Jesus Fernandez - Premium Lingerie For Export

Caso: US0011
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Versión: 15/03/2016
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Caso
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Jesus
Fernandez
yo
ISSN 2451 - 6651
Lencería Premium de
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exportación
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“Este año fue el más complejo que nos tocó atravesar, no deberíamos cerrar el 2013 sin tener en
claro lo que tenemos que hacer a futuro”, reflexionó María Jesús Fernández, fundadora y direc-
tora de JF. Las dificultades y trabas para importar materia prima desde Argentina y el aumento
de costos, producto de la inflación colocaban a la emprendedora frente a la necesidad de repen-
sar su modelo de negocio y la estrategia que había funcionado desde los inicios de su empresa.
El contexto económico del país, favorable para la exportación en los años previos, había cambia-
No
do. El Gobierno argentino comenzaba a utilizar de forma creciente instrumentos para limitar las
importaciones con el objetivo de cuidar las reservas de dólares, y la inflación llegaba al nivel más
alto de los últimos 10 años, la cual rozaba el 30 % anual.
María Jesús y su socio, Alejandro Dancetti compartían el diagnóstico: no era viable continuar
con la estrategia original. Sin embargo, no llegaban a un acuerdo sobre los cambios que debían
introducir para revertir la situación que se tornaba compleja.
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Este caso fue preparado por la profesora María Fernanda Tamborini de la Universidad de San Andrés. Los casos de enseñanza se de-
CRÉDITOS sarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una ad-
AUTORIA ministración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir
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Con el objetivo de realizar un análisis para tomar una decisión respecto de la estrategia por seguir,
habían fijado una reunión para las próximas semanas, justo antes de la Navidad.
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Alejandro, que se dedicaba a la administración y finanzas estaba muy impaciente por la situa-
ción y consideraba que lo mejor para la empresa era volcarse exclusivamente al mercado local.
María Jesús, que había soñado desde los inicios de JF una empresa y una marca internacional,
veía como una amenaza esta propuesta ya que temía perder el terrero ganado. No obstante, los
últimos intentos de abrir nuevos mercados habían fallado y los clientes en el extranjero se caían
uno a uno. La situación de la empresa era apremiante desde el punto de vista de la rentabilidad,
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pues esta era del 30 % en el 2009 y había caído al 15 % en el 2013.
Alejandro trataba de convencer a María Jesús de reorientarse al mercado local desde el 2012,
pero recientemente ella estaba aceptando la idea. Sabía que no tenía demasiadas alternativas. La
cuestión era: ¿qué hacer y cómo hacerlo? María Jesús se hacía muchas preguntas que esperaba
responder junto a su socio: ¿por qué no desarrollar una buena estrategia para el mercado inter-
no? ¿Por qué no pensar una oferta más amplia para cubrir otros segmentos? ¿Por qué no explo-
op
rar el canal de los locales multimarca de diseño de indumentaria femenina, lanzando una línea
más económica, con igual calidad pero más volumen y con un diseño más lineal?
Por el momento, el mercado externo no parecía una opción.

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LENCERÍA DE EXPORTACIÓN
JF surgió en el 2003 como un emprendimiento de diseño, producción y comercializa-
ción de lencería femenina y accesorios vintage con alto contenido de diseño [ver ane-
xos 1, Marca y locales, y 2, Surgimiento de las nuevas empresas internacionales de
indumentaria en Argentina, a partir de 2001).].
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Una década después, contaba con tres locales en la ciudad de Buenos Aires y cuatro en el inte-
rior del país, en las ciudades de Rosario, La Plata, Córdoba y Tucumán.
Los procesos productivos eran tercerizados en cuatro talleres, y se llegó a emplear de forma
directa e indirecta un total de 22 personas. Las exportaciones se iniciaron en el 2006, y en
el 2011 representaban el 65 % de la facturación del negocio, aunque las aspiraciones de Ma-
ría Jesús eran siempre mayores: “Superar el 75%”. Sus principales mercados de exportación
Do
eran Brasil, Dubái, España y Japón [ver anexo 3, Distribución de la facturación y principa-
les mercados de exportación].
Como recordó la emprendedora, su concepción y visión global marcó a la empresa desde su creación:
En el año 2005 me inscribí como importadora y exportadora y así se formalizaron las

