Gestión de la comunicación organizativa

Sandra Fuentes

La comunicación es el eje estratégico de la organización; es el factor integrador que hace

posible que la empresa pueda funcionar eficazmente. Es la posibilitadora de la gestión
empresarial desde la gestión de la comunicación organizativa; podemos encontrar
varios conceptos

Una de las definiciones con mirada integral es la de Joan Costa (1998) donde explica que
esta “Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe
obedecer a la identidad y a una cultura. Y estar orientada a la calidad en función del
cliente”

Por otra parte, podemos encontrar varias definiciones como:

 Es el medio imprescindible para crear una cultura empresarial que aúne los
intereses particulares y legítimos de los empleados, así como los objetivos
generales de la organización.

 Es un instrumento de gestión eficaz para una mayor rentabilidad.

 Su objetivo es fortalecer e integrar a todos los niveles de la organización.

 Es responsabilidad de todos los miembros de la organización gestionarla.

Nos vamos a focalizar en la propuesta que realiza Joan Elías Monclus, quien plantea un
nuevo enfoque de la gestión de la comunicación interna y la denomina
“Intracomunicación”

Este nuevo enfoque parte de la premisa, de la importancia de la comunicación en el

funcionamiento de la empresa y la concibe como inherente y la vez transversal en la
gestión empresarial. Es decir la comunicación no es todo, pero está en todo.

De esta manera, la comunicación no debe ser un instrumento al servicio del la Dirección

para conseguir que el personal acepte sus planteamientos, sino como un elemento
integrador del sistema empresarial; que no busque convencer a nadie de nada; sino
facilitar el surgimiento de los diversos enfoques o puntos de vista de una misma
realidad, de forma que cada colaborador agregue valor a la visión compartida de la
organización.

Por tanto, “la intracomunicación, se considera como un proceso intrínseco de la

organización y debe permitir que las relaciones, la información fluyan de manera
sistémica y espontánea. La intracomunicación se concibe como un agente eficaz de
cambio, dirigido a facilitar la adecuación de las empresas a las cambiantes exigencias del
entorno y de evolución tecnológica, económica y social. En conclusión, es una estrategia
que genera un proceso continuo de comunicación transversal para la creación de valor
en la cultura organizacional”1

Las grandes diferencias de una comunicación interna tradicional y la Intracomunicación

son las siguientes:

Comunicación tradicional Intracomunicación

 Como finalidad  Como medio

 Como información  Como catalizador

 Para normalizar  Para relacionar

 Se empleaba únicamente en crisis  Permanente

 Como técnica  Como estrategia

 Dirigido al empleado  Dirigido a la cultura

 Sin mensaje  Con mensaje

 Separada de la formación  Involucra la formación

 Ascendente y descendente  Es transversal

 Mandos pasivos  Mandos activos

 Los medios son todo  Los medios son medios

1
Elías Joan, La intracomunicación : Mas allá de la comunicación interna, Editorial Gestión 2000, Barcelona 1998.
Gráfico 21 – Cuadro comparativo entre la comunicación interna tradicional y la Intracomunicación- Joan
Elias Monclus. 2

Para implantar este modelo en la empresa, Monclus plantea el mapa de la

Intracomunicación que consta de 4 áreas: situacional, estratégica, operativa y de
auditoría. En un artículo publicado en la revista razón y palabra explica el mapa de la
siguiente manera:

Gráfico 22 – Mapa de la intracomunicación 3

“En este nuevo enfoque que estamos haciendo con la comunicación interna, nos pareció
imprescindible "constituir" y "editar un mapa que facilitara, de un solo golpe de vista,
cuáles son los componentes, límites e interacciones de todas las partes implicadas en
este enfoque.

2
Elías Joan, La intracomunicación : Mas allá de la comunicación interna, Editorial Gestión 2000, Barcelona 1998.
3
Elías Joan, La intracomunicación : Mas allá de la comunicación interna, Editorial Gestión 2000, Barcelona 1998.
Con ello, cada organización podrá establecer su propio "itinerario" por la
Intracomunicación y adaptarlo a su particular problema de comunicación interna. El
Mapa de la Intracomunicación consta de cuatro áreas que, en sí mismas, se dividen en
varios apartados.

Área situacional:

Consiste en hacer una análisis exhaustivo de cuál es la situación en el momento de hacer

el primer paso para la Intracomunicación.

