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ABOGADOS
BOLETÍN INFORMATIVO
SUMARIO
1. Normas Legales.
2. Noticias.
3. Artículos
4. Jurisprudencia
5. Entrevistas
6. Opiniones, etc…
BOLETÍN INFORMATIVO
07 de Agosto de 2008
NORMAS LEGALES
DE LA SEPARATA DEL DIARIO OFICIAL “EL PERUANO” DEL JUEVES 07 DE AGOSTO.
JUDICIALES
Nada Reseñable.
NOTICIAS
DIARIO LA REPÚBLICA
Fuente:http:www.larepública.com.pe
A ello hay que agregarle que la tasa de interés pasiva (para los ahorros) siempre sigue la línea de las
tasas interbancarias (que en julio volvió a subir) en línea con los ajustes del Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP) que el 10 de julio elevó de 5.75% a 6% la tasa de interés de referencia.
Entretanto el mercado estará atento a la decisión que tome hoy el directorio del BCRP, aunque los
analistas estiman que lo subiría a 6.25%
ESTUDIO YATACO ARIAS
ABOGADOS
CAPITALES GOLONDRINOS
Para los ahorros en dólares los bancos están dejando que el alza de las tasas de encaje en moneda
extranjera cumpla su objetivo. Es decir, provocar la baja de la tasa de interés. ¿Por qué? "El mercado
monetario en dólares estaba desequilibrado por "los desmesurados capitales especulativos (capitales
golondrinos)".
Explica que durante los seis primeros meses del 2008 los bancos estaban faltos de liquidez por la
excesiva oferta de dólares (golondrinos), que provocó que la cotización caiga, por lo que las
entidades buscaban tener mínimos stocks de esa moneda. "Cuando hay escasez de algo siempre los
precios tienden a subir. Eso pasó con las tasas de interés de ahorro en dólares", indicó la fuente.
"Ahora hacemos 12 o 13 movimientos por hora, y por cada grúa pórtico más o menos esperamos
hacer un promedio de 30 movimientos por hora, por lo que con dos grúas serán 60 movimientos",
resaltó Arbulú
DIARIO EL COMERCIO
Fuente:http:www.elcomercio.com.pe
"En la operación salieron todos los accionistas minoritarios de la AFP y de los fondos mutuos así como
un miembro de la familia Wiese (antiguos dueños de Integra). Sin embargo, esta operación no
involucra ningún cambio en el directorio", afirmó Lotterer.
Así, calcula el ejecutivo, las inversiones de ING en el Perú pasarán a representar el 10% de los
ingresos del grupo en América Latina. La inversión más grande de ING en la región está en México,
seguida por Brasil, Chile y Perú. Las más pequeñas son Argentina y Uruguay.
"Al aumentar nuestra participación, también se incrementa la proporción de las inversiones de ING
en el Perú con respecto a la región; eso es, precisamente, lo que queremos decir con consolidación",
explicó el ejecutivo.
El accionista local y socio minoritario de ING en AFP Integra y en ING Fondos es International
Investments, de la familia Wiese, que controla el 20% restante de las acciones de ambas empresas.
Para el MTC, sin embargo, no sería tan simple reducir los plazos. Si bien en el ministerio existe la
expectativa de tener todo listo en setiembre del 2009, es poco probable que se pueda reducir más
los plazos. Y es que hasta ese mes deberían demorar las pruebas del servicio.
Entre otras cosas, el Osiptel tendrá que determinar las condiciones económicas de la portabilidad, de
tal manera que las empresas puedan estimar cuánto invertirá para realizar el cambio tecnológico que
les permita ofrecer esta facilidad.
Además, el Osiptel tendrá que definir el procedimiento para el cambio de operadora y decidir el
período mínimo que los usuarios deberán permanecer con una compañía después de haber optado
por el cambio.
"Lo importante de la portabilidad es que promoverá la competencia porque todas las operadoras
intentarán fidelizar a sus clientes para que no se cambien de empresa", aseguró el presidente del
Osiptel, Guillermo Thornberry.
SEPA MÁS
La decisión del Osiptel de adelantar su normativa e insinuar que el MTC es el que se podría demorar
en implementar la portabilidad se da en un contexto en el que el ministerio criticó al regulador por no
haber opinado, a pesar de sus insistencias desde abril, sobre el área móvil virtual. El Osiptel ha
evadido estas críticas aduciendo que el área móvil ya existe en la práctica.
ESTUDIO YATACO ARIAS
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DIARIO GESTIÓN
Fuente:http:www.diariogestion.com.pe
BID PRESTARÁ US$ 128 MILLONES PARA DOCE PROYECTOS DE SANIDAD AGRARIA.