p. 2 operaciones. Exportar y desarrollar un producto para el mercado externo fue mi objetivo
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desde el principio. Yo tenía algún conocimiento del mercado internacional, trabajando
como asistente de directores y gerentes con cargos muy altos en empresas multinacio-
nales, generalmente norteamericanas; entonces estuve siempre en contacto con la ope-
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ratoria en mercados externos. Además, viví un tiempo en Estados Unidos y toda esa
experiencia me sirvió mucho.
El proceso de diseño estuvo siempre a su cargo, así como la elección de las diferentes combina-
ciones de géneros y materias primas. Según sus palabras, “la oferta de productos debía ser adap-
table a cualquier mercado internacional”. Así, en cada temporada desarrollaba una sola colección
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que se distribuía entre el mercado interno y el externo.
Por las características del producto, no era posible realizar producciones en serie o grandes vo-
lúmenes. Se requería un trabajo artesanal y minucioso, los mínimos detalles eran cuidados para
dar el aspecto vintage a las prendas, las cuales se componían de muchas partes que se fabricaban
separadamente para luego ensamblarse manualmente. El empaque de cada prenda también era
artesanal. No obstante, el trabajo cercano y diario con los talleres le permitió a JF alcanzar la es-
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cala requerida para exportar.
Con el objetivo de lograr calidad, utilizaban materia prima importada: telas italianas Boselli, em-
pleadas por la reconocida marca La Perla1, elásticos brasileños reconocidos por su calidad en el
mundo y puntillas colombianas producidas con última tecnología. “Tratamos de comprar, dentro
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de lo que se consigue, lo mejor”, explicó María Jesús.
A nivel local, Alejandro consideraba que la buena respuesta podía atribuirse al hecho de haber
encontrado un nicho que no estaba explorado o desarrollado: la lencería con alto contenido de di-
seño. Según su visión, la propuesta de JF era totalmente diferente de lo que existía en el mercado:
Estaba Caro Cuore2 y era prácticamente lo único que había. Comenzamos en una épo-
No
ca de crisis y como ocurre generalmente en toda crisis se generan nuevas oportunida-

des que los emprendedores intentamos aprovechar. En aquel momento identificamos
un nicho y en poco tiempo logramos una buena respuesta. Pudimos comprobar que
los productos podían venderse tanto en Argentina como en cualquier otra parte del
mundo. Había un nicho homogéneo de clientas, independientemente de los merca-
dos geográficos.
El perfil de clientas de JF eran mujeres de 20 a 55 años de edad, consumidoras de primeras mar-

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cas, ciudadanas de las grandes capitales. En el mercado externo, las únicas variantes se reflejaban
en los talles. El hecho de dirigirse a mercados diversos y distantes geográficamente le permitió a
la empresa un buen aprovechamiento del stock. Así lo explicó Alejandro:
1
La Perla es una de las marcas líderes en el mundo en la producción de lencería de alto nivel: ropa interior, noche, moda y moda baño
para mujer y hombre desde 1954. Más información en: www.laperla.com.
p. 3 2
Caro Cuore es una empresa líder en Argentina en la creación y diseño de lencería. Más información en: www.carocuore.net.
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En lencería y ropa interior, hay una cuestión clave en talles y modelos. Orientarnos a
tantos mercados implica tener mucha variedad y amplitud. Por ejemplo, en Argentina
se usa un modelo de bragas que no se usa en Europa. Tenemos un equilibrio bastante
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importante y es muy positivo respecto a la producción porque lo que no se vende local-
mente se vende en el exterior. La prenda que se exporta a Japón es la misma que a Du-
bái, lo que sucede es que nosotros tenemos más de 300 productos; entonces, puede ser
que lo que se envió a un mercado no vaya a otro. Lo mismo ocurre con los talles, los más
chicos van para Japón y los más grandes van para Brasil.
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LA INTERNACIONALIZACIÓN Y SUS DESAFÍOS
La primera exportación fue a Francia, el contacto fue provisto por una clienta argentina y así lo-
graron la primera exportación directamente a las tiendas PrinTemps. Si bien no fue sostenido a
lo largo de los años, a partir de aquella experiencia María Jesús comenzó a contactar directamen-
te a representantes comerciales con el objetivo de desarrollar su propia red de distribuidores e
op
intermediarios. Así lo detalló:
Comencé enviando información a una gran cantidad de potenciales distribuidores. Desde