Según nuestra opinión, sin este paso previo no puede definirse el problema. Más aún,
no puede definirse el problema de forma real si no se tiene información exhaustiva de
cada apartado. En muchos casos, el análisis de esta área puede llegar a cambiar el
enfoque del problema.

Así pues, para poder enfrentar esta área con garantías es necesario efectuar un análisis
pormenorizado de los apartados que la componen.

Misión – Visión Mucho se ha escrito sobre ello y por eso le concedemos mucha
importancia. Por ello, será necesario que tipo de Visión hay en la organización y qué tipo
de "desalineamiento" existe en ella.

La definición exacta de la situación es básica para continuar.

Valores actuales: Toda organización se rige por sus valores corporativos. Estos
condicionan el comportamiento espontáneo con sus componentes y, a su vez, el
resultado y la eficacia de su trabajo.

Por ello, es necesario hacer un análisis lo más rápido posible, a la vez que lo más eficaz,
para reconocer cuales son los "conectores" que hacen funcionar en la actualidad la
tupida red de comportamiento.

Memoria histórica: Cuando se hacen planteamientos de comunicación el gran error

consiste en pensar que somos los primeros que llegamos. El afán de conquistador apoya
la alucinación que pisamos un terreno virgen. Nada parece haber sucedido antes que
nosotros pasáramos y caemos en el peor de los errores.

Nuestro enfoque da mucha importancia a las experiencias anteriores, con lo cual,

cualquier análisis sobre comunicación debe reconocer cuales son los hechos que
presentan experiencias sobre el mismo planteamiento. El propio hecho que se ataca
nunca es completamente nuevo.

Situación contextual: Otro de los factores que necesitan de una reflexión intensa es el
análisis de los hechos que conforman el contexto de la situación. La situación en que se
enmarcará todo lo que estamos planteando, jugará un papel crucial tanto en el área de
emisión como en la recepción.

Por lo tanto, es muy importante que, en el análisis de la situación contextual, se

relacionen los planes que están llevando a cabo en el ámbito de la comunicación
externa. Todo lo relacionado con el exterior de la organización contextualizada lo
interior, por ello no podremos olvidar tener en cuenta qué es lo que está previsto hacer
(o qué se está haciendo) en esta área organizacional.

Por otro lado, es necesario también poner en evidencia los planes de gestión de
Recursos Humanos. Es decir, la comunicación interna estará contextualizada por los
planteamientos que se estén haciendo desde la más pura perspectiva del departamento
de personal. Consecuentemente, será necesario informarse de todo ello.

Definición del problema: El siguiente paso al Análisis de Valores consistirá definir el

problema con exactitud. Éste es siempre un paso en si mismo; pero que la experiencia
demuestra lo difícil que puede ser definir exactamente cuál es el problema. Cabe la
posibilidad de que el problema no quede absolutamente bien definido, hasta la llegada
de la estrategia de Apalancamiento. Es decir, la definición del problema puede ir
recreándose en el análisis de todos y cada uno de los pasos del Área Situacional, hasta
llegar a confirmarse como un binomio problema - solución o mejor dicho como
problema - apalancamiento.

En este apartado es saludable hacerse una pregunta que, por su planteamiento, ayuda
a definir cuál es el problema en realidad. La pregunta es ¿qué es lo que me gustaría que
sucediera cuando terminara todo el proceso de Intracomunicación?
Área estratégica

Se plantean varias estrategias que recrean la manera como se debe implementar la

intracomunicación en la empresa.

La estrategia de apalancamiento El principio de la palanca, consiste en conseguir

grandes cambios aplicando el menor esfuerzo. La estrategia del apalancamiento
consiste en la ordenación metodológica de decisiones y recursos, encaminada a
averiguar las causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado problema o
situación que se pretende solucionar o modificar, y una vez descubiertas, actuar sobre
ellas para obtener el objetivo propuesto.

La estrategia de franquiciamiento Consiste en transferir profesionalmente y con rigor

la explotación de la comunicación interna a un mando-coordinador en un territorio-
espacio definido.

La estrategia del adelantamiento La estrategia del adelantamiento consiste en preparar

los medios, establecer los procedimientos y realizar las acciones encaminadas a
conseguir que en intercomunicación siempre llevemos la iniciativa y vayamos por
delante de los acontecimientos.