DIARIO CORREO
Fuente:http:www.correoperu.com.pe
Luego de que este diario revelara los precios reales y el elevado margen bruto de ganancias que
tienen todos los grifos de gas natural vehicular (GNV), el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) decidió abrir una investigación
a la comercialización del GNV. El objetivo es determinar si hay concertación de precios. Esta
institución señaló que de detectarse alguna irregularidad, se iniciará la denuncia de oficio
correspondiente.
ESTUDIO YATACO ARIAS
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JURISPRUDENCIA
JURISPRUDENCIA CONSTITUCIONAL
¾ ACCIÓN DE AMPARO
Enfermedad Profesional.
De ahí que tal como lo viene precisando este Tribunal en las STC N.º 10063-2006-PA/TC, N.º 10087-
2005-PA/TC y N.º 6612-2005-PA/TC, los procesos de amparo referidos al otorgamiento de pensión
vitalicia conforme al Decreto Ley 18846 o pensión de invalidez conforme a la Ley N.º 26790 la
enfermedad profesional únicamente podrá ser acreditada con un examen o dictamen médico emitido
por una Comisión Médica Evaluadora de Incapacidades del Ministerio de Salud, de Essalud o de una
EPS, conforme lo señala el artículo 26º del Decreto Ley N.º 19990. Debiéndose tener presente que si
a partir de la verificación posterior se comprobara que el Certificado Médico de Invalidez es falso o
contiene datos inexactos, serán responsables de ello penal y administrativamente, el médico que
emitió el certificado y cada uno de los integrantes de la Comisiones Médicas de las entidades
referidas, y el propio solicitante.
En tal sentido dichos dictámenes o exámenes médicos constituyen la única prueba idónea para
acreditar que una persona padece de una enfermedad profesional, y por ende, tiene derecho a una
pensión vitalicia conforme al Decreto Ley Nº 18846, o a una pensión de invalidez conforme a la Ley
N.º 26790 y al Decreto Supremo N.º 009-97-SA.
¾ HÁBEAS CORPUS
Beneficios Penitenciarios.
Los beneficios penitenciarios no son derechos fundamentales, sino garantías previstas por el Derecho
de Ejecución Penal, cuyo fin es concretizar el principio constitucional de resocialización y reeducación
del interno. En efecto, a diferencia de los derechos fundamentales, las garantías no engendran
derechos subjetivos, de ahí que puedan ser limitadas. Las garantías persiguen el aseguramiento de
determinadas instituciones jurídicas y no engendran derechos fundamentales a favor de las personas.
Por otro lado, no cabe duda de que aun cuando los beneficios penitenciarios no constituyen derechos,
su denegación, revocación o la restricción de acceso a los mismos, debe obedecer a motivos
objetivos y razonables, por lo que la resolución judicial que se pronuncia al respecto debe cumplir la
exigencia de la motivación de las resoluciones judiciales.
Al respecto, cabe señalar que el numeral 3) del artículo 133 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado establece como tercera solución para dirimir los casos de
empate, la distribución a prorrata de la buena pro “(…) siempre que aquellos manifiesten su voluntad
de cumplir la parte correspondiente al contrato”
Subyacen a dicha manifestación de voluntad dos efectos: el primero, inmediato, referido a evitar el
sorteo y por ende la posibilidad de que cualquiera de los postores empatados pueda verse relegado al
segundo, tercer o cuarto orden de prelación, según sea el caso; y en segundo lugar, un efecto
mediato, que no es otro que la voluntad de obligarse frente a la Entidad, únicamente respecto de la
ejecución proporcional de la prestación del bien objeto del proceso de selección.
En ese sentido, resulta claro que los postores empatados luego de haber acordado la distribución de
la buena pro a prorrata, no pueden con posterioridad a dicho acuerdo interponer recurso de
apelación orientado a modificar, disminuir o alterar la solución alcanzada voluntariamente por los
postores que aceptaron dicha prorrata, puesto que en su oportunidad consintieron la participación y
calificación de los otros postores. Lo expuesto como es evidente, no soslaya la facultad de La Entidad
de declarar de oficio la nulidad del proceso en caso concurra una de las causales previstas en la
normativa vigente.
Aceptar que los postores luego de haber manifestado su voluntad de participar en la buena pro y el
contrato a prorrata puedan cuestionar la propuesta formulada por quien concurre con ellos implicaría
permitir que los postores cuestionen y modifiquen su expresa manifestación de voluntad en
detrimento de los demás concurrentes, afectando la buen fe obligacional que debe acompañar a todo
tipo de acuerdos que celebren las partes, en concordancia con los principios de debido proceso,
economía y trato justo e igualitario, dilatándose innecesariamente el proceso de selección y,
consecuentemente, la satisfacción de las necesidades que debe atender la Entidad convocante.
ARTÍCULO
LA DIFERENCIACIÓN, UNA FORMA DE OFRECER CALIDAD.