los inicios nos favoreció el tipo de cambio, la buena calidad de terminación y el estilo euro-
peo del producto que ayudaba a que pudiéramos ingresar fácilmente a mercados diversos.
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Si bien los principales destinos de exportación eran Brasil, Dubái, España y Japón, también ha-
bían logrado algunas exportaciones a Francia, Italia, México, Chile, Canadá, Estados Unidos y
Uruguay. Sin embargo, no todos los mercados resultaron igualmente accesibles. “Pasamos 4 años
intentando exportar a Italia sin éxito”, recordó María Jesús.
Desde los inicios, la empresa desarrolló un mecanismo para la búsqueda de clientes y nuevas opor-
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tunidades de negocio. Realizaba de forma permanente investigaciones de mercado para identi-

ficar potenciales distribuidores e intermediarios y ofrecerles los productos. El objetivo principal
era siempre el mercado exterior, entonces María Jesús estaba muy pendiente de las tendencias
mundiales. Así lo explicó:
La moda es muy particular y si bien mi producto no es estrictamente de temporada o

moda, igualmente es clave conocer las tendencias. Trato de participar todos los años
de un seminario sobre tendencias en lencería que se realiza en Nueva York. Esto siem-
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pre suma, porque en esos espacios se adelanta lo que se viene y surgen oportunidades.
Para concretar las exportaciones tuvieron que realizar ciertas adaptaciones en sus procesos inter-
nos. “Ser más prolijos y buscar un equivalente en talles”, según Alejandro. Una mala experiencia
en ese sentido les sirvió de aprendizaje:
p. 4
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Los mercados externos tienen determinados estándares de calidad y son más estrictos.
No aceptan errores, si algo en la confección del producto está mal, se pierde el clien-
te. El caso de una clienta de Londres con la que veníamos trabajando desde hacía va-
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rios años nos marcó. Le enviamos un pedido con algunas prendas defectuosas y dejó de
comprarnos automáticamente. Si bien las fallas eran mínimas, que no hubieran sido ni
advertidas por un cliente en Argentina, nos costó la relación. Teníamos pactadas ventas
que quedaron sin concretarse; fue un costo económico alto. En ese momento no tenía-
mos control de calidad. Fue un aprendizaje durísimo, perdimos de un día para otro un
cliente importante. No alcanza con un buen producto o diseño, hay que cumplir 100 %
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con los estándares solicitados por el cliente.
En 2007, JF logró exportar a Japón. En palabras de María Jesús, “fue un hito para la empre-
sa”. Por las características del mercado, lo consideraban un destino difícil debido a los altos es-
tándares de calidad que demandan y al hecho de que es un mercado con alto poder adquisitivo
y consumidores con acceso a todo lo que deseaban. Aún así, encontraron un lugar en el merca-
do. “Una vez que te aprueban, como proveedor y como marca, siguen apostando, se proyectan a
op
largo plazo. Pero no hay que descuidar nunca la calidad, y hay que ajustarse permanentemente
a sus demandas”, detalló.
El cumplimiento de los plazos de entrega también fue un aspecto que debieron trabajar con sus
“socios locales”. Tanto proveedores como los talleres tuvieron que adaptarse a las necesidades
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de JF. La emprendedora explicó:
El sector de indumentaria es muy informal, tienes la producción tercerizada y depen-

