiamo predeterminato il valo­
re di una tale riduzione. Questo è un compito perfettamente vali­
do per il pensiero creativo. Nel secondo caso può darsi che si rie­
sca ad avere qualche idea per ridurre i costi del servizio di bordo
ma può anche darsi che si riesca ad avere qualche idea per mi­
gliorare il valore del servizio offerto in modo da giustificarne il
costo. Si possono, infatti, avere persino idee per trasformare il
servizio di bordo in un centro di profitto anziché in un centro di
costo.
È importante fare attenzione affinché i "problemi" non si ma­
scherino come "aree generali di focalizzazione".
Abbiamo bisogno di idee nell'area generale dell'assenteismo.
Abbiamo bisogno di idee nell'area generale dello snellimento
del check-in.

Entrambe queste indicazioni si riferiscono in realtà a focaliz­


zazioni finalizzate. Il termine "assenteismo" definisce un proble­
ma. Accelerare il check-in indica un focus finalizzato al migliora­
mento: È perfettamente possibile trattare "l'assenteismo" come
un'area generale di focalizzazione purché sia chiaro che lo scopo
non è pensare di ridurre l'assenteismo o di risolvere i problemi
causati dall'assenteismo. Occorre chiarire assolutamente questo
punto. È possibile che, con una visione più ampia · del fenomeno
116 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

"presenza sul lavoro", si arrivi all'idea di lavoro a tempo parziale,


e a retribuzione ridotta in caso di flessione della domanda, in con­
trapposizione agli "straordinari" richiesti in situazioni opposte.
Se nel caso di un'area generale di focalizzazione non si ha un
obiettivo ben preciso, come facciamo ad avere idee utili?

1. Elaboriamo idee nell'area generale che riteniamo utili di per


sé. Queste idee sono valide o vantaggiose anche se non siamo
partiti con l'obiettivo di creare un valore.
2. Esaminiamo le idee che ci vengono alla mente per verificare
quali sono quelle valide con riferimento ai motivi di nostro in­
teresse e scontiamo le idee che non lo sono.
3. Tentiamo di verificare se un'idea può essere utilmente tra­
sformata o adattata per un dato scopo.

Il fattoche all'inizio questo processo non fosse stato finalizzato a


un obiettivo specifico, non significa che questo non possa essere
preso in considerazione in un secondo tempo per poi esaminare
quali idee sono in linea con questo obiettivo.

La focalizzazione finalizmta

Questo è il focus che tutti conoscono meglio. Qual è lo scopo del


nostro pensiero? Qual è il nostro obiettivo? A cosa miriamo? Cosa
vogliamo concludere?

Miglioramento
Possiamo definire il focus creativo come un tentativo di ottenere
un miglioramento in una direzione ben definita.

Vogliamo idee per sveltire il flusso dei clienti attraverso le


casse del supermercato.
Vogliamo idee per ridurre il costo della formazione del perso­
nale.
Vogliamo idee per semplificare i comandi di questo videoregi­
stratore.
Vogliamo idee per ridurre gli sprechi di cibo nei ristoranti.
La focalizzazione 117

Se l'oggetto del miglioramento non è definito ritorniamo al


caso dell'area generale di focalizzazione:

Vogliamo migliorare il servizio alla clientela.

In pratica questo focus di tipo generale verrebbe scomposto


in un certo numero· di compiti, ciascuno finalizzato a uno scopo
ben preciso.

La soluzione dei problemi

D obbiamo risolvere un problema o superare una difficoltà. In


questo caso sappiamo dove vogliamo arrivare: a non avere più il
problema o la difficoltà.
Come possiamo ridurre le perdite dovute al taccheggio?
Vogliamo idee per impedire la condensazione del vapore sulle
pareti del bagno.
Come si può fare per fronteggiare la violenza nelle strade?
Vogliamo idee per ridurre il rumore di fondo emesso da que­
sta trasmittente.

Può darsi che alcune proposizioni del genere sembrino rife­


rirsi a "miglioramenti" a causa della presenza di termini quali "ri­
durre". Questo è dovuto al fatto che, in realtà, vorremmo elimina­
re completamente il problema, ma pensiamo che ciò non sia pos­
sibile. Può anche capitare che risolvere un problema significhi, al­
meno in parte, apportare un miglioramento. La principale diffe­
renza sta nel fatto che quando si tratta di risolvere un problema si
è in presenza di una difficoltà ben definita, mentre nel caso di un
miglioramento si desidera modificare l'andamento generale di un
dato parametro (ridurre i costi, i tempi e così via) .

Compiti
In questo caso non si tratta di eliminare un problema ma di rag­
giungere un dato scopo.
Voglio progettare un frigorifero piatto.
Voglio trovare il modo di comunicare con 500 formatori fuori
di qui.
118 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Dobbiamo assumere programmatori altamente specializzati


per i nostri computer.
Vogliamo uno slogan molto efficace per la nostra campagna
elettorale.
Abbiamo bisogno di un cioccolato che non si rammollisca nel
deserto.

Anche in questo caso si ha sovrapposizione con i problemi.


Ad esempio, potremmo considerare il rammollimento del ciocco­
lato nel calore del deserto come un problema da risolvere. In pra­
tica, la distinzione filosofica tra questi vari tipi di obiettivi non è
netta, né molto importante. Troppo spesso dipende dal modo in
cui si è formulata la proposizione («Dobbiamo risolvere il problefs
ma del rammollimento del cioccolato alle temperature che si hanfs
no nel deserto») .

Opportunità
In questo caso esiste la possibilità di cogliere un'opportunità, che
può essere affrontata con il metodo dell'area generale di focaliz­
zazione:
«Abbiamo bisogno di idee per sfruttare l'opportunità offerta
da questo paesaggio di bellezza incomparabile».
Come si può utilizzare questa colla che non si essicca mai?
La gente non può più permettersi di mantenere case molto
grandi: questo fatto ci permette di intravedere una qualche opfs
portunità?
Le trasmissioni televisive via satellite sono sempre più econo­
miche: quali opportunità possono derivare da questa situazione?
Quest'anno in Bulgaria c'è una sovrabbondanza di raccolto di
uva.

Anche se la distinzione filosofica tra i diversi tipi di obiettivo


non è netta, è preferibile esprimere lo scopo esplicitamente nella
definizione del compito e del focus creativo. In questo modo chia­
riamo meglio a noi stessi le nostre intenzioni.
Nel caso della "focalizzazione finalizzata" non dobbiamo lesifs
nare le parole per esprimere esplicitamente qual è l'obiettivo che
ci proponiamo. Se pensiamo che così facendo corriamo il rischio
La focalizzazione 119

di limitare
o dirigere la nostra creatività, abbiamo due alternative.
Si può pensare a un'area generale di focalizzazione, oppure ac­
contentarci di definizioni alternative del nòstro focus.

Voglio qualche idea per risolvere il problema delle prenota­


zioni eccessive sugli aerei, che si accettano prevedendo che qual­
che passeggero non si presenterà alla partenza.
Voglio idee per accelerare lo svolgimento delle pratiche rela­
tive alle richieste di risarcimento a fronte delle polizze assicurati­
ve.
Dobbiamo trovare un socio in Ungheria. Abbiamo bisogno di
idee su come procedere.
Questa fibra elastica con eccezionali caratteristiche di allun­
game.nto dovrebbe offrire interessanti possibilità di sfruttamento.
Quali?

Tanto di guadagnato se l'inclusione di questo tipo di obiettivo


definisce più formalmente il focus.

Occasioni di foc.alizzazione

Dopo aver fin qui esaminato i tipi di focus, possiamo ora prendere
brevemente in considerazione le occasioni di focalizzazione.

1. Necessità o scopo definito. Ci è stato assegnato un obiettivo o


compito specifico. Questo fornisce una chiara occasione di ri­
correre al nostro pensiero creativo. Il compito può essere sta­
to scelto da un individuo o un gruppo, oppure può essere as­
segnato · da altri.
2. Revisione di routine. In questo caso non esiste un compito o
un problema specifico. Esiste solo l'intenzione di riesaminare
un processo o una procedura, che possono essere suddivisi
opportunamente in settori o aree su cui focalizzarsi singolar­
mente utilizzando le tecniche del pensiero creativo. Qualsiasi
procedura può essere trattata in questo modo. Il focus può es­
sere di tipo generale o finalizzato.
3. Punti sensibili alle idee. Il termine "sensibile" indica che una
nuova idea relativa a q uesto punto avrebbe un effetto molto
significativo . Lo sterzo sensibile di un'automobile significa
120 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

che una piccola rotazione del volante provoca un'ampia devia­


zione nella direzione di marcia. Una pellicola fotografica sen­
sibile significa che questa pellicola reagisce anche in presen­
za di poca luce. Perciò, ci mettiamo alla ricerca di quegli
aspetti più sensibili a un'idea o un concetto diversi. Questa ri­
cerca è di per sé un'operazione. Una volta trovato quello che
apparentemente è un punto sensibile alle idee, cerchiamo di
sviluppare nuove idee in merito. Quest'operazione differisce
dalla "revisione" in quanto in quest'ultima non si ha la sensa­
zione che una nuova idea possa fare una gran differenza. Rie­
saminiamo qualcosa semplicemente perché ne abbiamo l'oc­
casione. (Si noti che in passato mi riferivo a questo caso come
"un'area" sensibile alle idee, m.a ho modificato la frase in
"punti sensibili alle idee" per evitare confusioni con l'area ge­
nerale di focalizzazione) .
4. Sfizio. Questo caso si riferisce alla pausa creativa e alla foca­
lizzazione semplice, nonché all'investimento del pensiero
creativo. Di tanto in tanto, possiamo concentrare la nostra at­
tenzione su qualcosa senza una ragione specifica. In sostanza
vogliamo poterci focalizzare su cose anche quando non c'è un
motivo preciso per farlo. fu questo modo può darsi che riu­
sciamo a concentrarci su questioni sfuggite all'attenzione di
altri.

Focus molteplice

Si può scegliere di affrontare un problema ampio su cui focaliz­


zarsi o scomporlo in una serie di sottocompiti o di obiettivi parzia­
li su cui concentrarci.

Abbiamo bisogno di nuove idee sul servizio di autobus.


Desidero scomporre questo problema nei seguenti compo­
nenti: mezzi di trasporto, controllo del traffico, orari, mercato,
problemi relativi alle ore di punta, addestramento autisti, configu­
razione degli autobus ecc.

Quando si scompone un focus di vasta portata in diversi pro­


blemi più piccoli si possono seguire le linee generali dell'analisi,
senza, però, applicarla in maniera del tutto indipendente ai singo-
La focalizzazione 121

li problemi. Infatti, è preferibile che il focus si sovrapponga par­


_zialmente anziché analizzarlo come se fosse composto di elemen­
ti del tutto separati. La differenza tra focus separato e focus con
sovrapposizione è illustrata nella figura 2. 1 . Ad esempio, sòtto
l'ampia definizione di "servizio di autobus" possiamo comprende­
re sia la "comodità", sia la "convenienza" . Ovviamente questi
obiettivi si sovrappongono parzialmente ad altr� quali la "configu­
razione" e "gli orari". Questo non ha alcuna importanza, in quanto
per ogni voce si avranno idee diverse.

Definizioni alternative

Così com�è utile ridefinire i problemi e formulare definizioni alter­


native di un problema, è altrettanto utile prendere in esame la
possibilità di formulare definizioni alternative dell'oggetto della
concentrazione creativa
Vogliamo idee relative alla gestione degli alberghi.
Vogliamo idee in merito ai rapporti tra direzione e personale
di un albergo.
Vogliamo sistemi per valutare la qualità della gestione alber­
ghiera.
Vogliamo idee per far sì che la gestione alberghiera sia meno
vincolata alla presenza di direttori altamente specializzati.
Vogliamo idee per attuare un sistema di gestione semiauto­
matico.

Figura 2. 1

Anali!ii

Sovrapposizione di focalizzazione
122 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Vogliamo trovare il modo di coinvolgere il personale nella ge­


stione.
Vogliamo idee per costruire un forte gruppo di gestione in cui
tutti lavorino in collaborazione.

Tutte queste definizioni si riferiscono alla gestione alberghie­


ra, ma in ciascuna di esse l'attenzione è posta su- un aspetto diver­
so. Le definizioni non sono equivalenti tra loro. Il gruppo può sce­
gliere quale di queste definizioni alternative vuole adottare.
In tutte le situazioni vale la pena di compilare un elenco ana­
logo di definizioni alternative dell'obiettivo su cui focalizzarsi.

Riformulazione del focus

Chiunque si dedichi all'insegnamento sa quanto sia importante


scegliere le parole molto attentamente. Le parole che scegliamo
per descrivere un problema o una difficoltà possono influenzare il
corso del pensiero in un senso o nell'altro, in quanto, talvolta; una
frase può essere formulata in modo ambiguo.

Voglio trovare il modo di ridurre il lavoro cartaceo.

Questo tipo di focus può far venire in mente il ricorso alla po­
sta elettronica e a forme di comunicazione che non comportano
l'uso della carta. Tuttavia, se la vera intenzione era ridurre l'entità
di voci d a memorizzare e da leggere, la sostituzione della carta
con sistemi di comunicazione elettronici non riduce il "carico di
lettura".

Voglio ridurre il carico di lettura dei dirigenti.

Se questa proposizione fosse stata formulata nel seguente


modo:

Voglio ridurre le comunicazioni tra i dirigenti.

Si sarebbe suscitato allarme tra i dirigenti perché le comuni­


cazioni sono ritenute importanti. Forse la stessa frase si sarebbe
potuta formulare così:
La focalizzazione 123

Voglio delle idee per ridurre le comunicazioni inutili tra diri­


genti.

Qu�ste non sono tanto definizioni alternative, quanto espres­


sioni che fanno uso di parole alternative: '1avoro cartaceo", "cari­
co di lettura", "comunicazioni", "comunicazioni inutili".
Il tempo dedicato a un'attenta scelta delle parole è tempo ben
speso.

Il problema di fondo

Talvolta, nel corso dei miei seminari, invito i partecipanti a esami­


nare la possibilità di progettare un ombrello di concezione miglio­
re. Di solito nell'uditorio si trovano alcuni individui che hanno
esperienza di creatività. Questi individui sono molto riluttanti a
migliorare il progetto di un ombrello e vogliono, invece, esamina­
re il problema di fondo consistente nel "proteggerci dalla piog­
gia". Questo può portare a prendere in esame gli impermeabili e
persino un nuovo tipo di progettazione urbana caratterizzata da
portici lungo tutte le strade, cosicché gli ombrelli non sono più
necessari. Questo non è di grande utilità per un fabbricante di om­
brelli che sia alla ricerca di un ombrello di migliore concezione.
Talvolta è certamente necessario e utile ampliare la definizio­
ne dello scopo del focus fino a includere "il problema di fondo".
Questa è un'utilissima abitudine.

Non abbiamo bisogno di trapani, ma solo di fori.


Perché abbiamo bisogno in primo luogo di fori? Forse ci sono
sistemi di collegamento migliore, ad esempio colle ad alta resi­
stenza.

Ciononostante, alle volte dobbiamo veramente focalizzarci


sulla questione che ci viene presentata. Non ha senso rifiutarsi
sempre di affrontare il problema descritto per esaminare qualche
problema più basilare. Occorre essere capaci di fare ambedue le
cose: vedere il problema di fondo, ma anche, al tempo stesso, af­
frontare il problema così come ci viene presentato.
124 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Quante informazioni?

Quante informazioni si dovrebbero dare unitamente alla defini­


zione della finalità del focus creativo? Ad alcuni individui le infor­
mazioni fornite non sono mai sufficienti ed essi ne richiedono al­
tre ancora, nella speranza che l'analisi applicata a una massa
d'informazioni fornirà una risposta senza doversi impegnare a
pensare in maniera creativa.
La definizione della finalità del focus creativo non dovrebbe
essere accompagnata da molte informazioni relative alla finalizza­
zione, mentre si dovrebbero fornire tutte le informazioni che ve­
nissero richieste in merito a precedenti, condizioni e idee che fan­
no da sfondo all'oggetto del focus.
Quanto dissi a proposito della creatività dell'innocenza vale
anche in questo caso. Troppe informazioni sono una remora al
pensiero creativo e ci riportano a idee già esistenti. Di solito è pre­
feribile affrontare il problema partendo da una posizione di "'in­
nocenza" o candore intellettuale, ossia affrontarlo in termini di
concetti e principi. Non appena cominciano a emergere nuove
idee può essere utile fornire maggiori informazioni per verificare
l'applicabilità dei nuovi concetti. Può darsi che i regolamenti e�i­
stenti vanifichino qualche concetto innovativo espresso. Tuttavia,
è preferibile rischiare uno spreco del genere anziché fornire
informazioni alla rinfusa sperando in tal modo di far emergere
idee nuove.
La sfida

La cosiddetta "sfida creativa" presenta aspetti molto speciali.


Perché facciamo così?
Perché si deve fare in questo modo?
Si potrebbe fare in qualche altro modo?

Il primo punto su cui è importante fare molta chiarezza è che


la sfida creativa è totalmente diversa dalla sfida critica. Quest'ulti­
ma mira a giudicare ("critico" deriva dal greco "kritikos", che si­
gnifica gi'Utiice) se il modo attuale di fare qualcosa è adeguato. La
sfida critica implica un giudizio. Possiamo procedere a dimostra­
re che qualcosa è errato o inadatto e proporci, poi, di migliorarlo
o di modificare il modus operandi. Questo è il normale comporta­
mento di chi vuole migliorare le cose.
La sfida creativa non si propone di criticare, giudicare o anda­
re a caccia di errori. La sfida .creativa opera fuori dall'ambito giu­
dicante. La sfida creativa è una sfida "all'unicità".
Indipendentemente dall'eccellenza di una procedura, ci si de­
ve chiedere se questo sia l'unico modo di operare.
Talvolta la sfida creativa è anche definita "insoddisfazione
creativa". Per certi versi questa definizione richiama alla mente
l'idea di non essere contenti di accettare qualcosa come l'unico si­
stema possibile; tuttavia, il termine "insoddisfazione" può anche
suggerire l'idea di inadeguatezza.
A noi piace dimostrare che qualcosa è inadeguato per avere
un motivo per pensare a un'alternativa migliore. In mancanza di
una ragione del genere, non ci sentiamo giustificati a cercare un'i­
dea diversa. Se qualcosa va bene, perché cercare un modo mi­
gliore di fare le cose? Questo tipo di complesso di colpa è parte
126 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

dell'orientamento negativo del pensiero occidentale, a cui ho già


fatto cenno.
Perché è importante chiarire che la sfida creativa non è una
critica?
In primo luogo, se questa sfida fosse solo una critica potrem­
mo soltanto mettere in dubbio ciò che appare inadeguato. In que­
sto modo si limiterebbe seriamente il campo d'azione della creati­
vità. In secondo luogo, se non fossimo più che convinti dell'inade­
guatezza di una certa cosa, saremmo incapaci di proporre la ri­
cerca di altre idee. In terzo luogo, si deve tener presente che a
qualsiasi attacco si oppone una difesa. Se procediamo ad attacca­
re qualcosa, altri si affretteranno a difendere il modo attuale di fa­
re le cose. Si spreca così, inutilmente, una gran quantità di tempo
nell'attacco e nella difesa. Peggio ancora si creerà una polarizza­
zione delle posizioni di chi difende lo status quo e di chi apparen­
temente lo attaèca. Pertanto è molto meglio evitare di esprimere
qualsiasi giudizio e indicare che non c'è alcun attacco allo status
quo, ma solo un esame esplorativo di altre possibilità. Questo non
dovrebbe mai sostituire i metodi esistenti, a meno che le nuove
idee non si dimostrino nettamente migliori.
La normale sequenza del modo di procedere occidentale è:
attaccare e criticare, poi procedere alla ricerca di un'alternativa.
La procedura non occidentale è: riconoscere il valore di quanto
esiste, cercare possibili alternative e confrontare, poi, queste con
il metodo attuale.
Spesso si parte dall'ipotesi che il modo di procedere attuale
sia il migliore per le seguenti ragioni: il metodo attuale è soprav­
vissuto alla prova e all'usura del tempo; il metodo attuale è stato in
uso per un certo tempo e così sono stati eliminati tutti gli errori e
i difett� il metodo attuale è frutto di un processo evolutivo, che ha
eliminato i metodi competitivi; il metodo attuale venne scelto co­
me il migliore tra diverse possibilità; se non fosse stato il miglio­
re, il metodo at uale sarebbe già stato sostituito da un altro. Esi­
ste, perciò, un tacito accordo che, in mancanzaů di prove contrarie,
il modo attuale di operare è molto probabilmente il migliore.
La sfida creativa rifiuta semplicemente di accettare l'idea che
il metodo attuale sia necessariamente il migliore. La sfida crea iva
parte dall'ipotesi che il metodo attuale non è che un metodo uti­
lizzato per tutta una serie di ragioni casuali. I taxi londinesi hanno
una forma peculiare perché esiste una legge che prescrive che ci
La sfida 127

deve essere una certa altezza interna per consentire al passegge­


ro di portare un cappello a cilindro. In alcuni paesi si guida tenen­
do il lato destro della strada perché al tempo della rivoluzione
francese gli aristocratici lasciavano a casa le carrozze e cammina­
vano con gli altri pedoni sul lato destro della strada.
Immaginiamo di scrivere i diversi modi di fare le cose su fo­
glietti di carta, che vengono poi messi in u n sacchetto. Qualcuno
estrae a sorte un foglietto e quanto su di esso scritto diventa il mo­
do definitivo di fare le cose. Chi aram ente, questa è una grossola­
na esagerazione, utile, però, da tenere a mente come sfondo alla
sfida creativa, che · parte dall'ipotesi che il metodo attuale non è
che uno dei tanti possibili.
Di solito la sfida creativa è espressa con un "perché".
Perché facciamo le cose in questo modo?

In una certa misura la sfida creativa è interessata a conoscere


le ragioni che possono essere addotte per rispondere alla doman­
da formulata con il "perché". Tuttavia queste ragioni non sono es­
senziali. Può darsi che non si conoscano le ragioni che giustifica­
no un certo modo di operare. Le ragioni possono essere valide o
meno, oppure possono essere state valide in passato ma non es­
serlo più oggi (al pari del cappello a cilindro per i truci londinesi) .
Perché i piatti sono rotondi?
Perché un tempo i piatti venivan o fabbricati sulla ruota del va­
saio, che produce oggetti tondi.
Perché la gente si abitua a usare piatti rotondi.
Perché è più facile disporli sulla tavola senza badare alrorien­
tamento.

Probabilmente l'ultima spiegazione è secondaria. la spiega­


zione della ruota del vasaio è probabilmente valida. Oggigiorno,
però, molti piatti non sono fabbricati sulla ruota del vasaio, ma
vengono prodotti pressando la polvere ceramica in una forma, co­
sicché si potrebbero fabbricare piatti di qualsiasi forma.
Non vale la pena di dedicarsi alle ricerche storiche per cerca­
re di rispondere al "perché" della sfida. Le spiegazioni effettive
possono essere utili, ma non sono essenziali. Se non otteniamo
spiegazioni, possiamo sempre procedere a cercare altri modi di
fare le cose.
128 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Il "perché" non mira solo a cercare spiegazioni, ma a capire


perché un dato metodo debba essere ritenuto l'unico valido.

La fase successiva

Una volta lanciata la sfida creativa, passiamo alla fase successiva.


Questa consiste nella ricerca di metodi alternativi e si compone di
tre elementi, ciascuno dei quali è illustrato nella.figura 2.2.
1. Blocco. Se noi blocchiamo la strada attualmente seguita, o il
modo di operare attuale, siamo èostretti a trovare un metodo
alternativo.
Supponiamo di non poter più fare in questo modo, come do­
vremmo agire?
Ci mettiamo alla ricerca di alternative dirette. Questo proces­
so verrà descritto più dettagliatamente nella sezione sulle alterna­
tive.
2. Fuga . In questo caso si cerca di sfuggire, di sottrarci, a un'i­
dea dominante o alla necessità di soddisfare qualche condi­
zione in modo da liberare la nostra mente, affinché possa esa­
minare altre possibilità Non si tratta tanto di una ricerca con­
scia di altre alternative quanto di una fuga cosciente per libe­
rarci dai vincoli del metodo attuale.
Se non dovessimo soddisfare i nostri clienti, cosa potremmo
fare?
3. Abbandono. In alcuni casi, mettiamo in discussione la validità
del modo di fare qualcosa e constatiamo che in realtà non è
assolutamente necessario farla. Talvolta è sufficiente abban­
donare il metodo. Altre volte, una piccola modifica in qualche
altra parte del sistema elimina completamente la necessità di
eseguire una data operazione.

Perché e ancora perché

Una variante della sfida creativa consiste nell'impegnarsi a cerca­


re la "ragione vera" che ci spinge a fare qualcosa. Perciò chiedia­
mo "perché" e ancora "perché".
La sfida 129

Figura 2.2

/
/
fL_
/
- - - - - - -

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ....-

1 . Blocco

/ .....
I
I

\
'

2. Fuga

\ I

I \
3. Abbandono

Perché si deve compilare questo modulo?


Per tenere al corrente il direttore sull'andamento dell'ufficio.
Perché è necessario tenere al corrente il direttore?
Perché possa assegnare le risorse in base alle necessità.

Alla fine di questo processo può darsi che si arrivi a concepire


un altro sistema per allocare le risorse. Questo metodo d'indagine
130 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

è utile per semplificare complesse procedure burocratiche oltre


che per esplorare la persistenza o continuità procedurale dovuta a
particolari "legami", di cui parleremo più avanti in questo capitolo.

Analisi della continuità

Perché operiamo in un determinato modo?


Diverse sono le risposte che si possono dare a questa doman­
da.

1. Perché questo era il modo migliore di fare le cose e ancora lo è.


2. Perché abbiamo esaminato la possibilità di migliorare il modo
di lavorare, ma i costi e lo sconvolgimento dovuti alle modifi­
che da apportare erano tali da farci decidere di mantenere lo
status quo.
3. Perché abbiamo sempre operato in questo modo e non si è
mai presentata la necessità, l'occasione o la spinta per cam­
biare le cose.

Questa terza risposta introduce il concetto di "continuità". La Gon­


tinuità genera continuità. Molte sono le possibili ragioni che spie­
gano la continuità; a questo punto mi limito a prenderne in esame
solo quattro.

La continuità dovuta a negligenza

Continuiamo a fare le cose in un certo modo semplicemente per­


ché ci siamo dimenticati di dedicarvi la nostra attenzione. Non ci
siamo mai preoccupati di vedere se esistesse un modo migliore.
Perché abbiamo trascurato di prendere in esame questa questio­
ne? Perché non ha mai costituito un problema, né presentato al­
cuna difficoltà, cosicché non c'è alcun motivo per dedicarvi il no­
stro tempo e la nostra attenzione.
Il nostro modo di pensare è talmente condizionato dai proble­
mi che, se qualcosa non costituisce un problema, non lo prendia­
mo in considerazione.
C'è un altro detto famoso e pericoloso:

Se funziona, non cercare di aggiustarlo.


La sfida 131

Di per sé, questo modo di dire è in gran parte responsabile


del declino dell'industria statunitense. I dirigenti si preoccupano
solo di risolvere i loro prob lemi. Nel migliore dei casi, que sta
prassi li porta semplicemente al punto di partenza, cioè dove si
trovavano prima che si presentasse il problema. Nel frattempo, i
concorrenti, come ad esempio i giapponesi, apportarono miglio­
ramenti anche in quei casi che non presentavano problemi. In
breve, i dirigenti americani, con la mente volta alla soluzione dei
problemi, si accorsero di essere rimasti indietro.
Questo è il motivo per cui in questo lib ro ho ripetutamente
messo in evidenza la necessità di prendere in considerazione
aspetti e situazioni che non presentano problemi Oa pausa creati­
va, il focus semplice , l'area generale di focalizzazione, la sfida
creativa e così via) .
Per circa quarant'anni, sulle automobili, per segnalare un
cambiamento di direzione, erano installate delle frecce che si sol­
levavano sporgendo dal fianco della macchina a imitazione del se­
gnale fatto con il braccio che si faceva sulle prime vetture. Questo
non era un sistema molto efficiente per indicare un cambiamento
di direzione, ma si continuò a usarlo perché non costituiva un pro­
blema e nessuno si preoccupava di prenderlo in considerazione.
A un certo momento si modificò il sistema con l'introduzione dei
lampeggiatori. Questo cambiamento non dipese da alcuna con­
quista tecnologica, ma d al fatto che finalmente qualcuno si prese
la cura di esaminare criticamente il sistema di segnal�one pre­
cedente.

La continuità dovuta a legami

"Un legame" significa che facciamo qualcosa, perché dobbiamo


soddisfare qualcuno o adeguarci a qualche altra imposizione. Co­
sì come una tenda è fissata al suolo da picchetti, anche il nostro
comportamento è fissato da terzi che dobbiamo soddisfare.
C'è un aspetto importante dei "legami" che ci vincolano a ter­
ze persone. che originariamente ci erano state di aiuto. Al princi­
pio degli anni Settanta, le case automobilistiche americane co­
minciarono a produrre vetture di medie dimensioni . Queste auto­
mobili non piacquero ai concessionari di vendita che spinsero i
costruttori a ritornare alla produzione di vetture di grande cilin­
drata. Venne poi il secondo aumento di prezzo del petrolio deciso
132 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

dall'Opec. Le case automobilistiche erano legate ai concessionari


di vendita ed erano riluttanti a riprendere la fabbricazione di vet­
ture più piccole. Questo lasciò libero il campo alle importazioni di
automobili giapponesi che, dopo aver stabilito una testa di ponte,
si assicurarono una forte posizione sul mercato americano.
Quando annunciò la "New Coke", la Coca-Cola non si rese
conto dei legami che la società aveva con le aspettative del pub­
blico americano. Come già era accaduto molte volte in passato, i
consumatori apprezzarono il cambiamento di sapore, · ma non
piacque loro sentirsi dire che la "tradizionale" Coca-Cola era stata
cambiata.
Un'organizzazione crea un centro elaborazione dati compute­
rizzato, il quale finisce, prima o poi, per dirigere tutta l'organizza­
zione. Non è più possibile apportare alcune modifiche procedura­
li perché queste non sono compatibili con il sistema informativo.
L'organizz�ione è legata alla struttura del centro elaborazione
dati, la quale a sua volta è legata a una certa architettura di siste­
ma ormai superata e non più all'altezza dei tempi.
Le aziende in declino sono legate ai loro clienti fedeli e non
hanno il coraggio di cambiare per non scontentare la loro cliente­
la fedele e, così, sono avviate a una rapida fine. L'incapacità di ap­
portare cambiamenti impedisce loro di arrestare il declino e di ri­
prendersi.
Le aziende possono anche essere vincolate dai loro stessi
punti di forza. I fabbricanti di apparecchi sanitari per il bagno pos­
siedono un'eccellente tecnologia nel campo della ceramica e per­
tanto sono riluttanti a provare le resine acriliche.
Gli artisti sono legati al loro stile e alla loro reputazione.
Spesso i "legami" sono autentici e può darsi che non esista via
d'uscita. Un architetto, ad esempio, è vincolato a rispettare i rego­
lamenti edilizi. Talvolta i legami sono trattati più seriamente di
quanto sarebbe necessario. Nelle prime macchine per scrivere, le
levette porta-caratteri si incastravano se si battevano i tasti troppo
velocemente. Venne così progettata la tastiera Qwerty* apposta
per rallentare la battitura a macchina. Oggigiorno con le macchi-

* Tipo di tastiera la cui distribuzione dei tasti è adottata come standard sulle mac­
chine per scrivere nel mondo anglosassone e nell'informatica (N. d. T.) .
La sfida 133

ne elettroniche non esiste più un problema del genere, ma siamo


ancora legati alla tastiera tradizionale, perché questo è il modo in
cui le dattilografe hanno imparato a scrivere a macchina. Non ve­
do alcuna ragione che impedisca di avere tastiere di tipo classico
per chi imparò a dattilografare su tali tastiere e tastiere ergonomi­
che moderne per le dattilografe delle nuove generazioni. Un sem­
plice interruttore sul calcolatore potrebbe consentire d'inserire
l'una o l'altra tastiera.

La continuità dovuta al compiacimento acritico

Quando un concetto dimostra ripetutamente la sua validità, è


comprensibile essere portati a credere che quell'idea andrà bene
per sempre. Quando le cose vanno male, noi non'hettiamo mai in
discussione il concetto base, ma andiamo alla ricerca delle ragio­
ni marginali di ogni genere per cercare di spiegare perché questa
volta il concetto non ha funzionato. Di conseguenza, idee che han­
no avuto successo in passato di solito continuano a essere appli­
cate molto dopo che è giunto il momento di cambiarle. Alla data in
cui viene scritto questo libro, negli Stati Uniti il 23% delle vendite
al dettaglio avviene tramite organizzazioni che si trovano in diffi­
coltà finanziarie. È possibile che il modello del grande magazzino
sia, in realtà, frutto di un concetto superato, in via di estinzione.
Altri potrebbero, invece, sostenere che non c'è nulla di sbagliato
in questo concetto e che i grandi magazzini ben gestiti possono
ancora dare buoni risultati (Nordstroms) .
Se un concetto si è sempre dimos ato valido, si instaura una
specie di soddisfazione acritica che ne impedisce una valutazione
obiettiva. La lbm ha avuto un notevole successo grazie al suo con­
cetto di elaboratori di grandi dimensioni, ma al momento alcuni
temono che il concetto dell'elaborazione dei dati distribuita finirà
per erodere il mercato dei grandi elaboratori.
Si dice che negli Stati Uniti il 70% dei costi per l'assistenza sa­
nitaria venga sostenuta nell'ultimo mese di vita Questo è princi­
palmente dovuto a eroiche e costose prassi mediche che, però,
non contribuiscono alla qualità della vita Tuttavia, non abbiamo il
coraggio di abbandonare il concetto di "stare in vita a tutti i costi".
Viene il momento in cui dobbiamo riesaminare i nostri con­
cetti di base indipendentemente dal successo che possono aver
avuto in passato.
134 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

La continuità dovuta alla successione temporale

Ho già accennato a questo tipo di continuità quando ho esaminato


la necessità logica della creativi à. La sequenza temporale che ca­
ratterizza la nostra esperienza dà a questa la possibilità di manife­
starsi sotto forma di strutture, istituzioni e concetti, che, una volta
stabiliti, acquistano una vita propria. Le ferrovie venner o prima
delle linee aeree, così queste ultime, al loro inizio, vennero consi­
derate alla stregua di ferrovie aeree. Molti dei concetti su cui si
basano le linee aeree non sono altro che derivazioni da inadatti
concetti ferroviari.
La.figura 2. 3 illustra come la sequenza temporale di arrivo di
forme diverse dà luogo a una certa struttura che deve poi essere
buttata all'aria per poter utilizzare in pieno pezzi che arrivano in
un secondo tempo.
Alcuni concetti e "regolamenti su cui si basa l'attività delle banfs
che risalgono alla storia dello sviluppo di tali istituzioni. Oggigiorfs
no, molte funzioni delle banche tradizionali vengono rilevate da
altre istituzioni finanziarie. È urgente riesaminare criticamente f
concetti su cui si fonda l'attività bancaria. La sequenza temporale
secondo cui si è sviluppata la professione medica ha creato albi
professionali che richiedono una minore fo rmazione. Ad esem­
pio, si potrebbero creare, con un'addestramento relativamente
breve, chirurghi esperti nel compiere con grande perizia alcuni
specifici tipi di interventi. La cura post-operatoria del paziente po­
trebbe essere affidata all'anestesista e a un medico specialista.

Figura 2.3
La sfida 135

Il processo di analisi ·della continuità è una forma di esame


critico. Studiamo il modo in cui si fa una data cosa e cerchiamo di
individuare gli elementi che risalgono alla continuità storica. In
questo modo potremmo scoprire esempi di legami e l'influenza
della continuità dovuta alla successione temporale. Quest'analisi
mira a renderci liberi dai concetti e dalle idee che sopravvivono
solo in virtù della continuità storica.

La liberazione

Noi cerchiamo di liberarci dai vecchi concetti che sopravvivono


solo grazie a una "vischiosità" storica. Può darsi che oggi concetti
e idee, validi in passato, non siano più necessari e non abbiano più
alcuna ragione di essere.

Cambiamen ti tecnologid
Le nuove tecnologie, come, ad esempio, gli elaboratori elettronici
e i trasporti aerei alla portata di tutti, possono rendere obsoleti al­
cuni concetti oltre a consentire lo sviluppo di nuovi concetti. I te­
lefax permettono di comunicare più, rapidamente.

Cambiamenti dei valori


La gente, oggi, beve e fuma di meno. Il rispetto per l'ambiente è
un nuovo valore. È cambiata la collocazione delle donne nella so­
cietà. Le comunicazioni di massa mediante la televisione e la dif­
fusione dei dischi hanno creato una maggiore uniformità dei valo­
ri in tutto il mondo. I viaggi hanno dato luogo a profondi cambia­
menti nei gusti alimentari.

Cambiamenti delle condizioni ambientali


I cambiamenti verificatisi nell'ex Unione Sovietica, nell'Europa
orientale e nella stessa Unione Europea possono esercitare un'in­
fluenza sui concetti di cui abbiamo bisogno. Ne1la maggior parte
dei paesi, le famiglie sono sempre più piccole e aumenta il nume­
ro delle donne che lavorano.
136 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Cambiamenti economici
La gente spende sempre di più. Il costo per il controllo dell'inqui­
namento sale continuamente, così come sono in continua ascesa i
costi di natura legale.
Tutti questi tipi di cambiamento suggeriscono che i concetti
che un tempo erano validi possono essere, oggi, diventati obsole­
ti. Questo sta a indicare che l'analisi della continuità e la sfida
creativa non sono lussi, ma necessità. Tutti i concetti devono es­
sere riesaminati. In queste nuove condizioni, esistono concetti
che si potrebbero ritenere più appropriati?
Spesso c'è la tendenza a sperare che le difficoltà del momen­
to svaniranno e che ritornerà il buon tempo antico. Talvolta è dif­
ficile distinguere una temporanea flessione ciclica da un cambia­
mento fondamentale delle regole del gioco.

Sfida dei concetti e delle idee

Possiamo mettere in discussione il concetto su cui si basa un'ope­


razione, oppure possiamo criticarne semplicemente le modalità
di realizzazione pratica O'idea) . Possiamo mettere in discussione
il concetto di grande magazzino nel centro della città oppure sem­
plicemente criticare l'ubicazione scelta per un grande magazzino
nel centro della città. Esaminerò in dettaglio la questione dei con­
cetti in un apposito capitolo.

Di che concetto si tratta?


È ancora valido questo concetto?
Questo concetto deve proprio essere realizzato in questo mo­
do?

Di fronte al problema di una crescente congestione del traffi­


co, il governo di Singapore ha già messo in discussione il presun­
to diritto dei cittadini di acquistare il mezzo di trasporto desidera­
to. A Singapore non si può semplicemente comprare un'automo­
bile, occorre prima acquistare il diritto di acquistare una vettura.
Dobbiamo contestare il concetto che sta alla base del controllo
del traffico nelle città o il concetto del mezzo di trasporto indivi­
duale nelle città? Oggi si sta mettendo in discussione il concetto
dell'uso gratuito delle strade e si stanno vagliando proposte per
La sfida 137

far pagare un pedaggio alle automobili a seconda delle strade per­


corse e degli orari di spostamento. Il passaggio delle automobili
sarà registrato da opportuni sensori e il conto sarà inviato diretta­
mente al domicilio dell'utente.
È del tutto inutile mettere in discussione le idee quando si de­
vono, invece, contestare i concetti che ne stanno alla base. Analo­
gamente, è sbagliato ritenere di dover modificare il concetto base
soltanto perché occorre contestare il modo in cui esso è realizza­
to. In Inghilterra, l'introduzione dell'imposta di capitazione, la fa­
mosa poll-tax, è stata una delle cause che hanno costretto Marga­
ret Thatcher a dare le dimissioni da primo ministro. Era sbagliato
il concetto dell'imposta di capitazione o il modo in cui venne ap­
plicato?

Sfidare i fattori formativi

Il nostro modo di pensare viene continuamente modellato da nu­


merosi fattori. Talvolta ci rendiamo conto di questi fattori; altre
volte questi fattori sono così nascosti che esercitano la loro forte
influenza a nostra insaputa. Possiamo mettere in discussione que­
sti fattori così come mettiamo in discussione i metodi, i concetti e
le idee esistenti In questo caso, però, non contestiamo qualcosa
che già esiste. Sfidiamo i fattori e le pressioni che ci portano a
pensare in un determinato modo.
Può darsi che voi pensiate di essere liberi di scegliere gli in­
dumenti da indossare quando vi vestite la mattina Ci sono, però,
considerazioni di fondo che noi diamo per scontate: il tipo di abiti
che si usa indossve in ufficio. Occorre riesaminare criticamente
queste considerazioni. Questo è ciò che facciamo quando mettia­
mo in discussione i fattori che modellano il nostro modo di pensa­
re. Non sfidiamo solamente il pensiero in quanto tale Oa scelta dei
vestiti) , ma i fattori che in realtà limitano il nostro modo di pensa­
re (ossia che limitano il nostro campo di scelta dei vestiti) .
Questo tipo di sfida può aver luogo durante una sessione
creativa, in cui si pensa effettivamente a un soggetto. Ci stacchia­
mo dalla realtà contingente per mettere in discussione il corso dei
nostri pensieri fino a scoprire i fattori che lo influenzano e che
vengono, a loro volta, messi in discussione.
138 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

I concetti dominanti

I concetti dominanti sono molto potenti. Talvolta sono ovvi, altre


volte, però, esercitano la loro influenza mantenendosi nell'ombra.

In questo caso qual è il concetto che domina il nostro pensie­


ro?
Qual è il concetto di base che controlla il nostro pensiero?

Ad esempio, quando prendiamo in esame il problema della


congestione del traffico della città, il pensiero dominante potreb­
be essere "scoraggiare l'uso delle automobili private in città". Og­
gi tutti tendono a pensare fu questo modo. Il concetto è valido e
può dominare il modo di pensare.
Noi mettiamo in discussione la centralità del concetto? Esi­
stono altri concetti che varrebbe la pena provare? Possiamo cer­
care altri concetti?
N e ! la maggior parte dei casi in cui si cerca di risolvere un pro­
blema mediante l'analisi, di solito il concetto dominante è rimuo­
vere la "causa del problema". Spesso, la prevalenza di questo con­
cetto rende difficile pensare ad altre impostazioni.

Presupposti

Senza presupposti non saremmo mai . in grado di pensare; i pre­


supposti sono basati sull'esperienza e restringono il campo delle
possibilità a cui pensare. È assolutamente corretto e valido avere
dei presupposti di partenza, tuttavia, è utile essere consapevoli
dei presupposti da cui si parte in modo che, volendo, si possano
esaminare criticamente.

Quali sono i presupposti di base?


In questo caso, da quali presupposti partiamo?

Nel problema della congestione del traffico nelle città, possia­


mo ipotizzare che le automobili siano guidate dai proprietari e
che, per il resto della giornata, l'auto di chi si reca al lavoro non
venga utilizzata. Possiamo ipotizzare che le automobili occupino
spazi di parcheggio a terra (e non di parcheggi multipiani) e che
tutte le vetture debbano avere lo stesso diritto di accesso. Le ipo­
tesi possibili sono molto numerose.
La sfida 139

La sfida ci consente di eliminare alcuni presupposti e di re­


stringere la rosa di quelli da considerare.

Vincoli

Al pari delle ipotesi, anche i vincoli che circoscrivono l'ambito dei


nostri pensieri sono essenziali al pensiero stesso. Noi lavoriamo
nei limiti di ciò che è fattibile, permesso e accettabile. Se voglia­
mo che le nostre idee siano ragionevoli, dobbiamo lavorare nel­
l'ambito dei confini della ragione definiti dallo stato attuale delle
nostre conoscenze. Come vedremo più avanti il processo della
"provocazione� è un metodo che deliberatamente ci fa superare i
vincoli della ragionevolezza. In questa sede, ci limitiamo a esami­
nare la sfida posta da tali vincoli. Per far questo, dobbiamo avere
chiara consapevolezza della loro natura.

Quali sono i vincoli che circoscrivono il nostro modo di pen­


sare?
Quali sono i vincoli in cui ci imbattiamo nel corso dei nostri
pensieri?

Nel problema della congestione del traffico, ci troviamo subi­


to di fronte i vincoli relativi ai costi e all'accettazione da parte de­
gli interessati. Ci imbattiamo ·anche in quelli imposti dalla tecno­
logia (sarebbe veramente possibile far pagare a ciascuna vettura
il pedaggio corrisp ondente all'utilizzo giornaliero delle strade ur­
bane?) . Abbiamo, poi, i vincoli fisici imposti dalla planimetria del­
le città e dalla rete stradale.
Talvolta, la sfida ai vincoli o·rigina idee estreme molto simili a
provocazioni. Altre volte, invece, si generano idee perfettamente
attuabili (ognuno è autorizzato a usare la propria macchina come
un taxi) .

Fattori essenziali
Per quanto intelligenti possano essere le idee avute in merito ai
problemi delle linee aeree, occorre sempre tenere presente il fat­
tore "sicurezza". I fattori essenziali devono sempre far parte di
qualsiasi soluzione. Di solito l'inclusione di questi fattori essenzia­
li è pienamente giustificata. Tuttavia, dato che è possibile mettere
tutto in discussione, possiamo sfidare anche i fattori essenziali.
140 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Quali sono i fattori essenziali in questo caso?


Perché dobbiamo sempre tenerne conto ?

Esaminando il problema del traffico nelle città, possiamo rite­


nere che un fattore essenziale sia il "rifornimento delle merci ai
negozi". Un altro fattore essenziale è definire un sistema che "non
si presti facilmente all'abuso". Talvolta ci può essere una stretta
relazione tra un fattore essenziale e un concetto dominante . Ad
esempio, l'idea che la congestione del traffico possa essere risolta
soltanto da una serie di "controlli, norme e regolamenti", è sia un
concetto dominante, sia un fattore essenziale. Oggigiorno, l'espe­
rienza di evitare effetti nocivi per l'a biente è spesso un fattore
essenziale in tutti i nostri pensieri, incluso il problema del traffico,
così come di solito lo è l'esigenza di assicurare eguaglianza ed
equità di trattamento a tutti (i ricchi non dovrebbero essere av­
vantaggiati rispetto ai poveri) .
Anche se può sembrare difficile all'atto pratico, persino i fat­
tori essenziali più giustificati possono essere messi in discussione
in maniera creativa.

Fattori da evitare
Questi non costituiscono dei limiti al nostro pensiero, in quanto
sappiamo che siamo liberi di servircene o meno. In pratica, però,
cerchiamo di evitarne l'uso e di girare al largo da questi fattori. Ci
rifiutiamo di avviarci per qualsiasi strada che apparentemente va­
da in direzione di questi fattori. Talvolta un "fattore essenziale" al­
tro non è che la necessità di "evitare" qualcosa (ad esempio "evi­
tare danni all'ambiente") . Intuitivamente sappiamo che questi fat­
tori non sono accettabili in qualsiasi soluzione e per tanto ce ne te­
niamo alla larga.

Quali cose cerchiamo di evitare?


Quali sono l e cose che non vogliamo?

Nel problema del traffico, può darsi si voglia evitare di facili­


tare l'accesso in città alle auto onde impedire che la congestione
del traffico peggiori. Può darsi che non si voglia ricorrere a rego­
lamenti, la cui attuazione richiederebbe un notevole impegno da
parte dei vigili e della polizia stradale, o altre misure che facciano
perdere voti.
La sfida 141

Può darsi che si voglia evitare di spingere residenti e aziende


ad abbandonare il centro città destinandolo, così, al decadimento.
Visti in un altro modo, questi fattori da evitare possono diven­
tare provocazioni ("Po, facciamo morire il centro città") . Tuttavia,
nel corso del processo di sfida, ci limitiamo a mettere in discus­
sione la necessità di continuare a evitare questi fattori.

Polarizzazione dicotomica

Molto spesso, nel corso dei nostri pensieri ci scontriamo, per ini­
ziativa nostra o altrui, contro una polarizzazione dicotomica.
Dobbiamo trovare il modo di accogliere . il traffico, oppure
dobbiamo impedire alle auto di entrare in città.
Apparentemente, polarizzazioni del genere sono frutto di un
modo di pensare senza riserve e possono essere utili e pienamen­
te giustificate. Tuttavia, queste polarizzazioni dicotomiche presen­
tano il pericolo di suggerire che le situazioni possano essere viste
solo in questi due termini contrapposti che esauriscono il campo
delle soluzioni possibili. In questo modo si escludono impostazio­
ni intermedie o impostazioni che tengono conto di elementi alter­
nativi La separazione forzata in due soluzioni estreme costituisce
una delle limitazioni di questa impostazione dicotomica.

In questo caso quali sono le polarizzazioni?


Quali impostazioni dicotomiche sono possibili?

Nell'esame del problema della congestione del traffico può


darsi che si arrivi al punto in cui le sole alternative possibili sono:
«O miglioriamo il flusso nelle strade esistenti, oppure costruiamo
strade migliori» . Questa è un'impostazione molto ragionevole,
che, però, può ancora essere posta in discussione.
Dato che la sfida creativa non è una contestazione aggressiva,
anche la polarizzazione più utile può essere sfidata domandando­
si se questa è l'unica impostazione possibile.
In tutti i casi di sfida dei fattori che modellano il nostro modo
di pensare, si può procedere in due fasi.

1. Rendersi pienamente conto e individuare esattamente quali


sono i fattori che sembrano influenzare il nostro pensiero.
2. Esaminare criticamente questi fattori, anche s e sembrano es­
sere essenzialmente sensati e pienamente giustificati.
Alternative

Di tutte le attività creative la più fondamentale è la ricerca di alter­


native .

Si può operare in un altro modo?


Quali sono le alternative?
Cos'altro si può fare?

Per certi versi si può definire la creatività come la ricerca di


alternative . Questo è vero specialmente quando la cre atività è in­
dirizzata a migliorare qualcosa che esiste già.
Anche se la ricerca di alternative è fondamentale per la creati­
vità. non si tratta di un'impresa così semplice come ritiene la mag­
gior parte della gente. Da dove vengono le alternative? Come
possiamo procurarci delle alternative quando ne abbiamo biso­
gno?

Fermarsi per cercare alternative

Spesso ho raccontato la storia della suoneria della sveglia che non


riuscivo a fermare. In quell'occasione cercai sistematicamente in
tutti i modi di fermare la suoneria della sveglia che avevo caricato
in modo da farmi svegliare in tempo per prendere un aereo che
partiva alle 7 tiel mattino . Anche dopo · aver staccato la spina elet­
trica, la sveglia continuava a suonare. Alla fine mi accorsi che il
suono proveniva dalla mia sveglia da viaggio, che avevo anche ca­
ricato, salvo poi dimenticarmi di averlo fatto.
Racconto spesso questo aneddoto perché mette in evidenza
un aspetto molto importante. Se ci troviamo in una situazione in
Alternative 143

cui la cosa logica da fare è comoda e alla nostra portata, noi la fac­
ciamo e non ci mettiamo a cercare alternative. E se la cosa logica
da fare successivamente è ancora comodamente alla nostra porta­
ta, noi facciamo anche questa. In altre parole è estremamente dif­
ficile formarsi a cercare alternative, se non ne vediamo la neces­
sità. Io avevo caricato la sveglia dell'albergo e sapevo bene come
fare per fermare la suoneria. Non era necessario cercare sorgenti
alternative del suono.
Quando è chiaro ciò che dobpiamo fare e non ci sono impedi­
menti, noi procediamo per la nostra strada senza fermarci a cer­
care alternative, perch é , apparentemente, non ce n'è bisogno.
. Una volta l'amministratore delegato di una grande azienda mi
disse che proprio in questo modo avevano perso 800 milioni di
dollari. Qualcuno nel consiglio d'amministrazione aveva suggeri­
to che la società sarebbe dovuta entrare in un determinato cam­
po. Qu esto sembrò un suggerimento sensato e i consiglieri di­
scussero le singole fasi della proposta. Tutte le fasi risultarono fat­
tibili e sensate.
Non fu necessario cercare alternative. Alcuni anni più tardi,
dovettero abbandonare quel settore di attività, con notevoli perdi­
te economiche. Secondo quanto mi disse il mio interlocutore,
nessuno prese in esame possibili alternative di entrare in quel
campo.
Una volta mi fermai a lungo a osservare una cicala immobile
domandandomi come questa potesse fare tanto rumore senza
quasi muoversi. Solo dopo un bel po' di tempo mi accorsi che, in
realtà, non era l a mia cicala a cantare, ma un'altra che si trovava
all'altra estremità del ramo.
È estremamente difficile fermarsi a cercare alternative quan­
do tutto fila liscio e apparentemente non c'è bisogno di alternati­
ve. Questo aspetto è già stato ricordato in molte occasioni:

Focalizzazione semplice: la disponibilità a focalizzarsi su qual­


cosa che non costituisce un problema per trovare idee alternative.
Pausa creativa: la pausa per cercare alternative anche quando
non ce n'è bisogno.
Sfida: la disponibilità a mettere in dubbio la validità "dell'uni­
ca" soluzione e a esaminare possibili alternative.
Continuità: si continua a fare le cose sempre nello stesso mo­
do perché non c,è mai stato alcun motivo per cercare alternative .
144 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Nonostante tutte queste considerazioni , permane la difficoltà


a fermarsi per cercare alternative quando non è "necessario".
Sembrerebbe un'inutile perdita di tempo, un lusso. Noi associa­
mo la ricerca di alternative alla soluzione dei problemi e al supe­
ramento delle difficoltà.
La cultura occidentale ci impone di dimostrare che qualcosa è
errato o inadeguato prima di avere il diritto di cercare alternative.
Questa inadeguatezza è l'unica giustificazione per poter cercare
alternative. In questo modo si apre la strada al dibattito e alle con­
trapposizioni che fanno solo perdere tempo. Dato che non cono­
scono il termine argomentazione (creato dalla scellerata banda
greca dei tre) , i giapponesi sono liberi di cercare alternative quan­
do vogliono senza essere co stretti a dimostrare che qualcosa è
inadeguato. Possono riconoscere che l'attuale modo di fare le co­
se è meraviglioso e al tempo stesso cercare un modo diverso di la­
vorare. Quando si sono trovati metodi alternativi, questi vengono
messi a confronto con il metodo attuale e, se non presentano van­
taggi rispetto a questo, non vengono utilizzati.

Le alternative sono disponibili

Quale cravatta devo mettermi questa sera: la blu, la rossa, quella


a righe, quella a pallini bianchi su fondo blu, o quella decorata con
draghi verdi?
Esamino il por tacravatte : tutte le alternative sono in bella mo­
stra. Non devo fare altro che scegliere.
Ci sono diversi candidati per un determinato posto di lavoro,
devo soltanto sceglierne uno. Anche in questo caso le alternative
sono già disponibili. Ovviamente, posso anche decidere che nes­
suno dei candidati è adatto e che occorre mettere un altro annun­
cio sul giornale.
Entro in un ristorante. Le alternative sono elencate sul menu.
Non devo fare altro che sceglierne una. Anche se il menu offre al­
ternative fisse, c'è sempre un modo di aumentarne il numero,
suggerendo, ad esempio, due mezze porzioni di due piatti diversi.
Posso chiedere di non servirmi gli scampi assieme al pesce, per­
ché sono allergico agli scampi . Si possono, così, avere ulteriori al­
ternative, basta farsele venire in mente e fare lo sforzo di richie­
derle.
Alternative 145

Un boy scout deve accendere il fuoco, ma non può servirsi


dei fiammiferi. Quali sono le alternative a sua disposizione? Il boy
scout ricorre alla sua esperienza e alle istruzioni che gli sono sta­
te date durante i corsi di sopravvivenza. Usare un accendino?
Sfregare tra loro due pezzi di legno secco? Concentrare i raggi del
sole con una lente? In questo caso le alternative non sono dispo­
nibili così chiaramente come nel caso delle cravatte appese nel­
l'armadio o delle vivande elencate sul menù. È necessario fare ri­
corso alla propria esperienza e ricordare le istruzioni ricevute �
Questa è più o meno la procedura normale che seguiamo quando
ci mettiamo alla ricerca di alternative: passiamo in rassegna la no­
stra esperienza.

La ricerca di ulteriori alternative

Quando alcune alternative sono già date da altri o sono comun­


que disponibili, perché fare lo sforzo di cercarne altre? Perché
non limitare la nostra scelta alle alternative disponibili? Perché
non supporre che le alternative disponibili rappresentino tutte le
alternative possibili (o per lo meno le migliori) ?
Perché sprecare tempo in una futile ricerca di ancora altre al­
ternative?
Vi viene domandato di scoprire dov'è un segno su un foglio di
carta, coperto in modo che non possiate vederlo. Molto sensata­
mente dividete il foglio in due parti, A e B. Chiedete se il segno è
nella parte A; se non lo è, deve sicuramente essere in B, in quan­
to non può essere altrove. Le alternative A e B sono le uniche pos­
sibili . Dopodiché procedete a dividere B in due parti C e D e così
via. Alla fine localizzate la posizione del segno perché, di volta in
volta, esaminate tutte le alternative .
In realtà questo esempio è molto pericoloso, perché induce la
gente a credere che la stessa procedura possa essere applicata
nelle situazioni della vita reale.

Aumentiamo i prezzi o non li aumentiamo.


Manteniamo ferme le nostre posizioni o cediamo alla richie­
sta di aumenti salariali.

È perfettamente vero che in talune situazioni c'è un numero


limitato di alternative. È perfettamente vero che in alcune situa-
146 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

zioni l'analisi può rivelare un numero fisso di alternative in tali si­


tuazioni chiuse. Tuttavia, nella maggior parte, le situazioni sono
aperte e non c'è un numero fisso di alternative. Le alternative che
noi vediamo sono solo limitate dalla nostra immaginazione e dalla
nostra capacità di "progettarle".
Ancora una volta è molto importante il termine "progettare".
Troppo spesso noi pensiamo solo "airanalisi" come mezzo per
trovare alternative. Progettare significa compiere uno sfo rzo per
cercare nuove alternative. Si può fare questo modificando i confi­
ni che circoscrivono u n a situazione, introducendo fattori nuovi,
modificando i valori, coinvolgendo altre persone.
"Aumentiamo i prezzi o n o n li aumentiamo" . Possiamo au­
mentare i prezzi di alcuni articoli e abbassare quelli di altri. Pos­
siamo aumentare i prezzi e poi concedere sconti, oppure offrire
maggi ori servizi. Possiamo modificare radicalmente il prodotto e
fissare nuovi prezzi . Da un punto di vista filosofico si può dire che
alcune di queste alternative siano dei modi per aumentare i prez­
zi. La creatività, però, non si preoccupa della :filosofia ma di pro­
durre alternative valide.
"Manteniamo ferme le nostre posizioni o cediamo alle. richie­
È chiaro che si possono formulare molte
ste di aumenti salariali".
altre alternative . Possiamo introdurre la nozione di produttività.
Possiamo introdurre il concetto di riduzione degli organici me­
diante pensionamenti e dimissioni volontarie. Possiamo introdur­
re il concetto di assistenza sanitaria anziché parlare di aumenti sa­
lariali , oppure offrire maggiori ferie anziché più denaro. Possia­
mo prendere in esame sistemi di premi e gratifiche e l'effettuazio­
ne di straordinari. Anche in questo caso le possibilità sono limita­
te soltanto dalla nostra immaginazione.
A prima vista la semplicità del sistema sì/ no utilizzato per cer­
care la posizione del segno su un foglio può sembrare attraente,
ma tale semplicità è. ingannevole. Questo metodo è valido quando
si tratta di una ricerca e la risposta negativa ha valore assoluto (in
uanto esclude una po ssibilità) . Tuttavia, quando si tratta di ge­
nerare alternative normali questo sistema non serve allo scopo e
complica solo le cose. Prendiamo, ad esempio, in esame il caso
del boy scout che deve accendere il fuoco.

· Uso i fiammiferi o non li uso.


Se non uso i fiammiferi, potrei usare un accendino o no.
Alternative 14 7

Se non uso un accendino potrei sfregare due bastoncini di le­


gno o no.

È chiaro che questo è semplicemente un sistema estrema­


mente prolisso per chiedersi quali alternative esistono in questo
caso. È molto più facile farne un semplice elenco.
In campo scientifico si è sempre alla ricerca di ulteriori spie­
gazioni alternative. Indipendentemente dall'apparente perfezione
di un'ipotesi e dal nostro attaccamento a essa, si devono sempre
cercare anche altre possibili spiegazioni. Il processo è a ciclo
aperto.
Nelle ricerche di mercato, che mirano a scoprire le ragioni di
un certo comportamento da parte dei consumatori, si deve gene­
rare il maggi or numero di possibilità prima di andare a verificarle
sul campo.
Nelle situazioni che implicano azione o decisione, non possia­
mo starcene per sempre seduti ad aspettare che piova dal cielo
l'alternativa "definitiva". Dobbiamo darci da fare e a un certo pun­
to decidere di agire. Un'idea perfetta non ha alcun valore se arri­
va troppo tardi.
Occorre dunque tener conto degli aspetti pratici. Dobbiamo
porci un limite da non superare. Possiamo decidere di dedicare
un minuto a esaminare la possibilità di altre alternative. Qualcuno
viene da voi e dice:

Ci sono solo due modi di fare questo .

Voi rispondete: «Può darsi che lei abbia ragione, ma dedichia­


mo ancora un minuto per vedere se per caso ci sono altre alterna­
tive » .
A lungo termine contano solo l'intenzione e l'impegno a cer­
care altre alternative. Se si tratta di una questione molto grave, il
limite di tempo che ci poniamo per la ricerca di altre possibilità
può essere di una settimana o anche di un mese. Trascorso que­
sto tempo, occorre prendere una decisione in base alle alternati­
ve disponibili .
Esaminiamo tre possibilità:

1. «Posso pensare solo a queste alternative, perciò n o n n e pos­


sono esistere altre».
148 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

2. «Al momento mi vengono in mente solo queste alternative,


ma propongo di dedicare altro tempo, ponendoci un limite,
per cercare altre alternative» .
3. «Non possiamo fare altro che continuare a cercare altre alter­
native» .