¿Cómo diferenciar una oferta en servicios legales? ¿Qué sucede cuando una oferta no es
diferenciada? A continuación presentamos las mejores prácticas para diferenciar esa oferta. No
olvidemos que con esta diferenciación se busca ajustar más la oferta de una firma a las necesidades
concretas de los clientes y potenciales clientes y, por tanto, conseguir mayor satisfacción y calidad.
En el asesoramiento legal resulta imprescindible, a efectos de construir una práctica sostenible, que
la oferta o actividad ofrecida al mercado sea clara, específica y bien definida. Es decir, resulta
prioritario que ésta sepa hacia dónde ir y a quién satisfacer.
ESTUDIO YATACO ARIAS
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Ir contra la concepción señalada representaría ofrecer de todo para todos y, por lo tanto, no saber
hacia dónde ir ni a quién satisfacer.
Esto puede resultar sencillo y lógico, pero representa el gran dilema que padecen muchos asesores
autónomos, firmas legales pequeñas, medianas y hasta grandes. Pues no es difícil encontrar en sus
sitios web, brochures, avisos en páginas amarillas o en cualquiera de sus medios de comunicación
con el mercado que las ofertas de sus servicios están destinadas a satisfacer en todo a todos.
Ofrecer servicios sin saber hacia dónde se quiere llegar y a quién se quiere satisfacer conlleva que el
mercado perciba a la firma legal como genérica, pues resulta imposible apreciar qué la hace diferente
de sus competidores. Cuando en un mercado la oferta del servicio se presenta de esa forma, todos
los competidores se ven infectados con la enfermedad que denomino «el síndrome de las ovejas»,
que significa que lo que hace uno, lo hacen los otros. Y aquel competidor que esté infectado por esta
enfermedad únicamente se diferenciará de los otros por el precio, y si no sabe cómo curarse, su
destino puede ser o sobrevivir en el mercado o salir de éste.
Competir por precio no sólo degenera la oferta y degrada la actividad profesional, sino que, lo que es
peor, producirá que poco a poco no se tengan clientes. Incluso el mercado impondrá la sanción de
calificar a la firma legal como una más de las muchas que existen y no reconocerá cualquier
habilidad, especialización, capacidad profesional o cualquier otra cualidad que pudieran tener los
miembros de la firma.
I. CONFIANZA Y CREDIBILIDAD
En realidad, eso es una «verdad a medias», pues la creación de una marca por sí sola no va a
generar una inmediata diferenciación. Se puede haber diseñado una marca muy atrayente
visualmente, con un nombre sorprendente y que incluso haya sido elaborada por los mejores
diseñadores gráficos de la localidad, pero eso no va a transmitir diferenciación entre los clientes o
potenciales clientes. En la mejor de las posibilidades lo que podrá generar es un comentario
calificativo como «¡Qué interesante diseño!».
Una marca por sí sola tampoco va a generar negocios. Ésta necesita un trabajo que la haga
consistente, que exponga las habilidades de experto y de verdadero profesionalismo de la persona
que está detrás de la misma, con el propósito de merecer aquello que los clientes y potenciales
clientes buscan al querer contratar a un profesional: confianza y credibilidad.
En ese sentido, en materia de servicios profesionales los clientes y potenciales clientes no siguen
marcas o contratan a firmas propiamente, ellos siguen a «personas», ya que éstas – aún cuando
pertenezcan a grandes firmas con pomposas marcas o vistosos logos – han logrado generar algo
importantísimo en la mente de las personas: confianza y credibilidad.
Ahora bien, emprender el trabajo de diferenciación abarca dos pasos bien definidos: por un lado, lo
que denomino la actividad del descubrimiento y, por el otro, llevar a cabo las prácticas para destacar
la diferenciación. Respecto a la actividad del descubrimiento, este trabajo implica:
Descubrir qué público puede beneficiarse del potencial: no a todos los participantes de un
mercado (clientes o potenciales clientes) les interesa la actividad profesional que ofrece una
firma legal, pero es seguro que a otros sí. A este conjunto de clientes y potenciales clientes le
será tan valiosa la actividad profesional que desarrolla la firma legal que, al escucharla, podrían
hasta decirse a sí mismos: «Justo la necesidad legal que nuestros negocios requieren».
Descubrir qué piensan los clientes o potenciales clientes: una excelente forma de descubrir la
diferenciación es preguntando a los propios clientes o aquellas personas a quienes se ha
identificado como el público que puede beneficiarse con el trabajo ofrecido por la firma legal. A
los clientes hay que preguntarles qué es lo que más les gusta de trabajar con su firma. Si
todavía no son clientes, se les puede preguntar qué les gustaría ver en un asesor que ejerce en
una determinada área de práctica. Cuando escuche las respuestas a estas preguntas, quedará
sorprendido. Es normal que sea difícil descubrir Nuestro potencial, nuestro beneficio, o aquello en
lo que hemos causado impacto a nuestros clientes, pues, como es algo que obtenemos con
facilidad, lo pasamos por alto sin darnos cuenta.