des 100 % de que otro cumpla su trabajo para vos puedas cumplir con tus clientes y el
problema era que el taller no entendía que no puedes demorarte para exportar y cum-
plir los plazos.
No
JF tuvo que lidiar con las condiciones cambiantes del país. En ese sentido, para María Jesús, la
orientación al mercado era central:
Gran parte de mi trabajo consiste en buscar información y conocimiento del entorno

para aplicarlo en la toma de decisiones. Es una forma de suplir la juventud y el tama-
ño pequeño de la empresa y de responder con rapidez a los cambios en la demanda o
el entorno. En este punto, también, se vuelven fundamentales los agentes comerciales
e intermediarios en el exterior ya que nos proveen de información que es clave para
Do
trabajar, proyectar, corregir, etc. Trato de focalizarme en mantener un contacto fluido

con mis clientes externos, mantener mi estructura flexible, dinámica y pequeña para
cambiar a tiempo si algo no funciona.
Alejandro consideraba que esta forma de trabajar de María Jesús era fundamental:
p. 5
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Esa información que generan los intermediarios y distribuidores nos posibilita tener
una gran flexibilidad estratégica y organizativa, podemos adaptarnos rápidamente a las
volátiles condiciones del entorno. Por ejemplo, podemos analizar qué producto anduvo
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muy bien para volver a producirlo y también cuál no funcionó para descontinuarlo. Los
distribuidores y retaliers me transmiten qué cambios debemos hacer en el producto para
poder adaptarnos a los mercados. Al mismo tiempo, esto se logra gracias a haber cons-
truido una muy buena relación con los talleres, con los vendedores, entonces resulta sen-
cillo que nos acompañen en los cambios y en la forma de trabajar que les proponemos.
yo
LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Dentro de la estrategia de marketing de JF, la emprendedora definió como clave las decisiones
de producto y de distribución: “El concepto de producto es diferenciado, y la estrategia en rela-
ción con el canal es central. Al mismo tiempo, debemos cuidar el posicionamiento tendiendo en
cuenta que es un mercado en el que existe una competencia muy intensa”. Al respecto profundizó:
op
El objetivo de la empresa siempre fue crecer sin descuidar los detalles referidos al di-
seño, calidad de los productos y materia prima debido a la impronta artesanal que nos
distingue y por la cual logramos posicionarnos.
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La distribución era una pieza fundamental para sus operaciones en el mercado externo. María
Jesús dio más detalles:
Además del producto, la red de intermediarios y distribuidores es fundamental para po-

der competir fuera del país, más aún para una empresa pequeña como la nuestra. Hay
que trabajar en equipo con todo el canal. Si estás disponible cuando te necesitan, se in-
teresan mucho más en lo que haces y en el proceso de cómo lo haces. Utilizo Skype y
No
estoy todo el día conectada. Eso es fundamental para lo que es comercio internacional,
que estés conectada y te puedan llamar cuando quieran. Con Japón y Dubái tengo días
y horarios fijos para estar más organizada.
Así JF llegaba a los mercados externos principalmente a través de distribuidores e intermediarios