La prima possibilità è limitativa, segno d i arroganza intellettuale e


poco creativa. La seconda è pratica. La terza è possibile solo in ta­
lune situazioni. Ad esempio, una forza di polizia è sempre alla ri­
cerca di metodi migliori per svolgere il proprio lavoro. Esiste,
però, una ragione pratica che rende riluttanti gli individui persino
a prendere in esame la possibilità di ulteriori alternative. Questo
non dipende affatto dal tempo che si deve dedicare a pensare, da­
to che questo può essere limitato. Se siamo convinti di aver pen­
sato a tutte le alternative, allora si ha piena fiducia nel fatto di de­
cidere in base a esse. Se, però, "ammettiamo" la possibilità di al­
tre alternative , la nostra fiducia viene meno. Se poi non riusciamo
a trovare altre alternative abbiamo infirmato la nostra fiducia sen­
za alcun costrutto. Questa è una considerazione valida, ma non
sufficientemente valida da impedirci di spingere la ricerca oltre le
prime, ovvie alternative.
Esiste, poi, una seconda, meno valida ragione che trattiene la
gente dal cercare altre alternative.
«Se di solito posso pensare a due alternative e tu mi spingi a
pensare a quattro alternative, raddoppi il mio lavoro quando devo
decidere quale scegliere».
Spesso questa ·· osservazione mi viene fatta in tutta serietà. È
perfettamente vero che aumentando il numero di alternative si
aumenta effettivamente il lavoro necessario per scegliere in base
alle alternative disponibili. Tuttavia, l ' opposto sarebbe assurdo.
Se non ·si fosse in grado di pensare ad alcuna alternativa, non ci
sarebbe bisogno di decidere. Occorre, perciò, essere in grado di
formulare alte rnative e di scegliere in base a esse.
Se si tratta di una decisione difficile da prendere, occorre es­
sere risoluti. Si possono scartare tutte le alternative che non pre­
sentano vantaggi chiaramente maggiori rispetto alla procedur� at­
tuale. Può darsi che in questo modo si scarti qualche buona idea
che, esaminata più a fondo, si sarebbe potuta dimostrare valida,
senza, però, facilitare molto il processo decisionale. È preferibile
essere in grado di generare molte alternative ed essere risoluti e
Alternative 149

non avere scrupoli quando si deve decidere, che generare poche


alternative e ponderare a lungo su ogni alternativa prima di deci­
dere. Spesso, infatt� se si aumenta il numero di alternative a difs
sposizione si finisce per scoprirne alcune che sono chiaramente
migliori delle altre al punto da facilitare di molto la decisione.
Questo può quasi diventare un processo "intuitivo".

Cercare e generare alternative

Come si è già accennato in precedenza a proposito della scelta


delle cravatte, può darsi ci sia offerto un elenco fisso di alternatifs
ve. Altre volte dobbiamo metterci alla ricerca di alternative. Pos­
siamo utilizzare dépliant turistici e ricorrere al consiglio di amici
per prepararci un elenco di destinazioni alternative per le nostre
vacanze. Possiamo chiedere al portiere dell'albergo indicazioni in
merito a diversi ristoranti nelle vicinanze. Possiamo servirci degli
annunci di occasioni immobiliari per preparare un elenco di posfs
sibili appartamenti. Qualche volta le alternative sono frutto di una
ricerca cosciente , anche facendo ricorso alla nostra esperienza.
In tutti i casi è sensato fare uno sforzo per trovare le alternati­
ve disponibili prima di darsi da fare per crearle. È vero che le al­
ternative esistenti possono non uscire dalla più comune normalità
e probabilmente non forniranno alcuna idea veramente origin ale.
Tuttavia, come norma generale è bene rendersi q:mto almeno delfs
le possibili alternative esistenti prima di dedicarsi a svilupparne di
nuove. Non ha senso cercare un modo strano per fare qualcosa,
quando si avrebbe a disposizione un metodo perfettamente vali­
do, purché si faccia lo sforzo di trovarlo. Una volta che ci si è resi
conto dei metodi normali, ha senso mettersi alla ricerca di sistemi
più creativi.
Ho già accennato agli aspetti "progettuali" della creazione di
nuove alternative. Questo significa rifiutarsi di ritenere una situa­
zione immutabile. Significa modificare le condizioni ai limiti e gli
elementi costitutivi della situazione stessa, come si è già suggeri­
to in un paragrafo precedente.
A questo punto desidero prendere in esame la creazione in­
tenzionale di nuove alternative. Si può dire che questa "creaziofs
ne" è soltanto un'altra forma di "ricerca". Apparentemente questo
è sempre vero, in quanto qualsiasi alternativa accettabile parrà
1 50 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

sempre ragionevole ex post, cosicché si potrebbe sostenere che


la si sarebbe trovata fin dall'inizio se soltanto la si fosse cercata
bene. Cavilli del genere non hanno alcun valore. Una volta che
avete elencato tutte le alternative che vi sono venute alla mente,
dovete impegnarvi in qualche modo per elencarne altre . Di solito
è una combinazione di capacità di ricerca e capacità creativa.

Il punto fisso

Voglio un'alternativa al volante delle automobili.


Che ne diresti degli spaghetti come alternativa al volante?

Poiché non c'è, evidentemente , alcun rapporto tra il volante


dell'automobile e gli spaghetti, l'alternativa non viene accettata. Lo
stesso vale se al posto di spaghetti si fosse detto "bastone d a pas­
�eggio" o "scarafaggio". Tutte le volte che procediamo alla ricerca
di alternative ci deve sempre essere un punto di riferimento.
Alternative rispetto a cosa?
Alternative con riferimento a cosa?
Possiamo chiamare questo punto di riferimento "punto fisso".
La.figura 2.4 indica come si parta d a u n'idea, poi si scelga il "pun­
to fisso", successivamente si cerchino altre idee che abbiano un
rapporto con questo punto fisso. Queste altre idee rappresentano
le nostre alternative.
È vero che, in senso letterale, la parola alternatz'va significa
una sola altra scelta. In tutto questo libro, io uso questo termine
nell'accezione comune di scelte o opzioni o possibilità molteplici.
Ci sono numerosi tipi possibili di punti fissi.

Figura 2.4

I
//�
I
\
\
Idea
Alternative 151

Scopo
Questo è il tipo cli punto fisso più ovvio e comune.
Quali sono i metodi per raggiungere questo scopo?
Quali altri sistemi abbiamo per svolgere questa funzione?
Per il bo scout il punto fisso era "accendere" il fuoco. Perciò
egli cercava metodi alternativi per accendere il fuoco. Nel caso
del volante dell'automobile, il punto fisso finalizzato poteva essere
"alternative che permettono di svolgere la funzione di guida", op­
pure "sistemi alternativi per trasmettere il movimento delle mani
al meccanismo direzionale" .
I n tutti questi casi, il punto fisso rappresenta il raggiungi­
mento dell'obiettivo, in quanto quest'ultimo coincide con il punto
fisso.

Gruppi,

Qual è l'alternativa a un'arancia? Potremmo rispondere una mela,


una pera, una banana e così via. In questo caso offriamo altri ele­
menti del gruppo che potremmo definire "normali fr utti per con­
sumo domestico". Forse voi avreste preferito pensare al gruppo
degli "agrumi" e offrire come alternative un limone o un pompel­
mo. Questo spiega perché è così importante definire con assoluta
precisione il punto fisso. Si sarebbe potuto anche pensare al grup­
po "bevande dissetanti" e prendere in considerazione la birra. In
quest'ultimo caso c'è una chiara sovrapposizione tra punto fisso e
scopo.

Quali altri crostacei sono elencati sul menu?


Quali altri veicoli a quattro ruote motrici avete?
Quali altri appartamenti con tre stanze da letto avete con vista
sul mare?

Possiamo fornire un nome di gruppo o un elenco di specifi­


che. Queste diventano i punti fissi e noi ci mettiamo alla ricerca di
elementi appartenenti a quel gruppo o che sod disfano le specifi­
che date.

Affinità
Quali altre foglie sono simili a questa?
·

Quali altri pittori dipingono con uno stile simile a questo?


1 52 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Quali altre malattie provocano eruzioni cutanee su tutto il corpo?

In realtà, "l'affinità" è soltanto un modo particolare di specifi­


care un gruppo. Per quanto riguarda la possibilità di indicare
"punti fissi" occorre tenere distinta l'affinità fisica dall'affinità per­
cepita. Un cuoco innovatore è sempre alla ricerca di modi alterna­
tivi per ottenere un determinato sapore.

Concetti
Si potrebbe dire, come io ritengo si dovrebb e dire, che, in realtà,
tutti i punti fissi sono "concetti". Si può concepire uno scopo o un
gruppo di caratteristiche.
Partendo da un'idea arriviamo al concetto da cui essa trae ori­
gine e poi cerchiamo altri modi per realizzare questo concetto . È
come risalire d a un bambino ai genitori per trovare le sorelle e i
fratelli di quel bambino.
"L'idea" descrive il modo pratico di fare qualcosa. Il concetto
si riferisce al "metodo generale" implicito. Potete dire che "per­
correte" una certa strada. Questo è un concetto. Ma dovete preci­
sare specificatamente in che modo: a piedi, in bicicletta, in auto­
mobile o in autobus. Il modo specifico di percorrere quella strada
rappresenta "l'idea".

Il punto fisso è il concetto di ricompensa: in che modo ricom­


penseremo l'impegno dei nostri venditori?
Io penso che il punto fisso dovrebbe essere "motivare", il che
non è lo stesso che "ricompensare".
Il mio punto fisso è il concetto di "pagare delle provvigioni" ai
nostri venditori. Quali sono le alternative possibili?

È importante essere molto chiari e specifici in merito al con­


cetto e alla formulazione del concetto stesso usato per indicare il
punto fisso.
In generale, quando ci mettiamo alla ricerca di alternative sia­
mo piuttosto trascurati. Abbiamo una vaga sensazione di quello
che è il punto fisso (di solito uno scopo) e partiamo alla ricerca di
alternative. Se il punto fisso è definito come "motivazione", allora
un'alternativa può essere la paura. Ma se il punto fisso è "ric om­
pensa", la paura non è più un'alternativa. Se il punto fisso è "prov­
vigione", allora un premio casuale non è un'alternativa.
Alternative 153

Potremmo, ad esempio, cercare alternative alla promozione . I


punti fissi potrebbero essere: denaro, potere, statu s, riconosci­
menti, responsabilità, senso di adempimento , posizione sociale e
così via. Alcuni di questi punti fissi potrebbero essere soddisfatti
semplicemente con opportuni "titoli della mansione", mentre per
gli altri questa alternativa non sarebbe sufficiente.
Non si tratta di trovare il "giusto" punto fisso, ma di provarne
diversi.
Talvolta possiamo cercare un concetto di collegamento che
trasformi due cose diverse in alternative. Esiste un concetto che
potrebbe collegare il "volante" con gli "spaghetti", cosicché que­
ste due cose si possano considerare alla stregua di alternative?
Questo concetto potrebbe essere la "flessibilità". In questo caso si
nota una differenza interessante in quanto gli spaghetti sono fles­
sibili in tutte le direzioni mentre il volante è ''flessibile" solo in una
direzione. Questa differenza apre la strada a interessanti possibi­
lità.
Il ventaglio di concetti

Volete, ad esempio, appendere qualcosa al soffitto di una stanza di


altezza normale. La soluzione è semplice: si tratta di cercare una
scala a pioli. Non è detto, però, che dovunque si possa trovare una
scala . Che fare in questo caso? Rinunciate e . dite che il lavoro non
si può fare?
Una scala è solo un modo per "sollevarmi rispetto al pavimen­
to". Perciò il concetto di "sollevarmi rispetto al pavimentò" diven­
ta il punto fisso. Per soddisfare questo punto fisso si può ricorrere
ad altre alternative, come, ad esempio, salire su un tavolo o farmi
sollevare da qualcuno.
Tuttavia "sollevarmi rispetto al pavimento" di per sé è soltan­
to un modo per "ridurre la distanza tra l'oggetto e il soffitto". Que·
sto diventa il nuovo punto fisso e noi cerchiamo alternative per
soddisfarlo. Questa volta, però, le alternative sono loro stesse dei
concetti, uno dei quali è un "prolungamento del braccio". Questo
concetto può essere realizzato "utilizzando un bastone". Un altro
concetto potrebbe essere "far viaggiare l'oggetto da solo", il che
potrebbe essere realizzato legando l'oggetto a un palloncino che
lo sollevi fino al soffitto .
In questo esempio, possiamo vedere che esistono due livelli
di alternative, come illustra lo schema riportato in.figura 2. 5. Par-·
tendo da un'idea Oa scala) arriviamo a un concetto che diventa il
punto fisso per altre idee. Partendo da questo concetto , però, ar·
riviamo anche a un "concetto più ampio", che, a sua volta, diventa
il punto fisso per concetti alternativi, ciascuno dei quali diventa un
punto fisso per altre idee. In questo modo i due livelli di concetti
producono in cascata idee alternative. A questo processo diamo il
nome di "ventaglio di concetti".
Il ventaglio di concetti 155

Figura 2.5

Concetti
generali

"'

��--'I>//
Idee
Concetti

A un'estremità del ventaglio di concetti si trova lo scopo a cui


mira il nostro pensiero. Il ventaglio di concetti è una tecnica per
raggiungere uno scopo. Come si può risolvere questo problema?
Come si può compiere questo lavoro? Come si fa ad arrivare dove
vogliamo?
Se partiamo dallo scopo e procediamo a ritroso, arriviamo ai
"concetti generali", ai sistemi, o "direzioni'', che ci portano all'o­
biettivo. Perciò, se l'obiettivo fosse "far fronte a una carenza di ac­
qua", i sistemi potrebbero essere:

Ridurre i consumi.
Aumentare il rifornimento.
Fare a meno dell'acqua.

Ciascuno di questi concetti generali o "direzioni" diventa il


punto fisso per trovare "concetti" alternativi. In questo modo ci
spostiamo lateralmente e creiamo un livello concettuale. Ciascun
concetto descrive un modo per raggiungere una delle "direzioni".
Ad esempio, per soddisfare la direzione "ridurre i consumi di
acqua", i concetti potrebbero essere:
156 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Usare l'acqua con maggior efficienza.


Ridurre gli sprechi.
Scoraggiarne l'uso.
Educazione.

Per soddisfare la direzione "aumentare il rifornimento di ac-


qua" i concetti potrebbero essere:

Trovare nuove sorgenti.


Riciclare.
Ridurre le perdite lungo il percorso dalla fonte al punto di uti­
lizzo.

Per soddi sfare la direzione "fare a meno dell'acqua", i concet-


ti potrebbero essere :

Fermare i processi che usano acqua.


Sostituire l'acqua con altre sostanze.
Evitare la necessità di usare acqua.

Alla fine di questa fase , abbiamo nuovi "concetti" altern ativi a


questo livello.
Ciascuno di questi concetti diventa, a sua volta, un punto fisso
per il livello successivo e per ciascun concetto cerchiamo, ora,
metodi alternativi per la sua realizzazione pratica; cerchiamo,
cioè, idee alternative.
Ad esempio, per quanto riguarda il concetto "scoraggiare l'u­
so dell'acqua'', le idee alternative potrebbero essere:

Misurare i consumi.
Far pagare l'acqua consumata.
· Aumentare il prezzo dell'acqua.
Stabilire che l'acqua è disponibile solo da fonti pubbliche.
Fornire l'acqua solo in certe fasce orarie.
Dare all'acqua un cattivo odore, non nocivo .
Vietare il consumo di acqua per giardini, piscine e cose del
genere.
Rendere di dominio pubblico i nomi di chi consuma troppa
acqua.
Minacciare di razionare l'acqua.

Si può adottare lo stesso processo per ciascuno dei concetti a


questo livello.
Il ventaglio di concetti 157

Il processo completo è illustrato in. figura 2. 6.


I tre livelli del ventaglio di concetti sono:

Dfrezioni
Questi sono concetti molto generali o impostazioni di massima. Il
concetto più generale che viene in mente diventa una direzione .

Concetti
Metodi generali di fare qualco sa.

Idee

Modi pratici specifici per realizzare un concetto . Un'idea deve es­


sere specifica. Si deve poter mettere direttamente in pratica un'i­
dea.

Figura 2.6

Idee Concetti
o --..

���
D� �1-�
rnraziooi

o _____.,. / �

�X) � I
Ventaglio


di concetti .___
__
____.

----11:�I.________.
158 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Possiamo servirci dell'analogia a cui ho accennato in prece­


denza. Se stiamo guidando verso nord; questa è la nostra "dire­
zione o orientamento". Ci sono molte strade che portano a nord.
Queste strade costituiscono i modi per procedere verso nord e di­
ventano i "concetti". Per percorrere una di queste strade occorre
fare qualcosa di specifico (viaggiare in auto, prendere l'autobus,
camminare) e questa azione specifica è l'idea.
Molte persone restano perplesse di fronte alla differenza tra
"concetti" e "direzioni o orientamenti". Questo accade in quanto
si tratta di una differenza relativa. Una "direttiva" o "direzione" è
semplicemente il concetto più generale che ci può venire in men­
te. Se poi pensiamo a un concetto ancora più generale, questo di­
venta la nuova direzione.
Non c'è nulla di magico nei tre livelli del ventaglio di concetti.
In pratica, molte volte possono esserci molti livelli di concetti tra
le direzioni e le idee. La direzione è sempre il concetto più gene­
rale e l'idea descrive sempre il modo specifico di fare qualcosa.
Tutto ciò che si trova tra questi due estremi è un "concetto'".

Costruire un ventaglio di concetti

Per costruire un ventaglio di concetti, si deve partire dallo "sco­


po" e poi procedere a ritroso passando dalle direzioni ai concetti
per arrivare alla fine a elencare tutte le idee alternative, il che è
proprio l'obiettivo a cui mira questa procedura.
Sfor tunatamente , il cervello non si comporta in man iera così
ordinata. Molto spesso, quando si procede per costruire un ven­
taglio di concetti, il cervello salta immediatamente a consi derare
un'idea pratica.
Supponiamo, ad esempio, di essere impegnati a costruire un
ventaglio di concetti in merito alla congestione del traffico nelle
città. Il vostro cervello può immediatamente suggerire l'idea di
"lavorare a casa". A questo punto vi domanderete in che modo
questa idea potrebbe essere di aiuto per quanto riguarda il pro­
blema in esame. La risposta è che lavorare a casa "ridurrebbe la
necessità di spostarsi". Come può questo essere € aiuto? Ridu­
cendo il traffico nelle ore di punta. Perciò una direzione è "ridur­
re il traffico". Ridurre la necessità di spostarsi è un concetto e la­
vorare a casa è "un'idea". (In questo caso, "lavorare a casa" è an-
Il ventaglio di concetti 159

che un concetto, cosicché dovremmo trovare idee prati che per


realizzare questo concetto) .
Si potrebbe anche pensare a più persone che si accordano
per recarsi al lavoro con una sola automobile. Come può questo
essere di aiuto ? Aumentando la "densità di passeggeri per veico­
lo". E questo come può essere di aiuto ? Riducendo il traffico. Au­
mentare la "densità di passeggeri per veicolo" è un concetto e un
altro modo per realizzarlo sarebbe l'uso "dei mezzi pubblici d i
trasporto".
Si potrebbe anche pensare di "adottare orari di lavoro sfasa­
ti'', il che servirebbe a "ridurre le punte di traffico". A sua volta
questo servirebbe a "migliorare il flusso veicolare lungo le strade
esistenti". Questo indica una seconda "direzione" o impostazione
del problema.
Pertanto, se vi viene in mente un'idea (o anche un concetto) ,
potete risalire a monte domandandovi come quell'idea possa es­
sere di aiuto . Se vi viene in mente una direzione (o un concetto)
potete scendere a valle domandandovi in che modo si possa rea­
lizzare questa soluzi one.
In questo modo, d a qualunque punto si parta si riuscirà sem­
pre a costruire gradualmente un ventaglio di concetti.
Occorre ribadire che un ventaglio di concetti è "finalizzato al
raggiungimento di uno scopo", ossia a trovare la strada per arri­
vare a un determinato punto . Non si tratta semplicemente di uno
strumento analitico che scompone semplicemente un problema
in sezioni e sottosezioni. �accento è sull'azione, non sulla descri­
zione o sullŲanalisi.
Nel ventaglio di concetti ci si può imbattere molte volte nello
stesso punto . Ad esempio, nel ventaglio di concetti relativo allo
scopo di ''far fronte a una carenza d'acqua" uno degli orientamen­
ti era ''fare a meno dell'acqua". È chiaro che questo è anche un
concetto per "ridurre i consumi d'acqua". Vediamo così che lo
stesso punto può verificarsi in- più casi e a più di un livello. Se non
riuscite a decidere in quale di due posti collocare un dato punto , il
mio consiglio è di collocarlo in entrambi i posti.
Il ventaglio di concetti ha lo scopo di fornire una metodologia
per generare idee alternative mediante una successione di punti
fissi. Il ventaglio di concetti può anche fornire nuovi punti su cui
concentrare l'attenzione. Ad esempio, può esserci venuto in men­
te un concetto, ma non ancora l'idea per realizzarlo praticamente.
1 60 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Nel problema del traffico il concetto potrebbe essere "premiare le


persone che potrebbero entrare in città con la propria auto e che
decidono di non adottare questa soluzione". Può darsi che non
esista ancora alcun sistema pratico per attuare questo concetto ,
che così diventa oggetto di concentrazione creativa. Ora ci met­
tiamo alla ricerca per trovare il modo di realizzarlo.
Spesso la gente che vive i n campagna fornisce le indicazioni
per arrivare a casa loro nel modo seguente: una volta arrivato al
villaggio XXX, dopo è facile raggiungere casa nostra. Pertanto il
viaggiatore cerca di arrivare a XXX. Dopo la prima indicazione gli
amici gli hanno detto : «Se arrivi alla cittadina YYYè facile trovare
la strada per XXX, basta seguire i cartelli segnaletici». In questo
modo le istruzioni vengono impartite procedendo a rovesci o .
Raggiungi YYY, poi vai fino a XXX e d i qui arrivi a casa nostra.
Questa è la stessa procedura del ventaglio di concetti, che è un
modo di procedere a rovescio partendo dall'obiettivo per indivi­
duare strade alternative per raggiungere quell'obiettivo.
La.figura 2. 7 illustra la differenza tra il ventaglio di concetti e
la semplice elencazione di alternative . Si vede facilmente l'effetto
cascata dei vari livelli di concetti e direzioni.

Alternative provocatorie

Di solito quando cerchiamo alternative vogliamo scoprire idee


utili e che abbiano un preciso valore. I segnali di pericolo sono, di
solito, di colore rosso. Se dovessimo cercare colori alternativi po­
tremmo suggerire il "giallo" o lo "arancio". Il giallo è un colore
brillante e più facilmente visibile del rosso nell'oscurità. Anche l'a­
rancio è un colore che colpisce l'attenzione e meno comune del
giallo e del rosso. Pertanto sia il "giallo", sia "l'arancio" sono vali­
de alternative.
Alle volte, però, noi proponiamo deliberatamente un'alternati­
va senza dire se è valida. Potremmo, ad esempio, suggerire che i
segnali di pericolo siano di colore "blu", semplicemente perché
questo è un colore alternativo al "rosso". Infatti, anche il "blu" è
uno dei colori fondamentali. Non si suggerisce che il blu abbia un
valore speciale come segnale di pericolo. Suggeriamo il blu e poi
cerchiamo di vedere se questo colore potrebbe essere valido a ta­
le scopo. Questa è un'alternativa provocatoria perché la ragione
Il ventaglio di concetti 1 61

Figura 2. 7

-========�� #
� Alternative
dirette
?

Ventaglio
di concetti

per cui si è scelto il blu può diventare chiara solo dopo che questo
colore è stato da noi suggerito.
Dovrebbe essere chiaro che esiste una notevole differenza
tra proporre alternative perché sappiamo già che hanno un certo
valore e avanzare alternative tanto "per vedere che effetto fanno".
Questo fa parte del generale processo di provocazione. La lo­
gica e le tecniche della provocazione saranno esaminate in detta­
glio in uno dei capitoli successivi . La tecnica della provocazione
può essere utilizzata in modo molto semplice:
Questa è un'alternativa provocatoria: vediamo se ha una qual­
che validità.
Non c'è assolutamente alcuna garanzia che un'alternativa del
genere possa essere valida.
1 62 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Valutazione

Come si possono valutare le alternative che abbiamo generato?


La valutazione è un argomento che merita una trattazione a parte
e io mi propongo di riprenderlo in esame nella parte dedicata alle
applicazioni. In linea di principio la valutazione delle idee frutto
dell'applicazione delle tecniche creative non dovrebbe essere af­
fatto diversa dalla valutazione di qualsiasi altra idea. Il processo di
valutazione è logico e giudicatorio e non è direttamente collegato
alla creatività, né dovrebbe esserlo.
Prima che le idee creative arrivino alla fase di giudizio, può
essere necessario elaborarle ulteriormente per adattarle meglio
alla situazione, rafforzarle ed eliminarne i punti più deboli. Que­
sto processo, che si applica a tutte le idee frutto di creatività,
verrà preso in esame più avanti.
In generale la valutazione segue quattro indirizzi:

Fattibilità . L'idea funziona veramente? La si può realizzare


praticamente?
Vantaggi. Quali sono i vantaggi? Di che entità? Qual è l'origi­
ne e la durata di tali vantaggi? Se non dimostra di produrre note­
voli vantaggi, un'idea non ha alcun valore immediato .
Risorse. Le risorse necessarie per realizzare l'idea sono dispo­
nibili? Le risorse possono essere costituite da tempo, denaro, per­
sone, tecnologie, meccanismi e motivazione. Può darsi che un'i­
dea sia di per sé fattibile, ma che manchino le risorse per la sua
realizzazione.
Adeguatezza . I.: idea è adeguata alle esigenze di chi la deve
realizzare? Il concetto di "adeguatezza" si riferisce a strategie, po­
litiche, personalità, programmi e così via.

Si può utilizzare questa brevissima checklist per valutare in


via preliminare qualsiasi alternativa generata.
I concetti

La capacità di formulare concetti astratti è probabilmente alla ba­


se della facoltà raziocinante dell'uomo. Il boy scout che cercava
un "altro modo per accendere il fuoco" si avvaleva di questo con­
cetto generale nella sua ricerca di alternative. Implicitamente o
esplicitamente noi ci serviamo sempre dei concetti. Eppure molte
persone, particolarmente nell'America del nord, non si sentono a
loro agio se devono trattare aspetti concettuali. A costoro i con­
cetti appaiono indefiniti, astratti e inutili. Queste persone vogliono
buttarsi subito sulle cose concrete , che si possono toccare con
mano.
Quella nordamericana è stata una società di pionieri, e in una
tale società l'azione è sempre più importante della filosofia. L'uo­
mo d'azione operava, produceva cose concrete, mentre l'uomo di
pensiero se ne stava a casa a filosofeggiare. In questo modo nel-
1'America del nord ebbe la sua evoluzione la meravigliosa cultura
dell'azione. Oggigi orno, però, il mondo è un Ĝuogo affollato di
concorrenti e saturo di beni e servizi. Ora, il pensiero ha quasi la
stessa importanza dell'azione.
Una banca in California fu una delle prime a installare presso
le sue filiali sportelli automatici per il prelievo di contanti. Il con­
cetto era che questo sistema avrebbe costituito una comodità per
le persone troppo impegnate per fare la coda allo sportello inter­
no ed essere servito personalmente dal cassiere e, al tempo stes­
so, sufficientemente prep arate per utilizzare la cassa automatica.
Trascorso un certo tempo dall'introduzione delĜe casse automati­
che, i dirigenti della banca esaminarono la situazione. Apparente­
mente uno dei principali gruppi di utilizzatori di queste casse au­
tomatiche era costituita dagli immigranti messicani Oegali e ille-
1 64 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

gali) , che non si trovavano molto a loro agio con la lingua inglese
e che preferivano l'anonimato offerto dalle casse automatiche. In
questo caso il concetto operativo era '1'anonimato".
In qualunque cosa noi facciamo , in qualsiasi attività intrapren­
diamo è implicito un concetto. È forse un astratto esercizio acca­
demico cercare di rendersi conto di tale concetto in maniera di­
versa. Come facciamo a sapere che il concetto individuato è quel­
lo "giusto"? Non è sufficiente che apparentemente tale concetto
funzioni? Numerose sono le ragioni per cui è utile riuscire a indi­
viduare un concetto e renderlo esplicito.

Alternative

Se si riesce a individuare il concetto, lo si può poi utilizzare come


"punto fisso" per trovare modi alternativi che ne consentano la
realizzazione. Alcune di queste alternative potrebbero rivelarsi
molto più valide delle idee attualmente in vigore.

Rafforzamento

Una volta individuato un concetto, ci si può impegnare a raffor­


zarlo, eliminando i difetti e i punti deboli in modo da aumentare la
validità.

Cambiamento

Una volta noto il concetto, possiamo decidere di cambiarlo se le


cose non vanno bene, se c'è una minaccia da parte della concor­
renza, o se abbiamo l'impressione di non trarre il massimo van­
taggio da favorevoli condizioni di mercato.
Dal contesto dell'attività della cosiddetta ristorazionefastfood
possiamo estrarre diversi concetti:

Velocità di servizi. o .
Prodotti, prezzi e qualità standardizzati.
Prezzi bassi.
Luogo d'incontro per i giovani.

Passiamo ora a "sfidare" ciascuno di questi .concetti.


Possiamo mantenere la "velocità di servizio" per chi la vuole,
ma possiamo anche cercare di trattenere più a lungo i clienti in
I concetti 1 65

modo da potergli vendere altri cibi: insalate, gelati e così via e ave­
re maggiori ricavi per cliente.
Si potrebbe trovare un altro modo di fornire "prodotti, prezzi
e qualità standardizzati'', preparando confezioni di cibo a prezzi e
qualità standardizzati. I ristoranti che vendessero confezioni stan­
dardizzate del genere potrebbero esporre un'insegna reclamiz­
zante questo servizio. La gamma delle vivande potrebbe essere ri­
stretta ai cibi surgelati che s i possono facilmente cuocere in un
forno a microonde.
Il concetto di "prezzi bassi" è già stato largamente superato
da ristoranti f� t food che non praticano affatto prezzi più bassi e
offrono specialità a base di pesci e crostacei a prezzi elevati.
Si potrebbe ricorrere a diversi sistemi per sfruttare meglio il
concetto dei ristoranti fastfood come una specie di club per giova­
ni , oppure si potrebbe cercare di scoraggiare questo concetto se
dovesse risultare economicamente svantaggioso.

Dall'idea al concetto

In generale, è difficile lavorare a livello di concetti. Perciò è più


sensato lavorare a livello delle idee e poi procedere a ritroso per
individuare i concetti.

Di quale concetto si tratta?


Quale concetto viene realizzato mediante questa idea?

La figura 2.8 mostra una strada che porta a un luogo di villeg­


giatura sul mare. Viaggiate in macchina il più velocemente possi­
bile per raggiungere questa località balneare e attraversate l'in­
crocio stradale senza accorgervene, in quanto badate solo alla se­
gnaletica che indica la direzione per la vostra destinazione. Una
volta arrivato, per una qualche ragione siete insoddisfatti, forse il
luogo è troppo affollato. In tal caso, prendete in esame la possibi­
lità di ritornare all'incrocio e prendere la strada per un'altra loca­
lità
I concetti sono inolto simili a nodi stradali. Si ritorna all'incro­
cio per trovare un'altra strada lungo cui proseguire. Questo è il
motivo per cui i concetti costituiscono eccellenti punti fissi per ge­
nerare alternative.
1 66 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

���
Figura 2.8

L o�i� 2

- - - - - - - , - - - - - I' - - - - -'f - - - - - -....Località 3

ln ;� �
i ...,�...,...---- Località 4

Località 5

Se abbiamo avuto un pensiero creativo vale la pena rifare il


percorso inverso per scoprire il concetto che ne sta alla base. Si
può trovare che i concetti coinvolti sono numerosi e che esistono
opinioni diverse sulla loro vera natura. Questo non ha importan­
za, in quanto lo scopo dì rifare il percorso inverso è generare nuo­
ve idee e solo queste hanĝo importanza.
Il ritorno al livello di concetti può essere reso più facile se ci
poniamo un certo numero di domande:

Qual è il metodo generale in questo caso?


Qual è il meccanismo operativo?
Che cosa ci si propone di fare con questa idea?

Una volta presa l'abitudine di risalire continuamente a livello


di concetti, si può lavorare a livello di idee. Questo è molto più fa­
cile che cercare d i lavorare continuamente al livello astratto d i
concetti.

la natura dei concetti

La maggior parte del nostro peĝsare tende a essere preciso e ben


definito . I concetti costituiscono l'eccezione . Quando si tratta di
concetti dobbiamo tenerci sulle generali, non essere specifici, ma
I concetti 167

generici e "indistinti". Quanto più specifici siamo, tanto minore è


l'utilità del concetto.
A questo punto andiamo incontro a una difficoltà. Esistono
molti livelli di concetti, che vanno da quelli abbastanza specifici a
quelli molto generali.

La nostra attività è vendere matite placcate in oro.


La nostra attività è vendere strumenti di scrittura placcati in
oro.
La nostra attività è vendere strumenti di scrittura di lusso.
La nostra attività è nel campo degli articoli personali di lusso.
La nostra attività è nel campo dei beni di lusso.
La nostra attività è vendere alla gente ciò che vuole.
La nostra attività mira a realizzare dei profitti

In questo caso abbiamo sette '1ivelli di concetti" in merito alla


natura di una particolare attività. È chiaro che il primo livello è
molto specifico e descrive semplicemente l'attività svolta L'ultimo
è troppo generico e si potrebbe adattare a qualsiasi tipo di attività.
Il problema è trovare il livello di concetto più utile, il che non è as­
solutamente facile. Non esiste una formula magica che risolva per
noi questo problema. Si tratta di "sensibilità" che si deve acquisi­
re col tempo.
Il modo migliore per trovare un livello di concetto utile è
prendere in esame un concetto e poi cercare di renderlo più ge­
nerale e anche più specifico, in modo di avere uno "scarto" su en­
trambi i versi del concetto prescelto.
Stiamo esaminando l'attività di locazione delle automobili e il
concetto che ne estraiamo potrebbe essere: "fornire alla gente
un mezzo di trasporto proprio su base temporanea". Una formu­
lazione più specifica di questo concetto potrebbe essere: "tenere
a disposizione autovetture per darle in locazione dove e quando
la gente le vuole, a tariffe redditizie". Una formulazione più ge­
nerale potrebbe essere: "soddisfare le esigenze di trasporto dei
clienti".
Spingendoci nei due sensi rispetto a un concetto percepito,
possiamo accorgerci se siamo arrivati a un utile livello concet­
tuale.
Alle volte un concetto può essere molto simile alla "definizio­
ne" di un prodotto o di un servizio.
1 68 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

Il concetto di imo spazzolino da denti può essere così espres­


so: "un manico con un mazzo di setole a un'estremità su cui si
stende il dentifricio".
Altre volte, per esprimere un concetto può essere sufficiente
una sola parola. Il concetto di spazzolino da denti può anche esse­
re espresso così: "un comodo mezzo per usare il dentifricio".
Parole semplici quali "comodo", "flessibile", "provvigione" ed
"equilibrio" esprimono c'oncetti. Altre volte, per esprimere un
concetto, una parola non basta e si deve ricorrere a una frase. È
sempre inutile essere troppo dettagliati.

Tipi di concetti

Esistono concetti generali che si possono "includere" nel concet­


to di qualsiasi prodotto o servizio. Esempi di concetti del genere
potrebbero essere, ad esempio, "comodità", "regolabile", "poten­
te" e così via. Esistono poi concetti "determinanti" che definisco­
no esattamente l'aspetto singolare che caratterizza una data·situa­
zione. Per verificare se si tratta di un concetto di questo tipo oc­
corre chiedersi se la definizione usata potrebbe servire a descri­
vere qualcosa d'altro.
Prendiamo, ad esempio, in esame i seguenti tentativi per de­
scrivere il "concetto di scala a pioli".

U n mezw per salire in alto


Questa definizione è troppo ampia e potrebbe riferirsi a un ascen­
sore, a una scala mobile, a una gru e persino a scarponi da-mon­
tagna.

Un metodo per utilizzare l a/orza muscolare per salire in verticale


Questa definizione è già più vicina ma potrebbe applicarsi anche a
una gradinata molto ripida.

Una struttura che permette dt" compiere passi" in dz"rezione vertz"cale


Questa è una descrizione sufficientemente vicina al concetto.
I concetti 1 69

Probabilmente una descrizione fisica di u·na ·scala a pioli po­


trebbe essere:

Due aste verticali parallele con pioli trasversali posti a intervalli


regolari
Prendiamo in esame i seguenti possibili "concetti" di assicurazio­
ne in senso generale:

Un sistema di risarcimento.
Risarcimento dei danni subiti a seguito di incidenti e disastri.
Protezione contro danni imprevisti.
Chi è esposto a danni potenziali versa somme in un fondo che
risarcisce gli eventuali danni subiti.
Riduzione del rischio.
Pagare un premio per avere diritto a un risarcimento danni.
Ripartire il rischio.
Mutua assicurazione.

Tutti questi concetti sono corretti, ma alcuni di questi non


prendono in considerazione caratteristiche essenziali, come, ad
esempio, il versamento di un premio. Ad esempio, la "riduzione
del rischio" può riferirsi sia ai rischi domestici, sia all'installazione
di una serratura di sicurezza sulla porta del box auto. Altre volte,
un'unica parola come "mutua" introduce tutta una serie di ele­
menti che dovrebbero essere descritti dettagliatamente.
Dal punto di vista di :filosofia della definizione, è molto fru­
strante aver a che fare con i concetti, perché esistono diversi li­
velli di concetti. Non vale assolutamente la pena di impantanarsi
in discussioni :filosofiche. Da un punto di vista pratico, è sufficien­
te elaborare diverse versioni dei possibili concetti e poi scegliere
quella che si ritiene maggiormente utile.
Talvolta cerchiamo di legare in un unico concetto obiettivo,
meccanismo e valore, come si può vedere in alcune delle defini­
zioni relative al concetto di assicurazione. In generale questo si­
stema può essere utile. Altre volte ci dobbiamo accontentare e te­
nere distinti i tre tipi fondamentali di concetto.
1 70 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Concetti relativi allo scopo

Cosa cerchiamo di fare? Qual è lo scopo dell'attività o dell'opera­


zione in esame? Si tratta solo di formulare lo scopo in termini con­
cettuali generici.
Lo scopo di un ombrello è di "proteggere dalla pioggia".

Concetti relativi al meccanismo


Come funziona il concetto? In che modo si raggiunge lo scopo?
Qual è il meccanismo operativo? Cerchiamo di scoprire quale
meccanismo si utilizza o ci si propone di utilizzare per raggiunge­
re un determinato scopo.
Ci si protegge dalla pioggia con un ombrello mediante un flƒ
glio di materiale che si può tenere aperto e disteso, oppure ripie­
gato e chiuso.
Ovviamente, la descrizione di questo meccanismo può essere
fatta a diversi livelli di dettaglio.

Concetti relativi al valore


Perché questo è utile? Quale valore fornisce? Dov'è il valore? In
che cosa consiste il suo valore?
Il valore di un ombrello consiste nell'avere un dispositivo di
protezione dalla pioggia, portatile e co�odo da maneggiare.
Questi sono i tre tipi di concetto più utili; ai quali si potrebbe­
ro aggiungere i "concetti descrittivi", che si limitano a descrivere
qualche cosa. La maggior parte delle parole sono concetti descrit­
tivi. La parola "montagna" descrive una grande elevazione verti­
cale del terreno. In pratica, noi siamo maggiormente interessati
alla funzione che alla descrizione e i tre concetti descritti in pre­
cedenza (relativi a scopo, meccanismo, valore) si riferiscono air
punto alla funzione.

lavorare con i concetti

Quando si lavora con i concetti la cosa principale è impegnarsi.


Col tempo, il lavoro diventa più facile man mano si acquisisce la
"sensibilità" per capire quali sono i livelli concettuali utili. Non si
I concetti 171

tratta di trovare il concetto "vero" ma di provare diverse descri­


zioni di un concetto fino a quando se ne trova uno utile. L'utilità di
un concetto è determinata dall'uso che se ne può fare per genera­
re ulteriori idee o modificare il concetto stesso.
Dovrebbe esserci un movimento continuo dalle idee ai con­
cetti e viceversa.
Questo tipo di attività intellettuale è caratteristica delle perso­
ne creative per natura.
Provocazione

Einstein soleva effettuare esperimenti che lui definiva "concettua­


li". Ad esempio si chiedeva: «Cosa vedrei se viaggiassi alla velo­
cità della luce?».
Il bambino che mette i blocchetti di legno uno sull'altro "per
vedere cosa succede", compie un esperimento. La provocazione è
strettamente connessa agli esperimenti che effettuiamo nella no­
stra mente.
In un capitolo precedente, accennai che molte idee nuove e
importanti ebbero origine per caso, o a seguito di un incidente o
di uno sbaglio, oppure, ancora, furono frutto di "follia". Tutte que­
ste cause provocarono una specie di discontinuità, che ci costrin­
se a uscire dai normali limiti della ragionevolezza "frutto della no­
stra esperienza passata". La provocazione intenzionale è un meto­
do sistematico per produrre gli stessi effetti. Non dobbiamo fare
affidamento sull'aiuto del caso, degli incidenti o degli errori. Pos­
siamo essere temporaneamente "irrazionali" per periodi di appe­
na trenta secondi in maniera controllata. Possiamo aprire o chiu­
dere a volontà il rubinetto di questa ''follia". Questo è il motivo per
cui la provocazione è un aspetto talmente fondamentale del pen­
siero laterale e della creatività in generale.

Prendiamo in esame l'inquinamento di un fiume


Po, la fabbrica è a valle di se stessa.

Questa è una provocazione. Sembra una cosa assolutamente


impossibile. Come potrebbe la fabbrica essere contemporanea­
mente in due posti diversi? Ci serviamo della parola simbolica po
per indicare che questa affermazione è intesa come una provoca-
Provocazione 1 73

zione e non può essere presa sul serio O' origine e la natura del te­
mine po saranno illusati più avanti) .
Questa provocazione ci spinge a considerare quanto entra e
quanto esce dalla fabbrica. La cosa normale sarebbe prelevare
l'acqua a monte e immettere gli scarichi a valle. La provocazione
suggerisce la possibilità di imporre per legge che, se una fabbrica
è costruita sulla riva di un fiume, il prelievo dell'acqua avvenga a
valle dagli scarichi di modo che la fabbrica stessa è la prima ad
"assaggiare" il proprio inquinamento e quindi deve preoccuparsi
maggiormente di ridurlo al minimo possibile. A posteriori questa
idea è perfettamente logica. Mi dicono che in alcuni paesi questa
condizione è diventata norma di legge.
Alla DuPont si accese una discussione sul modo di trattare un
nuovo prodotto. David Tanner ricorse alla provocazione.

Po, vendiamo questo prodotto ai nostri concorrenti.

A seguito di questa provocazione si modificò il modo normale


di trattare un prodotto del genere e si ridusse notevolmente il
tempo di sviluppo.

Po, le automobili dovrebbero avere le ruote quadre.


Po, gli aerei dovrebbero atterrare con le ruote per aria.
Po, si dovrebbero chiudere le lettere dopo averle impostate.

Tutte queste affermazioni sembrano assolutamente illogiche


e persino "pazzesche". In realtà, sono affermazioni perfettamente
logiche nel contesto di un sistema informativo modellatore.
La definizione di provocazione è semplice:

Nel caso di una provocazione, può darsi che un'affermazione


non abbia una giustificazione se non a posteriori.

Questo conasta notevolmente con le nostre normali abitudi­


ni mentali in base alle quali deve sempre esserci ex ante una ra­
gione per fare un'affermazione. Nel caso di una provocazione, noi
facciamo un'affermazione e poi l'effetto di questa affermazione ne
fornisce la giustificazione ex post.
A prima vista può sembrare che la provocazione sia un po' co­
me sparare a raffica, si dice qualsiasi cosa che passa per la mente
1 74 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

sperando che qualcosa possa rivelarsi utile. In un certo senso


questo è il modo in cui alcune persone utilizzano il brainstorming.
Un'impostazione del genere non sarebbe di grande utilità e risul­
terebbe notevolmente dispendiosa.
In realtà, in qualsiasi sistema auto-organizzato la provocazio­
ne è una necessità logica, come è dimostrato da numerosi scritti e
articoli di matematica. Sistemi del genere raggiungono uno stato
stabile. Una provocazione introduce instabilità e permette di rag­
giungere un nuovo stato stabile.
Il cervello forma modelli asimmetrici come indica la figu ra
2.9. Si ha umorismo quando ci fanno deviare dalla direzione prin­
cipale e imboccare una strada laterale. Da questo punto, possia­
mç> ritrovare la strada per ritornare al punto di partenza. La crea­
tività si verifica esattamente nello stesso modo. Ma come si fa a
deviare dalla direzione principale e prendere la strada laterale?
Qui entrano in gioco i metodi sistematici di provocazione tipici
del pensiero laterale.
Nella.figura 2.1 O è illustrato il modo in cui un concetto o un'i­
dea, che esulano dalla nostra esperienza, vengono da noi utilizza­
ti per creare una provocazione . Perciò questa provocazione è fuo­
ri dall'ambito della nostra esperienza.
La.figura 2.11 illustra come passiamo dal corso principale del
nostro pensiero alla provocazione e da questa al pensiero laterale.
Una volta raggiunta questa deviazione siamo in grado di risalire al

Figura 2.9

__________________________ J

/ Umorismo
Provocazione 1 75

Figura 2.10

o
,4 Provocazione
I
I
I

I
I
I
I
----------------- ' ------------- �

Figura 2.11

� .. ·,�'
G� Movimento
.
'

punto di partenza aprendo così la strada a una nuova idea. In que­


sto processo non c'è nulla di magico. In chimica, se si vuole pas­
sare da un composto stabile a un altro, può darsi che si debba pas­
sare per una fase intermedia di un composto instabile, che suc­
cessivamente ritorna stabile formando il nuovo composto. In fisi­
ca, si può avere lo stesso fenomeno di una fase intermedia insta­
bile durante la trasformazione di una configurazione atomica.
Quando si pensa normalmente, ogni fase è strettamente col­
legata a quella precedente (pensiero verticale) . Quando arrivia­
mo a una soluzione , la validità di questa soluzione dipende dalla
validità di ogni fase del ragionamento che ci ha portati dal punto
di partenza alla soluzione. Questo processo di giustificazione pas­
so passo è illustrato nella.figura 2. 12.
Nel caso della provocazione, noi ci spostiamo dal punto di par­
tenza a una provocazione arbitraria e da questa a un'idea o a un
1 76 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Figura 2.12

Inizio +./-+./-+./-+./-•./-+Fine

concetto. La validità di questo risultato non può mai essere giusti­


ficata dal cammino percorso. Ma se, ora, possiamo risalire col
pensiero al punto di partenza (il problema o l'area di nostro inte­
resse) ci rendiamo conto a posteriori che la nuova posizione è
realmente valida. Se la validità di questa soluzione può essere di­
mostrata logicamente ex post, essa ha la stessa utilità di una solu­
zione raggiunta attraverso una successione di fasi valide. La giu­
stificazione a posteriori ha esattamente la stessa validità di qual­
siasi altra giustificazione.
Ma perché dobbiamo servirci di> questo sistema a "salti"? Per­
ché per trovare una giustificazione dobbiamo procedere a ritro­
so? Per un motivo molto semplice. In qualsiasi sistema modellato­
re dobbiamo sempre costruire un modello più avanzato: è il corso
stesso dei nosi pensieri che ci spinge avanti. Non abbiamo �el­
ta e non ci rendiamo nemmeno conto di altre possibilità.
È soltanto procedendo a ritro so che noi siamo in grado di
aprire e percorrere altre strade, che preesistevano alla nostra sco­
perta. Questo processo è illustrato nella.figura 2.13.
Lo scopo della provocazione è proprio di farci deviare dalla
strada maestra dei nostri pensieri. Partendo dalla provocazione
noi procediamo fino ad arrivare a un punto che a posteriori abbia
una giustificazione logica. Importante è riuscire a deviare dall'or­
bita abituale del pensiero. Il cervello funziona seguendo direzioni
prestabilite. Questa è la vera essenza dell'eccellenza del cervello.
Al tempo stesso, per essere creativi dobbiamo trovare il modo di
uscire da queste orbite prestabilite.
Provocazione 1 77

Figura 2.13

Strada normale

Questo è il motivo per cui la provocazione ha una funzione co­


sì centrale nel pensiero laterale.

la provocazione e le ipotesi

Ho già accennato al notevole valore del meccanismo delle "ipote­


si" che ci permette di fare delle congetture in merito a una deter·
minata situazione. Queste congetture ci indicano la direzione e ci
forniscono un sistema di riferimento per guidare il nostro pensie­
ro. Anche la provocazione ci fornisce un nuovo sistema cli riferi­
mento per esaminare le cose, ma la provocazione va molto oltre
rispetto a un'ipotesi. Q u est'ultima tende a essere ragionevole,
mentre, di solito , una provocazione mira a essere "irragionevole"
per dare uno scrollone al no stro modo di pensare e farlo uscire
dai binari soliti.
Noi cerchiamo di formulare, giustificare un'ipotesi e poi di­
mostrarne la va1idità, trasformando una congettura in una verità
provvisoria. Viceversa, non cerchiamo mai cli giusti:fic_are una pro­
vocazione, così come non cerchiamo di dimostrare che le ruote
quadrate potrebbero essere utilmente montate su un'automobile
o che un aereo dovrebbe atterrare con il carrello in aria. Cerchia­
mo di arrivare a un'idea utile, totalmente separata e diversa dalla
provocazione. Questo è solo un mezzo per raggiungere il nostro
scopo.
Sia le ipotesi sia le provocazioni mirano a modificare le nostre
percezioni. Un'ipotesi cerca di guidare le nostre percezioni in una
certa direzione, mentre una provocazione tende a far deviare le
1 78 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

nostre percezioni dalla loro direzione abituale. Sia l'ipotesi sia le


provocazioni sono speculazioni che costruiamo nella nostra men­
te e che utilizziamo, poi, per migliorare il nostro modo di pensare
in merito a una data situazione. Sia le ipotesi sia le provocazioni
fanno parte del processo creativo e sono nettamente diverse dal­
l'analisi. Questa esamina ciò che esiste già. Le provocazioni e le
ipotesi introducono qualcosa che non esiste ancora.

Il processo bifase

La tecnica formale della provocazione intenzionale è un processo


bifase. Nella prima fase si predispone la provocazione. Nella se­
conda fase si utilizza la provocazione per progredire ed elaborare
una nuova idea utile.
Ovviamente, quando ricorriamo alla tecnica della provocazio­
ne la prima fase precede la seconda. La sequenza deve essere:

1. Scegliere l'oggetto della focalizzazione creativa.


2. Predisporre la provocazione.
3. Utilizzare la provocazione.
In pratica, però, è opportuno imparare a usare le provocazioni
prima di imparare a predisporle. In questo modo, quando impa­
riamo come si fa a predisporre le provocazioni sappiamo già co­
me servircene . Non avrebbe molto senso predisporre strane pro­
vocazioni senza avere la minima idea su come utilizzarle. Questo
processo di apprendimento a ritroso, di per sé logico e molto vali­
do, è descritto in un altro mio libro. * I Am Right, Ȭou Are Wrong.
L'utilizzo delle provocazioni implica una speciale operazione
mentale attiva detta "movimento", totalmente diversa dalla facoltà
di discernimento propria della mente umana. Il movimento è
un'operazione che si deve imparare ed esercitare per acquisire
capacità e dimestichezza.
Dopo aver preso in esame l'operazione del movimento, po­
tremmo procedere allo studio dei metodi da applicare per predi­
sporre le provocazioni.

* Tr. it. lo ho ragione, tu hai torto, cit..


Il movimento

Il movimento è un'operazione mentale estremamente importante;


esso è fondamentale per tutta l'attività creativa. È quasi impossibi­
le essere creativi se non si possiede talento per il "movimento".
Ciononostante, il movimento non fa parte del nostro modo abitua­
le di pensare, eccezion fatta, forse, per l'attività poetica. Nell'arte
poetica si procede dalle immagini e dalle metafore ai significati e
ai sentimenti.
Il cervello funziona come un sistema auto-organizzato che
consente alle informazioni in arrivo di organizzarsi in modelli,
tracciati, canali, sequenze e così via. In questo modo il cervello ci
permette di affrontare agevolmente il complesso mondo che ci
circonda. Questo comportamento modellatore non è in alcun mo­
do un difetto del cervello, ma, al contrario, costituisce il pregio
principale del cervello stessoin quanto meccanismo informativo.
La percezione è dovuta alla formazione originale e al susse­
guente utilizzo dei modelli concettuali. Questo implica "il ricono­
scimento" dei modelli appropriati- e la sicurezza di adeguarsi a es­
si. A questo punto entra in gioco la capacità di giudizio, che è una
componente essenziale della percezione.
In alcuni casi la càpacità di giudizio viene esercitata consape­
volmente come fa il giudice in tribunale, l'insegnante che dà il vo­
to a un compito scritto o un architetto di interni quando sceglie
una stoffa. Esiste, però, anche un giudizio espresso automatica­
mente e inconsciamente quando ci si interroga sulla natura di una
data situazione.
La capacità di giudizio svolge due funzioni principali per
quanto riguarda la percezione. La prima riguarda la capacità di
trovare, identificare, confrontare e riconoscere il modello appro-
1 80 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

priato. Questo avviene quasi automaticamente, anche se può es­


sere necessario l'aiuto dell'analisi conscia per scomporre una si­
tuazione in parti più facilmente riconoscibili.
La seconda funzione consiste nel guidarci in modo da impe­
dirci di uscire dal tracciato. La capacità di giudizio mette in evi­
denza gli errori, gli scostamenti, le deviazioni o le incongruenze e
ci spinge, così, a ritornare lungo il tracciato prestabilito. Questo
secondo aspetto della capacità di giudizio serve per respingere le
idee sbagliate e contrarie alla nostra esperienza.
Se fossero sottoposte a giudizio, provocazioni quali "automo­
bili con ruote quadre" o "aeroplani che atterrano con le ruote in
aria" dovrebbero essere, e ovviamente sono, scartate immediata­
mente. La capacità di giudizio ha un compito da svolgere e do­
vrebbe svolgerlo bene. Il cappello nero per pensare deve servire
proprio a questo scopo. È a questo punto che, per ovvie ragioni,
coloro che insegnano a pensare creativamente cominciano a par­
lare di "sospendere il giudizio", "rimandare il giudizio", "ritardare
il giudizio" e così via. Questo è il modo tradizionale d'impostare il
brainstorming. Sfortunatamente è un sistema insufficiente e ina­
datto . Dire alla gente di non usare la propria capacità di giudizio,
non gli dice cosa fare. Dire a qualcuno di non mangiare uova frit­
te a colazione. non gli fornisce alcuna colazione.
Prendiamo ora in esame il "movimen ", che è un'operazione
mentale attiva Questa operazione deve essere imparata, provata
e utilizzata intenzionalmente. Il movimento non 'è soltanto assen­
za di giudizio. Il movimento vi fornisce i cereali da mangiare a co­
lazione al posto delle uova fritte.
La differenza tra giudizio e movimento è illustrata schemati­
camente nella .figura 2. 14. Nel caso del giudizio, quando abbiamo

Figura 2.14

.. .
.
Giudizio

---
-
----- -------
(8-,�)

X

----·---------- ---

Movimento
Il movimento 181

un,idea la confrontiamo con i modelli esistenti frutto della nostra


esperienza. Se l'idea non si adatta a questi modelli mentali, noi la
respingiamo. Questo è il giusto modo di pensare con il cappello
nero in testa. Nel caso del movimento, quando ci viene un'idea,
non ci interessa affatto se sia giusta o sbagliata o se vada d'accor­
do con la nostra esperienza passata. Ci interessa solo capire dove
possiamo arrivare partendo da quell'idea. Noi cerchiamo di pro­
gredire.
Il giudizio è statico e si interessa solo a ciò che "è" e che "non
è". Il giudizio fa parte della tradizionale logica, solida come una
roccia. Il movimento è fluido e interessa la direzione in cui anda­
re. Il movimento fa parte della logica liquida come l'acqua che
fluisce e scorre. Il movimento si verifica quando ci si mette in ca­
po il cappello verde.
È molto importante rendersi conto che movimento e giudizio
sono due "giochi" completamente diversi. Qualcuno vi insegna a
giocare a bridge e poi qualcun altro vi insegna a giocare a poker.
Se giocate a bridge vi attenete bene alle regole del bridge e non
cercate malamente di applicare quelle del poker. Quando giocate
a poker cercate di giocarlo bene e non di giocare un mediocre
bridge. Allo stesso modo, quando ricorrete alla vostra facoltà di
giudizio cercate di applicarla al meglio. Ma se, invece, passate al
movimento fate in modo di servirvene bene. Si tratta di due ope­
razioni mentali distinte, che non ammettono compromessi o posi­
zioni intermedie.

L'utilizzo del "movimento"

A questo punto prendiamo in esame l'utilizzo del movimento allo


scopo di progredire da una provocazione a una nuova idea utile o
a un nuovo concetto valido. Senza il movimento non ha senso uti­
lizzare la provocazione.
Occorre osservare, però, che l'utilizzo del movimento a fini
creativi è molto più vasto. Il movimento impiegato congiuntamen­
te alla provocazione è la forma più estrema di movimento. Come
facciamo ad arrivare a qualcosa di· utile partendo da una provoca­
zione "impossibile"? Esistono, però, altre situazioni in cui l'utiliz­
zo del movimento non è così estremo. Possiamo servirci del mo­
vimento per passare da un'idea povera a un'idea più valida o per
182 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

passare da un suggerimento a un'idea concreta o, ancora, per pas­


sare da un concetto a un'idea.
Nella sua accezione generale, "movimento" implica la volontà
di procedere avanti con intento esplorativo, anziché fermarsi a
giudicare se qualcosa è giusto o sbagliato. Scopo della creatività è
arrivare a idee pratiche, utili e valide. La differenza è che la crea­
tività accetta molti modi per raggiungere questo scopo. Non è det­
to che tutte le fasi di questo processo debbano essere accettate
dalla nostra facoltà giudicante.
Importante è l'atteggiamento generale nei confronti del movi­
mento. Supponiamo che qualcuno dica qualcosa: un ascoltatore è
pronto a giudicare se quanto detto è corretto e cerca anche di tro­
vare qualche piccola inesattezza. Un altro ascoltatore è interessa­
to a dove può condurre quell'affermazione. La differenza è que­
stione di sequenza. Il primo ascoltatore si serve subito del cappel­
lo nero, mentre il secondo utilizza il cappello verde (movimento)
e solo in un secondo tempo si serve del cappello nero per valuta­
re le conclusioni cui è pervenuto.
Ci si può servire del movimento in due modi: come atteggia­
mento mentale generale e utilizzandone le tecniche specifiche.

Atteggiamento mentale generale


Questa è la disposizione generale a progredire partendo da un'af­
fermazione o da una provocazione. Alcune idee nuove possono
venire subito alla mente. Spesso chi pratica il movimento e ne co­
nosce le tecniche sistematiche può conseguire ottimi risultati
semplicemente con una disposizione generale, che vale sempre la
pena di sperimentare per prima. Se in questo modo non si otten­
gono risultati utili, si può utilmente ricorrere alle tecniche siste­
matiche del movimento. In fase di apprendimento del pensiero la­
terale è preferibile utilizzare le tecniche sistematiche per acquisi­
re gli skill relativi al movimento.

Le tecniche sistematiche
Cinque sono le tecniche sistematiche che consentono alla mente
di muoversi liberamente partendo da una provocazione o da una
affermazione. Ciascuna di queste tecniche può essere appresa,
sperimentata e attuata deliberatamente. Non è necessario usarle
Il movimento 183

tutte e cinque in tutte le situazioni, ma sono sempre a disposiziou


ne e pronte per essere impiegate . Questo è molto diverso dal dire
semplicemente alla gente di "rimandare il giudizio".

Le tecniche del movimento


"
Le cinque tecniche , che si possono utilizzare in maniera sistema­
tica ai fini del movimento, sono descritte qui di seguito . Questo
non significa che non esistano altre tecniche adatte a questo scou
po o che le cinque qui descritte non possano essere suddivise in
altre tecniche. In alcuni casi le diverse tecniche possono sovrap­
porsi parzialmente . Questo non ha alcuna importanza, in quanto
l'unico scopo del movimento è progredire verso una nuova idea o
un nuovo concetto.

1. Estrarre un principio
Si prende in esame la provocazione (fornita da noi stessi o da al­
tri) e si cerca di estrarne un principio. Questo può essere definito
un "principio vero e proprio" o un "concetto", una "caratteristica"
o un "aspetto". Non ha importanza quale parola si sceglie. Impor­
tante è derivare qualcosa dalla provocazione. Ignorate completa­
mente tutto il resto e mettetevi al lavoro soltanto con ciò che ave­
te "derivato" e cercate di costruire un'idea utilizzabile partendo
da questo principio.
Un'agenzia pubblicitaria stava cercando u n "nuovo mezzo
pubblicitario". Venne suggerita una provocazione: «Po, ritornia­
mo al banditore pubblico».
In una città moderna con grattacieli a :finestre sigillate per il
condizionamento dell'aria e con un traffico intenso, un banditore
pubblico non servirebbe a molto, ma questa è solo una provoca­
zione. Quali principi, concetti o caratteristiche ci fa venire in men­
te il banditore pubblico?

Il banditore pubblico può andare dove c'è la gente.


Il banditore pubblico può modificare il messaggio a seconda
dell'uditorio.
Il banditore pubblico può rispondere alle domande.
Il banditore pubblico è una figura ufficiale rispettata.
1 84 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Il banditore pubblico è sempre aggiornato .


Non si può "spegnere" il banditore pubblico.

Si può estrarre uno qualsiasi di questi concetti e servircene.


Nel caso pratico venne utilizzato il principio che "non si può spe­
gnere il banditore pubblico". A questo punto ci si dimentica del
banditore pubblico e ci si mette alla ricerca di un mezzo di diffu­
sione promozionale che non si possa (o non si voglia) spegnere .
Questo fa venire in mente il telefono. I:idea sarebbe avere dei te­
lefoni pubblici dai quali si può parlare gratuitamente, perché la
conversazione è inframmezzata da messaggi pubblicitari. Chi fa la
pubblicità paga per questi messaggi registrati mentre l'utente te­
lefona gratuitamente . Questo servizio può essere limitato alle te­
lefonate urbane.
Vediamo così come si possa procedere partendo da una pro­
vocazione e arrivare a un'idea realmente valida.

2. Focus sulle differenze


In questo caso si confronta la provocazione con l'idea attuale o
con il meto do utilizzato. Si elencano dettagliatamente i punti di di­
vergenza che vengono poi esplorati per vedere se possono porta­
re a una nuova idea interessante. Anche se la provocazione sem­
bra molto simile a ciò che si sta già facendo, occorre operare uno
sforzo cosciente per focalizzarsi sulle differenze. Anche se si trat­
ta solo di un uno percento di differenza, vale la pena di esplorare
questa piccola differenza.
Si può avere un"'area generale di focalizzazione" in merito ai
francobolli postali. Qualcuno avanza una provocazione: «Po, i fran­
cobolli dovrebbero essere lunghi e molto sottili».
Focus sulle "differenze":

Si potrebbero stampare messaggi sui francobolli.