La estrategia del nominamiento La estrategia del nominamiento consiste en disponer

los necesario para conseguir que cualquier acción de comunicación no sea un frío
intercambio de información entre elementos anónimos de la organización, sino que se
produzca en el marco de una relación empática entre dos o más personas plenamente
identificadas y que se conocen mutuamente.

La estrategia del acercamiento Trata de utilizar la logística de la distribución para

garantizar que la información que se vaya a transmitir llegue a su destino en buenas
condiciones.

La estrategia del acompañamiento Consiste en programar acciones individualizadas y

personalizadas en las que un “guía” apoya el tránsito de una situación a otra; aclara las
dudas que surgen y disipa incertidumbres.
La estrategia de ritualizamiento Es la estrategia que plantea la necesidad de poner en
marcha rituales, actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la
comunicación interna por sí mismos.

La estrategia de facilitamiento Consiste en averiguar qué obstáculos o trabas se

interponen en el proceso de comunicación y, una vez identificados, proceder a su
eliminación, o al menos a apartarlos.

La estrategia de diseñamiento Consiste en utilizar las técnicas y métodos del diseño en

intracomunicación con el objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de
la información y despertar su interés, de forma que abra la puerta al conocimiento del
mensaje que ser requiere transmitir.

La estrategia del anclamiento Consiste en la ordenación metodológica y sistemática de

procesos y recursos encaminados a lograr consolidación del cambio.

Área operativa:

El área operativa consiste en establecer los parámetros tácticos de todo el proceso de

Intracomunicación. Para conseguir una definición exacta del Área Operativa será
necesario establecer dos fases del propio Plan de Comunicación.

Plan de Fases Operaciones: Se trata de dividir un Plan de Comunicación en las fases u

operaciones que podrán ser controladas como pequeños Planes de Comunicación.

Plan de objetivos, estrategias y acciones: Inmediatamente después de establecer las

fases u operaciones, cada una de ellas debe ser tratada bajo tres premisas:

a) Encontrar el objetivo concreto de la fase

b) Imputarle una estrategia operativa, y

c) Establecer las operaciones concretas para cada una de las estrategias

Área de auditoria

El Área de Auditoría supone establecer los criterios para reconocer el camino que ha
tomado el Plan de Comunicación. Esta Área la dividimos en dos:

Auditoría de Distribución: Consiste en hacer una valoración de la efectividad del tránsito

entre el punto emisor de partida y el punto receptor de llegada. Hay ocasiones que las
organizaciones caen en el error de creer que la comunicación ha terminado cuando sale
de manos del emisor.

Durante el tránsito se producen errores de distribución que pueden afectar a la

estrategia establecida (una estrategia de acercamiento, por ejemplo). Y esta parte de la
Auditoría está pensada para hallar y corregir esos errores.

Área de eficacia: Es la parte de la Auditoría de la eficacia del mensaje. Dicha efectividad

puede tener dos fuentes de error. El más grave consiste en no haber sido capaz de haber
encontrado el punto de Apalancamiento correcto, con lo cual el Plan deberá cambiarse
inmediatamente. El otro error de eficacia consiste en un error en la elección del mix
estratégico. En este caso se tratará de reconducir el Plan por las estrategias adecuadas
y entrar de nuevo en el Área Operativa.”4

“La intracomunicación tiene un futuro esperanzador. Estamos convencidos de que

muchas empresas no serán capaces de superar sus retos y desaparecerán. Pero las
empresas que logren superarlos, serán las que contarán con la intracomunicación.
Sabiendo que hoy por hoy, la intracomunicación no es todavía una realidad tangible, es
un proyecto de futuro, se deberán de superar ciertos obstáculos, identificándolos
primero, analizándolos en profundidad y elaborando un plan de actuación para superar
dificultades.

Una condición imprescindible para lograr este objetivo es la firme voluntad de la

Dirección y la participación comprometida de toda la organización. ”5

4
Explicación del mapa de intracomunicación- Joan Elias Monclus, disponible en:
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/jmonclus.html recuperado: enero 2009

5Descripción del futuro de la Intracomunicacion por Liliana del R. Ávalos Paco. Disponible en
http://www.miespacio.org/cont/gi/intracom.htm recuperado: enero 2009