independientes. Al no contar con recursos suficientes para abrir locales propios en otros países,
la red externa se transformó en un recurso clave al que le dedicaban un tiempo considerable para
mantener una comunicación fluida. Cada vez que María Jesús viajaba, los visitaba. En palabras
Do
de Alejandro: “La relación con ellos es fundamental, te aportan mucho conocimiento y te abren
los mercados; son un recurso invalorable”.
La empresa desarrolló un protocolo para la búsqueda de nuevos clientes. En primer lugar, par-
ticipaban de manera activa en todos los eventos de moda y ferias internacionales. “Al menos in-
tentamos participar de los eventos más importantes; esto sirve mucho para ampliar tu mercado
p. 6 porque asisten muchos compradores en búsqueda de nuevas propuestas”, especificó Alejandro.
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Según María Jesús,
participar en Pasarela Santiago (Chile), Clube de Estilo (San Pablo), Room Exhibition
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(Tokio), Le Printemps (París), Le Bom Marche (París), Globus Magazine (Suiza), Plug
In (Tokio), Workshop (París), Salon Court Circuit (París), Isetan (Tokio), The Brandery
(Barcelona), Buenos Aires Fashion Week, Buenos Aires Moda y Puro Diseño (Argenti-
na) era clave para la estrategia de la empresa.
Cada viaje se dividía en cuatro etapas: (1) un mes antes de viajar, inicio de una investigación por
yo
la web, buscando básicamente potenciales clientes e identificando a los competidores; (2) traba-
jo de campo y búsqueda de contactos e información durante los dos o tres días previos al evento;
(3) el evento propiamente dicho; (4) las reuniones que se realizaban los días posteriores y que
solían organizarse dentro de un rango de tres o cuatro días.
María Jesús tenía esta forma de trabajar desde los inicios y si bien implicaba mucho esfuerzo per-
sonal y tiempo, había rendido sus frutos:
op
La búsqueda previa al viaje me permite ir convocando potenciales clientes. Hago una
convocatoria amplia ya que solo un pequeño porcentaje te responde positivamente. Por
ejemplo, en Berlín convoque a 120 distribuidores y boutiques y solo 6 me compraron.
Cuando viajo aprovecho para realizar reportes de tendencia, recorro centros comerciales
tC
para saber qué ofrece el mercado, quiénes son los competidores, qué telas usan, cómo es
la confección, los precios, todo. Cada vez que quiero ingresar a un nuevo mercado rea-
lizo estos reportes con información que obtengo de internet y con el trabajo de campo
que hago en forma directa. Recorro todas las zonas potenciales donde me gustaría ver
mi producto y me presento en los negocios con un muestrario. Entro a todos los locales,
me encuentro con gente muy interesada y abierta y con otras personas que ni siquiera
me abren la puerta.
No
A los eventos concurrían con material gráfico, CD, presentaciones, gacetillas, todo en el idioma del
país, con los precios, y en los casos necesarios se contrata a un traductor. Estos eran similares a Bue-
nos Aires Fashion Week o Buenos Aires Moda, donde se ubican stand o dos metros lineales para
presentar los productos. Suelen asistir compradores en búsqueda de nuevas propuestas, marcas
nuevas, productores de moda y grandes tiendas. “Los días posevento son los más intensos porque
es el momento de las reuniones con los retailers y donde se puede llegar a concretar alguna venta
o acuerdo”, detalló Alejandro.
Do
Si bien algunos clientes se habían contactado directamente, los casos eran mínimos. Según María
Jesús, “al cliente hay que salir a buscarlo aunque debería considerar a futuro sumar a alguien, ya
que por momentos me siento sobrepasada de todas las tareas que tengo a mi cargo”.
El mercado latinoamericano era una asignatura pendiente para JF. Si bien hasta el momento
p. 7 había priorizado Europa y Oriente, no lograba ingresar más que a Brasil. Según Alejandro, era
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clave el tema de los costos: “María Jesús estuvo en Colombia Moda en dos oportunidades y no
pudo cerrar negocios. Tuvo reuniones allá y en Buenos Aires, pero la negociación el último año
se hizo imposible por el contexto inflacionario que disparó nuestros costos”.
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LA DECISIÓN
Finalizaba el año 2013, y los socios tenían pendiente una reunión en las vísperas de Navidad. La
creciente inflación y las trabas y demoras para importar, como resultado de la introducción por
yo
el Gobierno de las Declaraciones Juradas de Importación (DJAI)3, habían erosionado el modelo
de negocio de la empresa. No solo era complejo importar materias primas sino que exportar se
había vuelto muy complejo. Existían crecientes demoras para el pago de los reintegros de expor-
tación que complicaba financieramente la operatoria de JF. Así lo explicó María Jesús:
Se volvió muy difícil competir. Frente a una marca francesa, por ejemplo, es difícil que
nos elijan, no sólo porque tienen mejor posicionamiento sino porque no podemos com-
op
petir con nuestros precios. Antes la ecuación cerraba: teníamos un producto premium,
artesanal e innovador a un precio competitivo. Hoy tenemos que producir con las telas
que conseguimos en el país, la calidad no es la misma por más esfuerzos que hagamos.
Ni hablar de la creciente inflación que nos obliga a hacer malabares con los costos y a
mantener stocks muy altos de materia prima para poder cumplir. No solo no es posible
tC
estimar costos a futuro, sino que tampoco es viable trasladar a precios el incremento de
costos. Es difícil explicarles a los clientes extranjeros, porque no hay un contexto infla-
cionario en el mundo. Es un problema puntual de nuestro país. Con el aumento de cos-
tos, el precio final de JF quedaba al mismo nivel que las grandes marcas (ver anexo 4,
Inflación argentina (periodo 2009-2013).
Alejandro venía alertando a María Jesús sobre la situación desde el año 2012. Sin embargo, ella
No
se resistía a abandonar el mercado internacional. Recientemente, en el 2013 cuando la situa-