I francobolli lascerebbero più spazio libero per scrivere l'indi­
rizzo.
Si potrebbero utilizzare i francobolli per sigillare le buste.
Si potrebbero vendere i francobolli sotto forma di rotoli di na­
stro autoadesivo .
La lunghezza del nastro potrebbe essere proporzionale al va­
lore.
Il movimento 185

Si potrebbe ripiegare il francobollo anche sul retro della busta.

Il suggerimento che la lunghezza del francobollo potrebbe in­


dicarne il valore deriva direttamente dalla "differenza" rispetto alu
la dimensione orizzontale dei francobolli oggi in uso. Questo sugu
gerisce che un'unità di lunghezza potrebbe corrispondere a un'uu
nità di valore. In questo modo non sarebbe necessario stampare
sul francobollo il suo valore, in quanto il nastro di francobolli sa­
rebbe diviso in "unità postali", che potrebbero essere acquistate
ai prezzi stabiliti come si fa per le unità utilizzate per misurare l'e­
lettricità o il gas. Partendo da questo concetto si potrebbe ritornau
re a francobolli di forma normale. sui quali non sarebbe stampato
il valore, ma diciture quali "posta nazionale'', "espresso" e così via.
Questi francobolli verrebbero acquistati ai prezzi attuali per tali
servizi.
Si vede così che un'idea stimolata dalla provocazione può es­
sere applicata anche ai francobolli normali; Possono esserci altre
idee che vale la pena esplorare. Per alcune di queste P\.!.Ò essere
necessario ricorrere alla provocazione che, occasionalmente,
può darsi sia valida di per sé, anche se questo non è lo scopo prinu
cipale.

3. Attimo per attimo


Questa è, forse, la più valida delle cinque tecniche del movimento.
Immaginiamo di esplorare le conseguenze di una provocazione
con l'aiuto della fantasia, cercando di visualizzare cosa accadrebbe
"attimo per attimo". Non ci interessa il risultato finale ma solo ciò
che accade attimo per attimo, a ogni istante. È come proiettare una
videocassetta immagine per immagine per osservare ciò che acca­
de in ogni istante. Mediante questo metodo di osservazione ceru
chiamo di sviluppare qualche concetto o idea interessante.

Po, le automobili hanno le ruote quadre.

Immaginiamo un'automobile con le ruote quadre che muo­


vendosi comincia a rullare. Ogni ruota quadra si solleva fino a
quando arriva a poggiare su uno spigolo. In questo modo il viagu
gio sarebbe pieno di sobbalzi. Tuttavia, le sospensioni potrebbero
anticipare questo sollevamento e adattarsi riducendo la propria
1 86 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

estensione. In questo modo si arriva al concetto di sospensioni re­


golabili, il che, a sua volta, fa venire alla mente l'idea di un veicolo
per viaggiare su terreno accidentato. Una ruota snodata segnala
lo stato del terreno alle sospensioni, che si regolerebbero auto­
maticamente per sollevare le ruote in modo che queste possano
seguire il profilo del terreno. In questo modo, l'automobile "scor­
rerebbe" sul terreno anziché procedere a sobbalzi. Questa è un'i­
dea che io fui il primo a suggerire circa venti anni or sono. Oggi
diverse aziend e come, ad esempio, la Lotus (che fa parte della
GM) stanno studiando "sospensioni intelligenti" che funzionano
in questo modo.

Po, gli aeroplani atterrano con le ruote per aria.

Q u esto sembra assolutamente assurdo , ma le provocazioni


non sono mai assurde. Ascoltando questa affermazione, qualcuno
potrebbe osservare che, in questo modo, durante la fase di atter­
raggio il pilota sarebbe in grado di vedere meglio la pista. Questo
è un tipico movimento che immagina ciò che accad e attimo per at­
timo. Questa osservazione porta a esaminare la collocazione del
pilota nell'aeroplano. Quando gli aerei erano molto piccoli, il pilo­
ta era posto nella parte superiore della carlinga. La disposizione è
rimasta inalterata anche sugli aerei moderni. È questo il posto mi­
gliore? In tutte le condizioni di volo? Il Concorde scende sulla pi­
sta con un angolo di atterraggio così grande che il pilota non po­
trebbe vedere niente. Così si è dovuto dotare questo aereo di un
meccanismo che permette di inclinare il muso dell'aereo dove è
alloggiata la ca bina di pilotaggio in modo che il pilota possa vede­
re la pista di atterraggio. Forse, in fase di atterraggio il pilota po­
trebbe essere sistemato diversamente? La visibilità potrebbe es­
sere migliorata, inoltre, inserendo alcune telecamere in punti op- .
portunamente scelti.

4. Aspetti positivi
Questa è la tecnica più semplice; richiama più da vicino il cappel­
lo giallo per pensare che non quello verde, in quanto è volta a cer­
care direttamente i vantaggi e gli aspetti positivi di una provoca­
zione. Quali sono i vantaggi immediati? In questo caso ci interes­
sa ciò che è direttamente presente anziché ciò che può derivare
Il movimento 187

dalla provocazione. Ci impadroniamo di questo valore immediato


e ce ne serviamo per formulare nuove idee.

Po, nelle automobili il motore dovrebbe essere sistemato sul


tetto .

Anche se creerebbe problemi per la trasmissione della poten­


za alle ruote motrici e per l'innalzamento del baricentro, questa
soluzione potrebbe avere anche aspetti positivi:

Facilità di accesso al motore per la manutenzione.


Minor rischio di danneggiare il motore in caso di collisione.
Il peso del motore sarebbe ugualmente ripartito sui due assi.
Maggior spazio all'interno dell'auto o possibilità di costruire
una vettura più compatta.
Miglior circolazion� dell'aria di raffreddamento .

D a questa serie di considerazioni potrebbe venire l'idea di cou


struire una vettura più compatta con il motore sistemato in posi­
zione centrale e i sedili dei passeggeri disposti sopra la piattafor­
ma del motore.
Quando la provocazione fa scoprire aspetti validi, si cercano
sistemi che ne permettano la realizzazione pratica. Si fissa l'atten­
zione sulla validità di un dato concetto e poi se ne cerca l'idea rea­
lizzatrice.

5. Circostanze
Quali sono le circostanze nel cui ambito questa provocazione sa­
rebbe valida? Nel caso di un'inondazione, la sistemazione del mo­
tore sul tetto dell'auto sarebbe valida, in quanto si potrebbe viagu
giare anche in acqua alta senza compromettere il fu nzionamento
del motore. Questa tecnica sistematica del movimento ci spinge a
individuare le speciali circostanze che darebbero validità alla pro­
vocazione.

Po, i bicchieri dovrebbero avere il fondo arrotondato .

In quali circostanze, sarebbero utili i bicchieri con il fondo ar­


rotondato ? Non si potrebbe posare il bicchiere se non dopo aver
bevuto tutto il contenuto e così i bar venderebbero un maggi or
188 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

numero di bevande. Non si potrebbero posare i bicchieri se non


coUocandoli in speciali contenitori e così, forse, si eviterebbe di
macchiare i mobili con l'alone bianco lasciato dai bicchieri.
È chiaro che le cinque tecniche in gran parte si sovrappongo­
no. Ad esempio, nel caso dei bicchieri a fondo arrotondato c'è un
elemento della tecnica "attimo per attimo" quando si pensa all'at­
to di posare il bicchiere vuoto su un mobile. ħ'è, però, anche un
elemento degli aspetti positivi quando si analizza la fo rma lunga e
sottile dei francobolli frutto di una provocazione.
Prendiamo in esame un ultimo esempio.

Po, tutti coloro che vogliono far carriera devono indossare


una camicia o una camicetta gialla.

Applichiamo le cinque tecniche per analizzare questa provo­


cazione e per ciascuna scriviamo solo una considerazione:

Estrarre un principio: il principio è che ciascun dipendente


dovrebbe essere in grado di indicare, in modo inequivocabile, le
proprie ambizioni di carriera.
Focus sulle differenze:. le persone ambiziose possono mettersi
in evidenza. È preferibile cercare di rendere ambiziose le persone
di talento o trasfo rmare gli ambiziosi in persone di talento? Que­
sto è un interessante aspetto della formazione.
Attimo per attimo: quando un operaio si veste al mattino, la
moglie p o trebbe chiedergli: «Perché .non indo ssi una camicia
gialla?». Vediamo così profilarsi l'idea di coinvolgere le famiglie
per motivare i lavoratori.
Aspetti positivi: chiunque indossi una camicia gialla ha preso
un impegno verso se stesso e può darsi da fare per rispettarlo.
Circostanze: in un ristorante o in un negozio i clienti preferi­
rebbero rivolgersi alla cameriera o alla commessa che indossa
una camicetta gialla perché il servizio potrebbe essere migliore e
una eventuale lamentela potrebbe essere presa in maggiore con­
siderazione.

Si può rilevare che taluni aspetti delle tecniche del movimen­


to sono analitici e "convergenti''. Questo spiega perché un atteg­
giamento mentale "divergente'' non è sufficiente se si vuole esse­
re veramente creativi. La tecnica definita "attimo per attimo" coin-
Il movimento 189

volge sia la fantasia sia un tentativo analitico per verificare ciò che
potrebbe accadere. Anche la ricerca degli aspetti positivi è analiti­
ca, al pari della estrazione di un principio.

Possibili risultati del movimento

Man mano che applichiamo il "movimento" si possono creare si­


tuazioni diverse.

Aspetti negativi
Quando ci focalizziamo sulle differenze o applichiamo la tecnica
"attimo per attimo" possiamo scoprire alcuni aspetti sicuramente
negativi. Non si dovrebbero mai evidenziare gli aspetti negativi
perché, in tal modo, si ricade facilmente nella tentazione di giudi­
care. Occorre osservare gli aspetti negativi e poi impegnarsi a
fondo per superarli e, prendendo lo spunto da essi, arrivare a un'i­
dea valida. Ad esempio, si potrebbe dire che una persona che in­
dossi continuamente una camicia o una camicetta gialla, ma non
ve1iga mai promossa, potrebbe stufarsi. Questo è perfettamente
vero. Ma forse sarebbe meglio che si dicesse a quella persona
che non otterrà la promozione (non appena indossa la camicia
gialla) anziché lasciarla cullare per anni in una falsa speranza.

Idee vecchie
Talvolta il movimento ci riporta indietro a idee vecchie. Quando si
verifica questo occorre impegnarsi a fondo per cercare altre stra­
de. Non c'è assolutamente alcun merito nel collegare una provo­
cazione a una vecchia idea.

Punti interessanti
Il movimento può portare a scoprire un "punto interessante". È
importante capire il significato attribuito in questo caso all'agget­
tivo "interessante". Non è necessario che questo punto sia irrune­
diatamente valido, è sufficiente avere la sensazione che offra pos­
sibilità di sviluppo. Man mano che si acquisiscono esperienza e
capacità a pensare creativamente, si diventa più abili a scoprire se
190 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

un punto è potenzialmente interessante. In questo caso ci si fer­


ma e ci si guarda attorno. È la stessa sensazione che si prova
quando, guidando senza una meta precisa in campagna, si pervie­
ne a un villaggio "interessante". Quando si esercita il movimento
mentale non si deve aver fretta. È uno dei casi in cui è preferibile
pensare molto lentamente, perché in questo modo si nota di più la
realtà circostante.

Differenze
La "differenza" è di per sé un punto di notevole interesse. Vi ac­
corgete che un concetto o un'idea è differente da ciò che si è pen­
sato in precedenza, che la vostra mente ha imboccato una strada
diversa. Vale sempre la pena di esplorare una differenza per veri­
ficare se conduce a qualcosa di valido. Tuttavia, è sempre bene
prendere nota dei punti di differenza, anche se, sul momento , non
sembrano aprire strade percorribili.

Validità
Questa è una "preda" ambita. Se scoprite un appunto valido o un
preciso vantaggio, abbiatene cura e tenetelo prezioso. Guardatevi
attorno e confrontate questo nuovo aspetto valido con ciò che esi­
steva in precedenza. Infine, sforzatevi di vedere se si può ottenere
lo stesso vantaggio in un altro modo più pratico.
Ogniqualvolta nel pensiero laterale si raggiunge un'idea defi­
nitiva ci si deve setnpre guardare attorno per verificare se esiste
la possibilità di ottenere lo stesso vantaggio in modo più semplice
e più pratico.
Quel risultato valido diventa l'obiettivo a cui miriamo: quali si­
stemi alternativi po�remmo impiegare a questo scopo?

Raggiungere un concetto
Qualunque sia 1a ·provocazione, è solitamente possibile arrivare a
qualche concetto interessante anche se non presenta un valore
immediato . È necessario descrivere dettagliatamente tali concetti
per rendersi bene conto della loro natura. I concetti nuovi vengo­
no messi a confronto con i vecchi nel tentativo di ridefinirli e
rafforzarli. Talvolta può capitare che non sia possibile, partendo
Il movimento 191

da un concetto, arrivare a un sistema per tradurlo in pratica. In


questo caso, i concetti dovrebbero essere elencati e archiviati in
quanto risultanti da una determinata provocazione. I concetti han­
no, in quanto tali, diritto di esistenza. Un concetto non è soltanto
una fase del processo per arrivare a un'idea.
Infine , si tenta, partendo da un concetto, di progredire e arri­
vare a un'idea pratica che ne consenta la realizzazione. Talvolta,
queste idee possono essere realistiche, altre volte può darsi che
non siano altro che idee "esemplificative" per illustrare il modo in
cui si potrebbe realizzare quel concetto.

Raggiungere un'idea
Il risultato che si vorrebbe ottenere da ogni· sessione creativa è
una nuova idea utilizzabile. Occasionalmente, un'idea del genere
può derivare direttamente dall'applicazione delle tecniche provo­
catorie. Molto più spesso si ha solo un accenno di idea o un'idea
appena abbozzata che richiede una notevole elaborazione prima
di essere ritenuta utilizzabile o comunque valutabile. Questo mo­
do di elaborare le idee verrà esaminato più avanti nel corso di
questo libro.
Talvolta si raggiunge un'idea chiaramente inattuabile e inuti­
lizzabile nella sua forma attuale. In casi del genere si cerca di fare
marcia indietro e ritornare al concetto da cui si era derivata quel­
l'idea e archiviare il concetto. Si può anche tentare di trovare un
altro modo per realizzare quel concetto. Le idee esemplificatrici
sono sempre valide, almeno parzialmente, perché illustrano la
realizzazione di un concetto.

Girare a vuoto
Talvolta il movimento fa solo girare a vuoto. Il pensiero ci riporta
sempre a idee già stabilite. In casi del genere si dowebbe cercare
di trarre il massimo dalla sessione creativa (questo aspetto sarà
descritto più avanti) . È anche sensato riconoscere: «Non ho otte­
nuto alcunché di utile». Non serve a niente continuare a girare at­
torno a un argomento. Si può tentare nuovamente in un secondo
momento, ricorrendo a una provocazione diversa o impiegando
una tecnica divers a. Non c'è garanzia alcuna che ogniqualvolta ci
si propone di essere creativi si ottenga un'idea meravigliosa. Si ac-
1 92 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

quista più fiducia in se stessi ammettendo di essersi cacciati in un


vicolo cieco che intestardendosi s u un'idea senza cavarne nulla di
buono.

Fiducia

Ciò che è importante è cercare di acquisire fiducia e specializzar­


si nei processi del movimento, in modo d a potervi far ricorso
ogniqualvolta lo si desideri. Man mano che si acquisiscono fidu­
cia ed esperienza si otterranno sempre più spesso risultati.
Non si può essere sicuri di ottenere un'idea brillante tutte le
volte che ne cerchiamo una. Ma si può essere sicuri di riuscire a
utilizzare il processo del movimento con abilità e speditezza.
Quando si è acquistata fiducia nell'operazione mentale del
movimento, si constaterà che è possibile applicarla a qualsiasi
provocazione, per quanto illogica e bizzarra questa possa appa­
rire.
È arrivato il momento di vedere da dove derivano le provoca­
zioni e come queste si possano predisporre.
Come predisporre le provocazioni

Nel 1968, io inventai la parola po. Da allora molte persone hanno


preso a prestito e utilizzato questo termine, di solito senza ricono­
scere la fonte o senza comprenderne appieno il significato.
Perché abbiamo bisogno della parola po?
Esiste una gamma molto vasta di provocazioni. Ci si serve di
una provocazione verbale non per descrivere una realtà ma per
stimolare la nostra mente. All'estremo meno forte della gamma
abbiamo frasi, quali ad esempio "Cosa ne dite se . . . "; "supponiamo
che . .. "; "cosa succederebbe se . . . ". Queste espressioni sono suffi­
cienti per introdurre ragionevoli affermazioni che suggeriscono
l'esistenza di talune condizioni e poi vedere quali reazioni si pro­
vocano. Il linguaggio, però, non ha la capacità per descrivere l'e­
stremo più spinto, dove la provocazione può essere qualcosa che
sappiamo essere impossibile, contraddittorio e privo di significato
logico. Non esiste un termine che ci consenta di esprimere provo­
cazioni del genere perché il linguaggio serve per descrivere la
realtà, mentre questo genere di provocazioni non esiste nella
realtà Il termine po non potrebbe esistere in alcuna lingua ed è, in
un certo senso, una parola anti-linguaggi o.
La base logica del termine po nasce dall'esame della natura
asimmetrica dei sistemi informativi modellatori auto-organizzati e
dei sistemi informativi che si servono di modelli. Sistemi del ge­
nere richiedono la funzione po. Fu così necessario inventare il ter­
mine po per indicare che qualcosa veniva intenzionalmente usato
a mo' di provocazione.
C'è bisogno di un qualche tipo di segnale; altrimenti si spre­
cherebbe una gran quantità di tempo per esprimere un normale
giudizio. Se voi doveste suggerire che le automobili dovrebbero
avere le ruote quadrate, tutti gli ascoltatori sprecherebbero molte
1 94 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

energie criticando un'idea così pazzesca. Come minimo, vi si chie­


derebbe di giustificare il vostro suggerimento. Ma non appena voi
dite: «Po, le automobili hanno le ruote quadrate», potete subito far
sì che le menti si mettano in movimento. Ora le vostre intenzioni
sono chiare.
Parole quali i (po)tesi, sup (po)sizione, (po)ssibile e (po)esia in­
dicano "l'uso differito" di un'affermazione. Noi facciamo un'affer­
mazione e poi stiamo a vedere dove questa ci porta. Questo è il
contrario della prosa e della descrizione, per mezzo delle quali
cerchiamo di illustrare la realtà presente. Perciò, la sillaba viene
estratta da queste parole e assunta a simbolo della provocazione.
Nell'antica lingua delle popolazioni polinesiane e maori, il ter­
mine "po" rappresenta l'informe caos originale matrice di tutto il
creato. Questo significato ben si adatta al caso nostro.
In generale, si può ritenere che il termine "po" significhi:

(p) rovocatoria (o )perazione


(p) rovocazione (o) perativa

Origine delle provocazioni

Due sono le principali origini della provocazione. Ci sono provo­


cazioni che "sorgono" spontaneamente e involontariamente. Al­
tre, invece, sono frutto di atti deliberati e formali.
Il caso, gli eventi fortuiti o gli abbagli possono generare pro­
vocazioni, di cui la storia ci fornisce molti esempi. Provocazioni
del genere possono modificare il nostro modo di pensare, che noi
lo si voglia o no.
Pur non avendo alcun intento provocatorio, alcune afferma­
zioni possono essere interpretate come provocazioni da chi le
ascolta. Può trattarsi di osservazioni serie o meno serie.
Qualcuno fa un'affermazione sulla quale voi non siete d'ac­
cordo ed esprimete il vostro giudizio in merito e tutto finisce lì. Si
può, però, sempre decidere d'interpretare quell'affermazione co­
me una provocazione, sia prima sia dopo aver espresso il vostro
giudizio. Non importa se chi ha formulato quell'osservazione l'ha
intesa come una provocazione o se comprenda o no cosa significa
provocare. Interpretare quel rilievo in un senso o nell'altro è una
scelta esclusivamente vostra.
Come predisporre le provocazioni 195

Si narra che verso la fine degli anni Trenta, un individuo un


po' strambo scrisse a Robert Watson Watt suggerendo che il mi­
nistero della Difesa avrebbe dovuto studiare la possibilità di emet­
tere. onde radio di pot nza tale da abbattere un aereo. Watson re­
spinse quell'idea stramba O'energia delle onde radio è molto pic­
cola), ma, stando a quanto si racconta, il suo assistente si servì di
quell'idea come di una provocazione e suggerì che, forse, la rifles­
sione delle onde radio poteva servire a individuare la presenza di
aerei in awicinamento. Fu così che nacque il concetto del radar,
che dimo strò la sua grande validità nella guerra che sarebbe
scoppiata di lì a poco. .
Come per tutte le storie, è difficile dire se le cose si svolsero
effettivamente così; tuttavia, questa è un'ottima illustrazione della
disponibilità da parte di qualcuno a considerare un'idea come una
provocazione indipendentemente dall'assurdità dell'idea stessa.
Affermazioni del genere possono essere fatte nel corso di
conversazioni private o di riunioni; idee possono essere espresse
in maniera formale o informale. Si può ritenere pazza un'idea letta
in un libro. Ognuna de1le presenti può essere considerata come
una provocazione, basta che voi. lo vogliate.
Una volta, durante una lezione, invitai gli studenti a suggerire
idee sul modo di stimare l'altezza di un grande edificio cittadino.
Numerosi furono i suggerimenti sensati. Fu allora che un giovane
studente, volendo fare dello spirito, disse: «D isponete l'edificio
per terra di fianco, poi camminate per tutta la sua lunghezza e ri­
cordatevi di contare i passi». Anche se questa era intesa solo co­
me una facezia, noi possiamo decidere di considerarla come una
provocazione: «Po, disponete l'edificio di fianco per terra». La pri­
ma id a ovvia è misurare la lunghezza dell'ombra dell'edificio e
servirsene per misurare l'altezza (prendendo a parametro il rap­
porto tra l a lunghezza della vostra ombra e l a vostra altezza).
Un'altra idea è prendere una fotografia dell'edificio e poi misurare
l'altezza, avendo, però, l'accortezza, prima di scattare la fotogra­
fia, di sistemare un oggetto simile esattamente a venti metri di di­
stanza dalla base dell'edificio, in modo che tale distanza rappre­
senti la scala con cui misurare le dimensioni sulla fotografia. Altre
idee possono scaturire dalla stessa provocazione.
In realtà è piuttosto difficile essere disposti ad accettare come
provocazioni idee che riteniamo impraticabili e che non ci piac­
ciono. Tuttavia, dobbiamo essere pronti a trattare qualsiasi idea
196 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

come una provocazione. La scelta dipende solo da noi e da nessun


altro.
Prendiamo ora in considerazione i metodi formali per predi­
sporre deliberatamente le provocazioni. Questi metodi sono gli
strumenti provocatori sistematici del pensiero laterale, che ci per­
mettono di fare in condizioni controllate e in maniera deliberata
ciò che altrimenti dovrebbe attendere l'intervento del caso, di un
evento fortuito o di uno sbaglio. È importante rendersi conto che
la provocazione ha una base logica e che non si tratta soltanto di
·
essere "pazzi" e sperare che accada qualcosa di utile. Predispo­
niamo una provocazione formale e poi ci serviamo dei metodi si­
stematici del movimento per procedere, prendendo lo spunto dal­
la provocazione, verso una nuova idea o un nuovo concetto. Que­
sto processo viene svolto passo per passo.

Il metodo della fuga

Questo è un metodo semplice e diretto per creare una provoca­


zione. In qualsiasi situazione ci sono molte cose "normali" che noi
diamo per scontate. Noi diamo per scontato che una tazza abbi a
un piattino e u n manico e che l'orlo sia circolare. Diamo per scon­
tato che una tazza stia diritta. Preferisco usare l'espressione "dare
per scontato" anziché "ipotizzare", in quanto, talvolta, riteniamo
che le ipotesi non siano giustificate. Non è detto che tutte le situa­
zioni presentino caratteristiche che noi "diamo per scontate";
queste, però, sono "di solito" presenti e insite nelle situazioni.
Non si deve mai "dare per scontato" un problema, una la­
gnanza o una caratteristica negativa. Il metodo della fuga non fun­
ziona in questo caso, perché evadere da una realtà negativa non
ha alcun effetto provocatorio.
Talvolta le caratteristiche "date per scontate" sono ovvie. Ad
esempio, diamo per scontato che le scarpe abbiano le suole. Altre
volte dobbiamo fare uno sforzo per trovare qualche caratteristica
"nascosta". Ad esempio, diamo per scontato che ci sia una scarpa
destra e una sinistra e che il tallone alzi un po' il piede.
Pertanto il primo passo consiste nel d escrivere dettagli ata­
mente qualcosa che si dà per scontato. Questo deve essere fatto
in maniera formale e specifica. Noi diamo per scontato che i risto­
ranti servano cibi.
Come predisporre le provocazioni 197

Il passo successivo consiste "nel fuggire" dalla realtà di ciò


che abbiamo dato per scontato. Questo significa cancellare, nega­
re, lasciar cadere, rimuovere ciò che abbiamo dato per scontato.

Noi diamo per scontato che i ristoranti servano cibi.


Po, i ristoranti non servono cibi.

Abbiamo, così, la nostra provocazione.


Il passo seguente è il movimento. Utilizzando la tecnica deno­
minata "attimo per attimo", immaginiamo della gente seduta ai ta­
voli di questo bel ristorante, ma senza alcun cibo. La prossima vol­
ta· che quelle persone ritorneranno in quel ristorante si ricorde­
ranno di portarsi appresso dei tramezzini. Di qui nasce l'idea di
un ristorante come un elegante ritrovo per picnic al coperto. Por­
tate i vostri amici e i vostri cibi e pagate una certa somma al pro­
prietario per il servizio. Forse, su prenotazione, i cestini per il pic­
nic potrebbero essere preparati da un altro ristorante durante le
ore non di punta. Così come si possono invitare amici al picnic
sulla riva di un fiume, li si può invitare a un picnic al coperto in un
ambiente elegante.

Noi diamo per scontato che i ristoranti facciamo pagare i cibi.


Po, i ristoranti non fanno pagare i cibi.

Forse, i ristoranti potrebbero far pagare il cliente in base al


"tempo", anziché ai cibi consumati. Si paga una certa tariffa al mi­
nuto, ma il cibo è gratuito. Questo potrebbe avere senso nei bar,
in cui i clienti potrebbero starsene seduti a lungo e ordinare sol­
tanto una tazza di caffè. Anziché far pagare un prezzo molto ele­
vato per il caffè allo scopo di coprire le spese generali, il prezzo
del caffè potrebbe essere tenuto basso, ma una specie di parchi­
metro sistemato sul tavolo servirebbe ad addebitare il tempo di
permanenza. Più semplicemente, il conto datovi dal cameriere po­
trebbe essere "bollato" nella macchinetta marcatempo quando ve
ne andate in modo da valutare l'addebito per il tempo trascorso
nel bar.
È interessante rilevare che la ricerca di un sistema per sfug­
gire alla necessità di pagare subito il conto portò, molto anni or
sono, alla creazione del Diners Club.
198 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Noi diamo per scontato che i ristoranti abbiano un menu.


Po, i ristoranti non hanno menu.

Prendendo lo spunto da questa provocazione potremmo pro­


cedere in molte direzioni diverse. Si potrebbe immaginare un ri­
storante in cui il cuoco prepara un menu fisso come per un pran­
zo di gala e noi ci fidiamo sufficientemente dell'abilità del cuoco e
mangiamo le vivande che ci vengono portate. Ristoranti del gene­
re esistono veramente. Oppure si potrebbe immaginare un risto­
rante che stampi una lista degli ingredienti disponibili e i clienti
ordinino i piatti combinando a piacimento questi ingredienti.

Noi diamo per scontato che i camerieri siano educati (non


sempre) .
Po, i camerieri non sono educati.
Questo fa venire in mente che i camerieri potrebbero essere
attori. Il menu indica il "carattere" del cameriere e si potrebbe or­
dinare il cameriere che si vuole: battagliero, spiritoso, ossequien­
te e così via. Potrete ordinare un cameriere battagliero e divertir­
vi a disputare con lui. I camerieri e le cameriere interpreterebbe­
ro il ruolo desiderato dal cliente.

Noi diamo per scontato che i ristoranti forniscano i piatti e le


posate.
Po , i ristoranti non forniscono i piatti e le posate.
Pertanto ciascuno si porta i suoi piatti e le sue posate, ma non
volendo portarseli avanti e indietro, li lascia al ristorante. I vostri
piatti possono essere speciali e decorati con il vostro monogram­
ma o con il logotipo della vostra azienda. I vostri ospiti sarebbero
serviti nei vostri piatti personalizzati. Questo significa che voi ten­
dereste a ritornare sempre nello stesso ristorante per intrattenere
i vostri ospiti.
Si può ''fuggire" da tutto ciò che diamo per scontato per crea­
re una provocazione. Non ha alcuna importanza se questa può ap­
parire impossibile o assurda.
Si può chiedere a ognuno dei presenti di scrivere su un fo­
glietto un esempio di situazione normalmente "data per scontata"
e poi mettere tutti questi biglietti in un sacchetto. Se ne estrae
uno a sorte e questo indica la situazione da cui si vede "fuggire".
Un altro sistema consiste nel chiedere a tutti i partecipanti di seri-
Come predisporre le provocazioni 199

vere una lista di "cose date per scontate". Voi annunciate poi un
numero scelto a caso, ad esempio il numero cinque. Ogni parteci­
pante deve poi cercare di fuggire dalla situazione che occupa il
quinto posto nel suo elenco. Oppure, ancora, potreste semplice­
mente essere voi a suggerire alcune situazioni date per scontate e
poi sceglierne una per l'esercitazione.
La tecnica della fuga è particolarmente utile per esaminare
metodi, procedure o sistemi stabili, in cui tutto sembra bene in or­
dine ed evoluto nel tempo verso una condizione stabile. Se volete
apportare miglioramenti o modifiche può darsi che non sappiate
da che parte cominciare. Il processo di fuga sconvolge di colpo le
procedure esistenti e così siete costretti a riesaminare le cose par­
tendo da capo.
Pur essendo di semplice applicazione, questa tecnica può tal­
volta presentare alcune difficoltà. La fuga può bloccare una strada
e allora si sceglie un'alternativa semplice.
Noi diamo per scontato di andare a lavorare in macchina.
Po, non potete recarvi a lavorare in macchina.

In prima battuta potremmo accettare l'idea che l'uso delle au­


tomobili fosse proibito e suggerire di prendere l'autobus o il tre­
no. In altri termini, se una possibilità è bloccata, noi non facciamo
altro che guardarci intorno per cercare altre possibilità. Anche se
le idee così proposte possono essere utili, raramente sono origi­
nali. Partendo dalla stessa provocazione potremmo anche pren­
dere altre strade. Potremmo, ad esempio, immaginare di dover ri­
manere a dormire vicino al posto di lavoro per lunghi periodi in­
tervallati da fine settimana molto lunghi. Potremmo immaginare
di lavorare a casa e di avere il lavoro consegnato a domicilio. Si
potrebbe immaginare che al mattino fosse permesso solo il traffi­
co verso l'esterno della città. Questo favorirebbe lo spostamento
degli uffici verso le periferie cittadine.

Il metodo della pietra di guado

Chi predispone una provocazione va incontro a una specifica diffi­


coltà, in quanto egli stesso deve sentirsi Ĭprovocato" dalla sua
stessa provocazione. C'è il pericolo di "scegliere" una provocazio­
ne che si adatta bene alle idee e ai concetti che già si hanno. Nel
200 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

predisporre una provocazione, alcune persone hanno già un'idea


generale di dove vogliono andare a parare e preparano una provo­
cazione che inviti ad andare in quella direzione. Questo modo d i
procedere non h a molto senso. La provocazione deve essere au­
dace e meccanica, non si deve avere alcuna idea in merito al pun­
to di arrivo di una provocazione.
Per questa ragione rnolti dei sistemi adottati per predisporre
provocazioni sono semiautomatici . Con il sistema della fuga si de­
scrive dettagliatamente la situazione "data per scontata" e poi la si
nega. Questo è un atto meccanico. Con la maggior parte dei me­
todi della pietra di guado si esegue un'operazione meccanica su
qualcosa di esistente.
Immaginate di arrivare, nel caso di una passeggiata, sul bor­
do di un ruscello che dovete attraversare. Come prima cosa sce­
gliete una pietra sufficientemente grande e buttatela in mezzo al
corso d'acqua. Fatto questo vi servite di questa pietra come un
punto di appoggio per attraversare il ruscello. Cito questa analo­
gia per mettere in evidenza che preparare una pietra di guado e
servirsene sono due operazioni ben distinte.
Un buon sistema per verificare se le vostre provocazioni sono
atte allo scopo e sufficientemente meccaniche consiste nel vedere
quante di queste vostre provocazioni riuscite a utilizzare con suc­
cesso. L'incidenza delle provocazioni che non si è in grado di uti­
lizzare dovrebbe essere almeno pari al 40 percento . . Se riuscite a
utilizzarle tutte i casi sono due: o siete eccezionalmente bravi nel­
l'operazione mentale di movimento, oppure vi limitate a proporre
provocazioni che si adattano alle idee che già avete.
Po, gli aerei atterrano con le ruote in aria
Questa è una provocazione del "tipo a inversione". Ho già ac­
cennato in precedenza all'idea di riesaminare la p�sizione del pi­
lota. Si potrebbe anche concentrare l'attenzione sulla differenza
rispetto alla normalità e osservare che in questo caso le ali avreb­
bero una portanza negativa Si ritorna così al concetto di "atter­
raggio con portanza positiva" e di qui all'idea di alette che per­
metterebbero, in fase di atterraggio, di avere la spinta verso il
basso e, in caso di emergenza, di essere girati verso l'alto per fun­
zionare da ipersostentatori.
Scopo delle provocazioni è arrivare a idee nuove e non ricon­
fermare idee preesistenti.
Come predisporre le provocazioni 201

Qui di seguito prenderemo in esame quattro sistemi formali e


intenzionali per creare provocazioni atte a fungere da pietra di
guado.

Inversione
Questo significa osservare il modo "normale" in cui si fa qualcosa
e poi invertire la rotta e procedere nella direzione opposta. Gli ae­
rei che atterrano con le ruote in aria e le automobili con le ruote
quadre sono due esempi di provocazione del tipo a "inversione".
Nei precedenti giochi olimpici, i comitati organizzatori si era­
no dimostrati riluttanti a incoraggiare le riprese televisive perché
avevano la sensazione che proiettando in televisione tutte le gare
sarebbe diminuita la presenza di spettatori paganti. Nelle olimpia­
di del 1984 si modificò questo concetto e, rovesciando l'atteggia­
mento precedente, le olimpiadi furono viste come uno spettacolo
televisivo . Fu proprio grazie a questo concetto che le olimpiadi di­
ventarono un'impresa :finanziariamente valida. In questo caso la
provocazione diventa l'idea.
Molto spesso la gente ritiene che ''fare a meno di qualcosa"
sia un'inversione, mentre non lo è. Fare a meno di qualcosa è una
fuga:

A ·colazione bevo succo di arancia.


Po, non bevo succo d'arancia a colazione.

Questa non è inversione, ma fuga. Perciò come si potrebbe in


questo caso formulare una provocazione del tipo a inversione?

Po, il succo di arancia beve me a colazione.

Immaginate un enorme bicchiere pieno di succo di arancia


dentro il quale io cado. Ne esco che profumo di succo CÌi arancia.
Questo fa nascere l'idea di un aggeggio da attaccare alla doccia,
entro cui si possano inserire bastoncini di profumo in modo che
chi fa la doccia possa scegliere il profumo che vuole mescolare al­
l'acqua.

Il telefono suona quando c'è una chiamata a cui si deve ri­


spondere .
202 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Po, il telefono suona continuamente e cessa di suonare quan­


do qualcuno chiama.

Questa è una buona provocazione inversa, ma sembra diffici­


le da utilizzare, perché è talmente assurda. Da essa derivano due
idee utili Se il telefono suonasse continuamente si saprebbe al­
meno che funziona. Di qui nasce l'idea di una piccola spia lumino­
sa di color rosso sul telefono che indica che questo è funzionante.
La seconda idea è che il telefono dovrebbe essere collegato al te­
levisore. Quando arriva una chiamata si spegne il televisore, così
si sa subito che qualcuno chiama. Volendo, il televisore potrebbe
rimanere spento sino a quando avete finito di telefonare.

La telefonata è a carico di chi chiama.


P o, chi riceve la telefonata viene pagato per rispondere al te­
lefono.

Con una differente inversione si potrebbe suggerire che la te­


lefonata è a carico di chi la riceve . Pagare chi riceve la telefonata
per rispondere al telefono è di per sé un'idea interessante. Tecni­
camente non dovrebbe essere difficile aggiungere un addebito
extra sulla bolletta di chi ha chiamato e sottrarre un pari importo
dalla bolletta di · chi riceve la telefonata. In questo modo l'importo
della vostra bolletta telefonica diminuirebbe con l'aumentare del
numero di telefonate ricevute. Ai vostri amici potreste dare uno
speciale numero del telefono che non presenti per loro questo ag-
gravio di spesa.
·

Esa,gerazione
Il secondo meto do formale per creare una provocazione del tipo
"pieÑra di guado" fa ricorso all'esagerazione. Questo metodo si av­
vale direttamente di misure e dimensioni: numero, frequenza, vo­
lume, temperatura, durata e così via A ogni situazione corrispon­
de un intervallo normale di misura. Esagerare significa suggerire
una misura che si situa molto al di fuori di questo intervallo nor­
male. L'esagerazione può essere nei due sensi: all'insù aumentan­
do il valore della misura o all'ingiù diminuendo tale misura.

P o, ogni abitazione ha 100 telefoni.


Po, la tastiera del telefono ha un solo pulsante.
Come predisporre le provocazioni 203

Quando si esagera verso il basso, la diminuzione non dovreb­


be mai raggiungere lo zero, altrimenti si ricade nel caso dell'eva­
sione.

Po, il dentifricio consiste in un'unica goccia di liquido.


Po, non c'è alcun dentifricio.

Il dentifricio in un'unica goccia potrebbe far pensare a qualco­


sa mescolato al cibo, che serve a pulire i denti proprio mentre si
mastica il cibo stesso.
L'esagerazione crea la tipica instabilità di una provocazione.
Dato che non possiamo accettare !'.esagerazione cerchiamo di su­
perarla e arrivare a una qualche idea.
Molti anni or sono, tramite il New York Magazine mi venne af­
fidato l'incarico di studiare alcuni problemi di competenza del sin­
daco. Uno di questi problemi era la carente presenza di poliziotti
in perlustrazione nelle strade.

Po, i poliziotti hanno sei occhi.

Da questa semplice esagera?ione nacque il suggerimento


d'invitare i cittadini ad aprire occhi e orecchie per aiutare la poli­
zia. Nell'aprile 1971 questo argomento venne ampiamente trattato
nell'articolo di fondo del New York Magazine e successivamente
questo concetto trovò ampia applicazione nel servizio di "sorve­
glianza di quartiere".

Po, gli studenti hanno continuamente esami.

Questo fa venire in mente l'idea di un elaboratore continua­


mente a disposizione degli studenti. L'elaboratore pone le doman­
de e gli studenti devono fornire le risposte. Se il rapporto tra il nu­
mero di risposte giuste e quello delle risposte errate supera un
certo valore, lo studente ha superato l'esame.
Gli studenti possono accedere all'elaboratore in qualsiasi mo­
mento. Dovrebbero esserci delle misure di sicurezza per impedi­
re frodi e abusi.

Po , le cornette del telefono sono troppo pesanti da sollevare.


Po, i telefoni sono così piccoli che si possono portare addosso
come un bottone.
Po, ogni telefonata deve durare un'ora.
Po, ogni telefonata deve durare solo 10 secondi.
204 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Po, occorre comporre numeri telefo nici di cento cifre.


Po, è sufficiente comporre una sola cifra.
Po, una telefo nata costa sempre 100 dollari .
P o, una telefo nata costa al massimo 10 centesimi di dollaro.
Po, si può parlare al telefono con una sola persona.
Po, si può parlare con 1.000 persone contempor-aneamente.

Una volta l'istituto svedese per la cinematografia venne da me


per vedere come fare a ottenere finanziamenti per la produzione
di film.

Po, ogni biglietto di ingrésso al cinema costa 100 dollari.

Questo fa venire in mente l'idea che per le pellicole in prima


visione gli spettatori, dopo aver assistito alla proiezione, possono
ritornare al botteghino e investire direttamente denaro nel film
appena visto. In questo modo avrebbero la possibilità d i valutare
il prodotto, cosa molto diversa da un investimento anticipato. Inol­
tre, gli stessi spettatori diventerebbero messaggeri propagandisti
e incoraggerebbero altri ad andare a vedere quel film. Questo in­
vestimento servirebbe a ripagare coloro che hanno assunto anti­
cipatamente il rischio finanziario e in questo modo si incoragge­
rebbero gli investimenti anticipati.
Mi sorprende sempre il fatto che alcune persone incontrano
difficoltà a servirsi dell'esagerazione come provocazione. Ho l'im­
pressione che questo sia dovuto al fatto che questa è un'autentica
provocazione. Si fo rmula la provocazione senza avere la minima
idea di dove ci possa portare. Chi si trova in difficoltà preferisce
fo rmulare una provocazione in linea con le idee che ha già in
mente.
È importante ricordare che le provocazioni che si servono di
un'esagerazione sono sempre basate su una qualche dimensione o
misura e non si rifanno al comune significato attribuito al termine
esagerazione, che implica qualcosa di eccessivo o di oltraggioso.

Distorsione

In tutte le situazioni esistono relazioni normali tra le parti in cau­


sa e normali sequenze di avvenimenti. Le provocazioni basate sul­
la distorsione derivano da una modifica di questi ordinamenti.
Come predisporre le provocazioni 205

Quest� "distorce" la situazione e crea una provocazione.


In un seminario, diedi ai partecipanti l'esercizio di formulare
provocazioni di tutti i tipi sul tema del servizio postale.

Po, sigilla la lettera dopo averla impostata.


Questo bellissimo esempio di provocazione-distorsione (che
distorce la sequenza delle operazi oni) venne suggerito da un par­
tecipante. Da questa nasce un'idea interessante. Se non si vuole
pagare l'affrancatura si imposta la lettera senza sigillarla. Un'a­
genzia di pubblicità per posta inserisce un opuscolo o qualche
messaggio pubblicitario nella vostra busta, la sigilla e paga il fran­
cobollo. Voi avete il vantaggio di spedire la lettera gratuitamente e
l'agenzia pubblicitaria ha il vantaggio di accedere direttamente a
potenziali clienti . Ovviamente si dovrebbero scegliere opportuna­
mente le zone identificate dal Cap per accedere al tipo di clienti
desiderati.

Po, gli studenti si esaminano l'un l'altro.


Questa provocazione fa nascere l'idea che un'eccellente do­
manda da porre in un esame consisterebbe nel chiedere agli stu­
denti di presentare esempi di domande d'e same e di darne anche
la giustificazione. Per formulare buone domande occorre cono­
scere bene la materia. Queste domande potrebbero poi servire al
docente in esami futuri.

Po, si muore prima di morire .


Fu proprio questo tipo di provocazione che spinse Ron Barba­
ro della Prudential Insurance Co. a sviluppare l'idea che ebbe
molto successo, di pagare le indennità delle assicurazioni sulla vi­
ta prima della morte dell'assicurato. Nei mutui ipotecari prima si
riceve il prestito e successivamente si pagano i ratei.

Po, voi votate per conto del vostro vicino di casa.


Po, l'ufficio postale scrive le lettere per conto vostro .
Po, l'interesse sul vostro investimento è pagato a un'altra per-
sona.
Po, i criminali pagano le spese per le forze di polizia.
Po, potete versare una bibita, prima di aprire la bottiglia.
Po, nei viaggi aerei si atterra prima di decollare.
Po, il televisore sceglie lo spettacolo al vostro posto.
206 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Po, i figli decidono con chi si dovrebbero sposare i loro geni­


tori.

Quando le parti coinvolte sono solo due, la distorsione e l'in­


versione coincidono.
Qual è l'ordinamento normale (rapporti, sequenza temporale
e così via) ?
Modifichiamo radicalmente quest'ordine.
Probabilmente il metodo della distorsione è il più difficile di
quelli che si basano su una pietra di guado, ma può dare luogo a
idee molto valide perché origina provocazioni molto forti che non
permettono di rifugiarsi nelle idee preesistenti.

P ia illusione
I..:e sempio della fabbrica che era "a valle di se stessa" è un caso di
provocazione basata su "una pia illusione".
o

Come sarebbe bello se . . .

Esprimiamo un desiderio fantasioso sapendo che è impossibi­


le da realizzare. È importante che la provocazione sia basata su
una fantasia. Non serve esprimere semplicemente un desiderio,
un obiettivo, o un compito normali.

Vorrei fabbricare questa matita dimezzandone il costo.

Questo è un obiettivo o un compito che si cerca di realizzare


anche se apparentemente è difficilissimo. Non è, però, una provo­
cazione.

Po, la matita dovrebbe scrivere da sola.


Ovviamente questa è una fantasia e una provocazione.
Una volta mi venne chiesto di suggerire uno schema per una
piccola città il cui parcheggio centrale era occupato per tutto il
giorno dalle automobili dei pendolari .

Po, le automobili dovrebbero autolimitarsi la durata del par­


cheggio.
(Come Ðrebbe b ello se fossero le stesse automobili a limitar­
si la durata del parcheggio) .
Come predisporre le provocazioni 207

Da questo nasce la semplice idea che si può parcheggiare do­


ve si vuole purché la vettura abbia i fanali accesi. In questo modo,
se la fermata si prolungasse troppo si scaricherebbe la batteria. Si
potrebbe applicare la stessa idea nelle città dove esistono i po­
steggi a parchimetro. Se si lasciano i fanali accesi non si deve pa­
gare la sosta. In questo modo, si favorirebbe la rotazione delle vet­
ture nei parcheggi situati nel centro cittadino.
Tutti gli altri tre metodi della "pietra di guado" per creare pro­
vocazioni agiscono "in opposizione" a qualcosa che già esiste (in­
versione, esagerazione, distorsione) , mentre con il metodo della
pia illusione dobbiamo creare le provocazioni di sana pianta. Al­
cuni incontrano maggiori difficoltà ad applicare questo metodo,
perché è meno meccanico degli altri, mentre altre persone non
hanno alcuna difficoltà a lavorare di fantasia.

Po , i taccheggiatori si denunciano da soli.


(Come sarebbe bello se fossero i taccheggiatori stessi a de­
nunciarsi) .

È molto improbabile che questo accada. Immaginiamo un tac­


cheggiatore che alzi il braccio e dica: «Sono un taccheggiatore».
Forse potrebbero distinguersi per mezzo degli abiti che indossa­
no. Questo fa venire in mente l'idea di un grembiule igienico per
gli acquisti da indossare sopra i vestiti normali. Questo grembiule
non ha tasche o aperture perciò sarebbe più difficile taccheggia­
re. A tutti coloro che indossano il grembiule viene concesso un
piccolo sconto. Chi decide di non indossare questo grembiule vie­
ne tenuto d'occhio più da vicino. Dietro a questa idea c'è un con­
cetto che può essere realizzato con soluzioni migliori. Il concetto
è che i taccheggiatori potrebbero opporsi a qualche richiesta, a
cui altri non danno alcuna importanza.
Quanto più è fantasiosa, tanto più efficace sarà la provocazione.

Po , salite a bordo del vostro aereo non appena arrivate all'ae­


roporto.
Po , ogni passeggero ha a sua disposizione un aereo e un pilo-
ta personali.
Po , l'aereo vi porta dove volete , quando volete voi.
Po , durante il volo dormite sempre.
Po , il vostro vicino di posto è sempre una persona estrema­
mente interessante.
208 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Po, la compagnia aerea vi fornisce tutti i bagagli cli cui avete


bisogno.
Po, acquistando il biglietto diventate azionisti della linea ae-
rea.
Po, i ritardi sono piacevoli e graditi.
Po, ogniqualvolta decidete di volare sono in vigore tariffe ri­
dotte.
Po, l'aereo vi aspetta se voi rimanete bloccato nel traffico.

Anche se alcune sembrano assolutamente impossibili, queste


affermazioni possono essere usate come provocazioni. Man ma­
no che aumentano le vostre capacità di "movimento" mentale vi
sarà più facile trarre qualcosa di utile da qualsiasi provocazione.
La vostra capacità di formulare provocazioni andrà di pari passo
con la vostra capacità di utilizzare le provocazioni più estreme. Le
provocazioni deboli non hanno una grande utilità.

Po, l'aereo vi aspetta se voi rimanete bloccato nel traffico.

Questo fa nascere l'idea d'indicare gli orari dei voli con


mezz'ora di anticipo rispetto all'effettiva partenza. Se v i presenta­
te al cancello d'imbarco in ritardo, pagherete un sovrapprezzo ma
riuscirete ancora a prendere l'aereo. Oppure, potreste ricevere un
buono sconto se vi presentate in anticipo. Un'altra idea potrebbe
consistere nello spostare automaticamente la prenotazione dei
passeggeri che non si sono presentati sul prossimo volo, ma que­
sta nuova prenotazione è valida solo per un'ora.
Quando si vuole essere creativi in merito a qualcosa è buona
prassi formulare tutta una serie di provocazioni "a pietra di gua­
do". È sufficiente predisporre queste pietre di guado senza nem­
meno tentare di servirsene . Questo servizio è utile per liberare la
mente. Può darsi che poi voi vi sentiate tentati di servirvi di que­
ste pietre di guado. Tuttavia, questo esercizio ha solo lo scopo di
formulare il massimo numero possibile di pietre di guado attorno
all'oggetto su cui si deve concentrare l'attività creativa
L'entrata casuale

Questa è la più semplice di tutte le tecniche creative. Oggigiorno è


diffusamente utilizzata dai gruppi di lavoro che studiano prodotti
nuovi, dalle aziende pubblicitarie, da gruppi musicali rock, da com-·
mediografi e da molti altri. Io sviluppai questa tecnica nel 1968 e da
allora essa è stata estesamente presa a prestito o copiata, di solito
da persone che non sanno perché e come essa funzioni.
Questa tecnica è molto valida anche se sembra assolutamente
illogica. Nei casi in cui si ha bisogno di nuove idee esiste sempre
un focus creativo. Perciò noi prendiamo una parola che non abbia
assolutamente alcun rapporto con la situazione in esame e vinco­
liamo quella a questa.

La fotocopiatrice po naso.

Partendo da questo accostamento improprio, cerchiamo di


sviluppare nuove idee.
Chiunque usasse la logica tradizionale . metterebbe in rilievo
l'assurdità di questa frase. Se la "parola" è scelta veramente a ca­
so, allora essa dovrebbe essere di aiuto qualunque sia l'argomen­
to di cui si tratta. Affermare che qualunque parola è valida qua­
lunque sia il focus sembra il massimo dell'illogicità.
È solo quando ci rendiamo conto del modo in cui il cervello
funziona da sistema mod ellatore auto-Organizzato che questo pro­
cesso acquista significato. Il disegno presentato nella.figura 2. 15
illustra l a posizione della vostra casa in u n a piccola città. Quando
uscite di casa prendete sempre la stessa strada. Se, però, qualcu­
no un giorno vi dà un passaggio fino al limite della città e poi an­
date a casa a piedi, probabilmente percorrerete una strada diver-
210 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Figura 2. 15

...
Percorso normale

sa da quella che prendete uscendo di casa. Detto molto semplice­


mente, le probabilità di un modello sono diverse a seconda che ci
si trovi al centro o alla periferia. Non c'è nulla di magico in tutto
questo.
Il cervello ha una tale capacità di stabilire dei collegamenti
che, anche se la parola (o entrata) casuale sembra molto remota,
esso è in grado di stabilire i necessari collegamenti con il focus. A
me non è mai successo che una parola si sia dimo strata troppo
remota. Al contrario, accade molto spesso che la parola casuale
sia collegata così da vicino con il focus che l'effetto provocatorio è
piuttosto limitato.
La storia delle idee riporta molti esempi di casi in cui un even­
to casuale ha apparentemente fatto scattare una nuova idea im­
portante . Naturalmente, questo fenomeno si verifica solo in una
mente "predisposta" , che già rimuginava su un determinato argo­
mento. Tutti noi conosciamo la storia di Newton, che, mentre se­
deva all'ombra di un albero a Woolsthorpe, nel Lincolnshire, fu
colpito al capo da una mela caduta dall'albero. Si presume che
questo episodio abbia fatto "scattare" nella sua mente l'idea della
forza di gravità. Anche se questa storia non fosse vera, molti sono
gli altri esempi che si potrebbero citare .
Dobbiamo proprio metterci a sedere sotto gli alberi ad aspet­
tare che ci caschi una mela in testa? Anche se decidessimo di se­
derci sotto un albero carico di mele in una giornata di forte vento,
il sistema sarebbe piuttosto passivo . Non possiamo alzarci in pie­
di e scuotere l'albero ogniqualvolta vogliamo avere un'idea nuo­
va? Possiamo fare proprio questo servendoci della tecnica dell'en­
trata casuale .
Questo meto do è una delle tecniche usate per provocare, an­
che se da queste differisce per le modalità applicative . Come illu-
I: entrata casuale 211

stra la.figura 2. 16; quando utilizziamo l e altre tecniche noi formu­


liamo una provocazione (:po) di cui poi ci serviamo per discostarci
dalla direzione principale e aumentare la nostra probabilità di im­
metterci su un nuovo sentiero. Utilizzando la tecnica delle parole
casuali, partiamo da un punto nuovo, il che fa immed iatamente
aumentare le nostre probabilità di imboccare la nuova strada Fat­
to questo, possiamo ricollegarci con il focus seguendo questa
nuova linea di pensiero.
Cominciare da un punto di partenza completamente nuovo è
un processo consoli dato del pensiero creativo. Talvolta possiamo
spostare la nostra attenzione dal vincitore ai perdenti in un torneo
di tennis, dai criminali che vengono catturati a quelli che non lo
sono, dai lettori interessati a quelli che si annoiano e così via. In
taluni casi i punti di accesso possibili sono chiaramente definiti.
La tecnica dell'entrata casualè è molto più ampia e copre tutti i ca­
si, indipendentemente dall'esistenza o meno di punti di accesso
chiaramente individuabili.
Non si può "scegliere" un punto di accesso casuale, perché si­
gnificherebbe sceglierlo in linea con quanto già pensiamo , il che
non darebbe luogo a una provocazione. Perciò, affinché vi sia ve­
ra provocazione dobbiamo ricorrere a un sistema casuale , il che
si può fare in molti modi:

1. Compilare un elenco di 60 parole (fu oco, scrivania, scarpe,


naso, cane, aeroplano, tramezzino, tigre ecc.) . Quando volete
una parola casuale date uno sguardo alla posizione della lan­
cetta dei secondi sul vostro orologio. Utilizzate la lettura dei
secondi per individuare una parola sul vostro elenco. Se pos­
sedete un orologio che permette la lettura del centesimo di

Figura 2. 16

D
Caso

'
, •

- - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - � ::: : . .... .. .. _ .. .. .. .. _"'� - - - - .-.


212 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

minuto, potete utilizzare un elenco di 100 parole. Per avere


parole sempre nuove, ogni sei mesi cambiate l'elenco.
2. Usare un dizionario. Pensate al numero di una pagina (ad
esempio, aɮagina 82) e successivamente pensate la posizione
della parola su quella pagina (ad esempio, l'ottava parola par­
tendo dall'alto) . Aprite il dizionario a pagina 82 e cercate l'ot­
tavo temine partendo dall'alto. Se questo lemma non è un no­
me, continuate a leggere nella stessa direzione fino a quando
trovate un nome.
3. In passato un canadese costruì una grande sfera d i plastica
contenente 13.000 parole. Girando una manovella si mescola­
no le parole e poi si legge la parola che compare a una fine­
strella.
4. Chiudete gli occhi e puntate il dito a caso su una pagina di un
giornale o di un libro. Si sceglie il nome più vicino alla punta
del dito.

Tutti questi sono sistemi per ottenere una "parola casuale".


Questa tecnica è più agevole da usare di tutte le altre per la mag­
giore facilità con cui si ottiene la provocazione, che non deve es­
sere "costruita".

Sigaretta, po, semaforo.

In pochi secondi questo fece nascere l'idea di stampare un


anello rosso un po' distante dall'estremità delle sigarette, in modo
da segnalare una "zona di pericolo". Se ci si ferma a fumare prima
di aver raggiunto l'anello rosso, il fumo è meno dannoso (perché
l'ultima parte della sigaretta è la più nociva) . Chi fumasse oltre la
zona di pericolo potrebbe provare un senso di colpa. Se si volesse
ridurre il fumo, si potrebbero acquistare sigarette con l'anello
rosso stampato sempre più lontano dal filtro.

Sigaretta, po, fiore

Questa provocazione portò al suggerimento inaspettato d'in­


serire semi di fiori nel filtro delle sigarette, cosicché dalle cicche
buttate nei giardini e nei parchi sarebbero nati dei fiori. Sceglien­
do opportunamente il tipo di fiore si sarebbe potuto fare pubbli­
cità alla marca di sigarette identificata da quel fiore.
11entrata casuale 213

Disoccupazione, po, dentiera.

Una dentiera deve sempre adattarsi alla conformazione della


bocca di chi la porta. Di solito l'odontoiatra fornisce una qualche
g aran zia in proposito. Perciò si può anche garantire un certo tipo
di occupazione adatto alle esigenze dei singoli individui. Se vo­
gliamo una garan zia occupazionale .a lungo termine · i salari saran­
no inferiori a quelli che si potrebbero riconoscere se, però, i lavo­
ratori accettassero il rischio di essere licenziati anche a breve ter­
mine. Si possono fissare le priorità e poi definire la formula occu­
pazionale che meglio vi si adatta.
Possiamo ora riprendere in esame la provo cazione presentata
in precedenza.

la fotocopiatrice, po, naso.

Questo ci fa pensare immediatamente all'odore. Come lo si


potrebbe utilizzare? Si potrebbe forse progettare una semplice
cartuccia da inserire nella fotocopiatrice cosicché a ogni tipo di
mancato funzionamento si sprigioni un odore di stintivo. Se la fl‚
. tocopiatrice non funziona basta annusare l'aria. Se si sente profu­
mo di lavanda, sappiamo che manca l a carta. Se si sente odore di
canfora, significa che è ora di cambiare la cartuccia dell'inchio­
stro. la tecnologia sarebbe semplice. Questo sistema offrirebbe
il vantaggio che, pur restando seduti alla scrivania, quando si
sente profumo di lavanda ci si deve alzare e inserire carta nella
fotocopiatrice. Il concetto di utilizzare l'odore come mezzo per in­
dicare lo stato di una macchina complessa è di per sé molto vali­
do e potrebbe trovare ampia applicazione in molti tipi di macchi­
nario.
È chiaro che la tecnica delle parole casuali è molto efficace
per far nascere nuove idee, a cui non si sarebbe mai arrivati affi­
dandosi esclusivamente all'analisi basata sulla logica. la tecnica
delle parole casuali è particolarmente valida nei seguenti casi.

Stagnazione
Avete la sensazione di aver esaurito completamente le vostre ri­
serve di idee. Vi siete impegnati a lungo cercando di essere crea­
tivi, ma finite per ritornare sempre alle stesse idee e agli stessi
2 14 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

concetti. Sembra impossibile avere idee nuove. Ricorrete a una


parola scelta a caso e questa vi aiuterà immediatamente a pensare
in modo nuovo.

Tabula rasa (campo aperto)


Vi è stato affidato un progetto che richiede idee nuove e voi non
sapete da che parte incominciare. Siete assolutamente privo di
idee. Non esistono precedenti a cui riferirsi. In casi del genere la
tecnica dell'avvio casuale è particolarmente utile per mettere in
moto la vostra creatività in quanto vi offre un punto di partenza.

Idee ulteriori
Quando avete già un certo numero dì idee, ma avete la sensazio­
ne che possa esserci un'impostazione diversa alla quale non avete
ancora pensato, è utile dedicare un po' di tempo a provare la tec­
nica delle parole casuali per vedere se si può far emergere qual­
che idea nuova.

Situazione di blocco
Quando si è veramente in una situazione di blocco e non si riesce
a trovare il modo di uscirne, vale la pena di ricorrere al metodo
delle parole casuali. Non c'è alcuna garanzia che questo metodo
serva al caso vostro, ma l'investimento di tempo e fatica da parte
vostra è pienamente giustificato. Può darsi che la tecnica dell'en­
trata casuale non fornisca la soluzione necessaria, ma dovrebbe
almeno far emergere nuove idee e consentirvi di uscire dalla si­
tuazione di stallo.
Anche se la tecnica dell'entrata casuale è semplicissima da
utilizzare, occorre tenere a mente alcuni punti ed evitare di com­
mettere alcuni errori comuni .

1. Non c'è assolutamente alcun merito a dimostrare l a propria


bravura a collegare la parola casuale con un'idea che si ha già
in mente. Questo modo d i fare è assolutamente inutile ed è
soltanto una manifestazione di esibizionismo. Scopo di questa
tecnica è far nascere nuaØove idee e non fornire l'occasione per
esporre idee vecchie.
L'entrata casuale 215

2. Usate la parola così come viene data, senza anagrammarla o


utilizzare solo una parte avente un altro significato . Questo
equivale a cambiare la parola casuale per trovarne un'altra
che meglio si adatti alle vostre idee preconcette, annullando
così l'effetto provocatorio.
3. Non cercate di stabilire troppi collegamenti: questo suggeri­
sce quest'altro . . .il che ci porta a questo . . . e questo mi fa pen­
sare a . . . e così via. Se si stabiliscono troppi collegamenti si fi­
nisce inevitabilmente per ritornare a idee preesistenti e non si
utilizza la provocazione.
4. Non elencate tutte le accezioni della parola casuale, perché se
fate questo finite solo per cercare il significato che si "adatta"
più facilmente, annullando così l'effetto provocatorio. Prende­
te la prima accezione del temine che vi viene in mente e sfor­
zatevi · di farne buon uso.
5. Non decidete che la parola estratta a sorte non va bene per
sceglierne immediatamente un'altra. In questo modo non fa­
rete altro che aspettare di estrarre una parola che si "adatta"
alle vostre idee preconcette. L'unico caso in cui è permesso
cercare un'altra parola casuale è quando la prima estratta ha
un collegamento evidente con l'oggetto della vostra attenzio­
ne, cosicché non c'è alcuna provocazione.