ción se volvió apremiante, se mostró dispuesta a escuchar las ideas de su socio. Los intentos
por encontrar alternativas que les permitieran bajar los costos, sacrificando rentabilidad no
habían sido suficientes. Para Alejandro era una cuestión demasiado compleja:
El combo es explosivo. Estamos muy presionados por la inflación que repercute en todo
el negocio y en las posibilidades de exportar a un precio competitivo. Es muy difícil para
una pequeña empresa sostener financieramente la operatoria de comercio exterior. No
Do
hay mucho que pensar, tenemos que focalizarnos 100 % en el mercado interno, al me-
nos hasta que pase la tormenta.
3
Como una parte de otras medidas tendientes a cuidar las reservas de dólares del Banco Central, el Gobierno argentino utilizó las De-
claraciones Juradas de Importación (DJAI) como herramienta de política económica que algunos sectores juzgaron arbitrarias y bu-
p. 8 rocráticas, ya que se autorizaban discrecionalmente y se acumulaban los pedidos en la Secretaría de Comercio de la Nación.
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t
os
Según María Jesús, las palabras de Alejandro eran dolorosas. Según sus propias palabras, lo vi-
vía como un “duelo”, era el “fin de lo que había construido y soñado” y ni siquiera estaba segura
de continuar. “En el mejor momento de la empresa, el cambio en la coyuntura, había truncado
rP
el crecimiento”, se lamentaba.
Por su parte, Alejandro intentaba mostrarle que había posibilidades:
No está todo perdido. Es el momento de mirar casi exclusivamente hacia el mercado lo-
cal que si bien era algo impensado para nosotros podemos capitalizarlo como una opor-
yo
tunidad. Tenemos que evaluar opciones, se me ocurren varias que debemos analizar en
detalle: ampliar el mix de productos para llegar a distintos segmentos. Una línea urba-
na, casual, más masiva, una línea plus size también. Pensemos este proceso como una
etapa de retrospección. Estos males no van a durar por siempre. Nos reacomodamos,
mejoramos los procesos internos, perfeccionamos a los talleres, desarrollamos nuevos
proveedores y vamos a estar mejor preparados para cuando podamos volver a exportar.
op
Durante el 2013, no solo iban cayéndose una tras otra las cuentas del exterior, sino que la renta-
bilidad iba erosionándose de forma creciente. Muchas preguntas daban vueltas en la cabeza de
María Jesús: “¿Por qué no desarrollar una buena estrategia para el mercado interno? ¿Por qué
no pensar una oferta más amplia para cubrir otro segmento? Con la salida de marcas interna-
cionales del país4, solo quedaban las marcas locales, con propuestas muy similares y, por ende,
tC
habían quedado segmentos por cubrir, sobre todo para aquellas mujeres que buscaban variedad
y originalidad [ver anexo 5, Marcas de lencería en el mercado argentino]. ¿Por qué no explorar
el canal de los locales multimarca de diseño de indumentaria femenina, lanzando una línea más
económica, más abajo, con igual calidad pero más volumen y con un diseño más lineal?
JF apuntaba a un nicho muy pequeño y cualquier cambio implicaba abrirse. La decisión no era
fácil y lo que más le preocupaba a María Jesús era salir del mercado externo y encontrarse con
No
demasiadas dificultades cuando quisiera volver.