Tutti questi punti sono importanti se si vuole preservare l'ef­


fetto provocatorio del metodo. Non si tratta di trovare il modo di
collegare una parola casuale con le idee preesistenti, ma di provo­
care nuove idee.
Alle volte, applicando la tecnica delle parole casuali si verifica
un fenomeno interessante. All'inizio la gente è scettica che un me­
todo così semplice possa funzionare, salvo, poi, diventare iperen�
tusiasta quando ci si rende conto che flinziona veramente.
Se questa parola casuale ha prodotto idee così interessanti,
come si fa a sapere che una diversa parola casuale non produr­
rebbe idee ancora migliori? Come si fa a trovare la "migliore" pa­
rola casuale?
L'unica risposta è che non si può. Il processo deve essere a d­
clo aperto. È assolutamente vero che un'altra parola casuale po­
trebbe dare luogo a idee ancora migliori. Non esiste alcun modo
per trovare la parola casuale "migliore", perché questa non sareb­
be più casuale.
216 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Ci si deve accontentare di essere riusciti ad avere qualche


idea nuova ,
Non si dovrebbe utilizzare una successione di parole casuali
nel tentativo di estrarre tutte le idee possibili. Utilizzate la tecnica
delle parole casuali e poi passate a qualche altra tecnica, per ri­
prenderla in seguito in un'altra occasione. Se si utilizzano troppe
parole casuali si corre il rischio di non impegnarsi a fondo in atte­
sa che ne arrivi una più facile.
- Occorre ribadire che la tecnica dell'entrata casuale non si ap­
plica solo alle parole casuali, in quanto ci si può servire di figure
anziché di parole. Si mescolano diverse figure e poi se ne estrae
una a caso. Anche oggetti scelti a caso possono servire da stimo­
lo. Il processo di stimolazione casuale è valido anche se si va a vi­
sitare mostre relative a settori diversi da quello in cui si opera nor­
malmente e si parla con persone che lavorano in altri campi, op­
pure ancora se si leggono riviste che trattano . argomenti diversi.
Il principio generale che sta alla base della stimolazione ca­
suale è la disponibilità a cercare spunti che non abbiano alcun ri­
ferimento immediato con il problema in esame, da utilizzare poi
per fare emergere nuove idee. Anche una parte delle nostre lettu­
re dovrebbe essere casuale. Infatti, se leggiamo soltanto ciò che
sembra importante per noi non facciamo altro che ribadire le no­
stre idee preesistenti ed escludiamo la possibilità di crearcene di
nuove.
Per la loro praticità e facilità d'uso, le parole casuali costitui­
scono un mezzo di stimolazione casuale estremamente convin­
cente. Una parola è un insieme di funzioni, concetti, dettagli e as­
sociazioni. Gli altri mezzi di stimolazione casuale sono meno effi­
caci in quanto sono più limitati.. È importante, però, variare i mez...
zi di stimolazione casuale, perché se si usano sempre gli stessi, la
mente finisce per ritornare sempre sugli stessi solchi.
La tecnica dell'entrata casuale trova la sua collocazione nel­
l'ambito delle diverse tecniche sistematiche per utilizzare inten­
zionalmente la provocazione a fini creativi.
Le tecniche di sensibilizzazione

Prendiamo in esame alcune nuove tecniche di "sensibilizzazione".


Anche se non sono provocazioni nel vero senso del termine, que­
ste tecniche servono a provocare in quanto propongono idee allo
scopo di "vedere cosa succede". Presentano, inoltre, un elemento
di casualità, dato che non si propongono di essere analitiche o
esaurienti.
Essendo un sistema modellatore, il cervello si presta bene a
essere sensibilizzato. Sottoposte a determinati stimoli, alcune
aree del cervello partecipano più prontamente all'attività intellet­
tu al e. Questa capacità è frutto della sensibilizzazione.
Se voi vi proponete di individuare le persone che, in uno sta­
dio, indossano abiti gialli, quando volgete in giro lo sguardo sulla
folla gli individui che indossano abiti gialli spiccheranno rispetto
agli altri. Il cervello è stato "sensibilizzato" al giallo.
Le tecniche di sensibilizzazione mirano ad alimentare la men­
te con idee per consentire al nostro pensiero di prendere direzio­
ni nuove e creative. Anche se non hanno la stessa forza delle pro­
vocazioni intenzionali, le tecniche di sensibilizzazione possono
generare nuovi concetti e nuove idee.

Stratali

Gli "stratali" sono un nuovo termine da me inventato quando


scrissi il libro I Am Right l'Ou Are Wrong. Gli stratali si riferiscono
a strati. Uno stratale è costituito da un certo numero di afferma­
zioni o di osservazioni riunite in un tutto unico. Non è necessario
che esista una qualsiasi relazione tra le varie affermazioni. Non si
218 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

cerca di essere esaurienti e di coprire tutti gli aspetti o di fornire


una descrizione completa e analitica. Così come il ricorso alle pa­
role casuali dipende solo dalla nostra volontà, si riuniscono diver­
se affermazioni sottoforma di "stratali" semplicemente perché co­
sì volete voi. Lo stratale è costituito da un certo numero di affer­
mazioni scollegate raggruppate semplicemente per formare uno
stratale, il cui unico scopo è1 sensibilizzare la mente in modo che
possa generare nuove idee.
Uno stratale potrebbe essere costituito da un numero qualsia­
si di righe di parole. ma per amore di formalità ho deciso che uno
stratale debba essere di cinque righe o affermazioni. Cinque è un
numero sufficientemente grande da consentire una certa abbon­
danza di espressioni, ma non tanto grande d a impedire che gli
stratali siano visti come un tutto unico. Ogni riga deve essere co­
stituita da una frase o affermazione e non soltanto da un'unica pa­
rola. Un elenco di parole non costituisce mw stratale anche se
qualcuno sostiene che ogni parola racchiude in sé un intero para­
grafo.

UNO STRATALE SULL'ASSICURAZIONE AUTO

. . . si presta a frodi da parte delrassicurato e delle officine di


riparazione .
. . . costi di riparazione dei danni sempre più elevati a causa
della manodopera e della complessità del lavoro .
. . . regolamenti statali e tetto massimo dei premi assicurativi
ecc .
. . . costi legali e amministrativi sempre maggiori.
. . . comportamenti diversi da parte di gruppi selezionati.

Da questo stratale derivano le seguenti idee:


1. Focalizzarsi soltanto s u gruppi selezionati molto attentamen­
te.
2. Se non è possibile focalizzarsi s u gruppi selezionati molto at­
tentamente, cessare l'attività assicurativa
3. Offrire di gestire e anuninistrare uno schema d i assicurazioni
RC auto garantito dallo Stato.

La ter.za idea è la più originale e probabilmente merita di es­


sere presa in considerazione. I.:assicurazione è sempre più vista
Le tecniche di sensibilizzazione 219

come un diritto regolamentato e perciò è sempre più difficile ge­


stire l'attività assicurativa come un'impresa redditizia In queste
condizioni si possono ricavare profitti soltanto da uno schema di
gestione per conto dello Stato.

UNO STRATALE SUL "RECLUTAMENTO" DI PERSONALE AD ALTO LIVEll.O

. . . le persone migliori si trovano bene nel loro lavoro attuale .


... difficoltà di valutare la prestazione futura .
... equilibrio tra personalità e capacità
... chi accetta facilmente può anche andarsene facilmente .
... qual è il prezzo giusto per gli individui di talento.

Da quanto sopra potrebbero derivare le seguenti idee:

1. È più facile far crescere e formare i propri dipendenti che as­


sumere talenti di sicuro affidamento.
2. Considerare l'assunzione di individui di talento con retribu­
zioni elevate solo come un provvedimento temporaneo per
raggiungere determinati obiettivi di modifiche strutturali.
3. Ricorrere a consulenti anziché a dipendenti a tempo pieno.
4. Ricorrere a consulenti e poi offrire loro di assumerli se hanno
dimostrato di essere validi.
5. Trovare il modo di prendere a prestito le persone e poi farle
ritornare ai loro lavori attuali (avendo acquisito una maggiore
esperienza) .

eidea di prendere a prestito alcune persone è la più originale.

UNO STRATALE SUUA "BIRRA"

. . . una bevanda prevalentemente maschile .


. . . facile da acquistare, facile da bere .
. . . difficile indicare le differenze tra le varie marche.
. . . acquistata spesso dalle donne nei supermarket per la scor­
·

ta di casa.
: . . valore commerciale dei nuovi bevitori e delle occasioni per
bere.

Da questo deriva l'idea di marketing di associare deliberata­


mente alcune birre con taluni tipi di cibo. Ad esempio, imporre l a
220 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Heineken come la birra che si deve bere mangiando pollo o la


Guinness come la birra che si accompagna bene con il pesce e i
crostacei. Dietro a questo c'è il concetto di sviluppare il mercato
dell'accostamento birra-cibo, il che permette anche di diffondere
la birra presso il pubblico femminile.
L'uso degli stratali è un processo che induce alla riflessione.
Si scompone uno stratale e poi lo si legge ripetutamente lasciando
che si formino idee nella mente. Chiaramente il metodo non ha al­
cun valore se le espressioni che compongono uno stratale vengo­
no scelte in modo che si adattino a un'idea che si ha già in testa.
Tuttavia, se è formato inconsciamente in base a un'idea inconscia,
lo stratale serve per far emergere l'idea a livello conscio, il che è
un procedimento legittimo.
Comporre stratali richiede esperienza. All'inizio si ha la ten­
denza a essere esaurienti e a cercare affermazioni collegate tra lo­
ro in qualche modo. Occorre resistere a questa tentazione perché
una descrizione e_sauriente non porta da alcuna parte. Importanti
sono la casualità e l'arbitrarietà dello stratale.
Quanto meno collegate tra loro sono le affermazioni che com­
pongono lo stratale, tanto maggiore sarà l'effetto di sensibilizza­
zione. Se tutte le affermazioni riguardano un unico aspetto la pro­
babilità di sviluppare nuove idee è molto piccola.
Si pensi agli stratali come alle parti inumidite della carta da
disegno prima di dipingere un acquerello . I colori si spandono e
prendono forme proprie.

La tecnica del filamento

In pratica questa tecnica venne creata intenzionalmente utiliz­


zando la tecnica delle parole casuali; la parola casuale usata fu
"ca pelli".
Secondo questa tecnica si definisce il focus creativo e poi, nel
progettare qualcosa a esso relativo, se ne definiscono alcune spe­
cifiche normali. Ciascuna di queste viene poi con�iderata isolata­
mente, ignorando completamente il contesto dell'area focalizzata.
Partendo da quella specifica sviluppiamo un "filamento" costituito
da modi per soddisfare quella specifica esigenza. Si esplorano poi
i vari filamenti paralleli e da ciascuno di essi scegliamo alcune vo­
ci, che poi cerchiamo di conglobare in una nuova idea. Questa
Le tecniche di sensibilizzazione 22 1

scelta può essere esplicita o inconscia. Prendiamo in esame la


possibilità di utilizzare la tecnica del filamento in pubblicità. (Le
specifiche sono scritte in lettere maiuscole a sinistra, da ciascuna
cli esse si diparte il filamento) .

PuBBUCITÀ

Visibile: grand e, brillantemente illuminato, in posizione dominan­


te, attira l'occhio, maneggiato frequentemente.
Attira l'attenzione: rumore, grida, scandalo, sorpresa, inaspet­
tato.
Van taggi: promessa, valore, premio immediato, denaro.
Immagine favorevole: sensazione di calore, associazioni, qua­
lità, cose buone, attrattiva.
Credibile: garanzia, autorizzato, avallo, ufficiale.

Da questo si evince il concetto di aziende che gestiscono lot­


terie a scopi benefici, quali il Wwf, la protezione degli animali e
così via. La pubblicità della lotteria, i biglietti, la cerimonia della
premiazione dei vincitori (se non si tratta di una lotteria del tipo
"gratta e vinci") sarebbero tutti collegati all'immagine di una par­
ticolare marca. Probabilmente le parole che portano a questa idea
sono "maneggiato :frequentemente"; "sorpresa"; "premio imme­
diato" e "autorizzato,..
Durante una sessione dedicata al pensiero creativo si cerca di
trovare uri nuovo modo di allacciare le scarpe. Si ricorre alla tec­
nicé:\ del filamento.

SISfEMA PER ALIACCIARE LE SCARPE


Robusto: resistente, gomma, vetro, acciaio, ceramica, asfalto.
Regolabile: continuo, a tacche, elastico, molle.
Sta allacciato: nodi, ganci, viti, bulloni, corda, catena.
Semplice: a scatto, una sola operazione.
Attraente: decorato, colore, stile, scultura.

Da questo deriva l'idea di una fibbia di ceramica o cli metallo


smaltato prowista di ganci che si fissano agli occhielli della scar­
pa. Si può cambiare facilmente la fibbia a seconda del colore degli
abiti che si indossano. La fibbia diventa un articolo di moda e di
bigiotteria e si distingue per la forma e la finitura.
222 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

In questo caso, probabilmente le parole chiave furono "cera­


mica"; "ganci"; "plastica"; "stile".
In un certo senso, la tecnica del filamento produce un altro ti­
po di "stratale". I filamenti relativi a ogni specifica formano una ri­
ga dello stratale e sensibilizzano la mente . È presente anche un
elemento della tecnica delle parole casuali, in quanto possiamo
scegliere elementi diversi da ciascun filamento e poi collegarli tra
loro per formare una nuova idea. Si può così lasciare che un'idea
emerga spontaneamente o cercare di forgiare una nuova idea me­
diante la giustapposizione di alcuni termini.
Una sessione creativa è dedicata a migliorare "i locali di una
banca" (di una banca con attività di sportello) .

LocALI DELLA BANCA

Facili da raggiungere: dietro l'angolo, a ogni angolo di strada, in


un grande magazzino, vicino a punti nodali dei trasporti urbani,
nei centri sportivi .
Spazio sufficiente: ampio, senza barriere, spazi per chi è in co­
da allo sportello, spazio extra in caso di necessità.
Ottima disposizione planimetrica : spazi per spostamenti, spazi
per le persone in attesa, spazi di lavoro, chiari cartelli indicatori,
nessun collo di bottiglia, facile entrare e uscire.
Personale su fficiente: nessun problema nei periodi di punta,
operazioni flessibili, personale di riserva in caso di necessità, ope­
razioni che non richiedono l'intervento del personale .

In questo caso, sceglieremo alcune voci e le collegheremo vo­


lutamente per cercare di forzare un'idea. In particolare sceglia­
mo: vicino a punti nodali dei trasporti urbani, spazio extra in caso
di necessità, chiari cartelli indicatori, operazioni flessibili.
Da tutto questo deriva l'idea di caravan attrezzati a banca che
possano essere temporaneamente collocati in diverse zone a se­
conda delle necessità. In caso di bisogno si possono fare arrivare
altri caravan . I servizi bancari da offrire vengono scelti di volta in
volta in funzione delle particolari esigenze. Questi caravan po­
trebbero operare nei parcheggi.
Pertanto , la tecnica del filamento può essere utilizzata in due
modi diversi:
Le tecniche di sensibilizzazione 223

1. Si formano idee esaminando i filamenti e lasciando che le


idee emergano da sole.
2. Si può forzare la formazione di idee unendo alcune voci e cer­
cando, con esse, di forgiare un'idea.

Abbiamo così completato il nostro esame delle tecniche spe­


cifiche del pensiero laterale. Tuttavia, per completare il processo
creativo dobbiamo ancor a percorrere molta strada.
L'applicazione delle tecniche del pensiero
laterale

Numerose sono le tecniche del pensiero laterale proposte, la


maggior parte delle quali ha sistematicamente dimostrato la pro­
pria efficacia nel corso degli anni in situazioni ambientali e cultu­
rali diverse. Non c'è alcun dubbio sulla validità di questi strumen­
ti. Se vi dovesse capitare che uno di questi strumenti non vada be­
ne per voi, prendete in esame le tre possibilità seguenti:

1. Lo strumento non si adatta al vostro caso particolare. È pre­


vedibile che questo accada, perché non è detto che un dato
strumento vada bene per tutte le applicazioni.
2. Avete bisogno di impratichirvi nell'uso di questo strumento e
di acquisire sicurezza.
3. Può darsi che nell'uso che voi fate di questo strumento incon­
triate difficoltà oggettive in quanto esso non funziona bene in
mani vostre.

In pratica, queste tecniche sono così fondamentali per il pro­


cesso creativo che chiunque non sia in grado di utilizzarle difficil­
mente riuscirà a essere creativo. È importante, però, che chi si
dedica allo studio del pei:isiero creativo si impegni a fondo nell'ap­
plicazione di queste tecniche. Sarebbe un peccato rinunciare alla
loro applicazione dopo un solo tentativo e decidere che non si riu­
scirà mai a essere creativi. Come capita quando si impara ad an­
dare in bicicletta, i primi tentativi sono piuttosto goffi, fino a quan­
do non si prende la mano.
Se, nel corso di un seminario, un partecipante mi dice che ha
constatato che queste tecniche non funzionano, io rispondo così:
«Può darsi che le tecniche non si adattino al caso vostro, oggi, ma
L'applicazione delle tecniche del pensiero laterale 225

c'è molta gente che ha constatato che queste funzionano bene nel
caso loro».
Questo è il grande vantaggio di avere un'esperienza plurien­
nale nel campo. Vi rendete conto se le cose funzionano o meno e
il vostro giudizio in ·merito non è più questione di opinioni.
Le varie tecniche hanno applicazioni o campi di applicazione
diversi.
Qual è la tecnica che si adatta a una particolare situazione?

Impiego generale delle tecniche

In generale, le singole tecniche del pensiero laterale possono ve­


nir utilizzate in tutte le occasioni in cui si deve ricorrere al pensie­
ro laterale. Può darsi, tuttavia, che sia necessario formulare in
modo adatto il compito creativo. Ad esempio, la tecnica provoca­
toria "della fuga" dà luogo ai migliori risultati quando c'è qualcosa
da cui fuggire. Perciò in che modo si potrebbe usare questa tecni­
ca in una situazione "campo aperto" in cui vi è difficile capire da
che parte cominciare? In questo caso dovete formulare il compito
nel modo seguente:

Quale sarebbe il modo "normale" o standard di affrontare


questa situazione? È da questo che devo fµggire.

Per il caso opposto, prendiamo in esame l'esempio della solu­


zione di un problema. In questo caso si deve raggiungere un
obiettivo ben definito, eliminare il problema. In questo caso, co­
me si potrebbe applicare la tecnica delle "parole casuali"? Per de­
finizione, questa tecnica non ha uno scopo preciso e dà i migliori
risultati quando la si applica a situazioni di carattere generale. Te­
nendo presente le esigenze imposte dallo specifico problema, ap­
plichiamo la tecnica delle parole casuali e poi vediamo se qualche
idea così generata è direttamente utilizzabile per risolvere il no­
stro problema. Anche se non è così, si cerca di trasformare e adat­
tare un'idea in modo che possa servire a risolvere il problema.
Anche se l'idea non è utilizzabile può darsi che lo sia il principio
ispiratore.
È verissimo che alcune persone si trovano meglio con alcune
tecniche anziché con altre. Chi pensa in maniera creativa finisce
226 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

per preferire una determinata tecnica perché la trova facile da


usare e non ne è mai deluso. Ad esempio molte persone preferi­
scono la tecnica delle parole casuali proprio per la sua facilità di
impiego. Altri danno la loro preferenza alla tecnica della fuga pro­
prio per fuggire dagli schemi mentali soliti per inquadrare un da­
to argomento. Alle persone più ardite piace il metodo della pietra
di guado perché consente di formulare provocazioni più estreme.
Il ventaglio di concetti è preferito dagli individui più sistematici
che amano procedere un passo dopo l'altro.
Anche se le vostre preferenze vanno a una determinata tecni­
ca è importante, di tanto in tanto, esercitarsi nelle altre. Come gol­
fista può darsi che vi troviate meglio con una certa mazza, è ne­
cessario, tuttavia, che sappiate usare tutte le mazze che avete nel­
la vostra sacca.

Impiego specifico delle tecniche

Alcune tecniche possono essere utilizzate direttamente in tutte le


situazioni in cui è necessario avere nuove idee.

Il focus
In qualsiasi occasione la capacità di focalizzarsi con esattezza su
qualcosa, di modificare il focus o di concentrarsi su aspetti diversi
è di notevole aiuto per la creatività. Anche nel caso in cui abbiate
un compito fisso è vantaggioso chiarire l'obiettivo e creare nuovi
obiettivi parziali nell'ambito del vostro lavoro. Ripetere di tanto in
tanto la definizione del focus (o del problema) su cui concentrarvi
è un'abitudine creativa adatta a tutte le occasioni.

La sfida
La sfida creativa può essere utile nell'analisi di qualcosa che già
esiste o del pensiero che ha luogo durante la fase creativa. Perché
dobbiamo esaminare le cose in questo modo e non in un altro?
Perché dobbiamo mantenerci entro questi limiti? Possiamo ricor­
rere a questa forma di dubbio creativo persino nel caso in cui ab­
biamo già trovato una soluzione o ci siamo già formati un'idea.
L'applicazione delle tecniche del pensiero laterale 227

Alternative

La semplice ricerca di alternative è la vera essenza della creati­


vità Esistono definizioni alternative del focus? Si può impostare il
problema in modo diverso? Quali tecniche alternative potremmo
utilizzare? Ogniqualvolta durante il nostro esercizio di pensiero
creativo emerge un "concetto" dobbiamo immediatamente cerca­
re sistemi alternativi per la sua realizzazione pratica. Anche quan­
do ci viene un'idea che riteniamo definitiva dobbiamo sempre
chiederci se non ne esista una migliore.

L'entrata casuale
La tecnica dell'entrata casuale, al pari di quella delle parole casua­
li, ha un campo di applicazione molto ampio. Se nel corso del pro­
cesso creativo vi siete bloccati per mancanza d'idee, si può ricor­
rere a una "parola casuale" per dare un nuovo corso ai vostri pen­
sieri. Quando non si sa da dove cominciare, la parola casuale for­
nirà uno o più punti di partenza. La tecnica delle parole casuali dà
luogo a risultati migliori quando si può riformulare l'area genera­
le di focalizzazione.

Stra tali
Anche gli stratali costituiscono una tecnica polifunzionale. Quan­
do si prende in esame una determinata situazione, come prima
cosa si completa uno stratale riferito alla situazione nel suo com­
plesso. Questa tecnica è valida per qualsiasi situazione. Nel corso
dell'esame si può provare con un altro stratale , questa volta, però,
riferito al nostro modo di concepire la situazione, cioè alle cose
che ci sono venute in mente. In generale, la tecnica degli stratali è
simile a quella delle parole casuali, ma ha un effetto provocatorio
meno marcato ed è maggiormente utile quando si ha a che fare
con situazioni complesse.

La tecnica del filamento


Si può ricorrere a questa tecnica in tutti quei casi in cui è possibi­
le descrivere in dettaglio le specifiche relative alla situazione in
esame. Ciascuna esigenza origina il "filamento" che si riferisce al
228 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

contesto della situazione. Dato che nella maggior parte delle si­
tuazioni è possibile elencare specifiche di carattere generale, ne
consegue che la tecnica del :filamento può essere applicata alla
maggior parte delle situazioni.

Tipologie basilari di pensiero

Alcuni tipi fondamentali di pensiero possono essere presi in con­


siderazione unitamente agli strumenti più adatti alle singole situa­
zioni. Anche se descrivono l'attività mentale in termini eccessiva­
mente semplicistici questi tipi fondamentali forniscono un'utile
guida per l'uso delle tecniche del pensiero laterale.

n pensiero realizzante (raggiungere)


Come si può raggiungere questo obiettivo? Come risolviamo que­
sto problema? Come si compie questo lavoro? In questi casi ab­
biamo le idee chiare sul punto di arrivo. Nel caso dei problemi vo­
gliamo risolverli o superarli. Questo tipo di pensiero si applica a
situazioni diverse, che implicano problemi, mansioni, progetti,
negoziati, conflitti e così via. Anche se molte sono le tecniche del
pensiero laterale adatte al pensiero "realizzante", le più appropria­
te sono le seguenti:

SFIDA.Si possono mettere in discussione i limiti, i concetti do­


minanti, i fattori essenziali e persino la definizione del problema.
Perché dobbiamo impostare ed esaminare il problema in questo
modo?
VENTAGLIO DEI CONCETfl. Questa è la tecnica fondamentale
per il pensiero realizzante, in quanto si occupa dei mezzi per rag­
giungere un dato scopo. Di quali concetti abbiamo bisogno? Può
darsi che lo stesso ventaglio dei concetti dia luogo a nuovi punti
focali, che dovranno essere oggetto di attenzione creativa. Esami­
nando sistematicamente tutto il ventaglio dei concetti si dovreb­
bero mettere in evidenza impostazioni alternative e strade diver­
se per arrivare a realizzare il nostro obiettivo. Ovviamente, il ven­
taglio dei concetti è un metodo elaborato per la ricerca di alterna­
tive. Quando non è possibile impiegare la tecnica del ventaglio dei
concetti ci si limita a una semplice ricerca di alternative.
I: applicazione delle tecniche del pensiero laterale 229

PIETRA DI GUADO. Questa tecnica altamente provocatoria è uti­


le quando si cerca di giungere a un'impostazione veramente nuo­
va rigirando il problema a testa in giù e considerando le cose in un
modo tale da richiedere un pensiero nuovo . Mentre il ventaglio
dei concetti presenta una varietà di approcci divers� la provoca­
zione della pietra di guado ne crea alcuni totalmente nuovi. Se il
problema è stato sviscerato a lungo è importante tentare almeno
una tecnica di provocazione, altrimenti si continuerà sul terreno
noto.

Il pensiero finalizzato al miglioramento (cambiamento)


Spesso il pensiero finalizzato al miglioramento e il pensiero rea­
lizzante sono espressi in maniera identica (come si può- ottenere
un processo più rapido?) ; tuttavia è opportuno tenerli separati
perché il miglioramento ha talune caratteristiche speciali. La pri­
ma è che esiste già qualcosa funzionante. La seconda caratteristi­
ca è che la direzione del miglioramento (aumentare la velocità, ri­
durre il tempo, ridurre i consumi di energia, ridurre gli sbagli) è
formulata in modo generico, a "ciclo aperto". Anche in questo ca­
so, molte sono le tecniche che si possono usare, ma le più valide
sono le seguenti:

SFIDA. Questa è la tecnica fondamentale. Come siamo arrivati


a operare in questo modo? Perché dobbiamo adottare questo me­
todo di lavoro? Perché il nostro lavoro ha queste limitazioni? Pos­
siamo mettere in dubbio sia ciò che si fa, sia il nostro modo di
pensare. Particolarmente utile in questo caso è l'analisi della con­
tinuità.
ALTERNATIVE. Per ogni obiettivo da raggiungere si cercano
delle alternative. Si fissano degli obiettivi e poi si cercano metodi
alternativi per raggiungerli. Oltre che al processo generale , que­
sto metodo si applica anche a ogni sua parte.
FuGA. Questa è la tecnica di provocazione più adatta. Descri­
viamo dettagliatamente le cose che normalmente "diamo per
scontate" e poi cerchiamo di fuggire da queste costrizioni. Nel ca­
so del miglioramento ci sono sempre cose o situazioni da cui fug­
gire, in quanto cerchiamo di migliorare un processo in corso. Si
può ricorrere alla tecnica provocatoria della fuga anche per le
questioni più fondamentali.
230 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Pensiero a campo aperto (partenza)


Dove cominciamo? Come ci mettiamo in cam mino? Il pensiero a
"campo aperto", o a "tabula rasa", è diverso dal pensiero finalizza­
to �l migli oramento : in quest'ultimo caso si lavora sul processo
esistente, mentre nel primo caso l'unico punto di partenza è un'in­
dicazione di carattere generale. L'invenzione e la progettazione
sono chiari esempi di pensiero a campo aperto, al pari dello svi­
luppo di nuove opportunità o di nuovi concetti. Talvolta il pensie­
ro a campo aperto viene erroneamente confuso con il pensiero
realizzante (devo inventare qualcosa di nuovo) .

ENTRATA CASUALE. Questa è la tecnica fondamentale, che for­


nisce immediatamente nuovi spunti qualunque sia la situazione.
La tecnica dell'entrata casuale proietta il pensiero in diverse dire­
zioni, dalle quali ci si può poi scostare imboccando strade diverse.
Questo è il motivo per cui i gruppi di musica rock e altri adottano
questa tecnica.
LA TECNICA DEL FILAMENTO. Si possono definire le specifiche
generali del compito (o della direttiva) e poi a queste applicare la
tecnica del filamento per fornire una guida al pensiero. Si può la­
sciare che le idee emergano spontaneamente oppure si può appli­
care questa tecnica per "forzare" lo sviluppo di nuove idee.
PIA ILLUSIONE. Questo è uno dei metodi per formulare provo­
cazioni del tipo a pietra di guado. Nel caso di situazioni in cui non
si ha una base su cui lavorare si può lavorare di fantasia per apri­
re nuove vie al pensiero. Questa tecnica dà migliori risultati se ap­
poggiata da un forte impegno a scegliere e formulare nuovi con­
cetti man mano che emergono nuove idee. Qual è il concetto che
sta alla base di questa idea? Lo stesso concetto ha altre applica­
zioni?

Il pensiero organizzativo (sistemazione)


Tutti gli elementi sono a vostra disposizione. Come si possono or­
ganizzare le cose nel modo migliore? Questo si applica ai piani, al­
le strategie, ad alcuni tipi di progettazione e all'organizzazione in
generale . Anche se gran parte di questo modo di pensare è rivol­
to all'ottimizzazione analitica, può darsi ch e si debba ricorrere a
soluzioni nuove.
L'applicazione delle tecniche del p ensiero laterale 231

ALTERNATIVE. E di fondamentale importanza sperimentare di-


verse possibilità. Non ci si deve fermare soltanto alle alternative
"ragionevoli", occorre anche prendere in considerazione alterna­
tive che abbiano carattere provocatorio. Cosa potrebbe accadere
se adottassimo questa soluzione?
SFIDA. Gran parte del pensiero organizzativo seguirà i binari
della tradizione, e si baserà sulle ipotesi, sulle limitazioni e sui vin­
coli dettati dall'esperienza. Perciò è importante sfidare le impo­
stazioni abituali e cercare di svilupparne di nuove.
DISfORSIONE. Questo è uno dei metodi per formulare provoca­
zioni del tipo a pietra di guado ed è particolarmente adatto al pen­
siero organizzativo, in quanto serve a sconvolgere gli ordinamen­
ti abituali per costringerci a cercare nuove soluzioni. Questo tipo
di provocazione può dare luogo a intuizioni improvvise e a radica­
li modifiche delle procedure solite.

Situazioni specifiche

Prenderò ora singolarmente in esame alcune situazioni specifi­


che, ripetendo in gran parte i commenti già esposti a proposito
delle varie classificazioni del pensiero. Indicherò, per ogni situa­
zione, le tecniche del pensiero laterale più opportune. Questo,
però, non esclude la possibilità di ricorrere anche ad altre tecni­
che, perché il pensiero creativo presenta sempre occasioni adat­
te, di volta in volta, alle singole tecniche. Ad esempio, se non riu­
sciste a trovare in alcun modo la soluzione di un problema, potre­
ste ricorrere immediatamente a una parola casuale. Perciò le tec­
niche non rappresentano ricette fisse, ma solo suggerimenti per
aiutarvi nel lavoro, nel caso non abbiate elaborato, per conto vo­
stro, una strategia migliore. Col tempo, può darsi che voi riuscia­
te a formulare le vostre strategie e tecniche preferite per affronta­
re qualsiasi situazione.
A volte capita che una situazione ne includa un'altra. Ad
esempio, nel caso della composizione di situazioni conflittuali pos­
sono presentarsi dei problemi specifici. Oppure nella progettazio­
ne può essere necessario ricorrere al "miglioramento" . Altre vol­
te ancora, può darsi che non si abbiano le idee chiare sul modo di
classificare una data situazione. Non c'è nulla di male a classifica­
re in modi diversi una situazione, purché questo serva a compiere
232 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

progressi e a sviluppare le idee necessarie. Occorre stare attenti a


non classificare tutto nella categoria "problemi", solo perché si
deve ottenere un risultato .
In tutti i casi si può ipotizzare che il rapporto intercorrente tra
informazioni, analisi e logica si sviluppi nel modo seguente:

1. Vi siete impegnati a fondo a d analizzare logicamente l e infor­


mazi oni, senza, però, ottenere alcun risultato. La creatività è
la vostra unica speranza.
2. Servendovi delle informazioni, dell'analisi e della logica avete
elaborato alcune alternative, ma siete disposti a fare un tenta­
tivo con la creatività per scoprire un'impostazione nuova.
3. Diversi problemi si trascinano da lungo tempo irrisolti nono­
stante l'impegno dedicato per risolverli con la logica. Vale la
pena di ricorrere immediatamente alla creatività.
4. Servendovi dell'analisi e della logica avete definito alcuni pun­
ti focali che necessitano di nuove idee: questi punti devono
essere il focus del vostro impegno creativo .
5. Man mano che si procede s i passa continuamente dalla fase
analitico/logica alla fase creativa e viceversa.

Miglioramento
Come ho già ripetutamente detto , questo è il settore che offre le
maggiori occasioni di servirsi della creatività, perché tutto è su­
scettibile di miglioramento. La difficoltà consiste nel far sì che la
gente si impegni a migliorare, dato che noi tutti siamo abituati a
prendere in considerazione solo i problemi
È anche importante chiarire bene il focus e dobbiamo essere
in grado di concentrarci su qualsiasi cosa ci interessi. Non è ne­
cessario che si tratti di un problem�. S� riusciamo a focalizzarci
su qualcosa che nessun altro ha ancora preso in considerazione,
allora anche un piccolo sforzo creativo può fare una notevole dif­
ferenza.
Importante è mettere in discussione il modo attuale di opera­
re, perché dobbiamo partire dall'ipotesi che questo possa non es­
sere la soluzione migliore e che la persistenza delle procedure at­
tuali sia giustificata solo da ragioni di abitudinarietà. Dobbiamo,
inoltre, mettere in discussione i vincoli, le ipotesi, i fattori essen­
ziali e così via al fine di conquistarci la libertà necessaria per pro-
I1applicazione delle tecniche del pensiero laterale 233

porre cambiamenti. Impor tante è ricordare che mettere in qi­


scussione non significa attaccare criticamente, ma esaminare a
fondo una determinata situazione o procedere alla ricerca di un
eventuale metodo migliore.
La ricerca di alternative, di fondamentale importanza perché
ci permette di realizzare miglioramenti, deve essere condotta a di­
versi livelli: a livello di obiettivo generale, dei concetti e di detta­
glio. Occorre definire dei punti fissi per mantenere la ricerca di al­
ternative nella direzione voluta.
Il ventaglio dei concetti è un metodo che serve a esaminare le
modalità di attuazione dei miglioramenti, ossia a individuare le di­
rezioni generali del miglioramento e le strade da seguire ȧr man­
tenere la rotta voluta. Il ventaglio dei concetti può anche essere
applicato alla "finalità" complessiva dell'operazione. Scordiamoci
di ciò che stiamo facendo: questo è il nuovo obiettivo. Predispo­
niamo un ventaglio di concetti per cercare di realizzarlo.
U n esame dei "concetti" impliciti nel processo attuale può
portare a una loro modifica o a sviluppare sistemi migliori per at­
tuarli. Il ricorso alla provocazione mediante il metodo della fuga ci
consente di sfuggire a qualunque aspetto della realtà attuale, in
quanto ci costringe a riesaminare il nostro modo di procedere.
La provocazione con il metodo della pietra di guado applicata
ai sistemi attuali ne modifica radicalmente la natura. Applicata a li­
vello di dettaglio, questo metodo è meno utile di quando è riferito
a livello di sistema globale.

Problemi
Il focus è importante sia per definire il problema sia per cercarne
definizioni alternative, nonché per scomporre un problema gene­
rale in problemi di livello inferiore e per indirizzare la nostra at­
tenzione su particolari aspetti del problema.
Importante è anche mettere in discussione la presentazione
del problema. e il nostro modo di esaminare una determinata si­
tuazione. Dobbiamo veramente affrontare questo problema? Non
potrebbe prima o poi risolversi da solo? È altresì importante met­
tere in discussione le ipotesi, le limitazioni, le polarizzazioni e tut­
to ciò che riduce il campo delle impostazioni e soluzioni possibili.
Le alternative sono importanti in tutte le fasi. Quando si tratta
di risolvere problemi di piccole dimensioni può essere sufficiente
234 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

ricorrere alla vostra esperienza per la ricerca di alternative. I l


ventaglio d i concetti è l a tecnica principale per risolvere i proble­
mi. Quali sono le impostazioni possibili? In quali direzioni dobbia­
mo cercare le soluzioni? Quali sono i concetti più adatti a ciascu­
na impostazione o direzione di ricerca? Quali idee sono utilizzabi­
li per realizzare praticamente questi concetti? È bene ricordare
che il ventaglio di concetti farà emergere idee valide, ma difficil­
mente provocherà idee realmente nuove. Tuttavia, durante l'ap­
plicazione del ventaglio di concetti possono emergere numerosi
nuovi punti focali (come parcheggiare le automobili sopra il livel­
lo stradale?) .
La provocazi one con il metodo della fuga è impiegata per l'e­
same dell'impostazione attuale di un problema. Possiamo trovare
una diversa impostazione per questo problema? La tecnica della
fuga può anche essere i mpiegata in qualsiasi fase del pensiero
creativo. Quando ci sembra che qualcosa sia dato per scontato si
può tentare di evadere da questo schema consolidato.
I vari tipi di provocazione con il metodo della pietra di guado
possono servire per alterare tutto il quadro in modo che possano
emergere nuove idee, particolarmente quando si ha a che fare
con il comportamento di un qualche sistema. Questo metodo è il
migliore per arrivare a impostazioni radicalmente nuove.
La tecnica del filamento è utile nel caso dei problemi di tipo
progettuale in cui si devono rispettare numerose specifiche.
Si ricorre alla tecnica delle parole casuali quando si ha la sen­
sazione di non avere alcuna idea nuova e di girare a vuoto. È im­
probabile che questa tecnica fornisca una soluzione immediata,
essa, però, può imprimere una nuova direzione ai nostri pensieri.

Compiti
Se il problema è rappresentato da qualcosa che si deve fare, allo­
ra si tratta d i un "compito", scelto da voi o impostovi da qualcun
altro. In questa sede ci occuperemo di "compiti creativi'', per i
quali occorrono nuove idee e non solo competenze specifiche.
Importante è definire il focus, in modo che sia ben chiaro ciò
che si deve fare. I creativi hanno la cattiva abitudine di voler avere
idee nuove su tutto tranne che sul compito a loro assegnato.
Il ventaglio di concetti è utile soprattutto per esaminare i me­
todi usuali per affrontare un dato compito, in quanto può eviden-
L'applicazione delle tecniche del pensiero laterale 235

ziare un concetto importante e l'attenzione può poi spostarsi sui


metodi per realizzare praticamente quel concetto (come possia­
mo far scomparire le automobili una volta che queste hanno rag­
giunto il centro cittadino?) .
I concetti sono estremamente importanti. Ogni idea che e­
merge è utile soprattutto per generare altri concetti. È importante
generare concetti e rimuginarli nella nostra mente senza precipi­
tarsi a cercare idee per la loro realizzazione pratica. Per questo
avremo sempre tempo dopo. Abbiamo maggiori probabilità di
scoprire un'impostazione nuova sostando a livello di concetti.
Nel caso di compiti la tecnica delle parole casuali assume
un'importanza centrale, in quanto serve per imprimere una dire­
zione al corso dei nostri pensieri molto diversa da quella che si ot­
terrebbe con il metodo del ventaglio di concetti.
La pia illusione è probabilmente la più utile delle tecniche di
provocazione basate su una pietra di guado, perché non c'è alcun
limite alle fantasie che si possono inventare per provocare.
Si ricorre alla tecnica del filamento quando il compito asse­
gnato ha specifiche ben precise. Molto spesso l'obiettivo di un da­
to compito è definito da una serie di specifiche o di esigenze da ri­
spettare.

Opportunità
Può darsi che un cambiamento delle circostanze possa in qualche
modo offrire una nuova opportunità. Ad esempio, appare sul mer­
cato un nuovo materiale che potrebbe servire per i nostri prod ot­
ti: questo fatto ci offre qualche oppor tunità? Indagini di mercato
indicano che sono avvenute modifiche negli atteggiamenti e nei
compor tamenti dei consumatori: da questo derivano nuove op­
portunità?
In questo caso è molto importante lasciare libera la fantasia e
utilizzare la pia illusione come metodo di provocazione, che può
dar luogo a tutta una serie d i concetti, i n quanto chi pensa è libero
dai vincoli della ragionevolezza.
La tecnica degli stratali è utile , in quanto , elencando dettaglia­
tamente gli aspetti della situazione, consente alla mente di stabili­
re nuovi collegamenti. Gli stratali si possono usare sia passiva­
mente sia attivamente (per forzare la creazione di idee) .
La tecnica delle parole casuali può imprimere nuove direzioni
236 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

al corso dei nostri pensieri e fornire almeno un punto di partenza


per la formulazione di nuovi concetti. A un certo punto dei nostri
pensieri, e non necessariamente all'inizio, è utile cercare di estrar­
re e formulare concetti differenti. Questi possono essere frutto
del lavoro creativo svolto in precedenza; altre volte, i concetti
emergono proprio all'inizio.
Di tanto in tanto si può ricorrere alla tecnica della fuga per li­
berarci di tutto ciò che, nella ricerca di nuove opportunità, sem­
bra "dato per scontato". La ricerca di opportunità può facilmente
impantanaŮsi se si muove in certe direzioni, dalle quali è assoluta­
mente necessario cercare di uscire.
Anche la sfida può servire per mettere in discussione lo stes­
so nostro modo di pensare: ad esempio, perché ci preoccupiamo
solo di acquistare materiali a basso prezzo?

Invenzione
·Per l'invenzione si può partire da molti punti diversi, alcuni dei
quali possono essere obiettivi aperti di carattere generale (ad
esempio, vog1io inventare qualcosa per il giardinaggio) . Altre vol­
te il focus può essere specifico (per la gomma da innaffiare voglio
un ugello che si possa regolare a piacimento) . Molto spesso il
processo per inventare è esattamente uguale a quello seguito per
svolgere un dato compito.
Il focus su cui concentrare l'attenzione è importante perché
può essere necessario adottarne uno nuovo nel corso del nostro
lavoro. Un inventore può partire con l'idea di inventare qualcosa
per poi finire creando qualcosa d'altro.
Il ventaglio dei concetti può fornire alcune soluzioni. Se si
tratta di un focus insolito, il ventaglio di concetti può essere suffi­
ciente per portare a termine l'invenzione, in quanto può darsi che
i metodi resi disponibili mediante questa tecnica servano a svol­
gere il compito assegnato.
Se si tratta di inventare, la tecnica del :filamento è estrema­
mente utile, in quanto le stesse specifiche servono a stimolare
nuove idee. Di solito, gli inventori hanno in mente una serie ben
precisa di specifiche.
La pia illusione (e gli altri metodi di provocazione che utiliz­
zano una pietra di guado) può fornire un'impostazione diversa
se l'obiettivo dell'invenzione non è insolito. Questo tipo di proa×
l1applicazione delle tecniche del pensiero laterale 237

vocazione può essere applicato alle specifiche del compito d a


svolgere (po, è l'acqua stessa a regolare l'ugello del tubo d a an-'
naffiare) .
La tecnica dell'entrata casuale (utilizzando oggetti oltre alle
parole) può fornire nuovi punti di partenza quando non si è otte­
nuto alcun risultato interessante altrimenti.
Si può anche ricorrere al metodo della sfida nel corso delle
nostre elucubrazioni per mettere in discussione alcune ipotesi e
limitazioni. Molto spesso nel caso di un'invenzione si compie un
risolutivo passo avanti a seguito del dubbio espresso a proposito
di qualcosa (perché i tosaerba hanno le ruote?) .

Progettazione
Un'invenzione è uno sforzo creativo che può anche risultare in un
nulla di fatto. La progettazione deve portare a un risultato. Se non
si trova nulla di meglio si può sempre ripiegare sui meto di di la­
voro tradizionali e standard.
Il metodo della sfida è impor tante sia all'inizio per mettere in
discussione la validità delle impostazioni e ipotesi solite, nonché
della saggezza tramandataci, sia nel corso del nostro pensiero per
mettere continuamente in discussione il modo in cui le cose si svi­
·
luppano. Anche il metodo della fuga è importante per le stesse ra­
gioni. Occorre liberarsi delle tradizionali ipotesi progettuali; il
progettista deve cercare di sfuggire alla mentalità con cui è abi­
tuato ad affrontare inizialmente il suo compito. D i per sé la fuga è
sufficiente a imprimere, del tutto logicamente, una direzione to­
talmente nuova al corso dei pensieri.
Le alternative possono venir utilizzate a tutti i livelli. Ci sono
alternative che si riferiscono al modo generale di impostare il pro­
getto (quali materiali possiamo utilizzar� in questo caso?) , altre,
infine, che riguardano i singoli dettagli nel quadro progettuale ge­
nerale. Quando si cercano alternative è necessario definire in mo­
do chiaro l'obiettivo fisso a cui mirare; in caso contrario, una mo­
difica intervenuta più avanti può sconvolgere tutto quanto fatto in
precedenza.
Anche i concetti possono essere utilizzati in due modi diversi.
Direttamente all'inizio del processo progettuale o nel corso della
progettazione per cristallizzare i concetti emessi inizialmente, do­
p o averne verificato la possibilità di applicazione pratica. Senza
238 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

questa concettualizzazione, la progettazione può essere soffocata


dai dettagli e finire in un disastro.
D irettamente in fase iniziale si possono provare i metodi di
provocazione che si servono di pietre di guado per svilupparne
concetti progettuali totalmente nuovi.
Nella progettazi one è utile applicare la tecnica delle parole ca­
sua1i per superare il senso di autocompiacimento. Spesso un con­
cetto progettuale emerso nelle prime fasi pone dei limiti a tutto il
pensiero successivo, dai quali è difficile uscire. Una parola casua­
le può, di colpo, far emergere concetti del tutto nuovi , che dimo­
strano come il concetto preesistente non fo sse vincolante.

Situazioni di stagnazione
Si è in una fase di stagnazione quando sembra che la nostra capa­
cità creativa si sia esaurita. Non riusciamo ad avere idee nuove,
continuiamo a girare in circolo ripercorrendo lo stesso cammino.
Sembra impossibile trovare una nuova impostazione. Questa può
essere una situazione momentanea che si verifica quando riflet­
tiamo su qualcosa d i specifico, o può essere una fase che dura a
lungo in cui, qualunque sia l'oggetto dei nostri pensieri, ritornia­
mo sempre alle stesse idee.
La tecnica delle parole casuali è di gran lunga il metodo più
semplice ed efficace per rimettere in moto la nostra mente. Le pa­
role casuali non fanno altro che imprimere una nuova direzione al
corso dei nostri pensieri. Anche se questa direzione sembra ir­
realistica, si è perlomeno superato l'impasse.
Si può anche ricorrere alla tecnica di provocazione mediante
la fuga, che, però, non si applica all'oggetto dei nostri pensieri ma
al modo stesso di pensare. Ad esempio, si può sfuggire a qualche
aspetto di una soluzione data per scontata e che continua a venir­
ci in mente (po, non è nostro compito rendere felice la gente) .
Si può anche usare la tecnica del :filamento per forzare la crea­
zione di idee perché agisce in modo simile alla tecnica delle paro­
le casuali .

Situazioni a campo aperto


Queste situazioni sono simili a una "pagina bianca". Non si sa da
che parte cominciare. Questo caso è molto diverso dalla stagna-
I:applicazione delle tecniche del pensiero laterale 239

zione, in cui non si fa altro che ritornare sempre alla stessa idea.
Gli stratali possono essere utili in quanto forniscono un con­
testo da cui possono cominciare a emergere nuove idee.
Se sono disponibili specifiche generali si può ricorrere alla
tecnica del filamento utilizzata in modo sia passivo , sia attivo per
creare punti di partenza.
Com'è prevedibile, la tecnica dell'entrata casuale è estrema­
mente valida nel caso di situazioni senza precedenti, in quanto
non ha bisogno di alcun riferimento preciso. In questo caso non ci
si deve limitare alle parole casuali; si può ricorrere a oggetti, let­
ture o visite casuali a mostre e così via.

Programmi
Mentre il compito richiede creatività, un programma richiede
competenza. Si può, però, essere disposti a vedere se la creatività
può apportare un contributo alla competenza relativa a un deter­
minato programma o progetto. Sia il focus generale, sia i focus in­
termedi sono importanti; questi, però, sono focus posti al pensie­
ro, non all'azione concreta. Si possono mèttere in discussione il
modo abituale di pensare, le ipotes� i vincoli e cosi via.
Il ventaglio di concetti è il metpdo classico per realizzare i
concetti, che, a sua volta, può far scoprire nuovi obiettivi, suscetti­
bili di ulteriore analisi creativa (come possiamo trasportare que­
ste merci per via d'acqua?) .
Per impostare programmi o progetti di questo genere si può
ricorrere alla provocazione mediante il sistema della fuga. Cosa
accettiamo normalmente come dato per scontato? Cosa succede
se sfuggiamo a questi vincoli?
La tecnica del filamento elenca le specifiche del programma e
può così farci scoprire llll'impostazione diversa. In questi casi è
preferibile ricorrere al sistema passivo Oasciare che le idee emer­
gano da sole) .
L'attenzione rivolta ai concetti fon damentali impliciti in un de­
terminato progr amma può far scoprire miglioramenti e modifiche
da apportare ai concetti stessi o semplicemente metodi migliori
per realizzare praticamente questi concetti.
L'impegno creativo può essere rivolto al programma nel suo
complesso o a diverse sue fasi. Per questo il processo di focalizza­
zione è così importante.
240 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Molte delle osservazioni fatte a proposito dei "compiti" e del­


la "progettazione" si applicano anche ai programmi.

Conflitti
Contrattazioni, negoziati e lotte sono varie manifestazioni di una
situazione conflittuale in cui opposti interessi cercano di prevale­
re. Il metodo normale per risolvere situazioni del genere implica
il ricorso alla forza, alle pressioni, alla paura e al dolore. In questi
casi, le possibilità di ricorrere al pensiero creativo sono più nu­
merose di quanto pensino numerose persone (specialmente quel­
le coinvolte nella risoluzione delle situazioni di conflitto) .
Il processo fondamentale è la ricerca di alternative , in parti­
colare di percezioni alternative non soltanto limitate alla situazio­
ne nel suo complesso ma estese a ogni aspetto e sviluppo. Come è
percepito questo punto e come lo si dovrebbe percepire? I sugge­
rimenti possono essere presentati in maniera diversa. Esistono
valori e interessi alternativi, così come esistono soluzioni alterna­
tive . Avendo chiari quali sono i "punti fissi" è più facile individua­
re precise alternative.
La pausa creativa è molto importante. Anziché reagire impul­
sivamente a una proposta è necessario fare una pausa per verifi­
care gli aspetti positivi e negativi della proposta stessa.
Il metodo della "sfida" non è rivolto al nostro opponente ma al
nostro stesso modo di pensare. Perché questa situazione va vista
in questo modo? Queste cose sono veramente importanti? Quan­
to è dovuto all'abitudinarietà? Siamo vincolati a determinate situa­
zioni? Quali sono le polarizzazioni? Quali sono i fattori essenziali?
E questi sono veramente tali?
Anche il metodo della fuga, che spesso si accompagna a quel­
lo della sfida, può essere applicato al proprio modo di pensare. Se
l e condizioni della discussione l o consentono, i due metodi posso­
no venire applicati congiuntamente (po, non era necessario avere
un orario fisso di lavoro) .
Occorre prestare attenzione ai concetti relativi al valore e alla
validità da attribuire alle cose. La capacità di val utare le cose con
obiettività è la base per risolvere le situazioni conflittuali . Una vol­
ta percepiti i concetti relativi ai meriti e ai vantaggi di una situa­
zione, si può tentare di predisporre il modo per concretizzare tali
vantaggi. Occorre anche formulare (o bloccare) concetti per agi-
I:applicazione delle tecniche del pensiero laterale 241

re o per esercitare pressioni. È uno sbaglio ritenere che tutti i pez­


zi siano già sulla scacchiera e che si tratti solo di muovere oppor­
tunamente i pezzi. Il metodo degli stratali può essere utile sia all'i­
nizio, sia dopo aver riflettuto a lungo sulla situazione, in quanto
permette agli interessati di fermarsi a fare un passo indietro in
modo che possano emergere liberamente nuove idee.
Come sempre, la tecnica delle parole casuali può essere utile
per imprimere nuove direzioni al corso dei nostri pensieri. Se le
condizioni son<> molto favorevoli, allora i due contendenti posso­
no provare congiuntamente la tecnica delle parole casuali per ar­
rivare a una soluzione creativa.

Il futuro

Normalmente cerchiamo di formarci un quadro del futuro estra�


polando le tendenze attuali e prevedendo le convergenze di cause
diverse atte a produrre un effetto nuovo. Altre volte dobbiamo
formarci un quadro più preciso e dettagliato di ciò che sarà il fu­
turo. In questo caso si deve ricorrere alla creatività.
Gli stratali costituiscono un metodo molto utile per consenti­
re alla nostra mente di stabilire collegamenti tra fattori separati e
quindi creare nuove possibilità. Si possono preparare diversi stra­
tali riferiti a ·un unico obiettivo o a diversi obiettivi. È importante
che gli stratali siano formulati onestamente e non predisposti vo­
lutamente in modo da riflettere esattamente il pensiero attuale.
Un modo per impedire che questo si verifichi consiste nel mette­
re in un sacchetto u� certo numero di frasi stratali ed estrarne poi
cinque a caso per formare lo stratale.
Tutti i sistemi per predisporre provocazioni che si servono
delle pietre di guado (esagerazione, inversione, distorsione, illu­
sione) sono utili per generare possibili discontinuità. Queste pro­
vocazioni servono per farci uscire dai binari della abitudinarietà.
Può essere utile combinare la provocazione-fuga con l'analisi
dei concetti. Si prendono in esame i concetti esistenti e i possibili
concetti futuri e poi li si accantona in tutto o in parte (po, non c'e­
ra bisogno di lavorare per guadagnare denaro) .
Anche se alcuni concetti rimangono immutati, si possono tro­
vare sistemi diversi per metterli in pratica (ad esempio, adottando
un diverso modo di lavorare) . Perciò è importante definire punti
di riferimento fissi per la ricerca di alternative.
242 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Infine, la tecnica delle parole casuali può offrire nuove possi­


bilità, che non si sarebbero scoperte per altra via. Occorre esami­
nare a fondo queste possibilità per verificarne il merito e vedere
se si accordano con le altre alternative generate.
Mentre pensiamo al futuro è utile servirci della sfida per veri­
ficare la validità di ogni fase delle nostre elucubrazioni.

Strategia
Fissare una strategia è una procedura complessa che implica l'in­
tegrazione in un processo progettuale di problemi, opportunità,
compiti, situazioni future e conflitti. La formulazione di una stra­
tegia implica la disponibilità iniziale d'informazioni, di analisi del­
le tendenze, delle possibilità e delle reazioni competitive. Per in­
trodurre in questo processo nuovi concetti, per assicurare flessi­
bilità, nonché per predisporre eventuali posizioni su cui ripiegare,
è indispensabile la creatività.
Ovviamente è molto impor tante stabilire chiaramente il fo­
cus, sia quello generàle sia i focus parziali eventualmente neces­
sari. Qual è lo scopo della strategia? A quali risultati mira? Come
deve essere applicata?
In questo caso è molto importante sfidare la saggezza con­
venzionale e tradizionale, nonché la mentalità prevalente nell'am­
bito aziendale. Si possono mettere in discussione le ipotesi fatte in
relazi one al futuro e alle reazioni della concorrenza, nonché i vin­
coli imposti dai regolamenti, dai valori e dalle tecnologie. Spesso
esistono polarizzazioni (per esempio: basso costo o alta qualità)
che possono essere messe in discussione. Durante la formulazio­
ne di una strategia si verifica sempre un ciclo d'integrazione di
concetti, che vengono successivamente messi in discussione e
parzialmente eliminati, fino a che si arriva a dare forma definitiva
alla strategia.
Così come si hanno strategie e concetti alternativi, esistono
anche modi diversi per attuare una determinata strategia. Anche
per quanto riguarda il futuro è possibile avere concezioni alterna­
tive. In questo caso, più che in altri, è di vitale importanza definire
i punti fissi di riferimento prima di generare alternative.
Occorre prestare molta attenzione ai concetti, che, in questo
caso, hanno maggiore importanza delle idee. Se un concetto è
sbagliato, nessuna idea riuscirà a renderlo valido.
I:applicazione delle tecniche del pensiero laterale 243

Quando si ha un ricco assortimento di concetti . questi posso­


no servire a organizzare un ventaglio di concetti, che fornirà, a
grandi linee. le direttrici lungo cui muoversi. Ci si può anche de­
dicare alla definizione delle modalità applicative dei concetti.
La provocazione mediante il metodo della fuga può applicarsi
alla mentalità prevalente in ambito aziendale o anche in tutto un
settore industriale, nonché alle strategie nella loro attuale formu­
lazione. Per le idee radicalmente nuove si dovrà ricorrere alla pro­
vocazione che si serve di pietre di guado e in particolare al meto-
·

do della distorsione.

Pianificazione
Gran parte di quanto si è detto in merito al futuro , al la progetta­
zione, ai programmi e alle strategie si applica anche all'attività di
pianificazione. Si deve ipotizzare che, pur essendo stato formaliz­
zato il normale processo logico di programma zione, esista ancora
la volontà di cercare idee migliori.
Si possono cercare alternative per ogni fase della procedura
di pianificazione. Si possono percorrere strade diverse o indivi­
duare modi diversi per percorrere una stessa strada. Si possono
posizionare i controlli operativi in punti diversi, ricorrendo ad al­
ternative provocatorie (cosa accadrebbe se facessimo così?) .
Si può mettere in dubbio il piano stesso o le condizioni che es­
so deve soddisfare. Dobbiamo accettare questi vincoli? Sono ve­
ramente questi i fattori essenziali?
Si può ricorrere alla provocazione-fuga sia per generare nuovi
concetti sia per verificare la flessibilità del piano (po, i tassi d'inte­
resse non scendono) .
Quando si vuole ristrutturare radicalmente il piano è necessa­
rio ricorrere ai sistemi di provocazione che si avvalgono di pietre
di guado, che servono per modificare le. percezioni che abbiamo
di una determinata situazione. Se cambia la percezione della si­
tuazione, si dovrebbe modificare anche il piano.
Giunti a questo punto, il lettore dovrebbe essersi formata una
opinione generale in merito alle modalità applicative delle varie
tecniche, i cui principali impieghi possono essere così riassunti:

Focus: per definire il focus. Per cercare definizioni alter native


del focus e per scegliere focus intermedi.
244 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Sfida: per mettere in discussione il pensiero tradizionale e il


modo di pensare che si svolge durante una sessione creativa, non­
ché tutto quanto su cui tale attività si basa: ipotesi, vincoli e così via
Alternative: per trovare modi diversi di fare le cose e di ri­
spettare determinati punti fissi di riferimento, sia a livello com­
plessivo sia a livello di dettaglio.
Ventaglio di concetti: un metodo elaborato per trovare modi
diversi di fare le cose mediante l'esame dettagliato dei concetti. È
particolarmente utile quando si pensa alla realizzazione.
Concetti: dedicare attenzione ai concetti; cercare di estrarre e
cristallizzare i concetti . Risalire dalle idee ai concetti; modificare e
cambiare i concetti e trovare il modo di realizzarli. Questa tecnica
è utile in tutte le aree che si basano su concetti.
Fuga : questa tecnica di provocazione è utile in tutte le aree in
cui è utile fa sfida. La fu ga trasforma il dubbio in provocazione. È
utile per esaminare metodi e modi di pensare. Si può applicare al
pensiero creativo che si svolge in un dato momento.
Provocazione con pietre di guado: si usa generalmente per cer­
care di modificare radicalmente il sistema nel suo complesso. È la
tecnica più provocatoria. Il metodo della pia illusione serve, inol­
tre, per generare idee quando si parte da una situazione parago­
nabile a un campo aperto. Questi sistemi di provocazione danno i
migliori risultati quando sono applicati a tutto il sistema.
Entrata casuale: utilizzato in qualsiasi occasione per generare
nuove idee, in particolare quando si parte da una "tabula rasa", o
quando si è a corto di idee, oppure ancora quando si vuole am­
pliare la rosa di idee esistenti.
Stratali: si usano in fase iniziale per favorire la germinazione
di idee, o anche in fase avanzata per vedere cosa si può trarre dal­
le elucubrazioni già fatte.
La, tecnica del filamento: utile ogniqualvolta è data una serie di
specifiche. Può essere usata passivamente lasciando che le idee
emergano spontaneamente, o in modo attivo o "forzato", analoga­
mente a quanto avviene con la tecnica delle parole casuali.

I sei cappelli per pensare

Il metodo dei sei cappelli per pensare non è stato incluso nella
rassegna delle tecniche esaminate in questo capitolo perché è
L'applicazione delle tecniche del pensiero laterale 245

una procedura di riferimento che si applica in generale al pensie­


ro che ha luogo in un'organizzazione. Il cappello verde è una ri"
chiesta specifica d'impegno creativo ma non indica come tale im­
pegno debba essere attuato. Può trattarsi di una semplice pausa
per esaminare altre possibilità o di un tentativo volto a suggerire
alternative . A questo proposito si possono impiegare anche altre
tecniche del pensiero laterale. Il cappello verde è valido soprattut­
to perché pone le basi per fimpegno creativo.
Il cappello giallo serve per indirizzare il pensiero allo studio
della fattibilità e dei vantaggi. In questo modo si può prestare at­
tenzione costruttiva a un'idea emergente fin dall'inizio. Se qualcu­
no si oppone a un'idea, gli si può chiedere di sforzarsi a scoprirne
il merito e a suggerire il modo per attuarla.
Un aspetto molto importante dei sei cappelli è la possibilità di
limitare il ricorso al cappello nero per pensare a situazioni specifi­
che anziché utilizzarlo continuamente. Il cappello nero dovrebbe
essere utilizzato solo per esaminare le idee al fine di evidenziarne
i difetti che occorre eliminare, ossia per verificare la validità delle
idee.
Se utilizzato in questo modo, il metodo dei sei cappelli per
pensare facilita il lavoro creativo.
A volte è sufficiente utilizzare i sei cappelli in una certa se­
quenza a mo' di procedura creativa. In q_uesti casi la procedura po­
trebbe essere:

Cappello bianco: le informazioni di base. Cosa conosciamo?