Do
4
Las marcas extranjeras en el país comenzaron su retirada en aquellos años. Al no poder enviar sus ganancias al exterior y al tener
complicaciones para importar, abandonaron el mercado local.
p. 9
ANEXO 1: Marca y locales.
t
os
Sección de
Anexos
rP
yo
op
tC
No
Do
p. 10
ANEXO 2: Surgimiento de las
t
nuevas empresas internacionales
de indumentaria en Argentina, a
os
partir de 2001.
Sección de A raíz de la crisis económica y política que atravesó el país, se puso fin al modelo de tipo de cambio
Anexos fijo basado en la convertibilidad del peso y el dólar. Esta devaluación trajo aparejado un proceso
de acondicionamiento y reactivación del sector, que fue recuperándose en los años subsiguien-
rP
tes. En este contexto (posdevaluación), surgió un grupo de empresas nuevas en el sector que su-
pieron aprovechar el impulso de un tipo de cambio favorable a la exportación para insertarse en
los mercados externos. El 85 % de las empresas de diseño de autor surgieron luego del 2001, y el
60 % aproximadamente se encuentran en la ciudad de Buenos Aires.
Además, es importante remarcar que estas empresas se basaron en ventajas como el diseño, la
yo
calidad y la diferenciación del producto para competir internacionalmente, buscando de esta ma-
nera ser menos vulnerables a las oscilaciones en el tipo de cambio.
Son empresas cuyos diseños originales se han convertido en un elemento que identifica a la in-
dumentaria argentina, y logra satisfacer la demanda del productos que van de lo más básico has-
ta la alta gama. Si bien constituyen un grupo reducido de empresas, lograron exportar prendas
de alta calidad y con alto componente de diseño como estrategia para asegurarse la sustentabili-
op
dad a largo plazo. Muchas de estas empresas surgidas en la última década han logrado insertar-
se precozmente en el mercado externo, destinando sus productos a países como Estados Unidos,
Francia, España y Japón. Este es un dato clave si se considera que poseen una antigüedad que
no supera los 10 años en el mercado.
tC
La alta concentración de recursos humanos especializados (sobre todo diseñadores) y un ambien-

te institucional favorable contribuyeron al surgimiento de nuevas empresas en el sector.
Fuente: elaboración propia, basada en Kantis y Drucaroff (2007)5 y Marino (2010)6.

No
Do
5
Kantis, H. y Drucaroff, S. (2007). Las nuevas empresas de moda en Buenos Aires: ¿hacia un cluster de diseño? Editorial Prometeo.
Argentina.
6
KMarino, P. (2010). Diseño de indumentaria de autor en Argentina. Diagnóstico productivo e impacto económico basado en la en-
p. 11 cuesta nacional de indumentaria autor. Instituto Nacional de Tecnología Industrial y Fundación Proteger. Argentina.
ANEXO 3: Distribución de
t
la facturación y principales
mercados de exportación.
os
Sección de
Anexos Año Mercado interno Mercado externo
rP
2003 100 % 0%
2004 100 % 0%
2005 100 % 0%
2006 60 % 40 %
2007 40 % 60 %
yo
2008 25 % 75 %
2009 20 % 80 %
2010 30 % 70 %
2011 35 % 65 %
2012 45 % 55 %
op
2013 55 % 45 %
Principales Mercardos del Exterior