Cappello verde: alternative, suggerimenti, idee.
Cappello giallo: fattibilità, vantaggi, meriti delle idee.
Cappello nero: difficoltà, pericoli, problemi e cautele.
Cappello rosso: intuizioni e sensazioni in merito alle idee.
Cappello blu: conclusioni.
Il tempo della raccolta

Un contadino semina il grano su tutto il campo, ma quando viene


il tempo della raccolta delle messi si accontenta di mietere solo un
quarto del campo. Il resto del grano va sprecato. Questo è ciò che
féÌ la maggior parte della gente quando si avvale del pensiero crea­
tivo.
Al pari della focalizzazione, la raccolta dei frutti è una delle
parti più deboli del pensiero creativo, in quanto ambedue queste
fasi sono in apparenza semplici e facili. Queste procedure non
hanno nulla di esotico o di eccitante, così non si presta loro molta
attenzione. In realtà, entrambe queste fasi hanno la stessa impor­
tanza degli altri aspetti, certamente più "affascinanti", del pensie­
ro creativo.
Quando ci impegniamo creativamente, ci interessa soltanto
riuscire ad avere un'idea nuova, pratica e vendibile agli altri. Ci
mettiamo alla ricerca di questa idea magica. Registriamo le idee
del genere non appena ci vengono in mente e ignoriamo tutto il re­
sto che ha luogo durante la sessione dedicata al pensiero creativo.
Se non siete un appassionato osservatore e studioso del com­
portamento degli uccelli nel loro ambiente naturale, osservate gli
uccelli attraverso il binocolo e non riuscite assolutamente a capire
come qualcuno possa essere interessato a questo tipo di compor­
tamento. Col tempo, però, cominciate a notare alcuni aspetti del
loro comportamento, a distinguere i modelli e le differenze. A
questo punto il "birdwatching" comincia ad affascinarvi.
Una persona è di fronte a un'opera d'arte e decide se questa
gli piace o no. Dopo aver seguito un certo numero di lezioni su co­
me apprezzare un'opera d'arte, la stessa persona comincia ad ac­
corgersi di molti aspetti: la composizione, la pennellata, il gioco di
luce e ombra, la scelta dei colori e così via.
Il tempo della raccolta 24 7

Per accorgersi delle cose è necessario essere addestrati . Sen­


za addestramento non vedia o assolutamente ciò che ci sta di
fronte. Per raccogliere i frutti di una sessione dedicata al pensiero
creativo è necessario aver avuto un addestramento analogo. Non
basta prendere nota delle idee "magiche" e ignorare tutto il resto,
altrimenti si ha uno spreco enorme di risorse e di attività.
Ogni sessione dedicata al pensiero creativo si propone alme­
no tre obiettivi:

1. Trovare l'idea magica.


2. Produrre nuove idee suscettibili di applicazione pratica.
3. Rifornire la mente con un repertorio di concetti e idee che,
anche se non immediatamente utilizzabili, serviranno ad ar­
ricchire il pensiero futuro di questioni simili o comunque col­
legate.

La raccolta delle messi è incompleta, se si ignorano gli ultimi


due obiettivi. Il mietitore attento e scrupoloso prende appunti du­
rante la sessione o riascoltando, in un secondo momento, la regi­
strazione su nastro; ripassa mentalmente quanto è stato detto nel
corso della sessione per cogliere determinati punti. In questo mo­
do si può ricavare e registrare tutto ciò che di valido è emerso du­
rante la sessione.
Per rendere più facile questo importante processo di mietitu­
ra è utile servirsi di una checkJist, le cui voci si sovrappongono in
parte, cosicché, a volte, è difficile classificare le annotazioni. Que­
sto non ha molta importanza in quanto la checklist ha lo scopo di
farci rilevare le cose, indipendentemente dalla casella in cui le sin­
gole voci vengono registrate.
Nell'esame che segue dei vari punti del questionario, fornirò,
a titolo esemplificativo , i risultati raccolti durante una discussione
sul progetto di un campo giochi per bambini.

Idee specifiche
Queste sono le idee concrete realizzabili immediatamente. Oltre
alle idee "magiche" di cui tutti riconoscono la validità meraviglio­
sa, appartengono a questa categoria anche altre idee utilizzabili.
Questo è il prodotto tradizionale di una sessione dedicata al pen­
siero creativo .
248 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Nella discussione sul campo giochi emersero alcune idee


specifiche:

Un caffè per i genitori .


Delimitare sul terreno lo spazio per i "giochi nuovi".
Segmentazione b en precisa per gruppi di età.

Ide e a titolo d'esempio


Queste sono idee riconosciute inattuabili ma che si riferiscono a
qualche concetto o procedimento valido. Le idee di questo tipo
hanno esclusivamente un valore illustrativo o esemplificativo.
Nella discussione sul campo giochi alcune delle idee esempli·
ficative furono:

Cubetti da costruzione.
Un gioco in cui diverse squadre trascinano un blocco pesante.
Un angolo destinato agli inven tori.

Idee in germe
Un'idea in germe è allo stato embrionale. Pur presentando possi­
bilità di sfruttamento questa idea deve maturare per diventare
qualcosa di utilizzabile. Per sviluppare idee del genere si deve fa­
re un notevole lavoro. Un'idea in germe è diversa da un'idea a ti­
tolo d'esempio, perché nessuno pensa di mettersi a lavorare su
quest'ultima.
Nella discussione sul campo giochi, le idee in germe furono:

Diverse aziende private sponsorizzano il campo giochi a tur­


no, un giorno alla settimana ciascuna.
Affidare la progettazione di giochi a gruppi di appaltatori.
Uniformi colorate per gli addetti al campo giochi.

Concetti diretti
Questi sono concetti che emergono nel corso della discussione e
possono già essere stati sviluppati in idee o essere rimasti allo sta­
dio di concetti . In entrambi i casi vengono registrati come concetti.
È particolarmente importante annotare i concetti che hanno un va­
lore immediato. Non è facile registrare i concetti, in quanto, come
Il tempo della raccolta 249

tale, un concetto ha vita breve perché tutti pensano che il suo scopo
consista soltanto nel dar luogo a un'idea concreta. Occorre impe­
gnarsi seriamente per prendere nota di tutti i concetti espressi . Nel­
la discussione sul campo giochi emergono i seguenti concetti:

Il campo giochi deve coinvolgere i bambini.


È un'occasione per incontrare altri bambini.
È un luogo che permette di lavorare in gruppo o con altri.
Lo stesso spazio deve poter essere utilizzato in maniera flessi­
bile.

Concetti derivati
Questi concetti non sono mai emersi direttamente come tali nel
corso della discussione, ma sono stati "derivati" consciamente da
idee specifiche o da idee esemplificative. Può darsi che ciò sia av­
venuto durante la discussione; se così non fosse stato, dovrebbe
in ogni caso avvenire nella fase di raccolta delle idee. È, perciò,
importante esaminare a fondo tutti i tipi di idee emerse e impe­
gnarsi a risalire dalle idee ai concetti. Può darsi che il concetto sia
implicito nell'idea, ma è molto vantaggioso renderlo esplicito e in­
dipendente dall'idea.
Durante la discussione sul campo giochi vennero derivati i seƏ
guenti concetti:

Sponsorizzazione commerciale.
Consentire ai bambini di apportare innovazioni.
Formazione dei gruppi.
Costruire le strutture per nuovi giochi.

Direzioni
La differenza tra "concetti" e "direzioni" è stata spiegata nel capi­
tolo dedicato al ventaglio di concetti. Le direzioni non sono altro
che concetti molto generali o indicazioni relative a una situazione.
Per questo motivo si possono avere sovrapposizioni tra la catego­
ria dei concetti e quella delle direzioni o indirizzi. Questo fatto
non ha importanza; occorre, però, impegnarsi ad annotare gli in­
dirizzi generali, anche se non esplicitamente formalizzati in quan­
to tali.
250 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Gli indirizzi emersi durante la discussione sul campo giochi


fu rono:
Coinvolgimento.
Giocare con gli altri.
Flessibilità.

Esi,genze
Nel corso dell'attività creativa possono emergere esigenze ben
precise. Ad esempio, l'esigenza di trovare il modo per trasforma­
re un concetto in un'idea praticabile. P‘ò anche darsi che da un
indirizzo generale si debba risalire a un concetto.
«D obbiamo trovare il modo di fare questo ».
La definizione delle esigenze è una parte importante del pro­
cesso creativo.
Riconoscere che esiste un vuoto, una necessità, è il primo
passo verso la ricerca di una soluzione atta a soddisfare tale esi­
genza.
Durante la discussione sul campo giochi emersero le seguenƐ
ti esigenze:

I:esigenza di fornire un'assistenza non invadente.


I:esigenza di formare squadre di giocatori.
I:esigenza di trovare il modo di segmentare l'accesso al cam­
po giochi in base all'età.
I: esigenza di trovare il modo per coinvolgere direttamente in­
teressi commerciali.

Nuovi focus
D alle esigenze rilevate possono derivare direttamente nuovi fo­
cus, che vale la pena di annotare come "nuovi focus creativi". In
q‘esto modo, un focus del genere può essere attaccato dal grup­
po o dagli individui ai quali sono stati assegnati determinati com­
piti creativi.
Durante la discussione sul campo giochi vennero definiti i se­
guenti n‘ovi focus creativi:

Giochi a squadre (area generale di focalizzazione) .


Modi di organizzare le squadre (focus finalizzato) .
Il tempo della raccolta 251

Coinvolgimento di organizzazioni commerciali (a:rea generale


di focalizzazione) .

Modifiche
Nel corso di una sessione creativa può sorgere la necessità di mo­
dificare il proprio modo di pensare, perché si sono intraviste nuo­
ve possibilità, nuovi indirizzi. Può darsi che all'inhio la discussio­
ne vada in una certa direzione e poi man mano che si sviluppa
prenda una direzione diversa. È necessario annotare queste mo­
difiche tenendo conto dell'origine e della direzione.

Apparentemente siamo passati da questa direzione . . . a que­


st'altra.
Cominciammo esaminando la situazione in questo modo . . . e
poi abbiamo modificato il nostro punto di vista così . . .
Durante l a discussione sul campo giochi vennero registrate le
seguenti modifiche:

La destinazione iniziale del campo giochi come luogo di gioco


individuale venne successivamente modificata facendone un luo­
go per giochi di squadra.
L'idea di dotare il campo giochi delle tradizionali at ezzature
fisse venne modificata con la predisposizione di nuovi giochi.
Si abbandonò l'idea di evitare l'interferenza di interessi com­
merciali e si cercò il modo, invece, di coinvolgerli.

Il sapore di fondo
L'ultimo punto della checklist è il "sapore di fondo" della sessione
nel suo complesso. È opportuno cogliere questo aspetto perché
può darsi che nelle sessioni future vogliate sviluppare idee diver­
se. Ad esempio, se una sessione di riflessione venne dedicata a
scoprire chi era il colpevole di un certo errore, nel corso di una
successiva sessione si può cercare di essere più costruttivi . Si do­
vrebbe individuare un solo elemento caratterizzante che serva da
"etichetta" per la maggior parte della sessione, anche se alcuni
elementi di questa non rientrano in questa classificazione.
Il "sapore di fondo" di tutta la discussione sul campo giochi fu
l'adozione "di nuove soluzioni mirate alle esigenze dei bambini".
252 Tecniche e strumenti del p ensiero laterale

Nel mondo degli editori di riviste si dice che acquisire un


nuovo abbonato è quattro volte più costoso che trattenerne urto
vecchio. Qualcosa del genere si applica anche alla raccolta dei
frutti dell'attività creativa. Cogliere un'idea o un concetto espres­
so è molto più facile che generare una nuova idea o un nuovo con­
cetto. Perciò, anche se può sembrare un'attività lunga e noiosa, la
fase di raccolta è molto importante. Può anche capitare che, du­
rante la fase di raccolta, emergano idee e concetti nuovi, anche se
quelli generati nel corso della sessione sono già stati debitamente
annotati.
Una volta che ci si è abituati a raccogliere i frutti con l'aiuto
della checklist, migliora anche la nostra capacità di osservazione
nel corso della sessione. Potete prendere nota per iscritto delle
vostre osservazioni e così trarre maggiori benefici dalla discus­
sione. Ad esempio, la capacità di rilevare le modifiche intervenute
nei concetti può ridurre l'impegno nella ricerca di idee per.realiz­
zare un concetto.
Se ci si rende conto di una nuova direzione si può essere in­
dotti a esplorarne anche altre (come si fa con il ventaglio dei con­
cetti) . Può darsi che un concetto derivato da un'idea espressa a ti­
tolo d'esempio indirizzi i nostri pensieri verso un nuovo corso. La
scoperta di un nuovo focus può portare a un tentativo immediato
di trovare qualche nuova idea relativa a esso.
Perciò la procedura di raccolta dei frutti di una discussione
non è soltanto una registrazione a posteriori di quanto è successo
nel corso della sessione, ma ne costituisce parte integrante.
Il trattamento delle idee

Cosa fare delle idee prodotte utilizzando le tecniche e gli stru­


menti del pensiero laterale? Può darsi che alcune di queste siano
immediatamente utilizzabili o. per lo meno. verificabili. Queste
idee possono essere valutate subito unitamente ad altre idee otte­
nute per altra via (copiate. frutto di analisi logica e così via) . Che
fine fanno le restanti idee?
In questo capitolo esaminiamo il trattamento delle idee frutto
del pensiero creativo non ancora pronte per essere valutate. in
quanto devono essere ulteriormente elaborate. In questa sede
non ci occupiamo di nuovi concetti ma solo di nuove idee. cercan­
do di vedere quale impegno occorra per convertire un concetto in
idee utilizzabili. Se abbiamo successo. avremo creato nuove idee;
in caso contrario quel concetto dovrà essere riesaminato creativa­
mente in un secondo tempo.

Scarto frettoloso delle idee

La prima cosa da evitare è la fretta di scartare le idee. Di solito


questa rapidità è il risultato dell•applicazione dei vincoli attual­
mente esistenti. Se non rispetta questi vincoli. un•idea viene ii;n­
mediatamente respinta. Questo uso prematuro del cappello nero
deve essere temperato con un opportuno ricorso al cappello gial­
lo e a quello verde. La valutazione critica deve avvenire in un se­
condo tempo. Al momento. ci si deve ancora impegnare per mi­
gliorare e definire l'idea.
Uno dei modi più comuni e più energici per respingere un•i­
dea è l'uso della semplice frase "la stessa che ...
254 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Questa idea è la stessa che stiamo già applicando.


Questa è la stessa idea che usavamo in passato.
Questa è la stessa idea che già sperimentammo e non fun­
zionò.

La frase "la stessa che" sembra innocua, mentre in realtà è un


potente "ammazzaidee", in quanto significa che l'idea non merita
di essere presa in considerazione e dedicarvi del tempo, trattando­
si di un'idea vecchia. Non si tenta di attaccarla sul piano della fatti­
bilità e della validità. In realtà, può anche darsi che si riconosca
che l'idea è buona, ma non è originale. Ho avuto modo di constata­
re l'effetto devastante di questa semplice osservazione utilizzata
nel corso di una riunione per annientare qualche ottima idea. È
molto difficile difendere un'idea contro un commento del genere.
Talvolta questa frase viene usata onestamente, in quanto la
persona che la pronuncia è veramente incapace di rendersi conto
della differenza esistente tra l'idea proposta e una già esistente.
Molto più di frequente la frase è usata disonestamente, perché
molte persone hanno imparato che il sistema più semplice per li­
berarsi di un'idea è dire che questa non è affatto nuova.
Se risaliamo a un livello concettuale sufficientemente genera­
le, è possibile trovare similarità tra idee diverse. Ad esempio, il ca­
vallo è analogo a un aeroplano perché entrambi sono mezzi di tra­
sporto per spostarci da A a B . Una carta di credito è simile a una
carta di credito emessa da una banca ed entrambe sono simili a
un assegno, in quanto sono tutti mezzi di pagamento senza utiliz­
zare denaro contante. Se permettiamo l'uso indiscriminato di que­
sta frase, molte nuove idee andranno perse.
Perciò quando cercate idee nuove, non permettete che si usi
la frase incriminata. Se un'idea sembra veramente simile a un'al­
tra concentrate il vostro focus sulle differenze, anche se si tratta
dell'uno percento di differenza.

Il modellamento delle idee

Normalmente in fase progettuale definiamo le specifiche e i vin­


coli e poi cerchiamo un'idea che si adatti a questa ''forma". In que­
sto modo i vincoli sono presenti sin dall'inizio.
Quando giudichiamo, normalmente utilizziamo i vincoli a mo'
di setaccio e accettiamo solo le idee che passano attraverso que-
Il trattamento delle idee 255

sto filtro. Viceversa, nel processo creativo utilizziamo i vincoli per


modellare oppor tunamente le idee. Questo è un processo attivo e
creativo simile al lavoro del vasaio che con le sue mani plasma la
creta sul disco ruotante per modellare una forma nuova.

Questa idea costa troppo. Possiamo attuarla più economica­


mente?
Nella sua forma attuale questa idea è illegale. C'è un modo
per renderla legale?
L'idea così com'è non è accettabile. Come fare per renderla
accettabile?
L'idea è buona, però potrebbe prestarsi ad abusi. La si può
modificare per rendere più difficile qualsiasi abuso?

In genere ci si impegna consciamente e attivamente per cer­


care di adattare una nuova idea ai vincoli esistenti. Di tanto in tan­
to è anche possibile e lecito mettere in dubbio gli stessi vincoli.
Se non si riesce a plasmare un'idea in modo che rispetti i vin­
coli esistenti, la si archivia o le si dedica pochissima attenzione.
Può darsi che in seguito la si possa riprendere con rinnovato vi­
gore.

Idee confezionate su misura

Il confezionamento su misura non tiene conto tanto dei vincoli esi­


stenti quanto delle risorse disponibili. Un abito deve essere ta­
gliato in modo adatto alla stoffa disponibile. Si può confezionare
su misura un'idea tenendo conto delle risorse disponibili? Una
grande azienda può essere in grado di attuare un'idea in un certo
modo, mentre può darsi che un'azienda più piccola debba ricorre­
re a un sistema diverso.
Nella fase di gestazione delle idee ci si dovrebbe, a un certo
punto, rendere conto delle risorse effettivamente disponibili? Si
può sostenere che introdurre troppo presto considerazioni del ge­
nere potrebbe bloccare lo sviluppo di idee promettenti. D'altro
canto, una certa consapevolezza delle risorse disponibili può ga­
rantire che, a ogni stadio di sviluppo, le idee vengano modificate in
modo da renderle pratiche. Questo ·può comportare lo sviluppo di
ulteriori alternative nel corso del processo creativo. In base alla
mia esperienza, ritengo utile avere sin dall'inizio del processo crea-
256 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

tivo una certa consapevolezza delle risorse disponibili che, però,


non deve mai servire per respingere determinate idee o bloccare il
corso dei nostri pensieri. Al contrario, questa consapevolezza ser­
ve per guidare il nostro pensiero in una certa direzione.

Potenziamento delle idee

Tutte le idee hanno una certa forza, che può essere data dai van­
taggi che esse offrono, dal loro fascin o o dalla .facilità con cui esse
possono essere realizzate . Parte del trattamento di un'idea consi­
ste nell'individuare questa forza per cercare di potenziarla. Que­
sto n o n è un processo globale di miglioramento delle idee, ma un
tentativo di potenziarle.
Ad esempio, la forza dell'idea di un ristorante come un luogo
per picnic al coperto sta nella riduzione delle spese generali, in
quanto si elimina il cuoco, la cucina, il cibo, gli sprechi e così via.
Avendo spese generali ridotte, si può spendere di più su altre co­
se, come, ad esempio, offrendo un servizio di trasporti per i clien­
ti o migliorando la decorazione del locale.
La forza di un'idea può tornare a vantaggio del fornitore dei be­
ni e servizi o del consumatore. Nel primo caso, il vantaggio deve
essere condiviso con il consumatore; in caso contrario, non essen­
do equamente vantaggioso, l'idea potrebbe non avere successo.
Il processo di potenziamento di un'idea si applica solo ai pun­
ti di forza di un'idea, cercando di renderli ancora più forti. Indi­
pendentemente dalla sua bontà, un'idea può sempre essere resa
più valida. Non si tratta di caricare di orpelli un'idea, ma di esami­
narne a fondo le potenzialità.
La forza dell'idea del telefono gratuito con intermezzi pubbli­
citari potrebbe probabilmente essere potenziata dotando il telefo­
no di un pulsante che consenta all'utente di escludere a volontà
questo tipo di servizio e utilizzare il telefono in modo normale.

Rinforzare le idee

Se un fabbricato presenta un punto debole, si cerca di rinforzarlo


proprio in quel punto. Lo ste sso vale per le idee. Concentriamo
l'attenzione sui punti deboli di un'idea e cerchiamo di rinforzarli.
Il trattamento delle idee 257

Un punto debole non è un difetto o una manchevolezza, ma un


punto che potrebbe dare Juogo a difficoltà.
Il punto debole di un'idea potrebbe euuere dato dalla uua com­
pleuuità o dalla pouuibilità che euua ui preuti ad abuui. Anche la dif­
ficoltà di euuere accettata a prima viuta può rappreuentare la debo­
lezza di un'idea che, invece, potrebbe avere uucceuuo più tardi. In
caui del genere è conuentito ricorrere a un'operazione di coumeui.
Il punto debole del uiutema d'euame utilizzando un elaborato­
re, in modo che gli utudenti uiano Jiberi di uottoporui al teut quan­
do vogliono, uta nel fatto che si dovrebbe fornire una gamma
enorme di domande per impedire che ui imparino a memoria le
riupoute. Si potrebbe uuperare queuta difficoltà, ricorrendo a un
uiutema combinatorio in modo da avere un numero enorme di
pouuibili combinazioni. Si potrebbe, però, uoutenere che, ue ha im­
parato un gran numero di riupoute a memoria, lo utudente ha an­
che imparato la materia.
È uempre utile conuiderare le nuove idee ipotizzando poco en­
tuuiaumo da parte degli utilizzatori. Speuuo le peruone creative ri­
tengono che gli utilizzatori di una nuova idea ne uiano entuuiauti
come il uuo creatore. Queuto non capita mai. A parte il creatore,
per tutti gJi altri una nuova idea è uinonimo di problemi, difficoltà
e riuchi da affrontare. Perciò gJi utilizzatori di una nuova idea de­
vono uapere euattamente quali vantaggi euui pouuono derivarne.
I conflitti con le idee euiutenti e le difficoltà che pouuono uor­
gere nel periodo di tranuizione rappreuentano altri pouuibili punti
deboli di un'idea. Si può introdurre l'idea gradualmente, o deve
euuere attuata tutta di un colpo?

Avviamento delle idee

Chi deve decidere in merito a un'idea? Chi la deve mettere in at­


to? Chi deve collaborare alla realizzazione?
Una magnifica idea può finire in niente ue non ui preuta uuffi­
ciente attenzione alle faui iniziaJi di "avviamento". Può euuere uolo
queutione di mettere l'idea nella forma giuuta o di preuentarla nel
conteuto adatto. Può anche euuere queutione di mettere in riualto
i vantaggi immediati che potrebbero derivare a coloro che devono
avviare l'attuazione di un'idea. Le idee non euiutono come forme
perfette a ué utanti, euue coinvoJgono peruone che hanno le loro
258 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

esigenze e i loro impegni. Un grande cuoco sa benissimo che il


modo di presentare le vivande ha quasi la stessa importanza della
loro qualità.
Come ho già accennato in precedenza, ci sono alcune idee
che a posteriori sono chiaramente logiche e immediatamente at­
traenti. Altre invece presentano un certo grado di rischio e richie­
dono investimenti prima che se ne possano vedere i frutti. In che
modo si potrebbe ridurre il rischio? Si può pilotare l'idea in modo
da facilitarne l'avviamento? Si può fare in modo che la gente faccia
propria l'idea? Dà prestigio essere il primo a sperimentare prati­
camente un'idea?

Il confronto

Come ho accennato in precedenza, è tradizione occidentale attac­


care la realtà e poi elaborare un'alternativa per porre rimedio alle
attuali insufficienze. Il sistema non occidentale (giapponese) con­
siste nel lasciare in piedi il metodo attuale, generando, però, pos­
sibili alternative, che vengono poi confrontate con il metodo at­
tuale per verificare se, rispetto a questo; presentano qualche van­
taggio. Il confronto è l'elemento centrale di questa procedura, co­
sì come.lo è per qualsiasi procedura di valutazione. Si mette a con­
fronto una nuova idea con le idee preesistenti e si confrontano tra
loro le nuove idee.
Il confronto consente di mettere rapidamente in evidenza
vantaggi, risparmi e difficoltà. Il confronto può dimostrare che la
nuova idea, pur essendo buona, non offre vantaggi significativi ri­
spetto alla vecchia idea. Quali sono le differenze e le analogie? Si
tratta di concetti diversi o soltanto di un modo diverso di attuare
lo stesso concetto? Le differenze sono veramente sostanziali o so­
no soltanto superficiali? I vantaggi derivanti dalle idee nuove sono
frutto di meccanismi diversi o di un uso diverso dello stesso mec­
canismo?
Molto spesso, un'idea può sembrare valida se considerata iso­
latamente, ma molto meno valida se messa a confronto con altre
idee. Può darsi che si scopra che i vantaggi della nuova idea sono
fondati solo su speranze, congetture e sulla concomitanza di con­
dizioni ideali. Qualsiasi idea nuova ritenuta buona deve superare
il confronto con le altre idee e dimostrare che i vantaggi promessi
Il trattamento delle idee 259

hanno basi solide. Molto valida è un'idea che presenti vantaggi


che prima non esistevano.
Molto spesso chi vuole dimostrare i vantaggi di una nuova
idea la mette immediatamente a confronto con l'idea preesistente.
Pur essendo utile, questo sistema non è sufficiente. Avere una
macchina meno rumorosa della precedente non è lo stesso che
avere una macchina silenziosa.

Manchevolezze e difetti

A questo punto possiamo prendere direttamente in considerazio­


ne le manchevolezze e i difetti di una nuova idea. Si prende in esa­
me questa procedura solo a questo punto del processo di tratta­
mento delle idee per dar modo a molti difetti di manifestarsi. D'al­
tro canto, può darsi che alcuni difetti siano già stati eliminati nella
fase di potenziamento o in quella di avviamento. In ogni caso, a
questo punto si dovrebbe avere un quadro chiaro di difetti, man­
chevolezze e problemi.
È possibile eliminare questi difetti semplicemente dedicando­
vi un po' di attenzione o occorre farne l'oggetto di un impegno
creativo mirato?
Un difetto è motivo sufficiente per respingere un'idea solo se,
pur mettendo tutto l'impegno possibile, non si riesce a eliminarlo.
Un difetto ineliminabile del genere deve immediatamente en­
trare a far parte dei criteri di valutazione delle idee. La gente può
essere disposta a respingere un'idea e rinunciare ai grandi van­
taggi che essa offre, ma non è disposta ad accettare anche il mini­
mo rischio derivante da un noto difetto implicito in un'idea. È più
facile trovare il giusto equilibrio tra vantaggi e difetti eliminando
qualcuno di questi, che aumentando i vantaggi. La gente è contra­
ria al rischio e agli errori. Nessuno viene rimproverato per avere
rinunciato a un'opportunità, mentre è biasimato chiunque accetti
un'idea che presenta un evidente difetto.
A questo punto è quanto mai opportuno mettersi in capo il cap
pello nero. La nuova idea viene esaminata attentamente in ogni mi­
nimo dettaglio per scoprire eventuali difetti e problemi. Quali diffi­
coltà potrebbero sorgere in circostanze diverse? Cosa potrebbe an­
dare storto? Quali imprevisti potrebbero interferire in fase di realiz­
zazione e annullare anche solo parziahnente i vantaggi prospettati?
260 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

A questo punto è d'obbligo essere cautamente negativi. La fa­


se positiva e creativa è quasi completata, ora si devono individua­
re i difetti e porvi rimedio. L'ultimo impegno creativo è rivolto al­
l'eliminazione di questi difetti, modificando l'idea in modo da "evi­
tare" i problemi o risolverJi creativamente.

Conseguenze

I.:ultima fase del processo di trattamento di una nuova idea consi­


ste nel cercare di prevedere le possibili conseguenze derivanti
dalla sua applicazione. Cosa accadrà se l'idea viene messa in pra­
tica? Questa è una specie di analisi attimo per attimo e di esame
ad ampio raggio delle conseguenze.

Cosa accadrà immediatamente?


Cosa accadrà a breve termine?
Cosa accadrà a medio termine?
Cosa accadrà a lungo termine?

La dimensione temporale effettiva di queste diverse conse­


guenze varia a seconda dell'oggetto di cui si tratta. Per u n artico­
lo di moda, sei mesi rappresentano il lungo termine. Per una cen­
trale elettrica il lungo termine può essere trent'anni.
I.:esame delle conseguenze può mettere in evidenza nuove
debolezze , m.iovi difetti e nuove difficoltà, che devono essere af­
frontate nel processo di trattamento delle idee. Si possono scopri­
re delle soluzioni di continuità e delle incognite. Può darsi èhe si
debbano suggerire scenari alternativi. Anche se non si conoscono
con precisione le possibili reazioni da parte dei concorrenti, si do­
vrebbero, però, elencare alcune ipotesi in proposito. 'Occorre an­
che prendere in considerazione diverse condizioni in cui potreb­
be operare la nuova idea e prevedere posizioni di ripiego e sistemi
per modificare l'id � a.

Verificabilità

Anche se la verificabilità di una nuova idea non fa direttamente


parte del processo di trattamento delle idee nuove, è bene avere
opinioni in proposito da suggerire per verificare la validità di quel-
Il trattamento delle idee 261

l'idea qua11do questa giunge alla fase di valutazione. In qualche


caso può essere necessario modificare un'idea per migliorarne la
verificabilità.
Alcune idee non possono essere corre tamente verificate in
via preliminare. In questo caso l'idea deve essere sufficientemen­
te flessibile, in modo da potervi apportare le modifiche più conso­
ne a seconda delle reazioni provocate. In questo modo si può mi­
gliorare l'idea anche mentre la si usa.

Valutazione

Quando si è completato il processo di trattamento della nuova


idea, questa passa alla fase di valutazione, in quanto tutti i contri­
buti positivi e èostruttivi sono già stati apportati. A questo punto
l'idea deve essere valutata in termini di disponibilità di tempo,
d'impegno e di risorse richieste. La fattibilità, i vantaggi, le risorse
e l'adeguatezza costituiscono gli elementi fondamentali su cui si
basa la valutazione.
Risultati formali

Alcuni individui ritengono che disciplina, organizzazione e rispet­


to della forma non vadano d'accordo con la creatività, in quanto
sono abituati a pensare che creatività significhi liberarsi di tutte le
restrizioni e della necessità di darsi da fare, nella speranza che,
prima o poi, arrivi l'ispirazione. In realtà questo modo di pensare
rappresentò una utile fase nello sviluppo del pensiero creativo .
Oggi, però, possiamo procedere oltre e adottare procedure siste­
matiche che possono essere utilizzate intenzionalmente.
Un pesce ha uno scheletro osseo ben definito a cui sono at­
taccati i muscoli, ciascuno con un proprio sistema nervoso. Il pe­
sce nuota liberamente nel mare. I pesci che hanno una struttura
migliore, come i delfini e gli squali, sono più liberi e hanno un
campo d'azione più ampio. Anche la medusa ha una certa struttu­
ra In uno dei primi capitoli descrissi la differenza tra strutture re­
strittive e strutture liberatrici.
Senza struttura e disciplina non si fa altro che mulinare indi­
scriminatamente, il che, occasionalmente, può dare luogo a un ri­
sultato utile. L'organizzazione e la disciplina possono migliorare
l'efficacia di questo processo.
La disciplina è caratterizzata dagli aspetti seguenti.

Tempo
Fissate (per voi stessi o per gli altri) un limite di tempo ben defini­
to per l'uso di una determinata tecnica all'analisi di una particola­
re area. Rispettate il limite di tempo impostovi. Se questo è breve
(ad esempio da due a quattro minuti) la mente impara velocemen­
te. Questo tipo di disciplina serve per migliorare la propria capa­
cità di' concentrazione. Quando nelle scuole si insegna a pensare,
Risultati formali 263

si constata che, una volta abituati a lavorare in tempi ristretti, i


bambini producono risultati notevoli . Se, invece, gli si concede
molto tempo, i bambini non fanno altro che tirarla in lungo. Inol­
tre, la disciplina al rispetto del tempo imposto libera l'individuo
dalla necessità di produrre un'idea "meravigliosa". Abbiamo fatto
del nostro meglio e quando il tempo è finito ci si può fermare.

Focus
La disciplina del focus è estremamente importante. Spesso, le
persone creative si procurano una fama negativa perché si rifiuta­
no di concentrarsi sul compito che è stato loro assegnato e vo­
gliono, invece, avere qualche idea brillante in merito ad altre co­
se. Una persona creativa dovrebbe dimostrare di essere perfetta­
mente capace di dedicarsi con perseveranza al compito assegna­
togli. Durante una sessione dedicata al pensiero creativo è molto
facile allontanarsi dal focus, in quanto un'idea ne fa nascere un'al­
tra e le persone sono inclini a spingersi con il pensiero nella dire­
zione più interessante. È, però, essenziale tenere ben presente l'o­
biettivo prestabilito e adeguarsi a esso. Imparare a focalizzarsi è
probabilmente la disciplina più importante.

Tecniche
Ogni tecnica è costituita da fasi formali che devono essere svolte
in maniera disciplinata. Se volete usare una tecnica provocatoria,
dovete prima predisporre la provocazione per passare poi succes­
sivamente alla fase di movimep.to e a quella di trattamento dell'i­
dea. Anche se possono verificarsi sovrapposizioni, è necessario
impiegare ogni singola tecnica in ·modo deliberato e formale. Non
è sufficiente · assumere un atteggiamento generale di provocazio­
ne e sperare che qualcosa accada. Le persone creative mi hanno
ripetutamente detto che, quando impiegano sistematicamente le
tecniche del pensiero laterale, migliora il loro rendimento creativo
e loro stessi rimangono sorpresi dell'abbondanza di idee nuove.

Risultati
Alla fine di ogni impegno creativo si ha un risultato . Ho già parl�
to della necessità di "mietere" questi risultati in modo sistemati-
264 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

co. In merito ai risultati si deve essere formali e disciplinati. Chi


ha preso parte alla sessione creativa sa quali idee sono emerse co­
sicché è sufficiente un accenno per richiamare alla mente un'i­
dea. Tuttavia, col passare del tempo quanto è awenuto nel corso
della sessione non è più fresco in mente e le idee possono andar
perse, se non si è presa la precauzione di annotarle dettagliata­
mente. Anche se sul momento questo può sembrare noioso e inu­
tile, è necessario avere questo tipo di disciplina perché parte dei
risultati valid i del pensiero creativo non vada perso.
Occorre sempre ricordare il focus e specificarne bene la na­
tura. Questo può sembrare non molto importante quando si tratta
di un focus finalizzato, ma è essenziale nel caso in cui si tratti di
un"'area generale di focalizzazione".
Il passo successivo consi ste nel mettere formalmente per
iscritto il concetto. D urante la sessione dedicat� al pensiero crea­
tivo può darsi che il concetto sia stato esposto dettagliatamente in
quanto tale. Più spesso, però, si arriva d irettamente all'idea realiz­
zatrice, nel qual caso occorre impegnarsi per risalire al concetto
che ne sta alla base. È necessario operare in questo modo, per­
ché, in un secondo momento, può darsi che a qualcuno piaccia il
concetto ma non l'idea.
L'ultima fase consiste nel mettere per iscritto l'idea o le idee,
descrivendo dettagliatamente e separatamente ciascuna di esse,
anche se sembrano simili o se differiscono per un solo dettaglio.
Ad esempio, se si tratta di ricompensare la gente con denaro o
con più tempo libero, occorre descrivere dettagliatamen e e sin­
golarmente queste due idee.
È utile cominciare con la frase: «Vi dea è . . », oppure «Il con­
.

cetto è . . ». Questo può apparire ridondante e inutile, ma serve a


.

mettere i risultati nella giusta luce e farne risaltare i vantaggi.

Focus: Il focus finalizzato è fare qualcosa per mitigare la con­


gestione del traffico nelle città.
Concetto: Il concetto è premiare le persone che avrebbero po­
tuto entrare in città con la macchina, ma hanno scelto di non farlo.
Idea: L'idea consiste nel premiare gli automobilisti che lascia­
no la loro macchina in parcheggi periferici, dando loro dei buoni
benzina. Questi parcheggi potrebbero essere di proprietà delle
compagnie petrolifere.
Risultati formali 265

Nell'esempio si noti l'importanza del modo in cui è stato for­


mulato il concetto. Se io avessi scritto "premiare chi non entra in
città con l'automobile", si sarebbe potuto pensare di premiare chi
possiede una macchina ma non la usa mai per recarsi in città.
Quando si descrivono i concetti e le idee non bisogna assoluta­
mente essere concisi. È meglio essere molto chiari. È del tutto
inutile scrivere una sola parola e sperare che chi la leggerà più
tardi legga anche nella nostra mente e capisca ciò che noi inten­
devamo dire con quell'unica parola. Siate espliciti anziché cercare
di condensare un concetto in un'unica parola.

Focus: Area generale di focalizzazione sul settore generale dei


ristoranti.
Concetto: Il concetto è che i clienti mangino vivande servite in
piatti di loro proprietà.
Idea: Il ristorante tiene in deposito i piatti di prop rietà dei
clienti e decorati con il logo aziendale, cosicché i clienti possono
utilizzare questi piatti personalizzati quando invitano ospiti a pran­
zo. Questo potrebbe favorire l'uso dello stesso ristorante.

In questo caso vediamo che all'idea si aggiunge un suggeri­


mento valido. Viene da chiedersi se si dovrebbe sempre fare così.
La risposta è affermativa, sempre che il vantaggio non sia già
esplicito nell'idea stessa. Non è necessario che il suggerimento
sia descritto troppo dettagliatamente, basta che sia comprensibile
per chi avrà occasione di leggerlo più tardi. Se necessario si può
aggiungere un paragrafo specifico: «Il vantaggio è . . . » .

Focus: Il focus finalizzato è incrementare il consumo di birra.


Concetto: Il concetto è aumentare il numero di occasioni adat­
te per bere birra.
Idea: L'idea è associare la birra (o una determinata marca di
birra) con determinati cibi, come, ad esempio, il pollo o il pesce.
Vantaggio: Le donne acquisteranno più birra al supermercato
e sia le donne sia i giovani possono diventare bevitori di birra.
Inoltre possono aumentare le occasioni per bere birra.

In questo caso il principale vantaggio dell'idea può essere già


implicito nell'idea stessa, ma vale la pena di elencare anche altri
vantaggi, oltre a ripetere esplicitamente il primo.
266 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Focus-. Il focus finalizzato è fronteggiare una carenza di poli­


ziotti.
Concetto: Il concetto è fare in modo che i cittadini aiutino i po­
liziotti nel loro lavoro.
Idea: L'idea è che i cittadini dovrebbero tenere. gli occhi bene
aperti per accorgersi di comportamenti che destano sospetti o
che sono apertamente criminali e avere modo di allertare la poli­
zia.
Vantaggio: Un vantaggio di questa idea è il fatto eh� il ruolo di
sorveglianza della polizia viene moltiplicato. Un altro vantaggio è
che la notizia che i cittadini stannQ all'erta funzionerebbe da de­
terrente per i criminali.

Il lavoro extra dedicato a scrivere i risultati creativi in questo


modo formale e disciplinato si ripaga abbondantemente. Le idee e
i concetti vengono trattati più seriamente, i risultati della sessione
creativa sono registrati accuratamente e si potrà apprezzare più
facilmente tutto il valore delle idee e dei ·concetti.
Si dovrebbero trattare in questo modo tutte le idee e tutti i
concetti che scaturiscono durante una sessione dedicata al pen­
siero creativo? A questo punto occorre fare una distinzione tra ri­
sultati pubblici e privati di una sessione. I risultati privati sono
frutto della "mietitura" e questa deve essere esauriente. I risultati
pubblici si riferiscono solo.a quelle idee e quei concetti che pos­
sono essere resi dj pubblico dominio. Il tipo di idee da includere
nei risultati pubblici dipende dal tipo di pubblico a cui questi ri­
sultati sono destinati. In qualche caso, si possono rendere di pub­
blico dominio idee insolite o semplificative, mentre in altri casi è
meglio limitare i risultati di pubblico dominio alle idee che pre­
sentano un vantaggio reale.
Inoltre, scrivere i risultati in questo modo formale costringe
gli individui che si dedicano all'attività creativa a formulare men­
talmente le idee e i concetti in maniera più precisa e definita.
Lavoro di gruppo o individuale

Anche se ho già trattato questo argomento in uno dei primi capi­


toli, cercheremo ora di valutare se le tecniche del pensiero latera­
le fin qui esposte debbano essere usate da gruppi o da singoli in­
dividui.
Ognuna d i queste tecniche può essere impiegata da singoli in­
dividui, isolatamente da qualsiasi gruppo. È importante rendersi
conto di questa possibilità perché l'impiego .tradizionale del brain­
storming ha creato l'impressione che la creatività sia sempre un
processo di gruppo, il che non è assolutamente vero.
Tradizionalmente, il gruppo aveva lo scopo di opporre tra loro
le varie idee, in modo che l'osservazione fatta da un qualsiasi par­
tecipante potesse stimolare gli altri a pensare. Ricorrendo alle tec­
niche sistematiche del pensiero laterale ciascuno di noi è in grado
di stimolare il proprio modo di pensare. Ad esempio, le tecniche
provocatorie creano situazioni stimolanti a cui la mente dei parte­
cipanti deve reagire. Perciò, il singolo individuo può predisporsi
gli stimolanti più appropriati. Questo è uno dei vantaggi del po.
Le persone amano lavorare in gruppo e di solito hanno l'im­
pressione di aver concluso di più di quanto in realtà hanno fatto.
Oltre a essere poco divertente, il lavoro in solitudine richiede di­
sciplina e una buona conoscenza de1le tecniche del pensiero late­
rale. D'altro canto, però, il lavoro di gruppo è molto lento.
In un gruppo, ·qualcuno parla e gli altri stanno a sentire. Un
componente del gruppo può sentirsi in dovere di ripetere un'idea
o di elaborarla se ha l'impressione che il gruppo non l'abbia ap­
prezzata in pieno. Spesso si tende a fare dello spirito per strappa­
re una ri�ata al gruppo. Quando si lavora in gruppo si può perse­
guire un solo obiettivo per volta.
268 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

Il singolo individuo può spingersi con il pensiero contempo­


raneamente in molte direzioni. Non si deve parlare né ascoltare
qualcun altro che parla. Il singolo può esplorare per conto proprio
un'idea che a prima vista può sembrare "pazzesca" ed elaborarla
fino a darle un senso compiuto . In gruppo, questo è un'impresa
quasi impossibile. Dal punto di vista pratico, il gruppo può pre­
sentare un vantaggio, in quanto tutti i suoi componenti fanno pro­
prie le idee emerse, il che è importante se è il gruppo che deve
poi accettare e mettere in pratica le stesse idee.
D'altro canto, il singolo individuo può mettersi a pensare in
maniera creativa in qualsiasi occasione senza dover convocare
una sessione di gruppo o senza dover aspettare che arrivi il gior­
no per cui è stata convocata la prossima riunione. Voi potete dedi­
carvi singolarmente al pensiero creativo, dove e quando volete.
In base alla mia esperienza i singoli individui riescono meglio
a formulare nuove idee e ad aprire strade completamente nuove.
Tuttavia, i gruppi sono più validi per approfondire l'esame delle
idee avanzate, potenziandole e sviluppandole in direzioni che al­
trimenti sarebbero state, forse, trascurate da chi le ha originate.
I n questa fase, le molteplici esperienze dei comportamenti del
gruppo rappresentano un vantaggio.
Tutte le tecniche possono essere utilizzate sia dai singoli indi­
vidui sia in collaborazione dai membri d i un gruppo. Ad esempio,
un gruppo può mettersi a elaborare un ventaglio di concetti, op­
pure a predisporre una provocazione ricorrendo al metodo delle
parole casuali come punto di partenza per arrivare a sviluppare
nuove idee.

La provocazione è un parcheggio per automobili po sabbia.


Quali idee stimola questa frase?
La sabbia farebbe rallentare le automobili, forse questa è un'i­
dea. La sabbia fa pensare alla spiaggia, dove la gente si dispone a
suo piacimento. Forse si dovrebbe lasciare che la gente si orga­
nizzi nello stesso modo anche nei parcheggi per le auto.
A me la sabbia fa venire in mente una quantità di granelli.
Questo suggerisce una specie di sistema a "punti" per accedere al
parcheggio, basato sulla necessità di usare l'auto, sull'anzianità,
sul riconoscimento di meriti particolari e così via.
Le automobili lasciano tracce nella sabbia. Perché non pensa­
re a predisporre profondi solchi in modo che la gente debba se-
Lavoro di gruppo o individuale 269

guire percorsi obbligati per parcheggiare senza prendere scorcia­


toie?
Il sistema che prevede un punteggio mi piace. Se non si usa il
parcheggio p e r un p o ' di tempo si ha diritto a più punti. All'inizio,
a tutti viene attribuito lo stesso numero di punti, che vengono de­
dotti man mano che si usa il parcheggio . In questo modo, lo si
userebbe solo occasionalmente e in caso di reale necessità.
Questo non è quanto io intendevo per sistema a punti.
Lo so bene. Ma è un'altra idea che è venuta fuori dalla tua
idea.

In questo caso si vede che l'organizzazione di gruppo permet­


te l'interazione delle idee, mentre i singoli individui avrebbero
probabilmente portato avanti le loro idee iniziali, invece di pro­
porle e poi dimenticarsene.

Combinazioni

È vantaggioso combinare la creatività dei singoli con quella d i


gruppo. I n questo modo s i ottiene il meglio di entrambi i tipi d i or­
ganizzazione. Gli individui possono indicare nuove direzioni al
pensiero e il gruppo può sviluppare le idee. Diversi sono i sistemi
per avvantaggiarsi di questa combinazione.

Interruzione della sessione


La sessione comincia con una discussione di gruppo per definire
il focus e per sviluppar:� alcune idee in merito.
Viene poi suggerita una specifica tecnica del pensiero latera­
le. che ciascun individuo utilizza del tutto per proprio conto, lavo­
rando in parallelo con gli altri. Di solito per questo lavoro si con­
cedono da due a quattro minuti.
Chi lavora da solo può seguire la tecnica prescelta dall'inizio
alla fine.

Lavorando per conto vostro, predisponete una provocazione


con il metodo dell'evasione e poi servitevene.

In alternativa. il lavoro iniziale di predisposizione della provo­


cazione potrebbe essere fatto in gruppo.
270 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

La provocazione è: po, abbiamo un bagno privo di rubinetti.


Ciascuno elabori questa provocazione per conto propriotj

Ad esempio, il gruppo potrebbe proporre un certo numero,_di


provocazioni servendosi del metodo della pietra di guadotj Se ne
sceglie poi una e i singoli partecipanti la elaborano per conto pro­
priotj
Il gruppo può stabilire l'obiettivo da raggiungere per vie di­
verse, e i singoli partecipanti dovrebbero cercare, ciascuno per
proprio conto, le alternative più adatte a questo scopo.
Se i singoli partecipanti non conoscono molto bene le tecni­
che, è preferibile ricorrere al lavoro di gruppo coinvolgendo i sin­
goli partecipanti in tutta la procedura applicativa della tecnica pre­
sceltatj Se, invece, si tratta di partecipanti esperti nell'uso delle
tecniche del pensiero laterale si può fare affidamento sulla capa­
cità dei singoli di applicare correttamente tutta la procedura.
Scaduto il tempo a disposizione per le elucubrazioni indivi­
duali, i singoli partecipanti espongono le loro idee. A questo sco­
po dovrebbero essere concessi circa tre minuti a ciascun parteci­
pantetj Dopo questa presentazione, si apre una discussione gene­
rale sulle idee esposte. Nel corso di questa discussione non ci si
dovrebbe limitare a esporre le idee e prenderne nota, ma le si do­
vrebbe sviluppare costruttivamente tj
Se a un certo punto sembra che la discussione perda slancio,
si può introdurre una nuova tecnica per rilanciare il lavoro indivi­
dualetj In questo modo si ripete il processotj
Tutto il lavoro individuale è volto all'uso di una specifica tec­
nica, a cui i singoli partecipanti si dedicano deliberatamente.
Il lavoro di gruppo della sessione ha tre aspetti:

1. Ascoltare l'esposizione dei singoli partecipanti.


2. Discutere ed elaborare le idee espostetj
3. Guidare l'uso delle tecniche da parte del gruppotj

Il metodo sandwich

In questo caso, ai singoli partecipanti vengono impartite informa­


zioni e istruzioni in merito all'oggetto dell'impegno creativo, sia
durante una iniziale sessione di gruppo, sia prendendo contatto
con i singoli individui personalmente o a mezzo postatj Dopodi-
Lavoro di gruppo o individuale 271

ché, i singoli lavorano completamente per conto proprio per circa


una settimana. Le istruzioni iniziali possono già contenere sugge­
rimenti in merito alle provocazioni, che, però, possono anche es­
sere lasciate alla libera scelta dei singoli (a seconda del grado di
preparazione).
Alla fine di questo periodo di pensiero, si tiene una sessione
di gruppo in cui i partecipanti espongono le foro idee. Queste do­
vrebbero essere esposte verbalmente, anche se sono suffragate
da una presentazione scritta A ogni individuo vengono concessi
circa dieci minuti per manifestare le proprie idee creative. La ri­
manente parte della sessione di gruppo è dedicata alla discussio­
ne delle idee e allo sviluppo di nuove idee elaborate da quelle pre­
sentate. Occorre prevedere un tempo sufficiente da dedicare a
questa attività.
Alla fine della sessione di gruppo, i singoli partecipanti si di­
sperdono nuovamente per sviluppare ulteriormente il loro pensie­
ro creativo: ora possono prendere in considerazione qualunque
concetto o idea esposti nella sessione di gruppo.
Inoltre, i partecipanti possono migliorare le loro idee tenendo
presente i commenti espressi dal gruppo. Al termine di un perio­
do ben definito, ad esempio una settimana, i singoli partecipanti
devono consegnare un rapporto completo sulle loro elucubrazio­
ni creative. Questo non deve essere un rapporto esauriente sulla
sessione di gruppo, ma solo una presentazione di quei punti che
ciascun individuo ritiene essere di suo interesse. Questi rapporti
separati vengono combinati in un unico rapporto, che viene poi
distribuito ai componenti del gruppo. A questo punto, volendo, si
può tenere una ultima sessione di gruppo. Se il gruppo deve lavo­
rare sulle idee generate, la sessione finale è necessaria per discu­
tere ulteriormente e scegliere le idee.
Uno dei vantaggi di una combinazione dei metodi (lavoro di
gruppo e attività individuale) è che le persone diventano più tolle­
ranti verso le idee degli altri. Se una persona sa che deve esporre
le proprie idee, essa assume un atteggiamento più costruttivo nei
confronti delle idee degli altri.
Uno dei punti deboli dell'uso di sessioni di gruppo è che qual­
cuno dei partecipanti può fare solo atto di presenza senza mai
esporre una sua idea ed essere pronto a denigrare le idee altrui
criti candole direttamente o lasciandole cadere. Con il sistema del­
la creatività individuale, ognuno deve impegnarsi e presentare ri-
272 Tecniche e strumenti del pensiero laterale

sultati. In questo modo si è maggiormente motivati a partecipare


all'addestramento creativo. Nel caso della sessione di gruppo, al­
cuni individui ritengono di essere creativi di natura e che per loro
è sufficiente essere presenti e aspettare che la loro naturale crea­
tività si manifesti. Se, però, sanno che dovranno utilizzare una tec­
nica specifica e presentare qualche loro idea, essi saranno più mo­
tivati a sviluppare la loro capacità creativa.
Parte terza

L'applicazione del pensiero creativo


L'applicazione

Nella prima parte di questo libro ho esaminato la natµra, la logica


e l'importanza del pensiero creativo. La seconda parte è stata de­
dicata specificatamente alle tecniche sistematiche del pensiero la­
terale.
Questa terza parte riguarda l'applicazione del pensiero crea­
tivo.
Alcuni lettori saranno principalmente interessati alla parte
centrale, in quanto vogliono "mettere a punto" principalmente il
loro pensiero creativo. Altri saf"anno soprattutto interessati alla
prima parte, perché vogliono rendersi conto del significato della
creatività, anche se non cercheranno di sviluppare le loro capacità
creative. Molti lettori, infine, saranno prevalentemente interessati
a questa terza parte, in quanto sono personalmente coinvolti nel­
l'introduzione e nell'utilizzo della creatività in una organizzazione.
Le tecniche formali del pensiero laterale vivono di vita pro­
pria. Sono metodi per generare nuove idee quando ne abbiamo
bisogno o quando lo vogliamo. Deve, però, esserci un sistema di
riferimento per quanto riguarda l'applicazione, altrimenti la gente
non saprebbe orientarsi e capire quando deve generare nuove
idee. Le tecniche possono essere ottime, ma se non vengono uti­
lizzate non servono molto.
Questa sezione dedicata alle applicazioni si occuperà della dif­
ferenza tra la creatività di tutti i giorni e la creatività in un'orga­
nizzazione, perché questa operazione deve essere eseguita con
molta cura e attenzione. È necessario che all'interno dell'organiz­
zazione ci sia un "responsabile" che curi tutti gli aspetti relativi al­
la creatività. Chi deve assumere questa responsabilità?
276 L'applicazione del pensiero creativo

L'applicazione della creatività presuppone l'esistenza di alcu­


ne strutture specifiche, nel cui ambito si realizza la creatività Esi­
ste, poi, il problema della formazione e dell'addestramento nelle
tecniche specifiche. Come deve essere svolto questo addestra­
mento?
È necessario abbinare opportunamente le tecniche del pen­
siero laterale con le situazioni particolari. Quali strumenti si do­
vrebbero adoperare caso per caso?
Si esamineranno, poi, le procedure consigliate a cui attenersi
nelle sessioni creative individuali e in quelle di gruppo. In ultimo
verranno esposti alcuni commenti relativi alla valutazione delle
idee prodotte dalla crea
. tività
I suggerimenti esposti in questa sezione sono basati su anni
di esperienza pratica. Le aziende hanno culture e personalità di­
verse; non c'è alcuna garanzia che qualcosa che funziona in un'a­
zienda vada bene anche in un'altra Molto dipende dalla persona
che ha la responsabilità di far sì che le cose funzionino.
Un punto importante da tenere a mente è che l'applicazione
della creatività non è così semplice come ritengono alcune perso­
ne, le quali sono convinte che sia sufficiente una occasionale ses­
sione di brainstorming o chiedere alla gente di avanzare suggeri­
menti. Se l'applicazione non è curata adeguatamente, la creatività
può diventare una specie di lusso marginale, che non ha molta
pertinenza con le attività aziendali.
La çreatività è veramente importante e questa importanza
non può che aumentare in futuro. Le aziende hanno necessità di
una seria creatività e di una sua seria applicazione.
Creatività di tutti i giorni/ creatività specifica

La creatività ha due vasti campi di applicazione nettamente distin­


ti. Uno di questi è la creatività "quotidiana", in cui la creatività di­
venta parte del pensiero normale e può quindi essere applicata a
qualsiasi situazione che necessita riflessione. Questo non dovreb­
be richiedere un impegno formale e intenzionale. Esiste poi la
creatività specifica, che si utilizza quando è stata individuata un'e­
sigenza ben definita. In questo caso, occorre un impegno formale
e intenzionale a impiegare le tecniche sistematiche del pensiero
laterale per generare nuove idee.

La creatività di tutti i giorni

Le persone creative di natura o che sentono lo stimolo della crea­


tività affermano di servirsi della creatività in questa maniera "quo­
tidiana". La creatività diventa parte del pensiero ordinario. La
creatività è simile agli ingranaggi del cambio di un'automobile o
alle mazze da golf nella vostra sacca. Utilizzate la creatività auto­
maticamente a seconda delle esigenze dimostrando un atteggia­
mento creativo e costruttivo. Siete disponibili a cercare nuove
idee e a considerare le idee altrui. Alcuni di questi atteggiamenti
fondamentali verso la creatività possono essere messi in relazione
alle specifiche tecniche creative.

La pausa creativa

La disponibilità a fermarsi e a lasciare libera la mente di vagare a


piacimento, la disponibilità a interrompere il flusso regolare di
un'attività o dei pensieri e domandarsi: «Esiste un'alternativa?»;
278 L'applicazione del pensiero creativo

«Dobbiamo proprio operare in questo modo?»; «Cosa possiamo


fare di questo?». La pausa può verificarsi mentre state pensando a
qualcosa, mentre leggete un libro o un rapporto o, ancora, men­
tre ascoltate qualcuno. La pausa è solo una pausa e non ha lo stes­
so carattere specifico del focus.

La sfida

Questo è l'elemento fondamentale della creatività di tutti i giorni.


Perché dobbiamo lavorare in questo modo? C'è un metodo mi­
gliore? Esaminiamo questa possibilità.
È molto importante chiarire che la sfida non è un sinonimo di
critica; se lo diventa cessa di essere parte della creatività di tutti i
giorni. La critica continua è disgregante e non è apprezzata. La
sfida creativa è una disponibilità a considerare che potrebbe es­
serci un modo diverso di operare, che potrebbe presentare qual­
che vantaggio. La sfida creativa parte dall'ipotesi che il metodo di
lavoro attuale potrebbe non essere il migliore.
La sfida include una pausa per domandarsi perché il lavoro
viene svolto in un determinato modo. Per questo si deve ricorrere
all'analisi della continuità e vedere se il metodo di lavoro attuale
ha ragioni storiche o se dipende dalle esigenze di altri.
La sfida è un modo garbato di esprimere la propria insoddi­
sfazione e di far sapere che forse esiste la possibilità di migliorare
·

le cose.

Il cappello verde
Il modo di pensare tipico del cappello verde è un elemento fonda­
mentale della creatività di tutti i giorni. Potete "mettervi in capo"
il cappello verde senza che nessuno se ne accorga, oppure potete
chiedere ai vostri interlocutori nel corso di una conversazione o
di una riunione di ricorrere al cappello verde, ossia di impegnarsi
e presentare alternative.

La focalizzazione semplice

La focalizzazione è più intenzionale e più specifica della pausa


creativa e della sfida. Essa comporta la definizione di un'esigenza
creativa: «Vorrei trovare alcune idee nuove in merito a questo
Creatività di tutti i giorni/creatività specifica 279

punto o a questo scopo». Si può definire il focus con l'intenzione


di prenderlo in considerazione in un secondo tempo, anche se
non è strettamente necessario che questa intenzione sia esplicita.
La volontà di definire il focus anche in assenza dell'intenzione
esplicita di prenderlo in esame più avanti è un elemento della
creatività di tutti i giorni. La consapevolezza di aver definito il fo­
cus creativo è sufficiente a stimolare una notevole attività creativa
in merito all'oggetto in questione.

Alternative

Le alternative forniscono l'occasione più ovvia per esercitare la


creatività quotidiana. In alcuni casi è assolutamente ovvio che oc­
corrono alternative e la creatività quotidiana è il mezzo per trova­
re più alternative di quelle che vengono immediatamente alla
mente o alternative insolite, in particolare quando si tratta di tro­
vare spiegazioni. La creatività quotidiana favorisce la ricerca del
massimo numero pos sibile di alternative, anziché l'esame ap­
profondito di ogni alternativa.
Meno facile è ricorrere alla pausa per cercare alternative
quando non si è in presenza di un problema, di una difficoltà o
non esiste una precisa necessità di cercare alternative. Questo
aspetto si collega strettamente con la pausa creativa, la sfida e la
focalizzazione semplice ed è parte della disponibilità a esaminare
le cose per migliorarle, anche quando non esistono problemi .

La, provocazione

Quando la cultura della creatività si è ben radicata in un'organizza­


zione, la provocazione diventa parte della creatività di tutti i giorni.
In questi casi la gente prende l'abitudine a usare la parola po e per­
sino ad avanzare forti provocazioni («Po , questa cinghia di tra­
smissione gira al contrario»). Ovviamente, questo non è po�sibile
quando la gente non è al corrente dei metodi di provocazione. Cio­
nonostante, "l'attitudine" alla provocazione comprende la disposi­
zione naturale a prendere in considerazione idee strane e persino
a incoraggiare la gente ad avanzare idee fuori dell'ordinario.
C'è, inoltre, la disponibilità a prendere un'idea qualsiasi e a
decidere di trattarla come una provocazione, anche se non era
stata così intesa.
280 L'applicazione del pensiero creativo

La disposizione naturale verso la provocazione ha due aspetti:

1. Ritenere che persino dalle idee più improbabili e scorrette


possa venire qualcosa di utile se ci impegniamo nell'operazio­
ne mentale denominata "movimento".
2. Credere che valga la pena predisporre idee provocatorie per
scuotere la nostra mente e farla uscire dai binari soliti.

Ascoltare
Anche l'ascoltare in maniera costruttiva è un elemento della crea­
tività quotidiana. Anche se voi stessi non produrrete mai una nuo­
va idea (o siete convinti che non ne produrrete mai), potete sem­
pre fornire la vostra assistenza allo sviluppo di idee valide ascol­
tando e incoraggiando gli altri.
È importante ricordare che anche il "giudizio finalizzato" è
fonte di creatività Come ho già spiegato in precedenza, questo è
il contributo creativo di una persona che intuisce il potenziale di
un'idea e ne favorisce lo sviluppo.
Anche l'incoraggiare negli altri atteggiamenti e comporta­
menti creativi, e più in generale favorire lo sviluppo di una cultura
aziendale creativa, rientra nella sfera della creatività quotidiana.
In che modo nasce la creatività quotidiana? È facile descrive­
re le attitudini e i comportamenti relativi al� creatività quotidia­
na, ma quale ne è, innanzitutto , la sua origine? Tre sono le vie per
arrivare alla creatività quotidiana.

Sensibilizzazione
La gente presta molta attenzione alla creatività se ne comprende
appieno la natura, la logica e l'importanza. Il modo migliore per
sviluppare questa sensibilizzazione è tenere innanzitutto dei se­
minari nelle aziende, destinati ai dirigenti di più alto livello. Que­
sti seminari dovrebbero essere estesi a tutte le funzioni aziendali
e non essere limitati ad alcuni gruppi.
Una volta tenni un seminario presso la Klm, a cui partecipa­
rono i sessanta massimi dirigenti, nessuno escluso. A un semina­
rio presso la DuPont parteciparono 1 300 persone. Le videocasset­
te sono un altro mezzo per sensibilizzare la gente , anche se meno
efficace dei seminari.
Creatività di tutti i giorni/creatività specifica 281

In base alla mia esperienza posso affermare che , se l'alta dire­


zione e l'amministratore delegato di un'azienda dimostrano il loro
diretto e personale interesse nella creatività, questa si diffonde ra­
pidàmente in tutta l'azienda. Sfortunatamente, i tentativi di diffon­
dere la creatività partendo da un piccolo nucleo all'interno di un'a­
zienda sono, solitamente, destinati all'insuccesso.

La formazione

Tratterò l a questione della formazione più dettagliatamente in


uno dei prossimi capitoli. Mediante l'addestramento nelle tecni­
che formali del pensiero laterale è possibile promuovere lo svilup­
po della creatività quotidiana. Una volta che queste tecniche sono
state insegnate, si possono utilizzare le attitudini a esse relative,
anche quando non si utilizzano formalmente le tecniche stesse.
Se svolto in maniera efficace, l'addestramento al pensiero crea­
tivo svilupperà sempre l'attitudjne alla creatività quotidiana. Per
questo, però, è necessario che l'addestramento sia diffuso in tta
l'azienda. Come minimo si dovrebbe addestrare la gente a servirsi
del metodo dei sei cappelli, in quanto questo è un modo semplice
per introdurre la creatività in un'azienda, poiché offre la possibilità
di chiedere alla gente di "pensare con il cappello verde in testa".

Progra mmi e strutture


Se la creatività è inserita in programmi quali "il miglioramento
continuo" o "la qualità totale", le attitudini tipiche di questi pro­
grammi possono favorire lo sviluppo della creatività quotidiana.
Lo stesso dicasi per i programmi volti a migliorare la "soddisfa­
zione del cliente". Dato che tutti questi programmi incoraggiano
la riflessione e il miglioramento, essi servono anche a sviluppare
l'attitudine alla creatività quotidiana.
Anche strutture quali i circoli di qualità e i sistemi dei suggeri­
menti possono servire a sviluppare l'attitudine alla creatività quoti­
diana, limitatamente , però, alle persone coinvolte in queste orga­
nizzazioni. Le strutture specifiche mirate alla creatività, quali ad
esempio "l'Elenco dei Bersagli Creativi" e il sistema FAT/CAT™*

* FAT/CATè un marchio registrato del McQuaig Group (Toronto). L'acronimo


significa Fixed Assigned Tasks/Creative Action T eams.
282 L'applicazione del pensiero creativo

sono altri strumenti atti a sviluppare l'attitudine al pensiero orga­


nizzativo in tutta un'organizzazione. Questo argomento verrà ri­
preso più avanti.
La gente si accorge in fretta del "gioco" in atto. Se ha la sen­
sazione che la creatività è apprezzata, ricompensata e incoraggia­
ta, si impegna a essere più creativa. Questo desiderio generico
deve essere potenziato con l'addestramento e la creazione di spe­
cifiche strutture che servano da punto di rife rimento per il com­
portamento creativo.
Idealmente, la creatività quotidiana dovrebbe diffondersi in
tutta l'organizzazione e coinvolgere persone a tutti i livelli e in tut­
te le aree funzionali. Chiunque debba riflettere o pensare deve
possédere gli skill della creatività quotidiana.
·

La creatività specifica

Nel caso della creatività specifica si ha un focus o compito creati­


vo ben definito , a cui fa seguito un impegno sistematico e delibe­
rato di generare nuove idee e nuovi concetti relativi a quel focus.
In questo caso, si ricorre intenzionalmente alla creatività co­
me mezzo per produrre nuove idee. La creatività specifica ha tre
aspetti:

1. Definizione del focus o compito creativo.


2. Creare una struttura per servirsi intenzionalmente degli stru­
menti sistematici del pensiero laterale.
3. Valutazione e attuazione d e i risultati frutto del pensiero crea­
tivo.

Definizione del focus


Alcuni problemi sorgono e si identificano da soli. Gli individui
possono stabilire precisi focus creativi; può anche darsi che esista
una evidente necessità creativa. Questi sono tutti modi in cui pos­
sono emergere focus creativi.
Esistono sistemi più formali, quali, ad esempio, "l'elenco dei
bersagli creativi" e il programma FAT/CAT™, per definire i com­
piti creativi. Tutti questi sistemi mirano a definire focus creativi
ben precisi.
Creatività di tutti i giorni/creatività specifica 283

Strutture per il pensiero creativo

Una volta ben definito, il focus può essere sottoposto all'esame


del pensiero creativo. Questo esame può essere condotto in grup­
po o individualmente, o con una combinazione dei due sistemi.
Può essere svolto nell'ambito di strutture già esistenti, quali i ax­
coli di qualità, oppure si possono costituire gruppi di lavoro ad­
detti a compiti specifici o speciali gruppi creativi (FAT /CATrM).
Capita spesso che il gruppo, al quale è stato assegnato un pro­
blema, voglia organizzare per conto proprio la sessione dedicata
al pensiero creativo per affrontare quel problema. Si può anche
predisporre un sistem a di regolari sessioni creative a cui affidare
gli obiettivi del momento.
In uno dei capitoli seguenti si esamineranno i tipi di struttura
occorrenti per l'applicazione del pensiero creativo.

Valutazione e attuazio ne

Il gruppo, al quale è affidato l'esame del focus creativo, può anche


essere coinvolto nella valutazione delle idee emerse nel corso del­
la sessione creativa. In questi casi il processo è continuo. Se il
gruppo "pensante" è diverso dal gruppo responsabile dell'attua­
zione, occorre fare attenzione al trasferimento delle idee per fare
in modo che chi è responsabile di attuare le idee abbia la sensa­
zione di aver partecipato allo sviluppo delle nuove idee.
Il punto impor tante in merito alla creatività specifica è che le
nuove idee dovrebbero essere considerate alla stessa stregua del­
le materie prime, della tecnologia, dei brevetti, dei progetti o del­
l'energia. Le nuove idee hanno un'esistenza e un'importanza ben
definite. Il fatto che esse sono solo il prodotto della mente non do­
vrebbe sminuirne il valore. In ultima analisi il progresso umano è
frutto delle idee nuove. Anche se non verrà utilizzata, un'idea
nuova dovrebbe pur sempre essere trattata in modo formale. L'i­
dea continua a esistere come idea inutilizzata o inutilizzabile. Non
è come cercare di accendere un fuoco, che ha valore solo quando
è acceso. Le idee continuano ad aver valore indipendentemente
dal fatto che siano utilizzate o no.
Nel caso della creatività specifica è impor tante che ogni fase
venga svolta con assoluta precisione. Occorre essere specifici e
precisi nella definizione del compito creativo, della struttura atta
all'applicazione del pensiero creativo, così come nella descrizione
284 L'applicazione del pensiero creativo

dei risultati prodotti dall'attività creativa e nella loro valutazione e


attuazione.
La creatività specifica non significa sentirsi creativi, guardarsi
attorno per cercare un focus e sperare che l'ispirazione venga in
aiuto. La creatività seria implica serietà in ciascuna delle sue fasi.
Alcuni gruppi speciali (ricerca e sviluppo, marketing, svilup­
po nuovi prodotti, strategie aziendali e così via) hanno un gran bi­
sogno di creatività quotidiana. Gruppi del genere hanno anche bi­
sogno della creatività specifica, ma spesso sono riluttanti a defini­
re focus creativi e a impegnarsi deliberatamente in maniera crea­
tiva, in quanto ritengono che, spendendo tutto il loro tempo a es­
sere "creativi", non ci sia bisogno di un impegno creativo specifi­
co. Questo è un punto di vista sbagliato. Anche gli individui più
creativi possono trarre benefici dalla natura intenzionale della
creatività specifica.
L'Elenco dei Bersagli Creativi

Prendiamo in considerazione due impostazioni alternative.

Voglio essere creativo e ho sviluppato la capacità di pensare


in maniera creativa.
Ora mi guardo attorno per trovare qualcosa su cui esercitare
la mia creatività.
Ho questo preciso focus creativo e devo trovare il modo per
farmi venire qualche idea nuova, cosa posso fare?

Nel primo caso lo stimolo creativo e la capacità creativa pre­


cedono la ricerca degli obiettivi. Nel secondo caso c'è la consape­
volezza di una precisa esigenza creativa seguita poi dalla ricerca
di un modo per generare idee in merito .
Non si tratta di decidere quale delle due impostazioni è la mi­
gliore. Il modo migliore per sviluppare una motivazione e delle ca­
pacità creative è avere, innanzitutto, una definita esigenza creati­
va. Se esiste questa necessità unitamente al desiderio di agire, im­
parare a pensare in maniera creativa non è più un lusso margina­
le, ma una necessità. Eppure è sorprendente constatare che mol­
to spesso la gente preferisce procedere a rovescio.
In un capitolo precedente ho discusso l'importanza della foca­
lizzazione ai fini della creatività. Essa è importante per due motivj:

1. Se ci focalizziamo s u cose che nessun altro ha ancora preso in


esame, possiamo sviluppare valide idee nuove con poco sfor­
zo creativo.
286 L'applicazione del pensiero creativo

2. Gli strumenti creativi sistematici danno luogo ai migliori ri­


sultati quando l'oggetto dell' attenzi one creativa è definito con
precisione.

Ho anche accennato che, in base alla mia esperienza, la maggior


parte dei dirigenti ritiene che il pensiero serva solo a risolvere i
problemi. Non è necessario mettersi alla ricerca di problemi, per­
ché i problemi si annunciano da soli. Perciò l'idea di cercare i pro­
blemi o di scoprire focus creativi non rientra nello schema menta­
le normale dei dirigenti. Occorre sviluppare l'abitudine a definire
aree che necessitano di interessi creativi. A questo proposito vie­
ne utile l'Elenco dei Bersagli Creativi (Creative Hit List) ,. che è un
modo formale di riunire ben precise aree che hanno bisogno di
intenti creativi.

La compilazione dell'Elenco dei Bersagli Creativi

1. Come esercizio d i creatività un gruppo p u ò riunirsi p e r com­


pilare un Elenco dei Bersagli Creativi. I componenti del grup­
po dovranno essere stati istruiti in precedenza in modo che
possano p o r tare alla riunione suggerimenti. Altri suggeri­
menti vengono avanzati nel corso della riunione . Il risultato fi­
nale deve essere un Elenco dei Bersagli Creativi composto di
almeno venti voci.
2. Si può chiedere alle persone che lavorano in un settore di pre­
parare i loro Elenchi dei Bersagli Creativi da sottoporre al re­
sponsabile di quel settore, il quale compilerà l'Elenco genera­
le dei Bersagli Creativi.
3. Si p u ò assegnare a un gruppo di lavoro i l compito di prepara­
re l'Elenco dei Bersagli Creativi. Questo gruppo parla con le
persone che lavorano nel settore interessato e infine prepara
l'Elenco dei Bersagli Creativi, che viene poi fatto circolare tra
le persone consultate perché forniscano i loro commenti .
4. Un singolo individuo prepara un Elenco dei Bersagli Creativi,
che viene poi inviato in visione ad altri per suggerimenti, mo­
difiche e aggiunte .

Si può avere un Elenco dei Bersagli Creativi per un singolo in­


dividuo o per un gruppo di lavoro, per un reparto, per una divisio­
ne o, persino, per tutta l'azienda. Si possono avere contempora-
L'Elenco dei Bersagli Creativi 287

neamente numerosi Elenchi di Bersagli Creativi , ciascuno dei


quali identificato da un numero di codice o da un nome.

Voci dell'Elenco dei Bersagli Creativi


C'è la tendenza a riempire l'Elenco dei Bersagli Creativi con pro­
blemi. Così facendo si crea solo uno dei tanti elenchi di problemi.
Sarebbe, però, scorretto escludere tutti i problemi dall'Elenco dei
Bersagli Creativi, in quanto anche i problemi devono essere og­
getto di attenzione creativa. La cosa migliore è mirare a una com­
binazione di quattro tipi diversi di voci:

PROBLEMI: Si tratta di focus finalizzati, che si riferiscono a diffi­


coltà incontrate per la soluzione di determinati problemi o il supe­
ramento di certi ostacoli. Si dovrebbe avere una combinazione di
problemi veramente difficili che si trascinano insoluti da lungo
tempo, e di altri problemi di più facile soluzione. Due sono i crite­
ri da seguire per scegliere i problemi:

1. La soluzione del problema darebbe luogo a una differenza


molto significativa e (preferibilmente) misurabile.
2. L'impegno creativo potrebbe essere l'elemento che permette
di risolvere il problema.

I problemi non dovrebbero essere così tecnici o richiedere detta­


gli tecnici tali che le persone estranee all'area in questione non
hanno alcuna possibilità di partecipare attivamente alla loro solu­
zione. Problemi tecnici del genere sono adatti per un Elenco dei
Bersagli Creativi ristretto, però, a un ambito ben definito di per­
sone.

CoMPn1 MIGLIORATIVI: Sono definiti sia l'area, sia il tipo di miglio­


ramento. Anche in questo caso abbiamo focus creativi finalizzati.
In che modo si può sveltire questo lavòro? Cosa si può fare per ri­
durre gli sprechi o per migliorare la qualità? Qualche volta l'o­
biettivo può essere espresso in termini misurabili. Cosa si può fa­
re per ridurre del 50% le rotture entro i prossimi sei mesi? I crite­
ri per la selezione dei lavori di miglioramento sono simili a quelli
utilizzati per selezionare i problemi. Nel caso dei miglioramenti,
però, si dà maggiore importanza alla misurabilità dei risultati. È
288 L'applicazione del pensiero creativo

importante dimostrare che la cre atività funziona refŵlmente. Per­


ciò, almeno all'inizio, è importante scegliere dei compiti che dia­
no luogo a risultati misurabili.

PROGEITO: Può trattarsi di un progetto assegnato ufficialmente e


che deve essere comunque svolto o di un progetto speciale frutto
di una sessione dedicata al pensiero creativo. Il progetto può an­
che essere scelto liberamente e può comportare l'invenzione o la
progettazione di qualcosa di nuovo. Talvolta il progefɵto può tratta­
re questioni non direttamente collegate con il lavoro che, però, in­
teressano la comunità. Infine, il progetto può anche avere l'obiet­
tivo di sviluppare altri progetti creativi.

FANTASIA E OPPORTUNITÀ: Quest'ultima categoria si riferisce a un'a­


rea generale di focalizzazione. La "fantasia" serve semplicemente
per scegliere un'area e invitare i partecipanti a sviluppare idee re­
lative a quest'area. Queste aree possono essere scelte in base a fo­
cus insoliti indicati o scelti in modo del tutto arbitrario. Questa ca­
tegoria comprende anche le "opportunità". I.:introduzione di qual­
che cambiamento o di un prodotto nuovo può essere vista come
un'opportunità e si pu'ò invitare la ge·nte a fornire idee creative in
merito. Un'altra opportunità può essere presentata da un'area in
cui esiste un potenziale non ancora sfruttato.
Il seguente esempio di Elenco dei Bersagli Creativi illustra la
gamma di voci possibili.

Problemi
Il parcheggio per le automobili è troppo piccolo.
L'assenteismo sta aumentando.
Nelle mense si formano delle code.
La concorrenza ha costi di gestione inferiori ai nostri.
Mancanza di comunicazione tra le ricerche e il marketing.

Compiti migliorativi
Ridurre il tempo dedicato alle riunioni.
Rispondere più rapidamente ai reclami avanzati dai clienti.
Migliorare l'annotazione dei messaggi.
Rendere più veloce la pulitura degli stampi.
Minori rigature e graffi sulle superfici finite.
L'Elenco dei Bersagli Creativi 289

Progetti
Organizzare delle gite mensili per gli anziani della comunità.
Predisporr� un sistema di addestramento creativo.
Progettare una migliore valigetta-campionario.
Inventare un tavolo per il persona! computer.
Memorizzare i nomi di tutti i dipendenti del reparto.

Fantasia/opportunità
Interruttori luce.
Gli ultimi cinque minuti della giornata.
Firma della corrispondenza.
Impiego di fibre ad alta elasticità.
Ricorrere all'esperienza di un giardiniere dilettante .

Utilizzi dell'Elenco dei Bersagli Creativi

L'Elenco dei Bersagli Creativi può essere esposto nella bacheca


delle comunicazioni e tenuto sulla scrivania. Nel portafoglio se ne
tiene una versione formato cartolina. Lo stesso elenco può essere
pubblicato sul giornale aziendale, unitamente ai suggerimenti in­
viati in merito alle voci dell'elenco stesso.
!:Elenco dei Bersagli Creativi può fornire argomenti sia per
le sessioni di addestramento, sia per le sessioni formali dedicate
all'attività creativa vera e propria. I singoli individui possono co­
minciare ad analizzare le voci dell'Elenco dei Bersagli Creativi,
mentre i gruppi faranno il lavoro di approfondimento focalizzan­
dosi sulle singole voci.
!:esame di alcune voci dell'Elenco dei Bersagli Creativi può
essere assegnato ai. Gruppi di Azione Creativa del programma
FAT/CAT™.
Non c'è nulla di immutabile .ne1l'Elenco dei Bersagli Creativi;
si possono eliminare voci o aggiungerne altre. Le edizioni succes­
sive dell'elenco possono essere anche molto diverse dalla stesura
originale a seguito delle modifiche approvate.

L'Elenco dei Bersagli Creativi e la soluzione generale dei problemi


Alcuni problemi aziendali devono essere risolti raccogliendo
informazioni e approfondendo l'analisi. Alcuni di questi problemi
potranno già essere oggetto di studio da parte di diversi reparti o
290 L'applicazione del pensiero creativo

di gruppi di lavoro. L'Elenco dei Bersagli Creativi non vuole esse­


re un compendio di tutte le attività di pensiero che devono essere
svolte nell'ambito di una organizzazione. Si riportano sull'elenco
solo le voci che rich iedano un intervento creativo, ossia solo quei
problemi che non sono suscettibili di essere risolti con i metodi
normali e che richiedono una nuova impostazione. Sull'elenco
non è necessario riportare tutto il problema, è sufficiente descri­
vere dettagliatamente quella sua parte che richiede un intervento
creativo.
In altri casi, pur essendo già disponibili alcune impostazioni,
occorre affrontare il problema o la situazione in maniera diversa.
L'Elenco dei Bersagli Creativi indica in maniera riassuntiva
l'area su cui concentrare l'attenzione e i punti che richiedono un
intervento creativo. Per coloro che si devono concentrare su que­
sto lavoro occorre predisporre una descrizione molto più detta­
gliata. È sempre legittimo chiedersi perché una particolare voce è
stata inserita nell'Elenco dei Bersagli Creativi. La risposta a que­
sta domanda dovrebbe dare sempre una giustificazione in termini
delle effettive necessità di nuovi concetti e nuove idee. Se la ri­
sposta non è soddisfacente, si elimina q uella voce dall'elenco.

Vantaggi dell'Elenco dei Bersagli Creativi

L'Elenco dei Bersagli Creativi presenta un certo numero di van­


taggi diversi:

1. Ci sono questioni alle quali occorre veramente prestare atten­


zione creativa. L'Elenco dei Bersagli Creativi invita la gente a
riflettere su tali questioni. Si ha così il vantaggio rappresenta­
to dalle idee utili prodotte da questa attenzione Creativa
2. Per cercare d i definire le voci da inserire nell'Elenco dei Ber­
sagli Creativi la gente deve guardarsi attorno ed esaminare il
proprio modo di lavorare. Col tempo si crea l'abitudine a sce­
gliere gli argomenti che devono essere oggetto di attenzione
creativa. Anche se non finiscono poi tutti sull'Elenco dei Ber­
sagli Creativi, questi argomenti possono essere affrontati in
altro modo.
3. L'Elenco dei Bersagli Creativi serve d a promemoria delle esi­
genze di creatività e a promuovere lo sviluppo di una cultura
di impegno creativo.
!:Elenco dei Bersagli Creativi 291

4. L'Elenco dei Bersagli Creativi fornisce compiti creativi per le


sessioni di addestramento e di pratica delle tecniche creative.
L'elenco fornisce anche compiti che possono essere assegna­
ti a gruppi del programma FAT/CA'ffM.
5. L'Elenco dei Bersagli Creativi rende evidente la necessità del
pensiero creativo e della formazione alla creatività.
6. Elenchi specializzati di Bersagli Creativi relativi a particolari
settori possono servire per concentrare l'attenzione sulle ef­
fettive esigenze creative in tali aree.
7. L'Elenco dei Bersagli Creativi fornisce gli "obiettivi" ufficiali
del lavoro creativo. Qualsiasi voce di questo elenco è un obiet­
tivo a cui mirare .
8. L'Elenco dei Bersagli Creativi serve da stimolo per coloro che
si ritengono creativi, offrendo loro il modo di stimolare le pro­
prie capacità.
9. L'Elenco dei Bersagli Creativi fornisce un motivo di interesse,
di coinvolgimento e di divertimento al di fuori dei confini del
proprio lavoro quotidiano.
10. L'Elenco dei Bersagli Creativi può fornire il mezzo per indivi­
duare sia chi è veramente creativo sia chi è stimolato a essere
creativo.

Pericoli

L'impiego dell'Elenco dei Bersagli Creativi presenta alcuni peri­


coli. Il primo di questi è la possibilità che l'elenco diventi una rac­
colta di "problemi generali", per la cui soluzione non occorrono
tanto idee nuove, ma informazioni nuove e un approfondimento
analitico .
Il secondo pericolo è che l'Elenco dei Bersagli Creativi diven­
ti una raccolta di voci banali, banalizzando in tal modo la stessa
creatività.
Si possono evitare entrambi i pericoli mediante un'accurata
verifica e formulazione delle voci dell'elenco da parte del curatore
dell'Elenco d e i Bersagli Creativi. Questa importante funzione può
essere svolta da un singolo individuo o da un piccolo gruppo di la­
voro.
L'introduzione della creatività

Stiamo già facendo tutto ciò che si deve fare.


Abbiamo altre, più urgenti priorità.
La creatività è questione di talento, non si può fare nulla in
merito tranne che assumere persone creative.
Siamo sufficientemente bravi in questo.
Abbiamo alcune persone sufficientemente creative.
Mi permetta di descriverle alcune cose creative che già fac­
ciamo.

Durante i miei seminari mi vengono spes�o richieste informa­


zioni in merito all'introduzione della creatività in un'azienda e io
devo rispondere che non è affatto semplice.
Cominciamo dalla parte più facile. Le cose filano lisce se c'è
un amministratore delegato creativo, che si rende chiaramente
conto che la creatività è necessaria.
Questo successe con Sam Koechlin, amministratore delegato
della Ciba-Geigy; con Michael Pocok, amministratorè delegato
della Shell; con Phil Smith, quando era amministratore delegato
della Generai F oods (prima dell'acquisizione); con Gunnar Wes­
sman, che era amministratore delegato della Pharmacia in Svezia;
con Ron Barbaro, amministratore delegato della Prudential. Po­
trei citare altri esempi ancora. In questi casi, all'interesse dell'am­
ministratore delegato fanno seguito seminari aziendali che mira­
no a dimostrare la logica e la natura della creatività. È importante
procedere in questo modo perché ci sono molti malintesi circa la
creatività, malintesi che non s i possono assolutamente chiarire
semplicemente con una conversazione o un documento scritto
presentato a un gruppo. Quando Mano Kampourise. amministra­
tore delegato dell'American Standard, si interessò alla creatività,
!:introduzione della creatività 293

predispose una serie di seminari aziendali per idirigenti di più al­


to livello affinché tutte queste persone si rendessero conto del si­
gnificato della creatività. Anche se nel corso di questi seminari si
accenna alle tecniche del pensiero laterale, lo scopo di queste ses­
sioni non è addestrare, ma sensibilizzare. Per questo sono molto
importanti.
In altri casi, qualche alto dirigente ha partecipato a uno dei
miei seminari pubblici e si è interessato all'argomento. Fu in que­
sto modo che nacque il notevole interesse nella creatività alla Du­
Pont. David Tanner partecipò a uno dei miei seminari pubblici a
Toronto e si interessò all'argomento. A questo fece seguito un
certo numero di seminari per i massimi dirigenti della DuPont.
Una volta che queste persone si accorsero che non si trattava di
creatività "irrazionale", ma di una impostazione sistematica e se­
ria dell'argomento, fu possibile ottenere l'appoggio per la creazio­
ne di un formale Centro per la Creatività, tuttora esistente presso
la DuPont.
Per introdurre seriamente la creatività in un'organizzazione
occorre la guida di qualcuno dotato di notevole personalità. Tutti
i membri di un comitato possono annui re per dimostrare il loro
accordo e la loro accettazione dell'idea che la creatività è una cosa
valida. Nulla, però, viene realizzato perché viene data la prece­
denza alle situazioni di crisi, ai problemi e ai programmi di ridu­
zione dei costi. La creatività è un lusso a cui nessuno si oppone,
ma che nessuno realmente cerca di mettere in pratica. È necessa,­
rio che se ne faccia paladino l'amministratore delegato o qualche
dirigente di alto livell o.
È possibile che in un'organizzazione un piccolo gruppo moti­
vato riesca a sviluppare una notevole capacità creativa e che, poi,
servendosi di questa come base diffonda la creatività di tutta l'a­
zienda? Sono sicuro che ciò è possibile, anche se non mi è mai
successo di vedere un caso del genere. È necessaria una notevole
abilità politica per superare i confini tra le varie aree funzionali. Ri­
tengo, però, che di tanto in tanto nelle aziende si verifichi un fatto
del genere.
In teoria dovrebbe essere facile introdurre la creatività in
un'azienda come parte di un programma in corso sulla gestione
della qualità, sul miglioramento continuo o sulla riduzione dei co­
sti, in quanto tutti questi programmi richiedono una buona dose
di creatività per inventare metodi di lavoro migliori. In pratica, in-
294 L'applicazione del pensiero creativo

vece, non è così facile, perché le motivazioni e le strutture che ca­


ratterizzano questi programmi, spesso, sono talmente rigide da
non lasciare spazio per ciò che è chiaramente necessario.
Perciò, in che modo si può introdurre la creatività in un'a­
zienda in cui non c'è un ammini stratore delegato lungimirante?

Sensibilizzazione

Questo comporta la partecipazione di un numero sufficiente di di­


rigenti ad alto e ad altissimo livello a un seminario sul pensiero la­
terale. Questo è il modo più semplice ed efficace. Si può anche
cercare di sensibilizzare la gente servendosi di videocassette, ma
questo sistema è meno efficace perché non produce, a cascata, un
effetto di massa.

I sei cappelli per pensare

Molte organizzazioni hanno rapidamente adottato questa proce­


dura proprio per la sua semplicità ed efficacia. Questa struttura è
talmente efficace per rendere più produttive le riunioni e per far
riflettere la gente che si diffonde da sola. Oltre a promuovere il
pensiero creativo, questo metodo presenta altri punti interessanti.
Il capello verde crea le condizioni di tempo e gli spazi necessari
per il pensiero creativo e, in tal modo, fa. aumentare la consapevo­
lezza che la creatività è necessaria e che ci sia una carenza di ca­
pacità al riguardo. Inoltre, il metodo dei sei cappelli per pensare li­
mita l'uso del cappello nero soltanto a occasioni specifiche. Di­
venta così possibile discutere più a fondo e più produttivamente le
nuove idee.
Una volta che si sono accorti che il metodo dei sei cappelli
per pensare è semplice ed efficace, i dirigenti sono più stimolati a
sperimentare altri sistemi che aiutino a pensare meglio . In tal mo­
do, l'introduzione del metodo dei sei cappelli per pensare può es­
sere un primo, utile passo.

ll paladino designato della creatività

Se c'è un dirigente di alto livello che ne ha la capacità e sente la


creatività come cosa propria, si può attuare un programma ad hoc.
Questo dipende completamente dall'energia e dall'abilità politica
L'introduzione della creatività 295

di questa persona. Quanto più rapidamente si ottengono risultati,


tanto più facile risulterà l'introduzione della creatività.
Non è necessario che il paladino di questo processo sia una
persona particolarmente creativa; hanno maggior importanza la
sua abilità politica e la sua energia organizzativa.

Strutture e programmi

Predisporre un sistema formale, quale l'Elenco dei Bersagli Crea­


tivi o qualche altra struttura che esamineremo più avanti, può ser­
vire per introdurre la creatività in un'azienda; ma a chi compete,
innanzitutto, la responsabilità di predisporre strutture del genere?
Anche se i programmi quali il FAT/CA'fl'M unitamente all'ad­
destramento creativo, forniscono il mezzo per intro durre la crea­
tività in un'azienda, è necessario che prima ci sia la volontà di at­
tuare tali programmi. Le strutture e i programmi possono essere
d'aiuto se c'è la volontà, ma mancano le idee su come procedere.
La cosa di gran lunga più difficile da superare è l'autocompia­
cimento. Molte sono le aziende che sicuramente sono convinte di
essere già abbastanza avanti nel campo della creatività. Spesso
non si tratta altro che di apparenza o di attività limitata a un picco­
lo settore marginale. Quando aziende del genere vanno veramen­
te incontro a guai per mancanza di iniziativa creativa, esse metto­
no immediatamente in atto programmi di riduzione dei costi, poi­
ché questo è il sistema più immediato e tangibile per ottenere al­
cuni miglioramenti. I.:autocompiacimento è fine a se stesso. Nes­
suno veramente bravo in qualcosa si sente veramente autocom­
piaciuto e pensa che non sia necessario migliorare.
Responsabilità

Chi ha la responsabilità di prendersi cura del progranuna


per l'introduzione della creatività?
Chi deve farsene carico?
Chi deve realizzarlo?

La creatività è una "buona cosa" e nessuno è realmente con­


tro_ la creatività. Tutti hanno bisogno di creatività, perciò tutti de­
vono farsene carico. Proprio in virtù di questo finisce che la crea­
tività non è compito di nessuno e nulla accade. Se qualcuno non
interviene attivamente, nulla si realizza per. quanto riguarda la
creatività.

Il paladino di processo

Per qualsiasi prodotto nuovo occorre la presenza di un "paladino


di prodotto", ossia di una persona responsabile d'impegnarsi a far
sì che tutto quanto riguarda quel prodotto si muova. Questa per­
sona difende e rappresenta quel prodotto in tutte le riunioni in cui
altre persone si battono affinché le risorse disponibili siano attri­
buite ai loro progetti. Questa persona dedica tutta la sua energia
affinché al prodotto a lui affidato arrida il successo e continUa a
sostenerlo anche quando le cose non vanno per il verso giusto e
tutti sono demoralizzati. Senza un paladino, quel prodotto sareb­
be destinato a morire al primo accenno di difficoltà.
Esattamente per le stesse ragioni, è necessaria la presenza di
un "paladino di processo" affinché si realizzi tutto quanto attiene
alla creatività. La creatività è fragile come un qualsiasi prodotto.
La creatività ha bisogno d'infusioni di energia e di un paladino che
Responsabilità 297

si batta per lei. Dato che la creatività sembra un'idea così buona,
la gente ritiene che non abbia bisogno di alcuna spinta. La realtà è
diversa, perché la gente è più naturalmente portata ad affrontare
e risolvere i problemi e a raccogliere informazioni.
Sir Colin Marshall, l'amministratore delegato della British
Airways a cui risale gran parte del merito per aver rovesciato l'an­
damento negativo della compagnia aerea, è fermamente convinto
della necessità di avere "paladini designati". Egli afferma che sen­
za un paladino designato nulla si realizza. Questo convincimento
è condiviso da molte altre persone. È necessario che ci sia qualʭ
cuno responsabile della realizzazione di un progetto, ossia di
qualcuno a cui si possano rivolgere le seguenti domande:

Come procede il programma relativo alla creatività?


A che punto siamo arrivati?
Mi può ragguagliare in merito?

Anche se sono totalmente d'accordo sulla necessità di avere


un paladino designato, non ritengo che questo sia sufficiente.
Qualcuno può essere responsabile ma può non essere nella posi­
zione di poter dedicare molto impegno ed energia alla questione
affidatagli. A mio modo di vedere il "paladino di processo" va oltre
il concetto di paladino designato. È vero che, in alcuni casi, se la
persona coinvolta è molto energica le due figure coincidono.
Quali caratteristiche deve avere il paladino di processo?
Non occorre che il paladino di processo sia particolarmente
creativo. Molto spesso in un'organizzazione c'è qualcuno che ha
lo stimolo della creatività e si è costruito la reputazione di essere
creativo. Questa è la persona sbagliata per la funzione di paladino
di processo. Un individuo del genere si è creato una nicchia da cui
è difficile uscire. Nel corso degli anni un individuo del genere può
aver creato antagonismo in azienda (frutto di frustrazioni) . Non
sempre una persona del genere viene presa sul serio. Spesso gli
individui creativi sono competitivi e trinciano giudizi sulle idee al­
trui. Per tutti questi motivi, il paladino di processo dovrebbe esse­
re una persona motivata, interessata nei confronti deJla creatività,
senza essere necessariamente particolarmente creativo lui stesso.
Il paladino di processo deve possedere una notevole energia e
una notevole capacità organizzativa. Dato che la creatività si appli­
ca a così tante discipline e aree diverse, non esiste un indi rizzo
unico. Perciò, il paladino di processo non può starsene tranquilla-
298 L'applicazione del pensiero creativo

mente seduto alla scrivania e lasciare che le cose vadano avanti


per conto loro, ma deve far sentire la sua presenza attiva interve­
nendo in ogni fa se del processo.
Il paladino di processo dovrebbe essere qualcuno al massimo
livello possibile. compatibilmente con le dispon ibilità necessarie
di tempo e di energia. La creatività deve essere presente al livello
dirigenziale e a tutte le riunioni ad alto livello. Il paladino di pro­
cesso deve anche essere molto bravo a stabilire i rapporti inter­
personali e possedere l'abilità di metterli a frutto. perché il suo la­
voro richiede una gran mole di contatti. Il paladino di processo de­
ve possedere capacità di persuasione ed essere un buon vendito­
re. È facile eccedere nella propaganda e creare aspettative che
n o n possono essere soddisfattƭ (risolvere tutti i problemi i n
mezz'ora) . D'altro canto è necessario persuadere l a gente a d agire
anziché a pensare che nulla si possa fare in merito alla creatività.
Il paladino di processo deve essere in grado di mettere insie­
me e motivare un gruppo di lavoro. !.:iȚtroduzione della creatività
non è lavoro per un uomo solo. Questa è un'altra ragione per cui
gli individui creativi, che tendono ad essere dei solitari, non sono
realmente adatti a diventare paladini di processo.
Tutte queste meravigliose caratteristiche possono far pensa­
re che sia difficile trovare un elemento del genere che non sia già
oltremodo sovraccarico di lavoro. Una persona del genere non
avrebbe il tempo e l'energia necessaria. Un possibile candidato
può essere una persona che è giunta all'apice della carriera in nn
determinato settore e che non è interessato a diventare ammini­
stratore delegato. Può darsi che un individuo del genere si stia
guardando attorno alla ricerca di nuovi stimoli dopo aver conti­
nuato per anni a svolgere le stesse funzioni. Una persona del ge­
nere sarebbe il candidato ideale a diventare il paladino di proces­
so. Può darsi che in un'organizzazione esistano individui del ge­
nere. Un'alternativa può essere puntare su una persoța più giova­
ne molto promettente, a cui affidare questo progetto per verificar­
ne le capacità e per fargli conoscere meglio tutta l'azienda.

Il gestore dei concetti

Io sono convinto che in futuro le aziende dovranno avere un diri­


gente formalmente responsabile della "gestione dei concetti". In
Responsabilità 299

un mondo notevolmente competitivo, in cui tutte le aziende han­


no acquisito un livello base di competenze, l'unica cosa che farà la
differenza sarà data dal possesso di concetti migliori. D ovremo
arrivare a trattare i : concetti seriamente alla stessa stregua di
quanto si fa oggi con la finanza, la manodopera, l'energia e le ma­
terie prime. N o n sarà più sufficiente sperare che, in un modo o
nell'altro, emergano concetti migliori. Nel mio libro Sur/petition
esamino a fondo la necessità di creare un servizio formale di "ri­
cerca e sviluppo dei concetti" . Il dirigente dei concetti avrà la re­
sponsa bilità specifica di raccogliere, generare e sviluppare nuovi
concetti. Questa funzione sarà fondamentale per il successo di
un'organizzazione e andrà molto oltre la definizione delle strate­
gie aziendali. In una pi ccola organizzazione il ruolo di paladino
del processo di creatività e quello di gestore dei concetti possono
essere svolti dalla stessa persona. Nelle aziende di maggiori di­
mensioni il paladino di processo dovrebbe lavorare con e per il di­
rigente responsabile della gestione dei concetti. Il ruolo di que­
st'ultimo è promuovere lo sviluppo dei concetti. Il ruolo del pala­
dino di processo è far sì che tutto il personale sviluppi e utilizzi
una notevole abilità creativa.

Il Centro per la Creatività

David Tanner è stato un eccellente paladino di processo alla Du­


Pont. Egli costituì un formale Centro per la Creatività dotato di
personale a tempo pieno. Il suo ufficio era vicino a quello dell'am­
ministratore delegato . Questo è un esempio della serietà con cui
si dovrebbe affrontare la creatività in un'azienda. einvestimento
nella creatività è analogo a quello della ricerca, salvo che è meno
oneroso.
Anziché puntare sul fatto che la creatività sia fornita singolar­
mente d a pochi individui creativi che fanno del loro meglio, l'a­
zienda si impegna a diffondere la creatività a tto il personale e a
creare le strutture necessarie per promuoverne la diffusione.
Il Centro per la Creatività ha degli specialisti in grado di ad­
destrare gli altri per quanto riguarda la creatività, nonché dei faci­
litatori addestrati che agiscono da responsabili di processo duran­
te le riunioni. Il facilitatore viene invitato alle riunioni in cui si de­
vono sviluppare nuove idee in merito a un certo aspetto . Il facilita-
300 L'applicazione del pensiero creativo

tore deve guidare la riunione affinché i par tecipanti si impratichi­


scano nell'uso delle varie tecniche creative. In questo modo, i par­
tecipanti sarebbero in grado di applicare tali tecniche anche se il
loro addestramento non è ancora terminato applicandole diretta­
mente ai loro problemi.
Il Centro per la Creatività organizza seminari, incontri e mo­
stre e più in generale ha la responsabilità di sviluppare una cultu­
ra aziendale in merito alla creatività.
Occorre sapere, però, che costituire un Centro per la Creati­
vità e pensare che tutto finisca lì non porta alcun vantaggio. Il
Centro per la Creatività non è sostituito dal paladino di processo,
la cui presenza è sempre necessaria. Se è assicurata la presenza
del paladino di processo, il Centro per la Creatività serve per am­
plificare e realizzare i suoi sforzi. Una volta che la creatività sia di­
ventata parte integrante della cultura aziendale, il Centro per la
Creatività dovrebbe essere in grado di mantenere lo slancio .
È importante che i centri per la creatività non sminuiscano il
loro ruolo cercando di giustificare la loro presenza con attività
che portano fuori strada.
Talvolta si pensa che, se si istituzionalizza la creatività costi­
tuendo un Centro per la Creatività, l'interesse possa venire meno.
Questo è certamente un pericolo se quel centro presume di poter
svolgere da solo tutta l'attività creativa necessaria. Questo sarebbe
un grave sbaglio. Lo scopo del Centro o dell'Ufficio per la Creati­
vità consiste precisamente nel rendere più facile e produttiva l'atti­
vità creativa di tutti gli altri. Non si tratta assolutamente di costitui­
re una enclave creativa da cui tutti gli altri siano esclusi. È come co­
stituire in un'azienda il reparto energia, che ha lo scopo di assicu­
rare il fabbisogno energetico a tutti gli altri reparti.

La rete

Oltre al Centro per la Creatività è necessario organizzare una rete


di persone localmente responsabili e stimolate a promuovere atti­
vamente il processo creativo. In sostanza, due sono i tipi di rete
realizzabili.

1. Una rete di "paladini di processo" locali che funzionino da ca­


talizzatori. Queste persone sanno cosa vuol dire creatività, so-
Responsabilità 301

no in grado di dirigere riunioni creative e si d: edicano anche


all'addestramento creativo. Esse sono dislocate nei diversi re­
parti, nelle fabbriche, nelle sedi periferiche e così via, crean­
do una rete che esercita un ruolo fondamentale per l'introdu­
zione della creatività in un'azienda. Non basta che la gente si
offra volontaria per occupare queste posizioni, è preferibile
scegliere le persone adatte e poi invitarle a interessarsi della
creatività
2. Il secondo tipo di rete è composto di individui che hanno sem­
pre dimostrato interesse per la creatività e che possono es se­
re loro stessi dotati di capacità creativa. Persone del genere
sono di esempio a chi gli sta vicino e sono una risorsa di ta­
lento creativo. Come ho già detto in precedenza queste perso­
ne non sono nece ssariamente quelle giuste per diventare i pa­
ladini d i processo locali, in quanto il loro talento creativo non
implica anche la capacità di organizzare e stimolare gli altri.
In alcuni casi, può darsi che le due reti si sovrappongano, ma
è importante considerarle separatamente.

Alla DuPont i due tipi di reti coesistono e sono in espansione.

L'ufficio risorse umane

Man mano che le aziende si sono, infine, rese conto che la gente
costituisce la loro risorsa più importante, sono contemporanea­
mente cresciuti l'importanza e il prestigio dell'ufficio che gestisce
le risorse umane. Ed è giusto che sia cosi, in quanto il ruolo di
questo ufficio è molto ampio, estendendosi dall'addestramento al­
la valutazione, alla soluzione dei problemi e all'assistenza del per­
sonale. Gli individui sono l'elemento motore delle organizzazioni,
pertanto prendersene cura deve essere una funzione fondamenta­
le per qualsiasi azienda.
Si dovrebbe affidare all'ufficio risorse umane la responsabi­
lità di introdurre e gestire i programmi relativi alla creatività? A
prima vista, questa soluzione parrebbe sensata, in quanto lo svi­
luppo delle capacità creative in tutto il personale ricade nell'ambi­
to dello sviluppo delle risorse umane. Inoltre, i problemi di adde­
stramento alla creatività dovrebbero rientrare nella più generale
attività di formazione già svolta dall'ufficio risorse umane. Può an-
302 L'applicazione del pensiero creativo

che essere vista come una comoda soluzione del problema pre­
sentato dalla creatività: «Affidatelo all'ufficio risorse umane e la­
sciate che se ne occupi».
In pratica. gli uffici responsabili della gestione delle risorse
umane sono fortemente sovraccarichi d'incombenze, alcune delle
quali sono di routine, mentre altre comportano l'introduzione d i
nuovi programmi, quali l a gestione della qualità e l'assistenza
clienti . C'è il pericolo che la creatività venga vista semplicemente
come un'altra incombenza da aggiungere al già lungo elenco di
quelle da portare avanti. In questo modo la creatività non riceve­
rebbe tutta l'attenzione di cui ha bisogno.
Perciò affidare la "creatività" all'ufficio risorse umane non è
una buona soluzione, a meno che nell'ambito di questo ufficio esi­
sta qualcuno notevolmente motivato e sufficientemente libero ed
energico per diventare il paladino di processo.
In ogni caso, .il paladino di processo deve mantenere un colle­
gamento molto stretto con l'ufficio risorse umane, in quanto lo
sviluppo delle capacità creative personali rientra nell'ambito del­
l'attività di tale ufficio. Per le questioni riguardanti l'andamento
specifico nel campo della creatività o l'introduzione di qualche
elemento della creatività nei normali programmi di formazione, è
necessario che il paladino del processo creativo lavori in stretto
collegamento con il personale dell'ufficio risorse umane.
Quando l'ufficio risorse umane svolge programmi di formazio­
ne sulla qualità, sulla riduzione dei costi e simili, dovrebbe esserci
una stretta collaborazione con il paladino del processo creativo al­
lo scopo d'inserire in questi programmi le tecniche creative.
Nel caso di programmi creativi specifici, quali il FAT/CATrM:,
l'ufficio risorse umane può prendere l'iniziativa e introdurre la
creatività in azienda. Anche in questo caso, però, sarebbe ancora
necessaria la presenza del paladino d i processo per inquadrare
l'applicazione delle capacità creative nel contesto aziendale.
Come ho già avuto modo di accennare in precedenza, anche
se nei programmi dedicati alla qualità e al miglioramento conti­
nuo c'è ovviamente bisogno di capacità creative, la creatività deve
avere una sua identità nettamente distinta. Questo è il motivo che
giustifica l'adozione da parte della DuPont della strategia di tene­
re separati i programmi dedicati alla creatività da quelli relativi al
miglioramento continuo, pur assicurando una stre a collabora­
zione tra le due attività.
Responsabilità 303

I formatori

Talvolta, le azìende, come segno del loro impegno nella creatività,


inviano alcune persone a seguire corsi di formazione nelle tecni­
che del pensiero creativo. L'idea è che queste persone, al loro ri­
torno in azienda, addestrino gli altri nell'impiego di tali tecniche.
Questo è sicuramente utile, a patto , però, che ci sia già in atto
un solido schema di formazione in cui i nuovi formatori possono
inserirsi. Questa prassi può essere parte di un regolare program­
ma di formazione e in tal caso le nuove capacità e conoscenze ac­
quisite dai neoformatori possono trovare utile applicazione.
Se, però, si pensa che questi formatori possano assumersi la
responsabilità di introdurre la creatività nelle aziende, si è in er­
rore. I formatori non sono assolutamente in grado di istituire pro­
grammi di formazione su larga scala né di sviluppare le strutture
creative occorrenti. Questa è un'aspettativa irrealistica.
I neoformatori possono svolgere un ruolo importante nello
sviluppo dei programmi creativi, * ma non sono in grado di esser­
ne i promotori.
C'è il pericolo che un'azienda, che ha già inviato alcuni dipen­
denti a seguire corsi di formazione, ritenga che, per quanto ri­
guarda la creatività, non ci sia altro da fare. I formatori rappresen­
tano delle risorse che, però, devono essere impiegate dagli im­
prenditori. Il paladino di processo è l'imprenditore creativo nel­
l'ambito aziendale.
Alla fin fine, la riuscita introduzione della creatività in un'or­
ganizzazione dipende dall'aver collocato la persona giusta nel po­
sto giusto .

* Per la formazione dei formatori: Promostudio, tel. 041 /975.91 1 , fax 041/975.886.
Strutture e programmi

Ho spesso accennato al timore diffuso che la creatività possa es­


sere uccisa da tecniche sistematiche e soffocata d a strutture e
programmi istituzionalizzati. I giocatori di talento del calcio o del
basket giocano rispettando regole formali su campi formali e cio­
nono stante hanno modo di sfoggiare il loro talento. Il vecchio
concetto, secondo cui creatività significava semplicemente libertà
da tutte le restrizioni, era valido solo quando non si sapeva altro
né si poteva fare altro in merito alla creatività.
Le strutture e i programmi sono schemi di riferimento per in­
coraggiare e premiare il comportamento creativo .
La cosa più importante da fare per iniettare creatività in un'a­
zienda consiste nel considerare il comportamento creativo come
un qualcosa che ci si aspetta normalmente da tutti. Il paradosso è
che dapprima dobbiamo considerare il comportamento creativo
come qualcosa di speciale e di extra (poiché altrimenti tu i pen­
serebbero di essere già creativi) e poi considerarlo come un'a­
spettativa qualsiasi. Come si può creare un'aspettativa del gene­
re? Un modo consiste nel mettere le persone in una situazione in
cui questo tipo di comportamento è necessario per svolgere un
dato compito . Le strutture e i programmi servono proprio a que­
sto scopo.
In questo capitolo, esamineremo un certo numero di struttu­
re e programmi, alcuni tradizionali, altri nuovi. Non è detto che
un'organizzazione debba tentare di servirsi di tutti questi pro­
grammi e di tutte queste strutture, in quanto mi limito a esporre
alcune possibilità a titolo d'esempio. In generale una struttura è
qualcosa di più permanente di un programma. Un centro formale
per la creatività è una struttura, mentre un programma di miglio­
ramento della qualità è un programma che viene realizzato dalle
Strutture e programmi 305

strutture esistenti. Tuttavia, possono esistere programmi perma­


nenti quali il programma per il miglioramento continuo e il pro­
gramma per la sicurezza sul lavoro.

Sistemi di suggerimenti

Alcune aziende riescono a ottenere notevoli risultati dai loro si­


stemi di suggerimenti, mentre in altre aziende sistemi del genere
sono trattati in maniera del tutto superficiale. Per le ragioni espo­
ste all'inizio di questo libro, il sistema dei suggerimenti è parte in­
tegrante della cultura giappQnese. Uno dei motivi per cui in Giap­
pone questi sistemi danno ottimi risultati è che in questo paese ci
si aspetta che la gente presenti dei suggerimenti, che, di solito,
vengono esaminati e valutati al livello a cui sono esposti. Così sug­
gerimenti a livello di fabbrica sono presentati tramite i circoli di
qualità e vengono valutati nell'ambito della fabbrica stessa. In Oc­
cidente, i suggerimenti confluiscono nel sistema e vengono poi
valutati a un livello superiore che funziona da punto di raccolta.
Questo comporta un enorme carico di lavoro per chi deve valuta­
re i suggerimenti, cosicché questi incaricati sono riluttanti a tro­
vare i 1 tempo occorrente per svolgere tale lavoro. Di conseguen­
za, si scoraggi ano i suggerimenti "sciocchi" e il sistema serve so­
lo per quei pochi che si sentono in grado di presentare suggeri­
menti veramente validi.
Spesso il sistema di riconoscimento e premiazione dei sugge­
rimenti è troppo lento. Di solito un suggerimento viene valutato
da numerosi comitati . Se alla fine il suggerimento viene adottato,
a chi l'ha presentato è concesso un premio. Molte persone riten­
gono che non saranno mai in grado di avere idee del genere e,
perciò, non si danno da fare in questo senso. Inoltre, alcuni cam­
pi, come ad esempio quello tecnico-progettativo, si prestano a
suggerimenti di cui è facile stimare il valore monetario, mentre in
altri campi, come ad esempio l'assistenza po st-vendita alla cliente­
la, è difficile determinare quanto valga un'idea nuova.
È preferibile dare un riconoscimento formale entro breve ter­
mine dalla presentazione di un suggerimento , indipendentemen­
te dalla qualità del suggerimento stesso. Allo scopo di facilitare la
selezione e indicare a chi ha presentato un suggerimento perché
la sua propost a non è stata accolta, è importante stabilire che tut­
ti i suggerimenti debbano essere accompagnati da una spiegazio-
306 L'applicazione del pensiero creativo

ne di come l'adozione di un particolare suggerimento abbia valo­


re per l'azienda.
Se i sistemi dei suggerimenti non sono tenuti in primo piano,
la gente finisce per scordarsene. Dato che si sa che il sistema è
sempre lì a disposizione, non è necessario presentare suggeri­
menti oggi o domani. Dato che ci si può focalizzare su tutto, non
c'è bisogno di concentrare la propria attenzione su qualcosa di
specifico.
· È una buona idea avere "brevi raffiche'' di suggerimenti spe­
cifici. Ad esempio, per un paio di settimane si potrebbe mettere
l'accento sui suggerimenti relativi alla "sicurezza sul lavoro", sot­
tolineandone l'importanza con appositi manifesti, cartelli e così
via Dopo aver lasciato passare qualche tempo senza avviare una
nuova campagna, si potrebbe lanciare un piano di suggerimenti
per "ridurre i costi", a cui potrebbe far. seguito una campagna per
il "risparmio energetico", per la "riduzione degli sprechi", per il
"miglioramento dei processi" e così via. Ogni campagna deve es­
sere breve e specifica. Entro il tempo previsto la gente deve pre­
sentare suggerimenti sul tema indicato.
Si presume che il personale che presenta sugg�rimenti metta
a frutto la propria creatività, ma non c'è alcun impegno intenzio­
nale da parte dell'azienda volto a migliorare le capacità creative.
Se qualcuno lo richiede si potrebbe avviare un programma di ad­
destramento creativo di base.

I circoli ay qualità

Nelle aziende che hanno adottato il sistema dei circoli di qualità,


si potrebbero aggiungere anche programmi di addestramento
creativo per consentire ai circoli di lavorare meglio.
Non avrebbe senso introdurre la creatività sin dall'inizio, in
quanto i componenti dei circoli di qualità potrebbero essere in
grado di fornire molti suggerimenti utili semplicemente basando­
si su un'analisi logica della loro esperienza. Solo quando la resa di
questi metodi operativi comincia a calare, ha senso ricorrere al­
l'addestramento creativo. Prima di allora, un addestramento del
genere potrebbe apparire inutile e controproducente.
L'impiego delle tecniche creative nell'ambito dei circoli d i
qualità dipende dalla definizione esatta dei focus creativi, alla cui
Strutture e programmi 307

ricerca ogni gruppo dovrebbe essere seriamente impegnato. A


questo scopo potrebbe essere utile la stesura di un Elenco forma­
le dei Bersagli Creativi. Vintro duzione di un focus creativo che
implichi un problema non risolvibile con i metodi normali è il si­
stema migliore per ricorrere all'impegno delle tecniche creative,
perché in tali circostanze la validità di queste ultime è facilmente
riscontrabile.
Può anche essere utile mettere in evidenza che mentre qua­
lità significa fare meglio la stessa cosa, creatività può voler dire fa­
re qualcosa di diverso. Anche il miglioramento dei metodi di lavo­
ro attuali può comportare il ricorso alla creatività.

Qualità, miglioramenti continui e riduzione dei costi

Esistono numerosi programmi dedicati alla gestione della qualità,


al miglioramento continuo , alla riduzione dei costi e così via. Pro­
grammi del genere hanno i loro specifici obiettivi, strutture e me­
todi. A volte si tratta di risolvere qualche problema, altre volte si
deve trovare un metodo migliore per eseguire un dato lavoro, al­
tre volte ancora è necessario generare ulteriori alternative. In
qualche caso queste esigenze possono essere soddisfatte ricor­
rendo alla propria esperienza, all'analisi o raccogliendo ulteriori
informazioni. Ci sono, però, casi in cui è veramente necessario ri­
correre al pensiero èreativo e, perciò, occorre inserire in questi
programmi una specifica attività di addestramento creativo cosic­
ché, quando se ne presenta la necessità, le persone possono ri­
correre alle tecniche creative del caso. Indipendentemente dal­
l'apprendimento di tali tecniche, l'addestramento creativo è im­
por tante per le particolari attitudini che esso sviluppa negli indivi­
dui. Ad esempio, l'abitudine a mettere in dubbio ciò che si sta fa­
cendo, ossia la disponibilità a soffermarsi a esaminare qualcosa
che non è un problema per vedere se si può migliorare l'attuale
metodo di lavoro. Si crea anche la disponibilità a individuare un
obiettivo specifico e a cercare alternative.
Tra questi programmi e la creatività esiste una chiara siner­
gia. Talvolta, questi programm i contengono già un elemento di
creatività, che, però, è di solito troppo limitato . È preferibile intro­
durre un elemento specifico predisposto da persone esperte nel
campo della creatività.
308 L'applicazione del pensiero creativo

Il Centro per la Creatività

Abbiamo già esaminato la struttura del Centro per la Creatività,


che oltre a svolgere le attività di sua competenza coordina molti
dei programmi presentati in questo capitolo. Ad esempio, il Cen­
tro per la Creatività potrebbe assumersi la responsabilità di gesti­
re l'Elenco dei Bersagli Creativi e il file Cloud "9".
Il Centro per la Creatività agisce da stimolo, raccoglie e orga­
nizza le informazioni e svolge tutte le attività necessarie in tema di
creatività, che non possono essere delegate ad altri.

R&S dei concetti

Questa è una delle proposte di maggiore importanza. I..:i dea è che


i concetti dovrebbero essere trattati formalmente come si fa per i
progetti di ricerca e sviluppo.
Molte aziende spendono milioni di dollari per la ricerca e lo
sviluppo nel campo tecn ico, ma non spendono direttamente nello
sviluppo dei concetti. Si presume che questi emergano in maniera
del tutto fortuita. Eppure, mentre la competenza tecnologica ha
un limite massimo, sono i concetti che fanno la differenza. I..:i dea
di avere un'attività di R&S dei concetti è esaminata a fondo in un
altro mio libro.* In questa sede è sufficiente dire che questo tipo
di ricerca concettuale avrebbe un notevole bisogno di creatività e
mirerebbe a sviluppare capacità creative in tutti i campi.
Quando un'azienda comincia a costituire un reparto R&S dei
concetti significa che sta prendendo veramente sul serio la creati­
vità.

L'Elenco dei Bersagli Creativi

Questo strumento è già stato esaminato dettagliatamente nel ca­


pitolo precedente e viene qui ripreso solo per amore di comple­
tezza. I:Elenco dei Bersagli Creativi è una struttura semplice, che
si può utilizzare per introdurre e mandare avanti la creatività.

* Sur/petition, cit
Strutture e programmi 309

L'Elenco dei Bersagli Creativi dovrebbe essere organizzato


nell a maniera più seria e formale possibile e dovrebbe essere sot­
toposto al controllo del Centro per la Creatività o del paladino di
processo. Anche se si può avere un Elenco dei Bersagli Creativi
per tutta l'azi enda o per le sue principali divisioni, occorre prepa­
rare Elenchi di Bersagli Creativi specializzati per ogni unità orga­
nizzativa
Si possono raccogliere e pubblicare i suggerimenti relativi al­
le voci da riportare su tali elenchi, dando risalto ai suggerimenti
più interessanti e validi. Prendendo lo spunto dall'Elenco dei Ber­
sagli Creativi si possono assegnare compiti per programmi quali
il FAT/CATrM.

Il file Cloud "9"

Questa struttura venne sviluppata da un'impresa di costruzioni


del Canada occidentale. L'espressione Cloud "9" significa "so­
gno". Si tratta proprio di un file fisico che viene fatto circolare tra
un certo numero di dirigenti. Si possono avere più file in circola­
zione, alcuni anche a circolazion e ristretta per settori speciali.
La frequenza di circolazione del file dovrebbe essere mensile
o bimestrale.
Su di esso dovrebbero essere riportate le seguenti informa­
zioni:

Idee nuove. Queste idee non sono originali e benché possano


essere già utilizzate in altre organizzazioni, non lo sono ancora nel­
la vostra. Sono idee che si possono prendere a prestito o imitare.
Idee originali. Sono idee che non si richiamano a nulla di si­
mile o di precedente e che possono, volendo, essere individuate
con il nome di chi le ha originate. Queste idee possono riferirsi a
obiettivi individuati in un dato settore o a voci riportate nel file .
Commenti costruttivi. Si tratta di commenti scaturiti da rifles­
sioni da "cappello bianco" che apportano ulteriori informazioni o
esperienze a sostegno di un'idea presentata nel file. Può trattarsi
anche di commenti e suggerimenti relativi ad alternative o modi­
fiche alle idee esposte nel file (cappello verde) . Non dovrebbero,
però, esserci commenti critici (capello nero) , salvo che non si il­
lustri anche il modo per risolvere un possibile problema.
310 L'applicazione del pensiero creativo

Nuovi focus creativi. Questi sono suggerimenti relativi a nuo­


vi focus creativi, che possono essere esposti sotto forma di pro�
blemi, compiti, opportunità e così via, ai quali di dovrebbe dare
particolare risalto affinché gli operativi possano accorgersene a
prima vista.

Il file viene letto, integrato con suggerimenti, commenti e pro­


poste e poi inoltrato al lettore successivo. Se il file diventa troppo
voluminoso, si possono creare file integrativi e un menu ũhe per­
metta di rintracciare le informazioni desiderate.
Il file Cloud '{9" presenta numerosi vantaggi:

1. È un sistema periodico per ricordare d i pensare creativa-


mente.
2. Costituisce una riserva di obiettivi creativi.
3. Presenta idee e concetti ai quali occorre reagire.
4. Costituisce un semplice canale di comunicazione delle idee. ·

5. Indica il valore effettivo delle idee e dei suggerimenti.

Molto importante è il fatto che serva da canale di comunica­


zione. Molte persone non amano esprimere idee, perché non vo­
gliono avere il problema di dover cercare di darsi da fare per rea­
lizzarle. In pratica, l'idea diventa un onere. Cosa ne faccio? Chi d�
vo convincere?
Come posso dimostrare la validità? Il file Cloud "9" fornisce il
canale di comunicazione più semplice. Se avete un'idea nuova,
non fate altro che aspettare che vi arrivi il file per inserirvi le vo-
. ·

stre idee.

Il Foglio dei Compiti Creativi

Il file Cloud "<J' è un'opportunità. Nessuno è costretto a scrivere


qualcosa, ci si può limitare a leggerlo e a inoltrarlo al lettore suc­
cessivo senza aggiungervi nulla. Viceversa, il Foglio dei Compiti
Creativi è una specifica richiesta creativa, Chi la. riceve è tenuto a
fornire idee creative in merito a un argomento ben definito .
Molto spesso le persone hanno delle idee in merito a O;tlune
questioni; quando gli si domanda perché non le esprimono, que­
ste persone rispondono così:
Strutture e programmi 311

Non era affar mio.


Nessuno si sarebbe interessato alla mia idea.
Nessuno me l'ha chiesto.
Non volevo crearmi il fastidio di esprimere un'idea.

Il Foglio dei Compiti Creativi mira proprio a vincere questo ti­


po di riluttanza e a sollecitare la presentazione di nuove idee. In
cima a questo foglio dovrebbe essere descritto, senza entrare in
dettagli eccessivi, il compito creativo, definendone la natura (un
suggerimento, una soluzione, ulteriori alternative, un nuovo con­
cetto ecc.) .
Si possono anche fornire suggerimenti in merito alle tecniche
che si potrebbero utilizzare. Sul foglio si può anche riportare una
provocazione specifica (po . . . ) , ma il destinatario del foglio è libe­
ro di servirsene o meno.
Il Foglio dei Compiti Creativi viene inviato singolarmente a
uȻ certo numero di persone, che sono tenute a fornire il loro con­
tributo creativo. Viene fissata una scadenza e i fogli completati de­
vono essere ritornati al mittente entro quella data.
Le varie idee e i vari concetti vengono così raccolti e se occor­
rono ulteriori informazioni in merito a un'idea si prende contatto
con chi l'ha suggerita. Se necessario, si possono convocare le per­
sone che hanno dimostrato maggiore interesse e caɩcità in me­
rito all'argomento specifico e indire una sessione creativa.
Il Foglio dei Compiti Creativi può essere orgaȼizzato dal Cen­
tro per la Creatività o dal paladino di processo. Qualsiasi persona
in qualsiasi settore che abbia bisogno di un contributo creativo in
merito a un dato argomento può emettere un Foglio dei Compiti
Creativi. Tuttavia, le cose sono più semplici se questo viene coor­
dinato tramite il Centro per la Creatività. Ovviamente, un Foglio
de Compiti Creativi ristretto a un settore specifico può essere in­
viato direttamente senza passare per il Centro.

Verifica delle Opportunità

Spesso ai dirigenti si rimprovera di commettere sbagli o di non ri­


solvere i problemi. È, però, estremamente raro che qualcuno ven­
ga rimproverato per non aver colto un'opportunità. Il risultato è
che pochissime persone sono disposte ad assumersi il rischio di
312 L'applicazione del pensiero creativo

provare qualcosa di nuovo, perché se lo fanno e poi le cose vanno


male ne ricavano una nota negativa sulla loro scheda personale.
Perciò, qual è la fonte dell'energia innovativa? Il defunto Sam Koe­
chlin, amministratore delegato della Ciba-Geigy, una volta mi dis­
se che gli sarebbe piaciuto se i suoi dirigenti fossero andati da lui
ogni anno a raccontargli gli sbagli che avevano commesso, per­
ché se avevano commesso sbagli, voleva dire che almeno avevano
cercato di fare qualcosa di nuovo. Egli aggiunse che una cosa del
genere non gli era mai successa in Svizzera.
La Verifica delle Opportunità* è un sistema formale per ri­
chiedere ai dirigenti di elencare le opportunità o le nuove idee
che essi hanno preso in esame nel corso dell'anno .. Questa rela­
zione diventa parte della loro mansione ed è un compito che de­
vono assolvere. In questo modo, è considerata una mancanza se
non si ha nulla da scrivere nella relazione di Verifica delle Oppor­
tunità; non conviene più non fare nulla per essere sicuri di non
sbagliare. Perciò la Verifica delle Opportunità è una struttura
che richiede di pensare in modo imprenditoriale. La relazione
dovrebbe elencare dettagliatamente le opportunità considerate,
specificando cosa si è fatto in merito e il perché queste opportu­
nità n.on sono state colte, o, nel caso lo siano state, descrivere i
progressi fatti.
La Verifica delle Opportunità può essere utilizzata in quanto
tale o modificata trasformandola in una Verifica della Creatività.