10%
15%
tC
40% Japón
Brasil
Dubai
España
35%
No
Fuente: JF (2013).
Do
p. 12
ANEXO 4: Inflación argentina
t
(periodo 2009-2013).
os
Sección de Luego de la intervención del INDEC, en el verano de 2007, las estadísticas oficiales estuvieron
Anexos cuestionadas y surgieron consultoras privadas que comenzaron a medir la inflación con sus pro-
pios recursos, intentando replicar, en algunos casos, la canasta del organismo.
rP
Desde aquel momento, en Argentina hay dos datos de inflación: uno oficial, emitido por el INDEC
pero sin credibilidad, y el otro que emiten los congresistas opositores y que surge de un promedio
de los cálculos realizados por las consultoras económicas privadas.
En el año 2013, la subida de precios se aceleró y la inflación anual llegó al nivel más alto desde
yo
2003, año en que los Kirchner llegaron al poder.
Año INDEC Índice Congreso

2009 7,7% 16,3 %
2010 10,9% 25,8 %
op
2011 9,5% 24 %
2012 11,5% 26,5 %
2013 10,9% 28,3 %
Fuente: elaboración propia, basada en publicaciones oficiales e índice del Congreso.

tC
No
Do
p. 13
ANEXO 5: Marcas de lencería en
t
el mercado argentino.
os
Sección de
Anexos Marca Segmentos Precios Posicionamiento Cobertura
cubiertos geográfica
rP
Caro Cuore ABC1 – Ampli- Altos Alto Amplia, extendida
tud de líneas Mayor recono- por todo el país con
(niñas, adoles- cimiento local. Top locales propios,
centes, jóvenes y of mind. franquicias y
adultas) + Línea Calidad + precios multimarcas.
CaroUomo. Altos Presencia en los
mejores centros
comerciales.
yo
Dulce Carola Amplitud de Medios Medio-Alto Amplia – Selectiva.
Sweet Lady líneas (niñas,
Sweet Victorian adolescentes,
Getien jóvenes y
adultas).
Cocot Adolescentes, Medios Medio Amplia – Masiva.

Selú mujeres jóvenes.
op
Aretha
Peter Pan
Fuente: elaboración propia, basada en información proporcionada por JF.

tC
No
Do
p. 14

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Por el momento, el mercado externo no parecía una opción.

En el año 2005 me inscribí como importadora y exportadora y así se formalizaron las

de lo que se consigue, lo mejor”, explicó María Jesús.

ca de crisis y como ocurre generalmente en toda crisis se generan nuevas oportunida-

El perfil de clientas de JF eran mujeres de 20 a 55 años de edad, consumidoras de primeras mar-

Comencé enviando información a una gran cantidad de potenciales distribuidores. Desde

tunidades de negocio. Realizaba de forma permanente investigaciones de mercado para identi-

La moda es muy particular y si bien mi producto no es estrictamente de temporada o

de JF. La emprendedora explicó:

El sector de indumentaria es muy informal, tienes la producción tercerizada y depen-

Gran parte de mi trabajo consiste en buscar información y conocimiento del entorno

trabajar, proyectar, corregir, etc. Trato de focalizarme en mantener un contacto fluido

Además del producto, la red de intermediarios y distribuidores es fundamental para po-

Así JF llegaba a los mercados externos principalmente a través de distribuidores e intermediarios

se resistía a abandonar el mercado internacional. Recientemente, en el 2013 cuando la situa-

Por su parte, Alejandro intentaba mostrarle que había posibilidades:

demasiadas dificultades cuando quisiera volver.

La alta concentración de recursos humanos especializados (sobre todo diseñadores) y un ambien-

Fuente: elaboración propia, basada en Kantis y Drucaroff (2007)5 y Marino (2010)6.

Principales Mercardos del Exterior

Año INDEC Índice Congreso

Fuente: elaboración propia, basada en publicaciones oficiales e índice del Congreso.

Cocot Adolescentes, Medios Medio Amplia – Masiva.

Fuente: elaboración propia, basada en información proporcionada por JF.

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