Sessioni creative regolari

In ogni reparto o settore si può fissare un programma regolare di


sessioni creative, ad esempio per una data ora fissa il primo mer­
coledì di ogni mese; queste sessioni possono essere programma­
te per l'inizio o la fine della giornata. Per ogni riunione si fissa l'or·
dine del giorno, che viene inviato a tutti i partecipanti una setti­
mana prima della riunione, in modo che essi possano riflettere
creativamente sui vari punti dell'ordine del giorno e arrivare alla
riunione già pronti a esporre il risultato delle loro riflessioni.

* Suggerita nel mio libro Opportunitie.s, edito da Penguin Books, Londra 1977.
Strutture e programmi 313

Le .sessioni creative regolari dovrebbero essere organizzate


dal paladino di processo di ciascun settore. Per evitare malintesi è
preferibile per queste riunioni evitare il termine brainstorming,
perché nel corso di questi incontri ci si deve avvalere delle tecni­
che e della metodologia della creatività seria descritte in questo li­
bro. Le procedure da seguire in queste sessioni creative saranno
descritte in un capitolo successivo .
Il valore delle sessioni creative sta nella loro regolarità. Que­
sto contrasta con la convocazione di una sessione ad hoc a secon­
da delle necessità. Una volta avviate, le sessioni creative trovano
alimento negli obiettivi creativi avanzati da diverse parti. Inoltre,
in ogni sessione si possono affrontare · una o più voci ricavate dal­
l'Elenco dei Bersagli Creativi.
Dato che la partecipazione a una sessione creativa è di solito
limitata a un numero relativamente piccolo di persone, è possibile
tenere, contemporaneamente o in momenti diversi, diverse ses­
sioni di questo genere. In generale, il massimo numero di parte­
cipanti a una sessione creativa è di otto.
L'organizzazione delle sessioni creative, al pari di quello del­
l'Elenco dei Bersagli Creativi, dei Fogli dei Compiti Creativi e del­
la Verifica delle Opportunità, può essere affidata al Centro per la
Creatività.

La formazione e i formatori

Ovviamente, la formazione è una struttura importante per lo svi­


luppo della creatività in una organizzazione. La formazione verrà
esaminata separatamente in un capitolo apposito.
In generale, si hanno due tipi di formazione: il primo integra
con un elemento di creatività il normale addestramento iniziale o
quello destinato a programmi speciali. Il secondo tipo di forma­
zione è più specifico e mira a sviluppare la capacità di pensare in
maniera creativa.
Senza formazione, le capacità creative restano allo �tato rudi­
mentale. Affidarsi unicamente al talento naturale o all'ispirazione
è un sistema inefficace e uno spreco del potenziale disponibile.
Anche se la formazione ben organizzata ha un notevole valore ai
fini dell'introduzione della creatività in un'organizzazione, sareb­
be pretendere troppo pensare che essa da sola possa servire a ri­
solvere tutti i problemi.
314 L'applicazione del pensiero creativo

Facilitatori

L'impiego di facilitatori (parte della cultura DuPont) è un concet­


to interessante che abbiamo già considerato in precedenza e che
viene qui ripreso per amore di completezza. I facilitatori non sono
tanto dei formatori, ma piuttosto dei "gestori di processo". Vengo­
no inviati a una riunione per gestire e dirigere il processo creati­
vo. Svolgono una funzione di guida nell'impiego delle specifiche
tecniche creative. In questo modo i partecipanti si abituano all'u­
so delle tecniche sotto la loro guida e sviluppano le proprie capa­
cità creative. Al tempo stesso i partecipanti assistono all'applica�
zione dei processi creativi a questioni di notevole interesse per lo­
ro, ricavando così motivazione e sensazione di utilità concreta.
A questo punto è bene spendere qualche parola di cautela, in
quanto c'è il pericolo che i partecipanti si abituino a far troppo af­
fidamento sui facilitatori e non cerchino mai di sviluppare capa­
cità creative autonome. L'ideale sarebbe che i facilitatori cercas­
sero di rendere inutile la loro presenza.
Imparare le tecniche creative applicanfƯole ai problemi fưi va­
sto interesse immediato non è il modo migliore per impadronirsi
di queste tecniche, in quanto l'attenzione è rivolta principalmente
al contenuto del problema anziché al processo intellettuale. Di so­
lito è preferibile apprendere a usare le tecniche applicandole ai
problemi in cui non si è direttamente coinvolti e poi applicare le
capacità così sviluppate ai problemi di interesse personale.
Nonostante tutte queste cautele da adottare, il sistema dei fa­
cilitatori è molto utile ed efficace per introdurre la creatività in
un'organizzazione.

Il progra,mma FAT/CATM

Questo è un nuovo programma predisposto specialmente per in­


trodurre formalmente la creatività in un'organizzazione*. Come
già accennato questa sigla è l'acronimo di:

* Per informazioni sul programma FAT /CATrM: Promostudio, tel. 041 /975911,
fax 041 /975886.
Strutture e programmi 315

Fixed
Assigned
) (Compito fisso assegnato)
Task
I
Creative
Action
Team I (Gruppo di azione creatjva)

I compiti sono fissi e vengono assegnati a piccoli gruppi d'a­


zione, che hanno la responsabilità di generare nuove idee e con­
cetti in merito al compito fissato. Lo stesso compito può essere
assegnato a diversi gruppi. Il programma ha un'organizzazione
ben precisa e prevede i necessari corsi di formazione per i parte­
cipanti.

Gingillarsi

In questo capitol o bo esposto un certo numero d i strutture e pro­


grammi specifici per introdurre e applicare formalmente la creati­
vità in un'organizzazione.
L'impostazione normale consistente nell'avere alcune perso­
ne creative che si gingillano disordinatamente sperando che rie­
scano a ispirare altri è del tutto inadeguata.
La formazione

In tutto questo libro ho sostenuto che si possono formare le per­


sone e addestrarle a pensare creativamente in maniera intenzio­
nale. Questo contrasta con due principi tradizionali della creati­
vità:

1. Che la creatività è u n talento naturale che alcune persone pos­


siedono e altre no; che non c'è nulla da fare in merito alla
creatività salvo che assumere persone creative.
2. Che la creatività consiste nel liberarsi delle paure e inibizioni
e che, una volta rimosse queste, è sufficiente darsi da fare per
ottenere risultati utili. Per incoraggiare questo tipo di attività,
occorre trattenersi dall'esprimere giudizi.

Non intendo ripetere qui le ragioni teoriche e pratiche per cui


queste nozioni sono superate e inadeguate . Possiamo addestrare
la gente a pensare in maniera creativa, cosi come si può insegna­
re la matematica, a cucinare o a giocare a tennis. Questo non si­
gnifica che chiunque riceva una formazione del genere diventi un
genio, cosi come uno che abbia imparato a giocare bene a tennis
non diventa un campione degno di giocare a Wimbledon. C'è un
notevole spazio per l a creatività anche senza raggiungere livelli d i
genialità.
La formazione implica volontà, capacità e metodo.

Volontà. Deve esserci la volontà di addestrare la gente a pen­


sare in maniera creativa. Non si tratta soltanto di far emergere il
talento creativo innato, deve esserci anche un preciso tentativo di
insegnare alcune tecniche e procedure.
La fonnazione 317

Capacità. Gli insegnanti e i formatori devono possedere la


capacità di ins egnare la cre atività. Questa non è un soggetto
complesso, purché i formatori abbiano idee chiare sul d a farsi.
Non basta darsi da fare senza costrutto e incoraggiare le persone
ad avere idee "originali". L'effetto di un tale modo di agire è mol­
to temporaneo. Imparare a usare le tecniche creative formali non
è dissimile dall'imparare ad andare in bicicletta la prima volta.
Tutto sembra molto goffo e innaturale. Ci si domanda come si
farà mai a imparare e come abbiano fatto gli altri a imparare. Do­
po un po', però, si comincia a padroneggiare la bicicletta e quan­
do si è diventati ciclisti esperti ci si meraviglia che all'inizio tutto
fosse così difficile . Tutto ciò che ci obbliga a fare cose contrarie
alle nostre abitudini e tendenze naturali all'inizio appare goffo.
Quando si impara a sciare, sembra totalmente innaturale dover
spostare il peso sullo sci esterno per curvare anziché su quello
interno.
Superare le inibizioni naturali ricorrendo al .. divertimento" e
"all'originalità" non è l'unico metodo, né il più efficace. Molto più
valido è il sistema che consiste nel comprendere la logica della
creatività (e l'unico metodo valido nel caso di persone aventi una
formazione tecnica) .
Metodo. Ci sono programmi formali per l'addestramento al
pensiero laterale, che è un modo sistematico e deliberato per de­
dicarsi alla creatività seria. Questo libro non è un "manuale per
l'addestramento ... Esistono speciali programmi per addestrare i
formatori in modo che siano in grado di trasmettere, a loro volta,
la capacità di esercitare il pensiero laterale ai loro studenti. * Tal­
volta, i responsabili de11'addestramento creativo hann� la deterio­
re abitudine di prendere un pezzo da un prograrruna , un altro pez­
zo da un altro programma, ritenendo che questo sia un metodo
migliore di qualsiasi altro specificatamente predisposto per inse­
gnare la creatività. Questo sistema serve solo a confondere gli
studenti, perché alcuni programmi si contraddicono a vicenda e
perché non tutti i programmi hanno una base comune. Certi pro­
grarruni , anzi, non hanno alcuna base. Taluni formatori hanno la
tendenza a riscrivere un programma esistente. A parte l'illegalità
insita nel non rispettare il copyright, questo modo di procedere

* Per informazioni in merito a questi programmi di formazione rivolgersi a Pro­


mostudio, tel. 041 / 975911, fax 041 /975886.
318 L'applicazione del pensiero creativo

serve solo a soddisfare l'ego del docente. È possibile integrare i


programmi esistenti con esempi tratti dalla realtà quotidiana sen­
za cercare di riscrivere il programma. Quando si opera in questo
modo per evitare il costo del programma si compie un atto di pi­
rateria intellettuale, legalmente pericoloso.

Le esigenze della formazione

Si possono classificare le esigenze della formazione secondo cate­


gorie ben definite. È importante che il formatore abbia ben chiaro
in mente il tipo di addestramento fornito. Questo nulla ha a che fa­
re con la profondità dell'addestramento.

1. Capacità creativa generale

Tutte le persone che devono pensare devono possedere una qual­


che capacità creativa. Lo stesso vale per chi ha a che fare con con­
cetti , percezioni e idee. Se non si possiede capacità creativa si pos­
sono solo eseguire lavori di routine.
Questo tipo di formazione creativa dovrebbe far parte dell'i­
struzione scolastica a tutti i livelli , dalle scuole elementari alle uni­
versità. La realtà, però, è diversa. Perciò, a questo tipo di adde­
stramento creativo generale devono provvedere le aziende che
vogliono trarre vantaggio dalla capacità creativa dei dipendenti.
Questo è il tipo di capacità creativa che dovrebbe essere mes­
so a disposizione di tutti i componenti di un'organizzazione, senza
alcuna eccezione. Questo non significa che a tutti i livelli sia ne­
cessario lo stesso grado di capacità creativa.
A livello direttivo è assolutamente necessario comprendere
l'importanza e la logica della creatività, che deve essere vista co­
me una risorsa essenziale e non come un lusso marginale. Le tec­
niche e i metodi del pensiero laterale devono essere messi a di­
sposizione dei dirigenti, alcuni dei quali continueranno a servirse­
ne ·per tutta la vita, al contrario di altri. Tecniche quali quelle dei
sei cappelli per pensare e delle sei scarpe per agire dovrebbero fa­
re parte integrante del modo di pensare di tutti i dirigenti.
Ad altri livell� un approfondimento del genere può non risul­
tare fattibile (se, però, lo fosse risulterebbe comunque vantaggi �
so) . Può essere sufficiente impartire una. sicura conoscenza del
La formazione 319

valore Ÿella creatività e Źi alcune tecniche di base, in modo che


chi vuole essere creativo abbia gli strumenti adatti per esserlo.
L'esortazione a "riflettere" ha solo un limitato valore pratico.

2. Creatività relativa ad aree speciali

Esistono alcune aree particolari, in cui c'è una costante richiesta


di nuove idee. In un certo senso, le "idee" sono il prodotto fabbri­
cato in queste aree. La maggior parte delle persone notevolmente
creative ritengono di trovarsi in queste aree, il che può essere, in
una certa misura, vero. Si può migliorare un talento (o uno stimo­
lo) naturale per la creatività soltanto mediante l'insegnamento di
metodi sistematici.
�attività di ricerca è compresa in queste aree speciali: in essa
la creatività è necessaria non soltanto per risolvere problemi, ma
anche per sviluppare nuovi filoni di ricerca e nuovi concetti. La ri­
cerca dovrebbe essere guidata dai concetti più che dal naturale
impulso tecnologico. Non dovrebbe essere questione di:

Cosa possiamo fare? Come possiamo utilizzare questo?

Ma piuttosto di:

Sarebbe magnifico se potessimo realizzare questo; come si


può fare?

La formazione degli scienziati e dei tecnologi non sviluppa


sufficienti capacità di pensare in maniera creativa, in quanto si dà
u,na netta preferenza alla raccolta e all'analisi dei dati.
La ricerca ha bisogno di molta creatività per rendersi conto
delle applicazioni pratiche dei nuovi concetti sviluppati. Intere
aree della ricerca possono dipendere dallo sviluppo di nuovi con­
cetti.
L'ufficio responsabile dello sviluppo di nuovi prodotti può so­
pravvivere semplicemente apportando miglioramenti a prodotti
analoghi a quelli esistenti sul mercato. Per realizzare le modifiche
necessarie e superare l'ostacolo posto da eventuali brevetti può
essere necessaria una buona dose di creatività.
Quando ç'è la volontà di sviluppare prodotti realmente nuovi,
c'è un enorme bisogno di creatività concettuale. I nuovi prodotti
avranno successo soltanto se si integrano completamente nei
320 L'applicazione del pensiero creativo

complessi valori dell'acquirente. * Rendersi conto di questi com­


plessi valori e trovare il modo di integrare in essi i propri prodotti
è un esercizio creativo . Una volta individuato il concetto , occorre
creare le idee per attuarlo. Infine, è necessaria la creatività per
escogitare il sistema per verificare la validità del prodotto prima
di lanciarlo sul mercato.
Anche per ridurre i tempi di produzione e i costi dello svilup­
po del prodotto è necessaria la creatività.
Alcune aziende hanno appositi uffici per lo studio di nuove at�
tività, che sono costantemente alla ricerca di nuove aree di svilup­
po. Talvolta queste sana assicurate mediante acquisizioni di altre
aziende, altre volte si tratta di avviare nuove attività.
C'è bisogno di creatività per esaminare i possibili scenari fu­
turi, per rendersi conto delle discontinuità che possono creare
problemi o offrire opportunità, per escogitare concetti sufficien­
temente adattabili a condizioni instabili o a previsioni imperfette.
Vanalisi delle informazioni può rivelare l'esistenza di tenden­
ze, ma non il modo in cui queste reagiranno tra loro. Vanalisi del­
le informazioni che rivela a noi determinate tendenze, le eviden­
zia anche a tutti gli altri.
Quali nuovi concetti possiamo escogitare che ci permettano
di precedere la concorrenza? Con gli stessi elementi costruttivi si
possono costruire edifici notevolmente diversi tra loro.
Talvolta c'è bisogno di creatività anche nell'analisi delle infor­
mazioni. La mente può vedere solo ciò che è preparata a vedere.
Può darsi che dobbiamo formulare nella nostra mente un'idea,
un'ipotesi, una congettura, o un modello prima di essere in grado
di riscontrarli nei dati che abbiamo di fronte.
La struttura di R&S dei concetti descritta in precedenza è
strettamente collegata a quest'area delle nuove attività.
Qualsiasi azienda valida ha una notevole capacità realizzatri­
ce; questo potenziale è, però, sprecato se non si hanno validi con­
cetti.
La strategia aziendale ha bisogno di molta creatività perché
deve "progettare" concetti e alternative. Le molte incertezze lega­
te al futuro, al comportamento dei concorrenti, alle pressioni eco­
logiche, alle regole dettate dallo stato, impongono progetti flessi­
bili e capacità di cambiare razionalmente direzione. Qualcosa in

* Si veda Sur/petition, cit.


La formazione 321

questo senso si può fare affidandosi all'analisi logica e all'impiego


di concetti trad izionali. Molto spesso c'è bisogno di un concetto
nuovo. Possiamo essere sicuri che i concetti tradizionali siano
completamente validi in qualunque situazi one? Quanto dovrem­
mo investire in lavoro creativo? Se i ritorni sono elevati, come è il
caso a livello di strategia aziendale, è del tutto ragionevole effet­
tuare forti investimenti nella ricerca di opportunità creative. Alla
fine di questo processo tutte le idee creative sono soggette all'a­
nalisi critica (cappello nero) cosicché non si corre il pericolo di
restare intrappolati in un'idea non fruibile. La migliore combina­
zione consiste nel migliorare sia le capacità creative di generare
nuove idee, sia le capacità di giudizio e valutazione.
Qualsiasi azienda che si vanti di possedere ottime capacità di
giudizio dovrebbe investire molto nella ricerca creativa concet­
tuale.
Il marketing è una combinazione di analisi, tradizione, imita­
zione e di concetti creativi. Questi ultimi hanno un campo di appli­
cazione estremamente ampio. Man mano che i concorrenti si met­
tono alla pari con i vostri concetti innovativi, dovete continuare a
progredire. I metodi tradizionali di lavoro devono essere impiega­
ti e allo stesso tempo costantemente soggetti a un'analisi critica.
Occorre trovare nuove sinergie e nuove strade per raggiungere il
consumatore. I valori cambiano continuamente ed è, perciò, ne­
cessario tenere il passo con i cambiamenti per volgerli a nostro
vantaggio . Occorre anche farsi promotori di nuovi cambiamenti
dei valori. Bisogna rinnovare i prodotti tradizionali e riposizionarli
sul mercato, scoprendo o creando nuovi segmenti di mercato. C'è,
però, sempre il pericolo di essere troppo attivi e di strafare.
Specialmente nel marketing si ha bisogno di capacità concet­
tuale; in questo campo i nuovi concetti non sono mai troppi, né so­
no mai troppi i metodi alternativi per realizzare un concetto. In al­
cuni casi, come nel marketing diretto, c'è la possibilità di verifica­
re molto facilmente le nuove idee. Per questo motivo è utile gene­
rare idee diverse . Esiste sempre la tentazione di imitare ciò che
fanno gli altri e di stare abbarbicati alle idee che sappiamo essere
valide. Al tempo stesso, c'è il timore che un giorno o l'altro le vec­
chie idee non andranno più bene o che un concorrente le possa
rendere obsolete.
Le trattative e la conclusione di affari non sono tradizional­
mente "aree speciali" per l'applicazione della creatività, anche se
322 L'applicazione del pensiero creativo

entrambe queste attività implicano la necessità di escogitare nuo­


vi concetti e di suggerire nuovi valori. Ricorrendo all'immagina­
zione creativa è possibile per ambedue le parti in causa trovare
soluzioni valide. Le trattative non devono essere solo l'esercizio
del proprio potere, di pressioni e misure coercitive , ma devono
basarsi sul tentativo di conciliare valori opposti.
Anche nelle trattative e nelle vertenze sindacali c'è ampio spa­
zio per la creatività in quanto, anche in questo caso, occorre crea­
re nuovi valori e trovare formule accettabili per tradurre in pratica
questi valori. La progettazione di nuove alternative va ben oltre l'a­
nalisi ed è un processo veramente creativo. Anche la pubblicità, le
relazioni pubbliche, il confezionamento dei prodotti, la progetta­
zione mirata alla fabbricazione e la progettazione dei processi pro­
duttivi sono aree speciali in cui c'è un diretto bisogno di creatività
Ho elencato dettagliatamente alcune esigenze di queste aree
speciali per illustrare l'importanza della creatività in-tutti questi
casi, in cui c'è sempre il pericolo che la tradizione e l'imitazione
spingano gradualmente ai margini la creatività in quanto si cerca
di rendere la vita più comoda e di ridurre i rischi. Perché mettere
a repentaglio la propria testa quando si può fare un lavoro ragio­
nevole senza rischiare?
L'addestramento alla creatività in queste aree speciali non è
facile, in quanto le persone che vi lavorano si ritengono già note­
volmente creative e si risentono se gli si vuole insegnare la creati­
vità Ciononostante, una volta che ne hanno apprese le tecniche,
queste persone sono molto felici di usarle per ottenere strepitosi
risultati. È necessario approfondire l'insegnamento della creati­
vità sia per quanto riguarda la "logica" della creatività, sia per
quanto riguarda le tecniche specifiche a essa relative. Occorre an­
che fornire la possibilità d i esercitarsi ripetutamente nell'uso di
tali tecniche. Si deve anche dare molto rilievo alla formalità delle
tecniche, perché questa può essere in contrasto con il modo di la­
vorare "a ruota libera" tipico di queste aree speciali. Non si do­
vrebbe presentare il pensiero laterale come qualcosa di superiore
alla "creatività naturale", ma come un metodo per generare idee
mediante un'impostazione diversa. In un certo senso, le tecniche
formali forniscono a ciascun individuo un "assistente creativo",
che è in realtà lo stesso individuo operante in modo diverso.
La formazione 323

3. Skill creativi operativi

Alcune persone dovranno nel loro lavoro servirsi degli skill crea­
tiv� in modo formale e intenzionale, per generare nuove idee. Ad
esempio, i partecipanti alle sessioni creative periodiche dovranno
possedere gli skill operativi relativi al pensiero laterale, dato che
dovranno utilizzarli regolarmente nel loro lavoro. I gruppi di lavo­
ro che partecipano ai programmi FAT/CA'fl'M dovranno possede­
re questo tipo di skill creativi.
I facilitatori dovranno essere in grado di dimostrare la possi­
bilità di applicare le tecniche creative e di assistere e guidare gli
altri nell'applicazione.
Le persone che fanno parte di questi speciali gruppi creativi
normalmente non hanno l'abitudine a pensare in maniera creativa
e perciò occorre aggiungere alle loro conoscenze professionali
nei vari campi anche skill creativi. L'addestramento di questi
gruppi è molto più facile di quello delle persone che lavorano in
aree speciali ricordate in precedenza, in quanto non esiste un pre­
cedente stile creativo e le persone coinvolte sono meno egocen­
triche. L'addestramento deve sottolineare gli aspetti pratici di
queste tecniche . C'è meno bisogno di capire la logica della creati­
vità ma, nel contempo, è più necessario essere in grado di appli­
care con precisione e formalità le diverse tecniche creative. Può
darsi che non convenga in pratica addestrare tuttii componenti
del gruppo nell'uso di tutte le tecniche creative; occorre, tuttavia,
che l'insegnamento sia impartito in modo tale che i partecipanti
siano sicuramente in grado di applicarle.
Gli skill creativi operativi sono quelli più direttamente appli­
cabili in tutte le occasioni. Occorre addestrare le persone in modo
che queste siano immediatamente in grado di applicare la tecnica
creativa necessaria. È come addestrare un chirurgo, ma non nei
principi generali della scienza medica, bensì direttamente nell'u­
so specialistico del bisturi per .eseguire determinate operazioni.

Forme di addestramento

Addestrare a pensare creativamente significa sviluppare la capa­


cità di utilizzare strumenti semplici ma estremamente efficaci
proprio per la loro semplicità. Occorre fornire molti esempi per il-
324 L'applicazione del pensiero creativo

lustrare come funzionano questi strumenti e far esercitare molto


gli studenti in applicazioni pratiche, che devono essere particolar­
mente dedicate ad argomenti non direttamente attinenti alla spe­
cifica professione degli addestrandi, in modo che la loro attenzio­
ne possa essere rivolta al processo mentale stesso e che essi pos­
sano acquisire fiducia nell'uso di queste tecniche. Di tanto in tan­
to si possono prendere in esame argomenti attinenti alla loro pro­
fessione per dimos are che questi strumenti sono utilizzabili an­
che in questi casi.
Quando si insegna la creatività è preferibile attenersi ad argo­
men ti concreti, in quanto questi permettono immediatamente di
accorgersi della validità di un'idea. Se si affrontano argomenti
teorici, la validità delle idee può essere questione d i opinioni e vie­
ne meno la sensazione di aver realizzato qualcosa o di aver conce­
pito una nuova idea. Ad esempio, se voi suggeriste di pagare la
gente a scadenze casuali anziché alla solita data, sarebbe molto
difficile prevedere ciò che potrebbe accadere. Se, invece, sugge­
riste di utilizzare un bicchiere con il fondo tondo, sarebbe molto
facile accorgersi di ciò che accadrebbe.
Lo sviluppo di capacità è sempre frutto di un addestramento
che "parte dal centro". Questo è in netto contrasto con il normale
insegnamento nozionistico, che parte "dagli aspetti generali" in
modo da poter distinguere una situazione dall'altra e adottare i
provvedimenti specifici. Si dedica molta attenzione alle aree in cui
esistono sovrapposizioni, le cosiddette "aree grigie", perché an­
che in questi casi occorre prendere decisioni. Le tes i ovvie sono
facili e chiare. V n abile giudice dedica molta parte del suo tempo
a queste aree grigie, per cercare di farvi chiarezza. Quando si in­
segna "partendo dal centro" si ignorano del tutto queste aree gri­
gie, in quanto non hanno rilevanza. Per illustrare un certo aspetto
e dimostrarne la validità ci si avvale di esempi diretti. Se qualche
aspetto è confuso, mettetelo da parte e procedete oltre. D ovete
dare ai vostri studenti un'idea ben chiara di ciò che essi devono fa­
re. La confusione è una gran nemica dello sviluppo di capacità.

Distribuzione del tempo

L'addestramento può essere organizzato in forme diverse, che


elencherò qui di seguito, a titolo puramente esemplificativo.
La formazione 325

Seminari della durata di un giorno (sei ore e mezza)

Seminari del genere sono utili per fornire una conoscenza gene­
rale della creatività a grandi gruppi. Sono molto utili per sensibi­
lizzare le aziende sull'importanza della creatività. Nel tempo a di­
sposizione in questi seminari si possono presentare alcune tecni­
che fondamentali del pensiero laterale, ma la possibilità di speri­
mentarle è molto limitata, perché molti sono gli argomenti da trat­
tare. Questo tipo di seminari è anche adatto per i massimi livelli
direzionali; non c'è un limite al numero di persone che possono
partecipare a un seminario del genere; è possibile avere un udito­
rio di 500 e più persone.

Seminari della durata di due giorni (undici ore e mezza)


Oltre agli argomenti trattati nei seminari della durata di un gior­
no, in questo tipo di seminari si dà maggiore spazio alle esercita­
zioni pratiche, in modo che i partecipanti possano rendersi me­
glio conto della natura delle tecniche creative . Per questo motivo,
il numero dei partecipanti dovrebbe essere più piccolo (circa 50
persone) . È possibile condurre seminari di due giorni con gruppi
di maggiori dimensioni ma, in questo caso, è minore l'attenzione
individuale.

Addestrare i formatori (cinque giorni, o quaranta ore)


Questo tipo di addestramento è ideato specificatamente per forni­
re ai formatori gli strumenti e i metodi, che essi, a loro volta, do­
vranno trasferire ai loro studenti. L'impostazione è molto diversa
da quella dei seminari che durano uno o due giorni, in quanto si
dà molta più importanza alle esercitazioni pratiche in modo che i
partecipanti comprendano chiaramente gli aspetti pratici delle
tecniche e che si possano chiarire tutti i malintesi che potrebbero
eventualmente sorgere nella loro applicazione.

Addestramento avanzato nel pensiero laterale (cinque giorni o


quaranta ore)
Questo tipo di formazione è destinato per gli individui che, nella
loro professione, hanno molto bisogno di capacità creativa. Que­
sto non è un programma destinato ai formatori, ma agli utilizzato-
326 L'applicazione del pensiero creativo

ri. Si introducono alcune tecniche tra le più avanzate del pensiero


laterale (quali ad esempio le cosiddette "flowscapes") . Si dà im­
portanza sia agli esercizi individuali sia al lavoro di gruppo, i par­
tecipanti . sono oggetto di attenzione personale in modo da indivi­
duare i problemi incontrati dai singoli . La partecipazione a questi
corsi è limitata a venti persone.

Segue ora la presentazione di alcuni moduli. che possono es­


sere utilizzati nelle aziende dai formatori preventivamente adde­
strati.

Modulo di quaranta ore


Questo è un corso approfondito destinato alle persone che lavora­
no in aree speciali e che, nel corso del loro lavoro, devono ricor­
rere alle loro capacità creative.

Modulo di venti ore (per dirigenti)


Questo è un corso destinato a dirigenti, che, pur non avendo spe­
ciali esigenze di creatività, devono essere creativi nel loro lavoro
e in grado di promuovere lo sviluppo della creatività negli altri.

Modulo di dieci ore (capacità di base)


Questo modulo serve per fornire le conoscenze di base nelle tec­
niche del pensiero laterale ai gruppi creativi operativi, in quanto
tratta in modo speciale gli aspetti applicativi delle tecniche.

Modulo minimo di cinque ore


Questo modulo è il minimo assoluto e serve a descrivere una se­
lezione di strumenti. È il tipo di addestramento che si potrebbe,
ad esempio, utilizzare per tutto il personale di un'azienda. Se non
è possibile fornire un addestramento più completo, questo modu­
lo potrebbe essere sufficiente per i gruppi che partecipano al pro­
gramma FAT/CA'J'fM .

Si può ridurre la durata di ciascuno di questi moduli riducen­


do il tempo concesso per le esercitazioni pratiche. Questo, però,
non è consigliabile in quanto, quando si tratta di sviluppare una
particolare capacità, l'esperienza pratica è fondamentale. Potete
La formazione 327

portare qualcuno ad assistere a un incontro di tennis e, nell'arco


di una ventina di minuti, quell'individuo capisce le regole del gio­
co, ma questo non fa di lui un giocatore di tennis. Per diventarlo
occorre scendere sul campo ed esercitarsi. Per lo stesso motivo,
le esercitazioni sotto la guida di un formatore hanno un ruolo
molto importante nell'addestramento creativo.
I moduli possono essere suddivisi in segmenti di lunghezza
diversa a seconda dell'impostazione data all'addestramento dalle
singole aziende. Ad esempio, si potrebbe scomporre il modulo di
venti ore in cinque segmenti della durata di quattro ore ciascuno.
In linea generale, l'addestramento sarà tanto più efficace, quanto
maggiore è il numero dei segmenti, in quanto gli intervalli tra l'u­
no e l'altro danno il tempo per esercitarsi e per riflettere. Inse­
gnando la creatività in una sola tirata si corre il rischio di stancare
i partecipanti e di dare maggiore importanza a taluni processi a
scapito di altri, ugualmente importanti , che finirebbero per esse­
re ignorati.
Modalità d'impiego

Per riferirmi alle tecniche del pensiero laterale ho sempre preɶeri­


to il termine "strumenti". Il falegname possiede numerosi stru­
menti (martello, sega, pialla, scalpello, trapano) , che adopera a se­
conda del lavoro da fare. Nel lavoro del falegname non c'è una se­
quenza fissa di operazioni da eseguire. Una volta che ha acquisito
la necessaria esperienza nell'uso dei suoi strumenti, il falegname
sa quando deve adoperare l'uno o l'altro. Personalmente diffido
sempre un po' di quei programmi di formazione che prescrivono
in dettaglio la successione dei passi che gli studenti devono com­
piere.
Questo modo di procedere fa grande impressione soprattutto
nelle aule scolastiche. Però, quando ritorna al suo lavoro, lo stu­
dente dimentica la sequenza e si trova perso. Se, però, non è pre­
scritta una sequenza fissa, gli strumenti si usano secondo le pro­
prie necessità.
Quando si predispongono programmi di formazione, la cosa
più importante è far sì che l'insegnamento sia facile e pratico .
Troppo spesso questo viene trascurato da chi cerca di elaborare
una procedura che faccia una grande impressione ma che è trop­
po complessa da attuare. Personalmente, la mia preferenza va alla
"possente semplicità", di cui un buon esempio è il metodo dei sei
cappelli per pensare.
Fatte queste premesse, vale, però, la pena di soffermarci bre­
vemente su alcuni esempi di modalità d'impiego degli strumenti
del pensiero laterale.
Modalità d'impiego 329

Impiego istantaneo

È possibile impiegare istantaneamente e immediatamente qual­


siasi tecnica del pensiero laterale. Consideriamo, ad esempio, la
scena seguente.

Non siamo riusciti a sviluppare un'idea nuova. Continuiamo a


ritornare alle solite, vecchie idee. Proviamo con la tecnica delle
parole casuali. Focus finalizzato : troppa gente arriva in ritardo a
lavorare. La parola casuale è "ponte" (ottenuta da un elenco di 60
parole consultando la lancetta dei secondi dell'orologio) . Sono
concessi due minuti di riflessione individuale.

Trascorrono i due minuti dedicati alla riflessione individuale.

Quali idee avete avuto? Cominciamo da Lei.


Una volta raggiunto il ponte dovete attraversarlo. Così l'idea è
di far sì che la gente arrivi in azienda prima dell'ora di inizio del la­
voro. Potremmo offrire i giornali del mattino da leggere, una co­
lazione semplice e cose del genere.
Io sono arrivato alla stessa conclusione per associazione di
idee, pensando al ponte come protesi dentaria, alla bocca e al
mangiare.
Il ponte è un mezzo che permette alla gente di attraversare
qualcosa. Possiamo far attraversare la città alla gente? Forse po­
tremmo utilizzare un servizio di autobus aziendale che raccolga
la gente a un punto convenuto. Potrebbero persino lavorare sul­
l'autobus. Si potrebbero anche programmare delle riunioni da te­
nersi sull'autobus per utilizzare i tempi di trasporto.
Io, invece, ho pensato a un ponte sospeso. Questo può far ve­
nire in mente di sospendere le persone che arrivano in ritardo.
Oppure si potrebbe pensare esattamente l'opposto, dare un pre­
mio a chi arriva con cinque minuti di anticipo più di una volta la
settimana.
Bene. Abbiamo alcune idee, che possiamo riassumere . . .

Tutta questa presentazione può prendere circa sei minuti; al­


tro tempo si può dedicare a esplorare le idee originate dalle paro­
le casuali, estraendone i concetti e cercando modi diversi di utiliz­
zarli (ad esempio, il sistema di premiare chi arriva in anticipo) .
330 L'applicazione del pensiero creativo

Possiamo prendere in esame un altro esempio, ancora più


semplice, di impiego istantaneo di una tecnica.

Vogliamo avere qualche nuova idea in merito a come prepara­


re i tavoli di un ristorante. Il punto da prendere in esame è : atten­
zione alla superficie dei tavoli per il pranzo . Cerchiamo qualche
idea immediata:
Tovaglie.
I clienti possono scegliere le tovaglie che desiderano.
Sottopiatti.
Niente , soltanto il piano del tavolo ben pulito.
Piastrelle di ceramica inserite nel piano del tavolo.
Copritavola asportabili.
Decorazioni con erba o muschio.
Una superficie di vetro posta sopra a qualcosa d'interessante,
come una stampa antica o formiche che si muovono in un conte­
nitore sigillato.
Citazioni famose riportate su una superficie di formica.
Bene. Abbiamo alcune idee.

Una procedura del genere può richiedere circa quattro minu­


ti. È interessante notare come le alternative suggerite sono diven­
tate sempre meno convenzionali e sempre più innovative dopo
che venne proposta la soluzione di decorare la tavola con erba o
muschio.
Avrebbe potuto seguire un mucchio di "interessanti" soluzio­
ni per le superfici dei tavoli. A questo punto, il concetto di "qual­
cosa di interessante da guardare e di cui parlare" poté essere
estratto e presentato come un nuovo "punto fisso".
Può sembrare che questi usi immediati siano così casuali da
non richiedere alcuna necessità di essere formali. Ma la formalità
aggiunge valore. Per esempio, definire il punto fisso quando si
cercano delle alternative è molto più significativo che dire sempli­
cemente: «tiriamo fuori qualche alternativa».

Impieghi individuali

L'impiego del pensiero laterale in gruppo o individuale è stato


esaminato in un'altra parte di questo libro. Il grande vantaggio
dell'impiego individuale è la maggiore celerità perché non ci sono
Modalità d'impiego 331

reazioni da parte del gruppo, né si dedica tempo a discussioni. In


generale, il tempo che si dedica all'esame di gruppo di una tecni­
ca è da e a cinque volte superiore a quello che ci vorrebbe se
quella tecnica fosse usata da un solo individuo.
In quest'ultimo caso si risparmia tempo, anche perché le idee
e i concetti vengono scritti man mano che si presentano in mente,
il che non avviene durante le discussioni di gruppo.

FASE 1. Focus
Individuare e chiarire il focus.
Se necessario, fornire 1e informazioni di partenza.
Dare diverse formulazioni e definizioni del focus.
Scegliere focus intermedi da utilizzare in un secondo mo­
mento.

FASE 2. TECNICA
Scelta della tecnica.
Predisporre la tecnica, ossia predisporre la provocazione.
Usare la tecnica.

FASE 3. RISULTATI
Estrarre i concetti.
Elaborare i concetti..
Raccogliere le idee.
Elaborare le idee.
Risultati formali.

È difficile stabilire con precisione il tempo da dedicare a cia­


scuna fase perché la durata di queste dipende dal focus, dalla par­
ticolare tecnica scelta, dal flusso delle idee e dall'entità delle ela­
borazioni. Un'indicazione generale può essere: tre minuti per la
prima fase, tre minuti per la fase dedicata aUa tecnica, sei minuti
per l'ultima fase. Il tempo da dedicare alla fase finale varierà a se­
conda della natura del compito da svolgere. Se si impiega la tecni­
ca del pensiero laterale per generare idee originali, ma il raccolto
è scarso, allora non c'è molto da fare nell'ultima fase. Se, invece, la
tecnica viene utilizzata per generare idee comunque siano, nuove
o no, allora l'ultima fase richiede un lavoro approfondito. ·

Estrarre concetti dalle idee elaborandoli per migliorare le


id è e e produrne di nuove sono attività che fanno parte della fase
332 L'applicazione del pensiero creativo

finale, in quanto scaturiscono direttamente dall'impiego della


tecnica
Si può utilizzare anche più d i una tecnica contemporanea­
mente . Non è però consigliabile utilizzare più di tre tecniche in
una stessa sessione.

Focus
Tecnica 1
Tecnica 2
Tecnica 3
Risultati

Nel caso di impiego della tecnica da parte di un solo individuo,


l'elaborazione dei concetti, la raccolta e l'elaborazione delle idee
possono avvenire contemporaneamente dopo aver impiegato l'ulti­
ma tecnica. Nel caso del lavoro di gruppo è preferibile che queste
attività vengano svolte dopo aver impiegato ciascuna tecnica.

Esempio

Focus
Migliorare in qualsiasi modo i semafori.
Focus finalizzato
I semafori devono continuare a svolgere l a stessa funzione at­
tu�le.

TECNICA 1 . SFIDA
Perché i semafori sono disposti verticalmente.
Perché le luci sono sistemate in alto.
Perché c'è una serie di luci.
Concetto:
Più semafori sistemati in posti diversi.

TECNICA 2. FuGA
Diamo per scontato che i semafori debbano essere visibili.
Po, i semafori non sono visibili.
Idea
Un segnale radio che accenda una spia rossa in ogni automo­
bile, se il semaforo è rosso.
Modalità d'impiego 333

RISULTATI
Il concetto cli avere più semafori potrebbe suggerire cli sistemare
diversi semafori in diversi posti. Si potrebbe p�nsare di incassare
i semafori sotto la strada in modo che tutta una striscia di strada
cambi colore. Si potrebbero anche sistemare alcune piccole luci
in modo da formare sagome diverse.
Il concetto derivato dall'idea di una spia luminosa all'interno
dell'auto attivata mediante un segnale radio è che l'automobile do­
vrebbe reagire automaticamente alle indicazioni del semaforo. Si
potrebbe ottenere questo risultato modificando la superficie stra­
dale in modo da creare dei sobbalzi . Si potrebbe anche attivare un
segnale sonoro all'interno dell'automobile.

Raccolta delle idee

Due grandi orientamenti: forme e sistemazioni diverse dei se­


mafori e qualcosa nell'automobile che reagisca automaticamente
alle indicazioni del semaforo.
Idee a titolo d'esempio: segnali luminosi o sonori attivati me­
diante un segnale radio; striscia luminosa attraverso la strada; al­
terazione della superficie stradale; varietà di luci disposte in mo­
do da formare sagome diverse.
Modifiche del modo di pensare: dalla considerazione dei se­
mafori si è passati a esaminare la reazione dell'automobile. Inol­
tre, dalla reazione facoltativa dell'automobile si è passati a una
reazione obbligata, ad esempio creando sobbalzi e ostacoli.
Elaborazione delle idee:
Forse la luce rossa del semaforo potrebbe avere dimensioni
maggiori delle altre. Si potrebbero installare anche due luci ros­
se. Il dispositivo di reazione interna costituirebbe un'aggiunta ai
normali semafori, cosicché se anche non dovesse funzionare ci
sarebbe comunque l'indicazione dei semafori.
È necessario elaborare ulteriormente il concetto di una bar­
riera fisica che possa impedire all'automobile di procedere se il
semaforo è rosso.

Risultati
Idea: la luce rossa di maggiori dimensioni o una doppia luce rossa
per aumentarne la visibilità.
334 L'applicazione del pensiero creativo

Valore: è più importante vedere la luce rossa che non le altre.


Concetto: un dispositivo interno all'auto che indichi lo stato
del semaforo.
Valore: segnale tempestivo e molto efficace che i l prossimo
semaforo è rosso.

In questo esempio si sarebbero potute approfondire la raccol­


ta e l'elaborazione delle idee. Ad esempio, nel caso del segnale ra­
dio sorge la difficoltà di distinguere le auto che provengono da di­
rezioni diverse (l'emittente del segnale deve essere posto prima
dell'incrocio) . È sempre utile avere un questionario di controllo
per la raccolta delle idee e lo svolgimento delle singole fasi per l'e­
laborazione delle idee emesse nel corso della discussione.

Impieghi di gruppo

Le fasi dell'impiego di gruppo sono simili a quelle dell'impiego in­


dividuale , ma ciò che accade nelle varie fasi è ovviamente diverso.

Fase del focus


1. La persona che porta al gruppo la richiesta creativa può de­
scrivere in dettaglio l'oggetto del lavoro di gruppo e fornire i
dati di partenza necessari.
2. I membri del gruppo possono fornire suggerimenti in merito
ai focus generali e parziali della discussione prendendone in
esame definizioni alternative . Si discutono questi vari obietti­
vi fino ad arrivare a un unico focus finale, che deve essere de­
scritto dettagliatamente.

Fase della tecnica


1. Il facilitatore o chi dirige l a sessione creativa p u ò decidere
quale tecnica impiegare e d , eventualmente, presentarla al
gruppo in forma completa e utilizzabile dal gruppo stesso:

«Utilizzeremo la tecnica delle parole casuali .


Semafori, po, nubi».

I componenti del gruppo possono lavorare su questo spunto


per circa tre minuti individualmente o in gruppo.
Modalità d'impiego 335

2. Il facilitatore può indicare la tecnica da utilizzare, che viene


poi sviluppata ed elaborata singolarmente da ciascun parteci­
pante proprio come si sarebbe fatto nel caso dell'impiego in­
dividuale.

«Voglio che voi utilizziate la tecnica della fuga Sviluppatela


per conto vostro e applicatela al caso in esame».

3. Il gruppo può discutere quale tecnica utilizzare. Se si usa una


tecnica provocatoria, si possono presentare suggerimenti in
merito al tipo di provocazione. Viene poi scelta una delle pro­
vocazioni suggerite, che diventa, quindi, oggetto di lavoro in­
dividuale o di gruppo.
In generale, è preferibile che tutti lavorino contemporanea­
mente sulla stessa provocazione, perché in tal modo la di­
scussione è molto più redditizia. Se ognuno lavora su una pro­
vocazione diversa, tanto vale che continuino a esaminarla a
fondo singolarmente.

Fase dei risultati


Quando si lavora in gruppo, ci deve essere sempre una fase di
raccolta dei risultati dopo l'utilizzo di ogni tecnica. È una raccolta
in forma semplificata costituita dai seguenti elementi.

1. Ogni individuo riferisce i n merito al lavoro creativo svolto .


2. Si prende nota delle idee e dei concetti.
3. Si risale dalle idee ai concetti.
4. Discussione generale (elaborazione delle idee) .

Fase successiva
Questa fase può essere dedicata a un approfondimento della di­
scussione di gruppo, oppure all'introduzione di un'altra tecnica,
che viene trattata come descritto in precedenza.

Risultato finale
In questa fase si effettua la raccolta completa dei risultati ottenuti
nel corso di tutta la sessione, nonché l'elaborazione completa di
tutte le idee emerse. La raccolta dei risultati può essere effettuata
da tutto il gruppo, o singolarmente da ciascun partecipante; in
questo caso, i risultati vengono consolidati successivamente.
336 L'applicazione del pensiero creativo

I:elaborazione delle idee e dei risultati formali viene effettua­


ta in collaborazione da tutto il gruppo.
Anche in questo caso è difficile fissare i tempi per ciascuna fa­
se, in quanto l a durata di queste dipende dalle dimensioni del
gruppo, dalla natura dell'argomento trattato, dalle tecniche scelte
(ad esempio, il ventaglio dei concetti richiede molto tempo) e dal
flusso delle idee. Più numerose sono le idee scaturite dalla di­
scussione, più tempo è necessario per la loro raccolta ed elabora­
zione.
Un modulo di circa trenta minuti potrebbe essere diviso al-
l'incirca nel seguente modo:

Fase focus: tre minuti.


Fase tecnica: tre minuti.
Fase risultati: dieci minuti.
Fase finale (raccolta ecc.) : dieci minuti.
Risultati finali: quattro minuti.

Come ho già rilevato in precedenza, il tempo da dedicare alla


raccolta e all'elaborazione delle idee dipende dalla natura del
compito creativo . Se la ricerca mira solo a scoprire nuove idee,
non è necessario approfondire l'esame delle idee che nuove non
sono. Se non ci sono idee e concetti nuovi, o anche solo idee a ti­
tolo d'esempio, al posto della fase di raccolta finale dei risultati si
può aprire una fase dedicata all'applicazione di un'altra tecnica.
Si può ripetere il modulo di trenta minuti, ma la fase finale di
raccolta dei risultati si effettua solo al termine di tutta la sessione;
si avrebbe cosi la seguente successione:

Focus
Tecnica 1
Risultati
Tecnica 2
Risultati
Risultati finali

Registrazione

Tradizionalmente, si presume che nelle sessioni creative di grup­


po ci sia qualcuno responsabile di prendere nota di quanto avvie-
Modalità d'impiego 337

ne. La mia esperienza mi ha convinto del fatto che chi deve pren­
dere nota rallenta notevolmente la procedura e riduce la produzio­
ne di idee, perché è sovraccarico di lavoro, in quanto tutti gli si ri­
volgono perché annoti la loro idea. L'addetto a questo compito re­
gistra l'idea in forma semplificata o più spesso ritiene di poterla
classificare in una categoria precedente. È molto facile e logico
classificare una nuova idea in una categoria preesistente, perché
l'idea rientra in tale categoria. Più tardi, però, è assolutamente im­
possibile evidenziare la speciale natura di quell'idea rispetto alla
genericità della categoria.
Mi è capitato di assistere a sessioni creative molto interessan­
ti in corso di svolgimento, salvo poi trovare incredibilmente piatta
l'esposizione dei risultati. L'essenza delle singole idee viene com­
pletamente persa nel processo di trascrizione.
Preferisco ricorrere a un registratore a nastro magnetico, che
si può trascrivere con tutta tranquillità. È preferibile avere diversi
registratori, in quanto raramente il proposito di fare copie del na­
stro è messo in atto. Una registrazione del genere offre il grande
vantaggio di poter prestare la massima attenzione anche ai sug­
gerimenti più brevi. Capita spesso che, se ci sono molte persone
che vogliono parlare, vada perso un valido commento , in quanto
l'oratore successivo non lo apprezza e non gli dà il dovuto risalto,
ma si affretta a esporre ciò che più gli preme.
In alternativa al registratore a nastro si può chiedere a cia­
scun partecipante di farsi carico di prendere nota delle idee e dei
concetti che ritiene particolarmente validi. È probabile che, in
questo modo, tutte le ideevengano registrate un po' dagli uni e un
po' dagli altri. 11 risultato del lavoro individuale svolto nel corso di
una sessione di gruppo può essere presentato in forma scritta an­
che se esposto contemporaneamente a voce.
Appendere alle pareti molti foglietti di carta dà certamente la
sensazione di aver concluso qualcosa, ma può rallentare la di­
scussione e ridurre il processo creativo, in quanto i partecipanti
cercano di lavorare prendendo lo spunto da idee già annotate .
Tutto questo è inutile, quando si possono utilizzare sistemi di pro­
vocazione inten zionale. Quando si utilizza come esercitazione di
gruppo la tecnica del ventaglio di concetti occorre avere a ·dispo­
sizione una lavagna a fogli mobili.
338 L'applicazione del pensiero creativo

Strutture di gruppo

Un certo numero di persone riunite con uno scopo comune forma


un gruppo. In questo caso, lo scopo è pensare in maniera creativa.
Nel brainstorming tradizionale, il gruppo è una componente es­
senziale del processo. Nel caso del pensiero laterale, il gruppo uti­
lizza le tecniche formali del pensiero laterale, sia collegialmente
sia individualmente. Il gruppo offre un ulteriore vantaggio, in
quanto consente la discussione e lo sviluppo delle idee e dei con­
cetti generati. Ad ese m pio, un partecipante genera un'idea, un al­
tro risale dall'idea al concetto e un terzo suggerisce un modo an­
cora migliore per reaUzzare praticamente quel concetto.

Numero di persone
Sei è il numero ideale di persone; quattro persone creative e co­
struttive riuscirebbero ancora a fare un buon lavoro; otto è quasi
il massimo. Se il gruppo è composto da otto persone, non c'è sem­
pre una costante partecipazione da parte di tutti i componenti del
gruppo, perché alcuni possono starsene tranquillamente inattivi.
Nelle sessioni dedicate al pensiero laterale, i componenti del
gruppo possono, di tanto in tanto, lavorare per conto loro utiliz­
zando le tecniche formali del pensiero laterale. In questo caso, co­
storo devono comunicare al gruppo il risultato delle loro riflessio­
ni. Questo prende tempo: circa due o tre minuti per persona. Se i
partecipanti sono numerosi, occorre dedicare troppo tempo a
questa fase informativa
I gruppi di maggiori dimensioni consentono ad alcuni indivi­
dui di rimanersene pigramente in disparte lasciando che siano gli
altri a lavorare, oppure di assumere il ruolo di "osservatori" o di
"critici" del lavoro altrui. Nei gruppi più piccoli tutti devono dare
lo stesso contributo, mentre in quelli più grandi c'è spazio per al­
cuni di fare atto di presenza "ufficiale" e questo inibisce il lavoro
del gruppo.

Natura delle p ersone

Talvolta si afferma che per avere idee nuove occorre avere la pre­
senza di persone totalmente estranee. Questo è parzialmente vali­
do, ma non è così necessario quando si possono predisporre in-
Modalità d'impiego 339

tenzionalmente le provocazioni. Nel processo creativo tradiziona­


le non era previsto il ricorso formale alle provocazioni, cosicché si
doveva fare maggiormente affidamento sulle idee "originali" e sul
"candore intellettuale" .
Parte dello scopo della creatività d i gruppo è l o sviluppo di
pensiero creativo. Questo si realizza meglio con un gruppo com­
posto da persone disposte a collaborare.
Se, in qualche specifica occasione, il gruppo ha veramente lo
scopo di esprimere idee nuove, di cui si ha bisogno, può essere
vantaggioso avere presenti una o due persone estranee o prove­
nienti da altri reparti.
Quando si esaminano questioni strategiche, probabilmente è
meglio che il gruppo sia composto dai dirigenti che normalmente
trattano problemi del genere. Se, però, si tratta di esaminare un
processo o l'attività di un particolare reparto è preferibile che il
gruppo sia composto da persone rappresentative di tutti i livelli
gerarchici e funzionali.

Ruoli ufficiali
C'è un solo ruolo ufficiale, ossia quello "dell'organizzatore del
gruppo", il quale deve stabilire la data e il luogo della riunione e
convocare i membri del gruppo. I.:organizzatore del gruppo ha il
compito di avviare e concludere i lavori, oltre a fissare l'ordine del
giorno (di solito consultandosi con gli altri) .
!:organizzatore del gruppo presiede e guida la riunione per
garantire che la discussione si svolga in maniera ordinata e impe­
dire che più persone parlino contemporaneamente. L'organizzato­
re può cercare di riportare la discussione nella giusta direzione ri­
cordando a intervalli l'oggetto della discussione stessa o chieden­
do se questo è stato formalmente modificato.
In generale l'organizzatore del gruppo deve mettersi in capo
il "cappello blu" che serve a controllare il modo di pensare. Egli
suggerisce tecniche che dovranno essere utilizzate dai singoli e
dal gruppo; segue la preparazione delle provocazioni, fornisce le
parole casuali e così via. Assicura che i singoli trasmettano al
gruppo i risultati delle loro riflessioni e predispone i mezzi per la
registrazione dei risultati della discussione.
In alcuni casi, le funzioni di organizzatore del gruppo possono
essere svolte da un facilitatore addestrato che funge da "respon-
340 L'applicazione del pensiero creativo

sa bile di processo" per la riunione svolgendo tutte le funzioni pre­


cedentemente descritte, tranne che presiedere la riunione. Il faci­
litatore è invitato a partecipare alla riunione da chi la presiede,
che fa parte del gruppo ed è responsabile di formare il gruppo e
preparare l'ordine del giorno. In questo caso, il facilitatore è "un
prestatore d'operà' ingaggiato per dare il suo aiuto nelle attività
creative della riunione. Chi presiede la riunione è responsabile
del contenuto e del focus. Per i motivi accennati in precedenza
nessuno viene ufficialmente incaricato di prendere nota di quanto
avviene nella riunione.

Durata
Molti sono i fattori che influenzano la durata. Se le riunioni ven­
gono tenute con regolarità, ciascuna sessione creativa può essere
di breve durata. Se è difficile riunire le persone necessarie, per­
ché devono venire da lontano o non possono assentarsi troppo
spesso dal loro lavoro, occorre sfruttare al massimo ogni riunio­
ne. Se in alcuni importanti settori sono assolutamente necessarie
nuove idee, si possono prolungare le riunioni per dar modo ai par­
tecipanti di esaminare tutti i settori in questione.
In generale, però, preferisco riunioni più brevi di 60-90 minu­
ti, ai quali si può aggiungere una mezz'ora per elaborare ulterior­
mente alcune idee.
Si dovrebbero sempre dedicare i primi quindici minuti a eser­
citarsi, applicando una delle tecniche formali del pensiero laterale
a qualche problema che non sia di immediato interesse per i par­
tecipanti. Questa fase è una specie di preriscaldamento e serve a
sviluppare la capacità di utilizzare quella particolare tecnica, in
quanto sarebbe molto più difficile sviluppare una tale capacità. se
la tecnica fosse applicata direttamente a qualche pressante pro­
blema del momento .

Procedure
Le procedure e il modo di bilanciare il lavoro di gruppo e quello
individuale sono già stati esaminati in precedenza.
Valutazione

Arriva sempre il momento in cui deve aver fine l'indulgenza co­


struttiva verso una nuova idea. Questa deve lasciare il nido e spic­
care il volo nel gran mondo. La nuova idea deve confrontarsi con
altre idee possibili e dimostrare la propria utilità.
Una valutazione preliminare può awenire nel corso del pro­
cesso creativo, perché permette di trasformare un'idea in un'idea
ancora migliore. Questo fa parte della fase di trattamento o di ela­
borazione delle idee. Quando, però, questa fase è ultimata, l'idea
deve essere valutata seriamente da tutti i punti di vista.
La procedura di valutazione non fa parte del pensiero creati­
vo, ma appartiene alla sfera della capacità di giudizio e decisiona­
le di un singolo individuo o dell'azienda. Questa stessa capacità di
giudizio deve applicarsi a tutte le questioni e idee da qualunque
parte provengano. Per la valutazione delle idee creative si devono
sempre applicare gli stessi criteri che valgono per qualsiasi altra
idea. Questo è il motivo per cui io sostengo sempre che non ci
può essere alcun "disastro" attribuibile al pensiero creativo.
Quando si verificano veramente, i disastri sono attribuibili alla ca­
rente valutazione delle possibilità creative. È precisamente per
questa ragione che per la valutazione finale delle idee prodotte
dalla creatività si dovrebbe sempre utilizzare il sistema operativo
di giudizio e decisionale in atto nell'azienda.
L'unica eccezione alla procedura suddetta si ha quando un'a­
zienda decide deliberatamente di allocare una percentuale fissa
delle proprie risorse a sviluppare idee creative che presentano sia
un notevole potenziale sia un alto rischio. È chiaro che per queste
idee varranno criteri di valutazione diversi. I criteri per valutare
un progetto di ricerca non possono essere gli stessi che si adotta­
no per valutare una modifica del programma di produzione.
342 L'applicazione del pensiero creativo

Le osservazioni relative alle valutazioni presentate in questo


capitolo vanno lette alla luce di quanto sopra.
In confronto ai pochi secondi che possono essere necessari
per avviare una nuova idea, il processo di valutazione è molto lun­
go. Così deve essere, in quanto è proprio in questa valutazione
che è presente il rischio.

Categorie finali

Comincio con l'esame delle "categorie finali" o caselle in cui si


possono classificare le idee al termine del processo di valutazio­
ne. Queste categorie danno una chiara idea della natura della va­
lutazione. Esse non hanno, però, nulla di speciale e non è detto
che non esistano altri sistemi di classificazione ugualmente validi.

Idee direttamente utilizza bili

Queste sono idee giudicate valide e direttamente utilizzabili. Que­


sto non significa che l'idea debba essere immediatamente attuata
Può darsi che un'organizzazione abbia a disposizione una quan­
tità di idee direttamente utilizzabili maggiore di quella delle sue
risorse.

Una buona idea ma non fa per noi

L'idea è giudicata valida e attuabile ma non è adatta alle esigenze


e alle condizioni attuali di un'organizzazione. In questo caso, la va­
lutazione deve cercare di definire 1a "migliore collocazione" dell'i­
dea, su cui torneremo più avanti. Occorre, inoltre, indicare le ra­
gioni per cui l'idea non è ritenuta adatta.

Una buona idea ma non in questo momento (in basso nella scala
delle priorità)

L'idea è ritenuta valida e funzionante. Si è convinti che in futuro l'i­


dea potrà essere ripresa e utilizzata, ma non rientra nelle priorità
del momento. Questa categoria è diversa dalla precedente, in cui
sono classificate idee che non sono adatte né ora né mai. Asse-
Valutazione 343

gnare una bassa priorità a un'idea significa che lì rimane e di tan­


fo in tanto viene riesaminata.

Deve essere sviluppata ulteriormente

Pur presentando seri difetti e insufficienze, l'idea non è di impos­


sibile realizzazione e comunque è potenzialmente utilizzabile. Oc­
corre elaborarla ulteriormente servendosi della logica e della
creatività. A questo scopo può darsi valga la pena creare un grup­
J?O di lavoro apposito.

Valida ma non utilizzabile


A questa categoria appartengono tutte le idee che hanno una gran
forza, ma che, per diverse ragioni, non possono essere utilizzate.
Queste ragioni possono dipendere da normative, preoccupazioni
ambientali , alti fattori di rischio, cannibalizzazione di prodotti esi­
stenti e così via. Idee di questo genere vengono archiviate e sal­
tuariamente riesaminate, in quanto le circostanze possono cam­
biare e rendere possibile l'utilizzazione di quelle idee. Inoltre, da
queste idee si può risalire a concetti utili che possono poi essere
tradotti in forma più utilizzabile.

Interessanti ma inutilizza bili


Pur non essendo notevoli, queste idee sono interessanti perché
danno adito a molte possibilità. Le idee interessanti suggeriscono
un cambiamento dell'attività e nuove percezioni. Il loro effetto sul­
le percezioni può essere persino più vantaggioso dell'effettivo uti­
lizzo delle idee stesse, c he dovrebbero essere tenute in evidenza
e riesaminate di tanto in tanto. Anche se non possono mai essere
utilizzate, idee del genere sono creativamente stimolanti.

Valore limitato
I.:idea è realizzabile e adatta all'organizzazione, ma il suo valore e
i vantaggi che essa procurerebbe sono troppo limitati. Non c'è al­
cuna ragione o motivazione che ne giustifichi l'utilizzo. Può darsi
che sia stato sottostimato il valore di quell'idea e in tal caso spetta
ai proponenti dimostrarne l'intero valore. Alcune idee attirano
344 L'applicazione del pensiero creativo

l'attenmione e destano interesse in quanto sono assolutamente


nuove . Tuttavia, a un più attento esame e una più approfondita va­
lutamione si riscontra che il loro unico valore è la novità. Anche se
questo può bastare nel mondo della pubblicità, non è così in tutti
gli altri campi .

Irrealizzabili
Molte idee sono irrealimmabili in ·quanto presentano difficoltà in­
sormontabili, anche cercando di elaborarle ulteriormente . In que­
sto caso, tali idee devono essere scartate anche se più tardi pos­
sono riaffiorare sotto forma diversa. !!indulgenma creativa non de­
ve spingerci a mantenere in vita idee del genere.

Si vede così che esistono molte categorie tra le idee "diretta­


mente utilimmabili" e quelle "irrealimmabili". Le idee Classificate in
queste categorie intermedie possono pur sempre influire in misu­
ra notevole sul modo di pensare di un'organimmamione. Tuttavia so­
lo le idee direttamente utilimmabili hanno la precedenza assoluta
nella realimmamione, .anche se può essere ancora necessario sotto­
porle a verifiche e prove, sia per controllarne la validità, sia, cosa
più importante, per costruire una base di conoscenme ed espe­
rienme che ne permettano l'attuamione prati ca. I Tisultati di queste
verifiche e prove possono essere persino più stimolanti dell'idea
stessa.

Considerazioni primarie

Qui di seguito, elenco le principali consideramioni da tener pre­


sente quando si valuta un'idea. Ciascuna di. esse copre- un'area
molto vasta e può essere elaborata in maggiori dettagli.

Vantaggi

Questi rappresentano la prima e più importante consideramione.


Se l'idea non presenta alcun vantaggio, allora non vale la pena di
approfondirne l'esame. Qual è la relamione tra "valore" e "vantag­
gio"? Talvolta questi due termini sono intercambiabili e in questo
caso non ci sono problemi. Essenmialmente il "valore" è un attribu-
Valutazione 345

to intrinseco dell'idea, mentre i "vantaggi" vanno a beneficio di chi


è influenzato da quell'idea. La bellezza è intrinseca a una statua,
ma i vantaggi della bellezza sono goduti da turisti, fotografi, artisti
e da tutti gli altri che risentono l'influenza di questa bellezza.
Quali sono i vantaggi? Quale ne è l'origine e quanto grandi è
probabile che siano? Da che cosa dipendono e quanto dureranno?
Queste sono tutte domande che ci si deve porre. Ad esempio, i
vantaggi che dipendono dai tassi di cambio possono essere note­
voli, ma di breve durata. I vantaggi derivanti dalla produzione a
bassi costi in alcuni paesi possono durare a lungo o no. I vantaggi
di un nuovo concetto finanziario possono durare soltanto fino a
quando i concorrenti copiano quel concetto.
A chi vanno i vantaggi? Questa è una domanda fondamentale.
I vantaggi vanno direttamente a favore del produttore sotto forma
di minori costi e maggiori profitti? Oppure varino a beneficio del­
l'acquirente sotto forma di minor prezzo, migliore qualità, o fun­
zioni extra? In alcuni casi, i vantaggi vanno a favore sia dell'acqui­
rente, sia del produttore. Ad esempio, un miglior design può es­
sere più attraente per gli acquirenti, mentre il produttore benefi­
cia delle maggiori vendite conseguenti. Quali vantaggi derivano
agli intermediari che costituiscono i canali di distribuzione dei
prodotti o dei servizi venduti? La confezione dei detersivi concen­
trati riduce i costi di movimentazione nei- supermercati del 45 per­
cento e perciò incontra il favore dei dettaglianti. La nuova idea
semplifica o rende più difficile la vita ai dettaglianti? La nuova idea
semplifica o complica la vita agli agenti e ai commissionari di Bor­
sa? I nuovi prodotti che richiedono una frequente manutenzione o
sono difficili da dimostrare al cliente non forniscono alcun van­
taggio ai dettaglianti . I vantaggi per l'ambiente possono essere
reali, ma sono anche un'ottima propaganda.
Occorre elencare dettagliatamente tutti i vantaggi possibili,
unitamente alle ragioni logiche e alle informazioni che ne giustifi­
cano la previsione.

Fattibilità

Si potrebbe sostenere che la fattibilità dovrebbe essere il primo


aspetto da considerare. Perché darsi da fare per valutarne i vàn­
taggi, se l'idea non è sfruttabile? -Il motivo per cui si deve dare la
precedenza ai vantaggi è che, se questi appaiono consistenti, ci si
346 L'applicazione del pensiero creativo

impegnerà sicuramente per cercare il modo di rendere operante


quell'idea.
Talvolta, le idee non sono sfruttabili perché contravvengono
qualche principio fondamentale (ad esempio, l'impossibilità del
moto perpetuo) . In questi casi non vale la pena di dedicarvi altro
tempo.
Altre volte le idee non sono fruibili perché contravvengono al­
cuni regolamenti o perché sono chiaramente illegali. In questi ca­
si ci si deve impegnare per cercare di salvare il concetto e modifi­
care l'idea in modo da renderla legale e conforme ai regolamenti.
Talvolta, può essere persino conveniente fare pressioni presso gli
enti regolatori per modificare le norme.
Le id.ee che non sono utilizzabili perché possono turbare de­
terminati gruppi sociali o provocare danni ambientali possono es­
sere elaborate ulteriormente per cercare di eliminare queste con­
seguenze negative.
Talvolta, le idee non sono utilizzabili perché non esiste un mo­
do standard per realizzarle, o non è disponibile la tecnologia adat­
ta. Molti sono gli esempi di idee che hanno avuto successo, ma
che al loro primo apparire sono state accolte con: «ma questa non
può essere una buona idea!». Solo grazie all'insistenza dell'im­
prenditore si è trovato il modo di realizzare idee del genere. Mol­
te idee possono essere scartate a questo punto , perché non esiste
la possibilità di realizzarle . Tuttavia, se i vantaggi sono sufficien­
temente consistenti, ci si può impegnare seriamente per trovare il
modo di realizzarle. Quando Ron Barbaro suggerì l'idea di pagare
l'assicurazione sulla vita, mentre l'intestatario della polizza era an­
cora in vita, si trovò di fronte a un coro di commenti che negavatio
la fattibilità di questa sua idea.
Si tratta di valutare quale lavoro occorre compiere per rende­
re realizzabile una data idea.
È chiaro che se un'idea appare immediatamente realizzabile,
le cose sono molto più semplici.

Risot'Se
Disponiamo delle risorse necessarie per attuare questa idea? Vo­
gliamo assegnare risorse a questa idea? Quanto costa la realizza­
zione in denaro e in tempo? Quante ore di manodopera sono ne­
cessarie e quali specializzazioni occorrono? Qual è il costo in ter-
Valutazione 347

mini di sconvolgimento e di interferenza con le attività in corso?


Chi deve dedicarsi alla realizzazione di questa idea e chi se ne as­
sume la responsabilità?
È possibile distogliere risorse e personale da altre attività e al­
tri progetti? Sarebbe bello se fosse possibile attuare tutte le idee
valide e realizzabili ma occorre sempre fare i conti con le risorse
disponibili in misura limitata. Se le risorse non sono disponibili, la
decisione è semplice; se, invece, sono disponibili, allora la deci­
sione va presa stabilendo priorità e confrontando le alternative.
È chiaro che è molto importante effettuare una valutazione
realistica delle risorse necessarie. Quasi sempre, le risorse neces­
sarie per realizzare un'idea sono grossolanamente sottovalutate.

Adeguatezza
L'idea è adatta all'organizzazione? L'adeguatezza è un problema
complesso ma molto importante. L'idea è adatta al tipo di azienda?
Un'idea può andare bene per un'azienda esordiente che cerchi di
lanciarsi sul mercato. Un'altra idea po ebbe essere adatta solo a
una grande azienda sufficientemente forte sul mercato per impor­
ne raccettazione.
L'idea è in linea con la politica, la strategia e gli obiettivi azien­
dali? È co erente con l'immagine pubblica dell'azienda e con le
aspettative dei consumatori? Corrisponde alle aspettative degli
analisti finanziari?
Per quanto riguarda l'ambiente interno dell'azienda, c'è da
chiedersi se l'idea è adatta alla personalità dell'amministratore de­
legato e di tutti quelli che sono coinvolti nella decisione relativa al­
la realizzazione dell'idea stessa. L'idea è in linea con le motivazio­
ni di coloro che hanno la responsabilità di realizzarla? Questi indi­
vidui potranno domandarsi quali vantaggi personali potranno trar­
re dall'attuazione di quell'idea.
Da questo punto di vista la difficoltà è che solo le idee tradi­
zionali appaiono in linea con il solito comportamento dell'organiz­
zazione. Per definizione, qualsiasi idea nuova non è "adeguata" in
questo senso.
Al tempo stesso, è molto difficile realizzare con successo un'i­
dea se questa non è adatta allo stile e alle motivazioni dell'azienda.
Può accadere che un'idea anche molto valida fallisca proprio per
questa mancanza di adeguatezza al contesto aziendale.
348 L'applicazione del pensiero creativo

Analogamente al caso della fattibilità, anche in quest'area c'è


spazio per elaborare ulteriormente l'idea. Come si può rimediare
a questa mancanza di adeguatezza? Quanto impegno siamo dispo­
sti a dedicare per renderla adatta all'azienda?
Occorre esaminare la situazione per valutare qual è la collo­
cazi one migliore per un'idea. Non si tratta soltanto di esaminare
l'idea stessa, ma di stabilire dove questa si adatti meglio. Ci si im­
magina quale sarebbe la collocazione ideale e poi questo ideale
viene messo a confronto con l'organizzazione esistente . Quale sa­
rebbe la migliore collocazione per questa idea? Siamo in grado di
assicurare questo tipo di collocazione?
L'impegno che si deve mettere per adeguare l'idea all'orga­
nizzazione deve essere proporzionato ai vantaggi presunti .

Fattori essenziali

Anche se si possono mettere in dubbio tutti i fattori essenziali,


non vuol dire che questi non siano validi. Quando si valutano idee
e alternative è necessario rendersi conto dei "fattori essenziali".
Sono questi fattori che fanno decidere se un'idea è utilizzabile o
meno. Se manca il fattore essenziale l'idea deve essere scartata,
oppure occorre cercare di includervi il fattore essenziale.
Due sono i tipi fondamentali di fattori essenziali: quelli vitali e
quelli f�tali.

Fattori vitali

Questi fattori sono necessari per la "vita" dell'idea e per questo


motivo sono detti "vitali". Senza questi fattori vitali l'idea non po­
trebbe funzionare. Tra questi fattori sono da annoverare la reddi­
tività, il rispetto della normativa vigente, l'accettazione da parte
dei sindacati, l'esistenza di un mercato ben definito e di canali di
distribuzione, l'attribuzione di risorse e così via. Alcuni di questi
fattori sono inerenti all'idea stessa, altri derivano dal modo in cui
l'idea viene trattata. Una capitalizzazione adeguata è un fattore vi­
tale per il successo di qualsiasi nuova azienda. Una attribuzione
adeguata di risorse è un fattore vitale per il successo di qualsiasi
nuova idea.
Valutazione 349

Fattori fatali
Come i fattori vitali sono necessari per la vita di una nuova idea, i
fattori ''fatali" portano alla morte l'idea. Se contiene questi fattori
fatali, l'idea non può funzionare. Oggigiorno l'inquinamento am­
bientale è un fattore fatale in molti paesi. Un prezzo troppo eleva­
to è un altro fattore fatale. Alte spese legali e relative complicazio­
ni possono essere un altro fattore fatale, al pari della violazione
dei diritti di proprietà intellettuale, dell'associazione con un'azien­
da in condizioni fallimentari, della crudeltà verso gli animali o del­
lo sfruttamento delle minoranze.
Come nel caso della fattibilità e dell'adeguatezza, ci si potreb­
be impegnare per eliminare questi fattori fatali (e non soltanto na­
sconderli) o per arricchire l'idea con fattori vitali, ovviamente solo
se il gioco vale la candela. Se il valore di un'idea non è estrema­
mente alto, le idee dovranno essere giudicate ed eventualmente
scartate in base ai fattori vitali e ai fattori fatali.

Flessibilità
La flessibilità sta diventando una caratteristica sempre più impor­
tante delle nuove idee. Le condizioni future, al pari del futuro
comportamento della concorrenza, sono incerte. I valori cambia­
no continuamente; i costi futuri sono incerti.
Stante tutte queste incertezze, è difficile predire che una cer­
ta idea funzionerà; ciononostante, è necessario avere nuove idee,
in quanto non è possibile starsene immobili e, per evitare tutti i ri­
schi, non fare nulla. La soluzione sta nella flessibilità:
Si può modificare l'idea per adeguarla a condizioni esterne in
continua evoluzione? Se i concorrenti reagiscono in un certo mo­
do, si può modificare l'idea per parare tale reazione? In caso di ne­
cessità, sarebbe possibile cambiare il prezzo?
Le idee rigide non sono buone scelte. È un compito importan­
te della funzione progettuale dotare le idee di flessibilità.
Se funziona veramente, può un'idea generare tutta una serie
di idee aggiuntive per sfruttare lo slancio creato dalla capostipite?
Si può avere "il figlio di Lassie" e "il nipote di Lassie"? Si può sfrut­
tare un successo creando una gamma completa di modelli? Se
corriamo un rischio e questo è pagante, come possiamo fare per
massimizzare il successo?
350 L'applicazione del pensiero creativo

Posizioni di ripiego

Se, per varie ragioni, l'idea non ha successo, qual è la posizione su


cui ripiegare? Possiamo minimizzare le perdite? Possiamo trarre
qualche utilità dal tentativo fatto (ad esempio, imparare qualcosa
sul mercato) ? L'insuccesso della nuova idea potrà riflettersi nega­
tivamente sui prodotti attuali , sulla nostra immagine o sui nostri
rapporti con i distributori?
Di solito la posizione di ripiego consiste nel trovare un capro
espiatorio, qualcuno a cui addossare la colpa dell'insuccesso.
Spesso viene già individuato in anticipo chi è destinato ad assu­
mersi le colpe altrui.
Anche se nessuno parte già con la previsione che un'idea pos­
sa essere un insuccesso, è prudente predisporre una posizione di
ripiego.

Sperimentabilità

Già sin dalla fase di progetta zione è necessario pensare alla possi­
bilità di sottoporre a prove e verifiche qualsiasi idea nuova. La si
può sperimentare in un impianto pilota? La si può provare in un
mercato ristretto che consenta di verificare la reazione dei consu­
matori? Se ne può verificare la validità con un campionamento o
con un'indagine di mercato? Si può valutare in anticipo l'accetta­
zione da parte del mercato "tastando il polso" con una notizia fat­
ta diffondere ad arte dalla stampa?
Si può verificare la validità di queste idee facendole provare
prima da qualcun altro? Oppure mediante interviste di gruppo o
mediante un test effettuato nel punto di vendita?
Come ho già detto , diversi sono i vantaggi derivanti dalla spe­
rimentazione di un'idea:

1. Vedere s e l'idea funziona.


2. Modificare l'idea in base al ritorno di informazioni.
3. Fornire i mezzi per sostenere l'idea.
4. Per progettare procedure di verifica pratiche ed efficaci, può
darsi che occorra una buona dose di creatività.
Valutazione 351

Rischio

In tutti i giudizi, in tutte le decisioni e valutazioni è implicito il fat­


tore rischio. Scopo della progettazione e della sperimentazione è
ridurre il rischio.
C'è il rischio che l'idea possa non avere successo, che l'idea si
riveli molto più costosa di quanto si pensasseŶ che l'idea possa
provocare danni (per quanto riguarda l'immagine, la responsabi­
lità verso i consumatori, i rapporti con i distributori o con i clienti
e così via) . C'è il rischio che l'idea possa distogliere attenzione e
risorse da altre questioni, che un imprevedibile cambiamento del­
le circostanze possa far naufragare l'idea, che un insuccesso tec­
nologico possa tradursi in un insuccesso dell'idea. C'è il rischio
che l'idea possa provocare reazioni estremamente efficaci da par­
te della concorrenza e tali da far perdere qualsiasi validità all'idea.
L'elenco dei possibili rischi potrebbe allungarsi all'infinito, in
quanto tutto ciò che riguarda il futuro è incerto. Ci si può tutelare
contro i rischi in diversi modi:

1. Essendo consapevoli dei possibili rischi.


2. Predisponendo posizioni di ripiego e sistemi di contenimento
dei danni.
3. Riducendo il rischio con opportune verifiche e sperimentaƄ
zioni.
4. Riducendo il rischio mediante riprogettazione dell'idea.
5. Predisponendo sistemi tempestivi di preallarme.
6. Cercando di essere informati al massimo.
7. Stipulando opportune polizze assicurative.
8. Assicurando prontezza di reazione.
9. Ripartendo il rischio con soci o con società in compartecipa-
zione.
10. Valutando il rapporto rischio/vantaggi

Una volta che siano state prese tutte le misure ragionevoli per ri­
durre o contenere il rischio, si deve decidere qual è il rischio che
l'azienda è disposta ad assumersi. Se il costo per introdurre un
nuovo prodotto è ridotto, anche il rischio sarà limitato.
In ultima analisi, le aziende devono prendere decision! "im­
prenditoriali". Quale parte delle risorse disponibili si deve mette­
re a disposizione della nuova impresa, che offre rendimenti po­
tenziali elevati, ma che presenta anche un rischio elevato?
352 L'applicazione del pensiero creativo

Scartare tutte le imprese del genere e preferire la continuità e


le attività prive di rischio è di per sé rischioso. Non fare nulla non
significa evitare tutti i rischi, ma accettare un rischio elevato con­
seguente all'inerzia.
Talvolta è possibile rimettersi alla pari con la concorrenza con
un prodotto imitativo, una volta che qualcun altro abbia sviluppa­
to un nuovo mercato. Altre volte, però, è troppo tardi e il mercato
è ormai saldamente nelle mani della concorrenza.

La decisione finale

Nel corso dell'esame delle idee, spesso cominciano a emergere


possibili decisioni. Può apparire sempre più chiaramente che un'i­
dea non offre vantaggi sufficienti da giustificare l'approfondimen­
to, oppure che la sua attuazione creerebbe molte complicazioni,
oppure ancora che non è possibile eliminare alcuni fattori fatali in­
siti iii quell'idea. Emerge gradualmente un consenso di opinioni;
questo è il modo in cui i giapponesi prendono le decisioni.
Per discutere le idee è necessaria la tecnica dei sei cappelli
per pensare onde applicare i diversi modi di pensare.
Se nel corso del processo di valutazione non emergono deci­
sioni spontanee, occorre prendere decisioni in maniera più co­
sciente, il che si può fare in diversi modi.

Sistema a punteggio
Si può attribuire un peso ai vari fattori che intervengono nella va­
lutazione (ma non ai fattori essenziali) e poi, su questa base, asse­
gnare un punteggio a ciascuna idea. Alla fine, le idee migliori do­
vrebbero emergere. La difficoltà con qualsiasi sistema d ipunteg­
gio è che questi sistemi tendono a premiare idee blande e non
molto eccitanti, perché queste idee ottengono un punteggio
uniforme relativamente a tutti i fattori.

Confronti diretti
Si possono effettuare confronti diretti tra idee o alternative in con­
correnza tra loro. Occorre prendere nota dei punti simili e delle
differenze; queste ultime possono poi essere misurate per con-
Valutazione 353

fronto con i criteri di valutazione. Il confronto diretto offre il van­


taggio di prendere in esame fattori che non sarebbe possibile in­
cludere in qualsiasi checklist di valutazione personale. Inoltre,
con questo sistema è più facile valutare l'idea nel suo insieme.
Di solito il confronto dà luogo ai migliori risultati se ci si basa
su fattori che portano a scartare un'idea. Si mettono a fuoco i ri­
schi e i difetti e in questo modo emergono le ragioni per elimina­
re alcune idee concorrenti. Se ci si concentra sugli aspetti positivi
diventa molto difficile scartare un'idea, perché si è sempre rilut­
tanti a mettere d a parte un'idea che ha del potenziale.

Logica a posteriori
Si considera a turno ogni idea e si immagina di aver deciso di sce­
gliere (o di utilizzare) quell'idea. A questo punto pensate di tro­
varvi di fronte a un uditorio e di dover spiegare le ragioni della vo­
stra scelta. Molto spesso un'idea apparentemente molto valida ri­
sulta, in realtà, debole non appena cercate di mettere insieme le
ragioni logiche della vostra scelta. Risulta che la preferenza data a
un'idea è più emotiva che razionale, più basata sulla speranza che
su previsioni fondate.
Questo è un utile esercizio, perché, spesso, serve per salvare
ide� che dovrebbero essere scelte su basi razionalmente giustifi­
cabili. Esiste, però, il pericolo di scartare un maggior numero di
idee insolite, che presentano un notevole potenziale, ma che non
hanno solide basi nella logica dell'esperienza.

Emozioni
Anche se non ci piace ammetterlo, in ultima analisi, tutte le deci­
sioni sono emotive. Le informazioni e la logica ci consentono di fa­
re un uso migliore delle nostre emozioni. Possiamo così cercare
di scoprire la base emotiva delle nostre decisioni. Per ciascuna al­
ternativa possiamo cercare di scoprire qual è l'emozione che gui­
da la nostra scelta. Le tre emozioni più importanti sono:

1. Paura
2. Avidità
3. Pigrizia
354 L'applicazione del pensiero creativo

La paura del rischio e della riprovazione altrui ci spinge a scarta­


re le idee o a farci sentire poco entusiasti. Talvolta la paura può di­
ventare una forza motrice. La paura di rimanere indietro rispetto
agli altri, la paura di perdere quote di mercato, o la paura di esse­
re attaccati da un concorrente, possono spingerci a compiere
azioni positive.
Anche se può apparire dispregiativo , il termine avidità, in
questo contesto, corµprende la volontà di crescere, di realizzare
le cose, di aumentare la quota di mercato e far salire il valore del
capitale azionario. È una forza motrice positiva
La pigrizia guida molte decisioni. Si è contrari a cambiare il
modo di operare; si preferisce il "quieto vivere", in cui non accade
nulla di nuovo. Qualsiasi progetto nuovo richiede attenzione, la­
voro extra, incertezza e riflessione. È meglio evitare tutto questo.
Quando l'emozione di base è la pigrizia si trovano facilmente ra­
gioni per scartare le idee che ci vengono proposte.
Perché questa idea mi piace? Perché quest'altra non mi pia­
ce? Qual è, in questi casi, l'influenza della paura, dell'avidità e del­
la pigrizia?

Circostanze

Quali sono le circostanze che mi farebbero preferire quest'idea?


In quali circostanze la attuerei?
Al pari degli altri criteri di valutazione, anche le circostanze
rendono più facile la nostra scelta. Può darsi che si possano crea­
re le circostanze ideali; può darsi, invece, che queste non si pos­
sano mai creare.

Far funzionare un'idea

Talvolta si pensa che un'idea sia così buona e abbia una tale forza
da trascinare tutti. In pratica questo non si verifica quasi mai. È
sempre necessario "far funzionare un'idea". Deve esserci qualcu­
no o un gruppo che decide che vale la pena realizzare l'idea su­
perando tutti gli ostacoli e gli attriti per far sì che quell'idea fun­
zioni. È illusorio cercare un'idea che funzioni senza che sia ne­
cessario impegnarsi in questo modo. Per lo stesso motivo, si può
far funzionare un'idea che a prima vista non appare granché se
Valutazione 355

qualcuno ne apprezza il potenziale e decide di impegnarsi nella '

realizzazione.
Allo stato grezzo i diamanti non sono molto belli. È l'abilità
del tagliatore di diamanti che rivela la bellezza del diamante. Allo
stesso modo, il valore di un'idea è rivelato da chi si impegna a far­
la funzionare.
Riepilogo

Scopo di questo libro è fornire una trattazione completa e aggior­


nata del pensiero laterale. Questo libro vuol essere sia un testo di
riferimento sia un manuale per l'utilizzatore. Il pensiero laterale si
riferisce specificatamente al processo di cambiamento di concetti
e percezioni e alla generazione di nuovi concetti e nuove perce­
zioni. Il prodotto finale è costituito da idee utilizzabili. Concetti,
percezioni e idee sono presenti in tutti i campi in cui è necessario
il pensiero. A meno che un lavoro possa essere svolto con gesti
automatici di routine, è sempre necessario ricorrere, in qualche
misura, al pensiero laterale. È mia convinzione che tutti gli stu­
denti di tutte le università e tutti i dirigenti d'azienda debbano ave­
re una copia di questo libro. I principali punti trattati in questo li­
bro possono essere riepilogati nel modo seguente.

Punto 1

Il pensiero creativo staƅrapidamente acquisendo una sempre mag­


giore importanza ed è destinato ad assumere una posizione cen­
trale nelle aziend e, al pari di finanza, materie prime e personale.
Tutte le organizzazioni raggiungono un plafond di competenza e
solo concetti migliori consentono di acquisire un vantaggio com­
petitivo. L'acqua è necessaria per fare la minestra, ma questa è
qualcosa di più dell'acqua. L'acqua rappresenta la competenza di
base. Man mano che un'azienda, partendo dalla fase di concor­
renza, si propone di sur/petere i suoi concorrenti, aumenta la ne­
cessità di una forte attività concettuale. I nuovi concetti non deri­
vano dall'analisi dei dati, perché l a mente vede solo ciò che essa è
Riepilogo 357

preparata a vedere. Occorre possedere la capacità di creare nuovi


concetti.
Le organizzazioni competenti nel loro settore hanno un note­
vole potenziale che, però, va sprecato se la macchina organizzati­
va non viene utilizzata per realizzare idee molto valide.
Il pensiero creativo è altrettanto importante anche per quelle
organizzazioni che non hanno ancora raggiunto il loro plafond di
competenze. Il pensiero creativo è veramente necessario per sco­
prire sistemi più adatti per migliorare la qualità, ridurre i costi e
per il miglioramento continuo.
Il mondo si trova a dover affrontare un numero crescente di
problemi, molti dei quali non potranno essere risolti semplice­
mente ricorrendo alle tecniche analitiche per la ricerca delle cau­
se e dei sistemi per la loro eliminazione. In molti casi, le cause
non possono essere rimosse ed è necessario "progettare" un me­
todo per poter procedere creando nuovi concetti. Da dove posso­
no derivare questi nuovi concetti, se non dal pensiero creativo?

Punto 2

Per la prima volta nella storia, oggi sappiamo che il cervello uma­
no ha assolutamente bisogno di creatività La percezione funziona
come un sistema informativo auto-organizzato , in cui le informa­
zioni che provengono dall'esterno si dispongono formando mo­
delli o sequenze. Questi modelli non sono simmetrici e occorre
essere capaci di trascendere tali schemi. Questo avviene natural­
mente nell'umorismo e nelle intu izioni; lo si può fa.i: avvenire in­
tenzionalmente ricorrendo ai processi formali del pensiero latera­
le. Dato che noi possiamo riconoscere solo quelle idee creative
che appaiono logiche a posteriori, abbiamo erroneamente ritenu­
to che la logica fosse sufficiente. Questo è del tutto sbagliato in un
sistema modellatore.
È la "sequenza temporale" delle nostre esperienze che deter­
mina i nostri concetti e le nostre percezioni.È la sequenza tempo­
rale degli eventi che determina il nostro modo di agire. È la se­
quenza temporale della storia che determina le nostre strutture e
istituzioni. Può essere necessario liberarsi dai vincoli di questa se­
quenza temporale per poter sfruttare completamente il potenziale
della nostra esperienza.
358 L'applicazione del pensiero creativo

Punto 3

La creatività non è un talento mistico che alcuni individui possie­


dono e che gli altri possono solo invidiare. Il pensiero laterale è il
tipo di pensiero creativo che si può imparare, praticare e che tutti
possono utilizzare. Come avviene per tutte le specializzazioni, al­
cuni saranno più bravi di altri nell'uso di queste tecniche. Appren­
dere il pensiero laterale non trasforma tutti gli individui in geni,
ma integra le innate capacità di pensiero con un'apprezzabile abi­
lità di generare nuove idee.
eopinione tradizionale secondo cui per pensare in maniera
creativa è sufficiente liberare l'individuo da inibizioni e paure è
superata e inadeguata. Il cervello tende naturalmente a formare
modelli e schemi mentali e a osservarli rigidamente; questo è il
motivo per cui il cervello è un così eccellente dispositivo per dare
un senso al mondo circostante . Perciò la liberazione dalle paure e
inibizioni darà luogo solo a un lieve incremento di capacità creati­
va. Per essere effettivamente creativi, dobbiamo imparare a fare
alcune cose che non sono naturali per il nostro cervello. Dobbia­
mo, ad esempio, imparare a predisporre provocazioni e a usarle
mediante la nuova operazione mentale del "movimento".
Ritenere che la creatività sia frutto di "follia" è superficiale e
impedisce di trattare il pensiero creativo con la necessaria serietà.
Questo modo di concepire la creatività deriva da una insufficiente
conoscenza dei meccanismi del pensiero creativo . Pensare creati­
vamente non significa sparare idee alla rinfusa sperando che qual­
cuna possa essere utile, come si fa con un fucile caricato a pallet­
toni sperando che uno di questi colpisca il bersaglio. Possiamo
sfuggire agli effetti restrittivi della tendenza a giudicare e criticare
ricorrendo deliberatamente alle tecniche formali e sistematiche
del pensiero laterale. Queste tecniche possono essere utilizzate
dai singoli individui o da gruppi; questi ultimi non sono essenziali
come nel brainstorming tradizionale, che rientra nel filone della
concezione tradizionale della creatività come fr utto di "follia".

Punto 4

In questo libro sono descritti i processi, le tecniche e gli strumen­


ti sistematici del pensiero laterale. Venticinque anni di esperienza
Riepilogo 359

hanno dimostrato che queste tecniche possono essere imparate e


che funzionano veramente. I processi basilari quali la sfida, le al­
tern ative ·e la provocazione possono tutti essere appresi come
strumenti da utilizzare intenzionalmente. Non basta avere un at­
teggiamento creativo e poi restarsene in attesa che capiti qu alco­
sa. Se avete bisogno di una nuova idea, è possibile mettersi a se­
dere e utilizzare le tecniche sistematiche per produrre nuove
idee.
In questo libro sono anche descritte le modalità applicative
delle tecniche sistematiche in diverse situazioni quali la ricerca di
soluzione dei problemi, di miglioramenti o la predisposizione di
opportunità.
Il pensiero creativo non deve voler dire aspettare che arrivi l'i­
spirazione.

Punto 5

In questo libro ho esaminato l'introduzione della "creatività seria"


in una organizzazione. È necessario che qualche dirigente di alto
livello si assuma la responsabilità di essere il "paladino del pro­
cesso"; altrimenti non si realizza granché. Occorre utilizzare il
pensiero creativo sia come tecnica a sé stante, sia per dare mag­
giore vigore a programmi in corso quali, ad esempio, quelli relati­
vi alla qualità, alle riduzioni dei costi e ai miglioramenti continui.
Sono stati anche esaminati gli aspetti pratici relativi all'addestpa­
mento e alle strutture occorrenti per l'utilizzo continuo della crea­
tività. Alcune importanti aziende, quali la DuPont e la Prudential,
si stanno già muovendo in questa direzione.

Punto 6

Al momento attuale, la maggior parte delle organizzazioni dimo­


stra un rispetto puramente formale ve:rSo l'importanza della crea­
tività e si limitano a operazioni di cosmetica pubblicitaria. Altpe or­
ganizzazioni dimostrano un esagerato compiacimento nei con­
fronti dei piccoli sforzi creativi da loro attuati. In gran parte la
creatività è ancora considerata un lusso marginale. Le aziende di
successo sono quelle che hanno già cominciato a pensare diver-
360 L'applicazione del pensiero creativo

samente. La creatività è essenziale per mettere a frutto il poten­


ziale dei vostri dipendenti e delle vostre aziend e. Se c'è la volontà
di introdurre e utilizzare la creatività seria, non mancano i sistemi
per realizzare seriamente queste intenzioni.* Sfortunatamente ci
sono molti professionisti deJla creatività che non sono progrediti
oltre la convinzione che basti incoraggiare la gente a essere un
po' folli. Questo non è più assolutamente sufficiente.
C'è veramente bisogno di "creatività seria". Questo giustifica
il titolo originale inglese di questo libro (Serious Creativity) .

* Per informazioni: Promostudio, tel. 041 /9759 11, fax 041 /975886.
Appendice 1

Le tecniche del pensiero laterale

I sei cappelli per pensare

Ciascuno dei sei modi fondamentali in cui si manifesta il pensiero


viene abbinato a un cappello di colore diverso. Si può così passare
a volontà da un modo di pensare all'altro. In qualsiasi momento
può essere necessario un tipo particolare di pensiero. Si può ren­
dere p i ù produttivo il pensiero critico limitan done l'uso al mo­
mento giusto. I sei cappelli per pensare forniscono un concreto si­
stema di riferimento che consente di esaminare a fondo un sog­
getto in collaborazione senza ricorrere al tradizionale dibattito di
opinioni contrapposte e argomentative.

Cappello bianco: pensiero informativo.


Cappello rosso: intuizione e sensazioni.
Cappello nero: cautela e negatività logica.
Cappello giallo: positività logica.
Cappello verde: impegno creativo e pensiero creativo.
Cappello blu: controllo dello stesso processo di pensiero.

La pausa creativa

Questa è una pausa molto breve, che avviene nella mente di chi
pensa, per considerare la possibilità di un modo alternativo di
operare. Si è disponibili a dedicare attenzione creativa a qualsiasi
questione. Nel flusso regolare del pensiero o di una discussione si
danno per scontate molte cose. La pausa creativa consente a chi
pensa di soffermarsi un po' più a lungo su qualche aspetto parti­
colare.
362 L'applicazione del pensiero creativo

Il focus semplice

Di solito noi pensiamo solo ai problemi e alle difficoltà che si im­


pongono alla nostra attenzione. Eppure si possono ottenere note­
voli risultati se ci focalizziamo su questioni che tutti gli altri hanno
trascurato. Il focus semplice non è un tentativo di generare nuove
idee ma la disponibilità a soffermarci su un punto che può diven­
tare oggetto del nostro impegno creativo . È sufficiente prendere
nota di questi focus senza effettuare alcun tentativo di generare
nuove idee.

La sfida

La sfida creativa è uno dei processi più fondamentali del pensiero


laterale. La sfida creativa non è un attacco, una critica o un tenta­
tivo di dimostrare che qualcosa non è adeguato. È una sfida all'u­
nicità: « È questo l'unico modo possibile?». La sfida creativa parte
dall'ipotesi che qualcosa viene fatto in un certo modo per ragioni
che esistevano inizialmente e che possono ancora esistere o no.
In ogni caso, può esserci un modo migliore di operare.
La sfida creativa può essere mirata a una questione specifica
o al modo tradizionale di concepire tale questione. La sfida può
anche essere rivolta al pensiero che si svolge in qualsiasi momen­
to: «Perché dobbiamo vedere le cose in questo modo?». La sfida
può anche essere rivolta ai fatto ri che influenzano il nostro modo
di pensare: ai concetti dominanti, alle ipotesi, ai vincoli, ai fattori
essenziali, ai fattori da evitare e alle polarizzazioni nette . Con la
sfida possiamo esaminare direttamente questi fattori per renderci
conto se sono veramente necessari.
La sfida creativa mette anche in dubbio la "continuità", ossia
l'abitudine a operare in un certo modo oggi, perché così si faceva
ieri. Questa "analisi della continuità" esamina i seguenti tipi di
continuità:

• la continuità dovuta a trascuratezza: nessuno si è preso la bri­


ga di pensarci;
• la continuità dovuta a legami con altre questioni;
• la continuità dovuta al compiacimento acritico: i ripetuti suc­
cessi impediscono i ripensamenti;
Appendice 1 363


la continuità dovuta alla successione temporale� si è presi nel­
la trappola dalla sequenza delle nostre esperienze.

Alternative

Questo è un altro dei processi fondamentali del pensiero laterale.


La vera essenza della creatività è la ricerca di alternative.
Questa implica la disponibilità a fermarsi per cercare alterna­
tive, anche quando non ne esiste alcuna apparente necessità, op­
pure quando il passo successivo da compiere è logico e fattibile;
la disponibilità a impegnarsi nella ricerca di ulteriori alternative
anziché accontentarsi di quelle già trovate (nelle questioni prati­
che occorre, però, stabilire un limite a quella ricerca) ; la disponi­
bilità a "progettare" nuove alternative modificando la situazione
anziché accontentarsi di "analizzarla". È, infine, importante defini­
re il "punto fisso" a cui riferire le alternative: «Alternative in meri­
to a quale aspetto? » . Il punto fisso può essere un obiettivo, un
gruppo, una rassomiglianza o un concetto. Di solito, in una data
situazione si possono definire numerosi punti fissi e poi, per cia­
scuno di questi, cercare delle alternative.

Il ventaglio dei concetti

Questo è particolarmente utile per il "pensiero realizzante" : «Co­


me possiamo raggiungere quell'obiettivo ?». Il pensiero realizzan­
te implica la soluzione del problema e l'esecuzione di un compito.
Il ventaglio di concetti è un elaborato sistema per la ricerca di al­
ternative servendosi di concetti per produrre in "cascata" ulterio­
ri alternative.
Si procede a ritroso partendo dall'obiettivo per arrivare ai
concetti generali o "direzioni" da seguire per arrivare a destina­
zione. Successivamente, si procede nuovamente a ritroso parten­
do da queste direzioni per arrivare ai "concetti" o mezzi per se­
guire quelle direzioni. Ci possono essere molti livelli concettuali,
da quelli più generici a quelli più specifici.
A questo punto si procede a ritroso partendo dai concetti per
arrivare alle "idee", che indicano i modi pratici e specifici per rea­
lizzare praticamente i concetti.
364 L'applicazione del pensiero creativo

Quando si predispone un ventaglio di concetti è possibile par­


tire da un punto qualsiasi e poi procedere in avanti verso l'obietti­
vo o a ritroso verso idee specifiche.

Concetti

È importante essere in grado di lavorare con i concetti e a livello


concettuale. I concetti definiscono i metodi generali di fare le co­
se e sono espressi in termini generici e indefiniti. Ogni concetto
deve essere realizzato tramite una specifica "idea". Lo scopo di la­
vorare a livello concettuale è acquisire la capacità di generare al­
tre idee.
Talvolta i concetti vengono creati direttamente. Altre volte è
utile risalire da un'idea per scoprire il concetto che essa adombra.
Quando si compie un lavoro si dovrebbe sempre estrarre il con­
cetto o i concetti impliciti (voluti o meno) . Una volta che abbiamo
ricavato il concetto , lo possiamo rinforzare, modificare o trovare
idee migliori.
Ci sono concetti "obiettivo", che si riferiscono a ciò che cer­
chiamo di fare; altri concetti, invece , descrivono il meccanismo
che consente di realizzare gli effetti voluti. Esistono, infine, con­
cetti che si riferiscono al valore e al modo in cui questo viene
creato .

Provocazione e movimento

In qualsiasi sistema dotato di autonomia organizzativa (come, ad


esempio, la percezione) c'è una necessità assoluta di provocazio­
ne. La provocazione e il movimento sono necessari per trascende­
re i modelli e gli schemi precostituiti, a causa della natura asim­
metrica di questi ultimi: qualcosa che è ovvio ex post, ma che può
essere invisibile ex ante.
Il nuovo termine po sta per provocative operation (operazione
provocatoria) e indica che qualcosa è inteso volutamente come
una provocazione.
Con qualsiasi tipo di provocazione dobbiamo ricorrere all'o­
perazione mentale attiva definita "movimento" per procedere ver­
so la formulazione di nuove idee. Il movimento è un'operazione
Appendice 1 365

attiva e non soltanto una temporanea quiescenza della facoltà di


giudizio.

Provocazioni derivate

Chi pensa in maniera creativa può decidere di considerare alla


stregua di una provocazione qualsiasi affermazione, osservazione
o evento che faccia parte della sua esperienza. Non ha importan­
za se questi spunti sono stati volutamente intesi o no come una
provocazione . La scelta dipende semplicemente da chi pensa. An­
che se giudicata non valida o addirittura ridicola, un'idea può co­
munque servire da provocazione per indirizzarci verso idee utili.
In questo caso, si può dire che le provocazioni sorgono sponta­
neamente o derivano dalle circo stanze senza che sia necessario
predispor le intenzionalmente.

Provocazioni evasive

Queste provocazioni sono predispo ste intenzionalmente d a chi


pensa creativamente . Questi parte da qualsiasi aspetto che è "da­
to per scontato,, o ritenuto naturale in una data situazione e poi
procede ad allontanarsi o "fuggire" da questo punto, negandone
la validità, lasciandolo cadere o eliminandolo.
I punti "dati per scontati" non d�vono mai costituire un pro­
blema, un motivo di protesta o una difficoltà.

Provocazioni con pietra di guado

Anche questi sono sistemi per predisporre intenzionalmente del­


le provocazioni. È importante che queste vengano formulate con
decisione senza pensare minimamente al modo in cui potranno
essere utilizzate. Non si deve manipolare un'idea esistente per
formare una provocazione. Le provocazioni devono essere predi­
sposte automaticamente . Quattro sono i metodi che servono per
preparare provocazioni con pietra di guado.
366 L'applicazione del pensiero creativo

RIBALTAMENTO
Per formare la provocazione si "ribalta" . la linea normale di
azione, che deve avvenire in direzione opposta rispetto a prima
EsAGERAZIONE
Si esagerano verso l'alto o verso il basso rispetto ai valori nor­
mali le misure o le dimensioni (numero, grandezza, peso), senza,
però, mai raggiungere lo zero quando si esagera verso il basso.
DISTORSIONE
Si altera arbitrariamente il rapporto o la sequenza normale
degli eventi per creare una "distorsione" nella situazione, forman­
do così la provocazione.
PIA ILLUSIONE
In questo caso si esprime un desiderio fantasioso: «Come sa­
rebbe bello se . . . » . Questa deve essere una fantasia, non un nor­
male desiderio o un obiettivo. Una fantasia è qualcosa che, reali­
sticamente, non riusciamo a pensare che possa verificarsi.

L'entrata casuale

Il principio fondamentale è che se si parte da un punto divers o, si


hanno maggiori probabilità di scoprire modelli diversi da quelli a
cui si potrebbe arrivare partendo dal "centro".
La forma più facile di entrata casuale è costituita dal metodo delle
parole casuali, che si possono ricavare in molti modi (ivi compre­
so osservando la posizione della lancetta dei secondi per sceglie­
re una parola su un elenco di sessanta parole) . La parola casuale
così ottenuta serve per favorire la formulazione logica di nuove
idee in merito a un determinato focus.
Il metodo dell'entrata casuale può anche funzionare se, al po­
sto delle parole, si usano oggetti, figure, letture, mostre e così via.
Il punto importante è che l'entrata sia casuale e non frutto di una
scelta intenzionale.

Movimento

Il movimento è un'operazione mentale attiva e non soltanto una


sospensione della facoltà di giudizio. Per attivare questo processo
è sufficiente una generica disponibilità a procedere da un'idea
Appendice 1 367

preesistente a una nuova; esistono, però, alcuni metodi sistemati­


ci e formali per avviare questa operazione mental e.

EsrI.�ARRE UN PRINCIPIO
Partendo dalla provocazione si estrae un principio, un concet­
to, una caratteristica o un aspetto, ignorando tutto il resto. Si
cerca di elaborare quel principio per arrivare a formulare una
nuova idea.
Focus SULLE DIFFERENZE
In che cosa differisce la provocazione dal modo normale d i
operare? Partendo da queste differenze possiamo arrivare a
una nuova idea utile? Anche se la differenZa. è molto piccola,
concentriamo la nostra attenzione su di essa per cercare una
nuova idea. Questo metodo è anche la migliore difesa contro
la frase "ammazzaidee": "la stessa cosa che . . . " .
ATIIMO PER ATilMO
Ci immaginiamo di realizzare la provocazione, anche se que­
sto nella realtà sarebbe impossibile. Poi stiamo attenti a sco­
prire cosa accadrebbe attimo per attimo e in base a queste os-­
servazioni cerchiamo di formulare una nuova idea utile.
AsPETI1 POSITIVI
In questo caso ci focalizziamo sugli aspetti positivi della pro­
vocazione. Ignoriamo tutto il resto e partendo da questi aspet­
ti positivi cerchiamo di ar rivare a una nuova idea.
!N QUALl CIRCOSTANZE
Cerchiamo di individuare in quali circostanze la provocazio­
ne, così come è, potrebbe essere valida. D opo diché cerchia­
mo di elaborare un'idea utile relativamente a quelle o ad altre
circostanze .

Gli stratali

Questa è una tecnica di sensibilizzazione. Si raccolgono cinque af­


fermazioni, indipendenti l'una dall'altra, relative a una data situa­
zione e poi si vede q uale nuova idea emerge. Non si deve cercare
di formulare affermazioni che descrivano esaurientemente tutti
gli aspetti della situazione. Per fa.re in modo che lo stratale sia ca­
suale, può essere utile scrivere frasi su foglietti di carta, che ven­
gono poi messi in un sacchetto, dal quale se n e estraggono cinque
368 L'applicazione del pensiero creativo

a caso. Il numero cinque è stato scelto per motivi di pura conve­


nienza.

La tecnica del filamento

Le esigenze fondamentali relative a una data situazione vengono


scritte incolonnate una dopo l'altra. Da ciascuna di queste si di­
parte un "filamento" di metodi e modi atti a soddisfare quella stes­
sa esigenza, ignorando totalmente il contesto effettivo del proble­
ma o il focus creativo .
Quando la tecnica del filamento viene usata in modo passivo,
si esaminano i filamenti fino a quando, attraverso questo processo
di sensibilizzazione, "emerge" un'idea.
Quando la stessa tecnica si usa in modo attivo o "forzato", si
scelgono elementi da ciascun filamento e poi si cerca di formula­
re una nuova idea dalla combinazi�ne forzata di questi elementi.

Nei vari capitoli di questo libro sono descritti dettagliatamen­


te questi metodi e queste tecniche. In ciascun caso, c'è un proces­
so cre ativo fondamentale attuato in un modo particolare. Ad
esempio, il processo fondamentale della provocazione può essere
utilizzato in maniera sistematica, passo a passo. Alcuni processi,
come ad esempio la sfida o le alternative, sono comuni a diversi
modi di avvicinarsi al pensiero creativo . La nuova parola po, le tec­
niche formali di provocazione e movimento , nonché le tecniche di
entrata casuale , furono da me sviluppate molti anni or sono come
mezzi sistematici per servirsi della provocazione.
È importante che, nella loro applicazione, queste tecniche
vengano tenute separate e distinte . Se le si combina con altre im­
postazioni se ne riduce notevolmente la forza e si rischia di creare
confusione, il che impedisce di pensare con lucida efficacia.
Appendice 2

Note sull'uso delle tecniche del pensiero


laterale

È estremamente importante che i lettori di queste note consultino


il capitolo che tratta integralmente dell'applicazione delle tecni­
che del pensiero laterale. Le note qui esposte sono molto schema­
tiche e non toccano tutti gli aspetti relativi all'impiego di queste
tecniche.

I sei cappelli per pensare


Serve da schema generale di riferimento per la discussione. Il
cappello verde richiede un impegno creativo specifico. Il cappello
giallo richiede un'ophiione positiva e costruttiva in merito all'idea
in esame. Il caP,pello nero viene usato per inserire al punto giusto
le riflessioni che invitano alla cautela e i commenti derivanti da
una logica negativa.

Miglioramento
Chiarire i focus e la scelta dei focus intermedi. Mettere in discus­
sione i metodi, i concetti attuali e rattuale modo di pensare. Stabi­
lire i punti fissi per le alternative. Predisporre provocazioni basate
sulla fuga per uscire fuori dai solchi abituali del pensiero e provo­
cazioni con pietra di guado per modificare radicalmente tutto il si­
stema. Ricorrere al ventaglio di concetti per riesaminare a fondo
ciò che si sta facendo.

Problemi
Fissare i focus che definiscono il problema. Cercare definizioni al­
ternative del problema; fissare focus intermedi per le parti che
370 L'applicazione del pensiero creativo

compongono il prob.l ema. Mettere in discussione la definizione e


la presentazione del problema, il modo di pensare attuale e i fattcr
ri che influenzano il pensiero (vincoli ecc.) , e i concetti di base.
Cercare i punti fissi e le alternative per i problemi semplici e ri­
correre al ventaglio di concetti nel caso sia necessario un notevo­
le sforzo creativo. Predisporre provocazioni con il metodo della
fuga per sfuggire alle impostazioni tradizionali e provocazioni con
pietra di guado per un radicale ripensamento. Servirsi della tecni­
ca delle parole casuali quando si è bloccati oppure per trovare
un'impostazione molto diversa.

Compi,ti
Vale quanto detto in merito ai problemi; si può, però, anche co­
minciare con la tecnica del :filamento. Si dà meno importanza al
dubbio e più al desiderio. Si fa molto uso del tipo di pietra di gua­
do detto "pia illusione".

Progettazion e
È simile ai compiti, m a dà ancora maggiore importanza alle esi­
genze e all'impiego iniziale degli stratali e della tecnica del fila­
mento. La tecnica delle parole casuali può servire a trovare nuove
impostazioni. Occorre mettere in discussione i concetti attuali e il
modo di pensare durante il lavoro creativo . Per soddisfare le esi­
genze ricorrere alla provocazione basata sulla fuga.

Campo aperto
Situazioni aperte in cui non esiste un chiaro punto di partenza e
non c'è nulla a cui sfuggire. Si ricorre alle parole casuali per defi­
nire un punto di partenza. L'impiego degli stratali fa emergere
idee. Se le esigenze sono note si ricorre alla tecnica del :filamento .
Come pietra di guado può anche esser éutile la pia illusione.

Opportunità

Vengono trattate come una combinazione di campo aperto, pro­


gettazione e compiti.
Appendice 2 371

Invenzioni

Queste possono essere trattate alla stregua di problemi, compiti,


campi aperti o oppor tunità a seconda dell'oggetto dell'invenzione.

Situazion i di blocco o stagnanti

Quando sembra di non avere più alcuna idea nuova, è molto utile
la tecnica dell'entrata casuale per rimettere le cose in moto. Per
uscire dal ciclo chiuso del modo di pensare attuale si può ricorre­
re alle provocazioni basate sulla fuga Anche il metodo della pia il­
lusione e della pietra di guado possono indicare nuove direzioni.

Progetti

Servirsi del ventaglio di concetti per trattare il progetto nel suo


complesso. Scegliere focus intermedi da analizzare con il metodo
della sfida o cercando alternative. Può darsi che nell'ambito del
progetto definiscano problemi e compiti, che possono essere trat­
tati i n quanto tali. Si deve definire con precisione dove è veramen­
te necessario impegnarsi creativamente. Spesso i progetti posso­
no essere trattati con una combinazione dei metodi utilizzati per i
compiti e la progettazione.

Conflitti
È necessario essere molto chiari in merito al focus e alle esigenze
creative. Si affrontano con una combinazione dei sistemi utilizzati
per problemi, campi aperti, progettazione e compiti. Può essere
necessario progettare una soluzione che permetta di fare dei pas­
si avanti; oppure può essere necessario cercare un'impostazione
veramente originale con la tecnica delle parole casuali. Nelle si­
tuazioni di stallo si può ricorrere al metodo della sfida o del dub­
bio e alle provocazioni basate sulla fuga.

Previsione dell'andamento futuro


In questo caso si può ricorrere inizialmente agli stratali per farsi
venire delle idee. La tecnica delle parole casuali dovrebbe servire
a scoprire le discontinuità. La provocazione basata sulla fuga co-
372 L'applicazione del pensiero creativo

stringe a considerare in modo nuovo tutti gli aspetti; a questo sco­


po può essere utile anche l'analisi dei concetti.

Strategia
Questa è fo ndamentalmente u n processo di progettazione che
può comportare lo studio di problemi settoriali e l'esame di possi­
bili eventualità future. Se le esigenze sono chiaramente definite si
può provare a usare la tecnica del :filamento. La procedura gene­
rale consiste nel formulare una strategia e poi riesaminarne criti­
camente diversi punti. Occorre un notevole lavoro sui concetti di
base. La provocazione basata sulla fuga può probabilmente porta­
re a individuare notevoli modifiche da apportare. Spesso nell'am­
bito della strategia generale è necessario individuare dei punti fis­
si e delle alternative.

Pianificazio ne

I l modo migliore per trattare questa attività è ricorrere a una


combinazione dei metodi utilizzati per la progettazione e per i
compiti. La sfida e il dubbio danno notevoli risultati, specialmente
se rivolti al modo di pensare del pianificatore. In diversi punti del
processo di pianificazione può essere utile il ricorso ad alternative
e a punti fissi.
Con il passare del tempo, c i si impratichisce nell'uso delle va­
rie tecniche e chi deve pensare in maniera creativa è in grado di
scegliere la tecnica che meglio si adatta alla particolare situazio­
ne, proprio come fa il falegname che sceglie gli utensili da usare a
seconda del lavoro.
Le funzioni fondamentali delle varie tecniche si possono rias­
sumere nel modo seguente:

Focus e sotto-focus.
Alternative e ventaglio di concetti.
Sfida e messa in discussione dell'esistente.
. Fuga dall'esistente. _
Ripensamento radicale (metodo delle pietre di guado).
Idee originali e nuovi punti d i partenza (parole casuali) .
Sensibilizzazione (stratali e tecnica del filamento) .
Appendice 3

Checklist per la raccolta

La raccolta è un tentativo intenzionale di raccogliere tutti gli


aspetti e i risultati validi emersi nel corso del lavoro creativo svol­
to dai singoli individui o da un gruppo. Anziché cercare di ricor­
darsi di tutto, è utile avere una checklist che .ci aiuti in questa fase.
Nell'elenco qui riportato c'è una notevole sovrapposizione
tra le varie voci. Questo, però, non ha importanza: classificate le
vostre annotazioni nella categoria che ritenete più adatta; se vo­
lete potete anche registrare le stesse annotazioni in più di una ca­
tegoria.
Qui di seguito è riportata la checklist completa per questa
raccolta dei risultati, che non è necessario utilizzare in ogni occa­
sione. Spesso è sufficiente un elenco semplificato. Talvolta, quan­
do si cercano idee nuove oltre a quelle già trovate, non occorre
registrare tutte le idee, in quanto è sufficiente prendere nota solo
delle idee che si differenziano da quelle esistenti.

Idee spec(fiche
Sono idee concrete che si possono realizzare immediatamente, in
quanto si è soddisfatti della forma in cui si presentano. Queste
idee sembrano nuove e realizzabili, oltre a essere potenzialmente
valide. Questo è il risultato che si desidera oĬenere dall'impegno
creativo.

Idee a titolo di esempio


Sono idee che hanno un valore puramente esemplificativo e non
possono essere utilizzate così come sono. Queste idee incorpora­
no alcuni principi e concetti utili e indicano come questi potreb­
bero essere applicati. È necessario ulteriore lavoro per rendere
utilizzabili queste idee ·�a titolo d'esempio".
374 L'applicazione del pensiero creativo

Idee in germoglio
Sono l'inizio di un'idea. C'è un accenno o uno sprazzo di idea. L'i­
dea può essere vaga o malamente formulata, ma si ha la sensazio­
ne che possa crescere e diventare un'idea utilizzab ile. L'idea in
germoglio differisce dall'idea a titolo di esempio, perché non c'è
alcuna intenzione di sviluppare quest'ultima, come si fa, invece,
per le idee in germoglio.

Concetti diretti
Sono concetti individuati direttamente come tali durante il lavoro
creativo. Questi concetti possono o no aver portato allo sviluppo
di idee. Sono comunque stati registrati anche se la riflessione non
è riuscita a trovare un modo pratico per attuarli. Non è facile regi­
strare o ricordare i concetti, in quanto, normalmente, sono visti
solo come fasi intermedie per arrivare alle idee. Ciononostante, i
concetti sono importanti in quanto tali .

Concetti derivati

Sono concetti derivati dalle idee emerse durante la sessione crea­


tiva o nel corso della discussione successiva o, persino, nella fase
di raccolta dei risultati È sempre possibile derivare da qualsiasi
idea uno o più concetti .cercando di risalire al "metodo generale"
che sta alla base dell'idea. Nel caso delle idee a titolo di esempio
ci si deve impegnare per risalire al concetto, allo scopo di svilup­
pare altre idee di pratica applicazione.

Di.rezioni

Sono il tipo di concetto più generale che si possa immaginare.


Una direzione indica il modo di impostare un problema o una si­
tuazione. Dovrebbe essere sempre possibile scegliere le direzioni
più importanti emesse nel corso di una riflessione creativa Que­
ste possono essere espresse esplicitamene o estratte in un secon­
do tempo. Talvolta è difficile fare una netta distinzione tra concet­
ti e direzioni.

Necessità

Possono venire rilevate specificatamente nel corso del lavoro


creativo . Può darsi che occorra un concetto: «Dobbiamo trovare il
Appendice 3 375

modo di fare questo». Oppure può essere necessario sviluppare


ulteriori alternative o altre idee pratiche. Le necessità espresse
nel corso della sessione creativa vengono registrate nella fase di
raccolta dei risultati.

Nuovi focus
Questi devono essere registrati esplicitamente nel corso del lavo­
ro creativo: «Questo è un nuovo obiettivo creativo». È anche pos­
sibile, ma meno efficace, registrare gli eventuali nuovi obiettivi
durante la fase di raccolta dei risultati. Ogni nuovo obiettivo ri­
chiede uno specifico impegno creativo.

Modifich e
L'importanza attribuita a un dato punto può modificarsi, così co­
me si può cambiare il modo di osservare le cose. Può cambiare
l'impostazione o l'area su cui concentrare l'attenzione. Tutte le
principali modifiche che si verificano nel corso dellavoro creativo
dovrebbero essere registrate nel modo seguente: <<Si è verificata
una modifica in merito a . . . ». Può darsi che sia più facile indivi­
duare queste modifiche a posteriori che durante la sessione crea­
tiva.

Sapore di fondo
È l'impressione generale che si ha della sessione creativa nel suo
complesso. Può non riguardare tutti gli aspetti particolari, ma for­
nisce un'indicazione generale sul tipo e sulla qualità delle rifles­
sioni svolte. Ad esempio, il "succo" di una discussione sulla con­
gestione del traffico cittadino potrebbe riassumersi nella frase:
«Condanna dell'egoismo degli automobilisti» .
Si può registrare qualsiasi altro punto d'interesse sorto nel
corso della sessione creativa. Si possono anche esprimere com­
menti sul modo in cui si è svolta la riflessione, rilevando, ad esem­
pio, che alcune impostazioni e tecniche utilizzate hanno stimolato
la creazione di idee, mentre altre non hanno fatto altrettanto . La
raccolta delle idee e dei risultati è un processo da "cappello blu"
perché noi prendiamo le distanze per osservare con obiettività i
risultati delle riflessioni fatte.
APPe:ndice 4

Checklist per il trattamento delle idee

Completato il processo di raccolta dei risultati, occorre esaminare


ed elaborare ogni singola idea per cercare di trasformarla in un'i­
dea utilizzabile. Lo scopo ultimo di qualsiasi lavoro creativo è la
produzione di idee fattibili, vali de e accettabili. Occasionalmente,
idee del genere sono prodotte nel corso della stessa sessione
creativa, ma molto più frequentemente occorre elaborare ulte­
riormente un'idea prima che questa sia direttamente utilizzabile.
Anche quando sembrano perfette , è necessario sottoporre le idee
a un processo di elaborazione per vedere se possono essere ulte­
riormente migliorate.
Qui di seguito è riportata una checklist utile per il trattamen­
to delle idee. Questo argomento è già stato trattato diffusamente
nella parte centrale di questo libro.
Il processo di elaborazione delle idee può essere lungo e può
non essere pratico applicarlo a ogni singola idea emersa durante
la sessione creativa. Ogni decisione in merito dipende dalle ne­
cessità, dalle circostanze e dai criteri di scelta. Occorre, però, dire
che persino le idee meno promettenti possono mod ificarsi radi­
calmente a seguito di un "trattamento" efficace.

Modellamento delle idee


In questa fase si prendono in considerazione i vincoli imposti dal­
la realtà, quali i costi, le leggi, l'accettabilità e così via. Si possono
dare forma all'idea in modo da rispettare questi vincoli? Questi
vincoli non devono essere utilizzati come criteri per scartare le
idee ma costruttivamente per dare forma alle idee. Si possono
realizzare queste idee in maniera più economica? C'è modo di
rendere legale questa idea?
Appendice 4 377

Idee costruite su misura

Mentre i fattori precedenti si riferiscono principalmente alle con­


dizioni esterne, l'adattamento su misura si riferisce alle risorse
dell'organizzazione. Si può adattare l'idea alle risorse disponibili?
Le risorse comprendono le disponibilità :finanziarie, le persone, il
tempo, le motivazioni e così via. È possibile trovare il modo di ren­
dere utilizzabile questa idea nel caso nostro?

Potenziamento delle idee

Si cerca di aumentare la "forza" di un'idea, ossia la sua capacità di


produrre valore. Non c'è motivo alcuno per ritenere che la prima
formulazione di un'idea sia necessariamente la più valida da que­
sto punto di vista. Si può migliorare un'idea già buona di per sé e
potenziare un'idea debole, tenendo presente il valore che questa
ha per l'azienda.

Rafforzamento delle idee

Le idee hanno i loro punti deboli, anche se non si tratta di difetti


veri e propri. In questo caso si tende a rinforzare i punti deboli.
Forse un'idea è piuttosto complicata e la si può semplificare. For­
se un'idea sarebbe più accettabile se fosse resa facoltativa. Quali
sono i punti deboli? Cosa si può fare in merito?

Accettazione delle idee


In questa fase l'attenzione si sposta dall'idea alla sua attuazione.
Chi deve prendere una decisione in merito all'idea? Chi deve at­
tuarla? Perché l'idea abbia successo di chi dobbiamo assicurarci
la collaborazione e la benevolenza? Ci si concentra su questi
aspetti per scoprire come modificare l'idea per aumentarne le
probabilità di accettazione.

Confronto
Si confronta direttamente l'idea che viene proposta con quella che
questa sostituisce . Si confronta direttamente il nuovo metodo di
lavoro con quello attuale; si possono anche confrontare tra loro di-
378 I1applicazione del pensiero creativo

verse nuove idee alternative. Il confronto mette a fuoco le diffe­


renze, i valori e le difficoltà relative delle varie idee.

Errori e difetti
In questa fase si usa il cappello nero per trovare gli errori e i di­
fetti delle idee con una ricerca approfondita ed esauriente . Fatto
questo si cerca di eliminare gli errori e correggere i difett� allo
scopo di migliorare l'idea e di prevedere ciò che potrà accadere
nella fase di valutazione.

Conseguenze

Le conseguenze derivanti dalla realizzazione di un'idea vengono


proiettate nel futuro. Cosa accadrà probabilmente a breve , medio
e lungo termine? A questo proposito si possono fare previsioni e
congetture ragionevoli. L'inquadramento temporale delle conse­
guenze dipende dalla natura dell'idea stessa. Alla luce dell'esame
delle conseguenze, dobbiamo apportare modifiche all'idea? Se
una nuova strada non farà altro che aumentare la congestione del
traffico a lungo termine, cosa dobbiamo fare?

Verificabilità
Si può verificare la validità dell'idea? Possiamo predisporre un
metodo per sottoporre a verifica l'idea? La si può modificare per
facilitarne la verifica? Un'idea la cui validità può essere verificata,
ha maggiori probabilità di essere scelta. Se i risultati delle prove e
verifiche sono positivi, i sostenitori dell'idea acquisteranno mag­
giore forza. Nel caso non sia possibile fare altrimenti, si possono
raccogliere informazioni a sostegno dell'idea?

Prevalutazione
In che modo sarà valutata questa idea dai responsabili della valu­
tazione? Si può modificare l'idea in modo che possa soddisfare i
criteri di valutazione? Come si dovrebbe presentare l'idea? È
sempre utile conoscere il processo di valutazione e il modo di ra­
gionare di chi deve valutare l'idea.
Il processo di trattamento delle idee completa le azioni creati-
Appendice 4 379

ve, costruttive e positive svolte a sostegno delle idee stesse. La fa­


se successiva è la procedura di valutazione e l'idea creativa sarà
trattata al pari di qualsiasi altra idea, né più né meno. Questo è il
motivo per cui il processo di trattamento è così importante . Se
questo non viene sv