Siguiendo lo que David Maister, Charles H. Green y Robert M. Galford exponen en el libro The
Trusted Advisor, a continuación se detallan los atributos necesarios que todo profesional en servicios
debe presentar para generar confianza y credibilidad entre los clientes y potenciales clientes:
Orientarse hacia el cliente como un individuo, y no como una persona que está desempeñando
un cargo.
La voluntad de hacer las cosas correctas debe venir de una motivación interna, más que por los
premios y recompensas que se puedan recibir.
Observar las metodologías, los modelos, las técnicas gerenciales y los procesos de negocios
como medios para lograr un objetivo.
Creer que el éxito en las relaciones con un cliente está vinculado a la acumulación de buenas
experiencias que se han experimentado con éste.
Creer que tanto las ventas como el servicio están vinculados a la profesionalidad.
Creer que hay una separación entre la vida en los negocios y la vida privada.
Los atributos señalados denotan algo imprescindible: la confianza y la credibilidad se generan por el
desarrollo de prácticas que tienen que orientarse, no hacia nosotros mismos, sino hacia los clientes y
potenciales clientes. Estas prácticas deben demostrar a los clientes cuánto los conocemos, a ellos, a
sus áreas de negocios, a sus intereses particulares, a sus necesidades, etc., y, además, cuánto nos
preocupamos por ellos.
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En este punto surge la pregunta: ¿Cuáles son esas prácticas destinadas a generar confianza y
credibilidad entre los clientes y potenciales clientes?
La siguiente lista de prácticas para destacar la diferenciación de los servicios que ofrece una firma
legal y generar confianza y credibilidad se ha elaborado a partir de la que David Maister expone en la
obra titulada Managing the Professional Service Firm.
Esta relación de prácticas no es limitativa, puede extenderse a muchas más, y se ha clasificado por
orden de importancia, en función de los impactos que producen entre los clientes y potenciales
clientes de la firma.
Cada una de las prácticas del gráfico tiene diferentes vías de exposición: escrita, verbal y a través de
medios electrónicos. Por razones de espacio no podremos destacar o analizar cada uno de los
esfuerzos de marketing indicados. Sin embargo, si se pretende emprender el desarrollo de cualquiera
de éstas, es imprescindible que la exposición o comunicación de las prácticas se enfoquen en las
siguientes áreas:
En los conocimientos de especialización. Cuando un cliente debe elegir una firma, a menudo
enrumba su decisión en función del nivel de especialización que tiene en un área determinada.
Pero esta especialización no sólo se refiere a aspectos técnicos y académicos, sino que también
incluye una característica importantísima, que es la del conocimiento acerca de la industria del
cliente o cuán involucrada han estado la firma o sus profesionales con la misma. Esto es
diferenciarse en términos de conocimientos de especialización.
La especialización también demanda sacrificios. Hay que estar preparado para decir «no» a todo
trabajo que no involucre la especialidad. Sin embargo, los retornos económicos cuando esa
especialización es conocida por el mercado son bastante satisfactorios, pues no hay duda de que un
especialista exige el pago de honorarios mucho más altos que un «generalista».
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OPINIÓN
QUÉ PREFIERES? LA COMPETENCIA ACADÉMICA VS COMPETENCIA PROFESIONAL
Esta visión nos conduce por un camino en donde ser El Técnico significa Ser Profesional. Es decir,
bajo este punto de vista, la calificación de ser profesional está representada por la cantidad de
Competencia Académica que pudiera tener cada abogado.
No tengo nada contra la visión del técnico. Al contrario, la obligación de ser técnico en un área de
leyes, es un tema prioritario. Sin embargo, concentrar los esfuerzos en este aspecto tiene sus
grandes riesgos como lo veremos a continuación.
La visión que he presentado, describe en términos generales la visión tradicional de ser profesional.
Inclusive, este es el actual modelo que rige y perdura en muchas organizaciones e instituciones. Sin
embargo, hay algo en este modelo que no camina bien. Algo que no ha sido tomado en cuenta: Los
clientes y/o potenciales clientes a quien va a dirigirse el servicio profesional.
Es decir, el desarrollo de nuestras Competencias Académicas deben manifestar que nosotros nos
preocupamos e interesamos por nuestros clientes y/o potenciales clientes, pues sólo así, se puede
conseguir lo que realmente se persigue en una carrera: La Competencia Profesional.
Quiero recordar lo que David Maister escribió en su True Professionalism con relación a este tema:
“Frecuentemente pregunto a muchos profesionales cual consideran que es la diferencia entre una
buena secretaria y una gran secretaria. Las respuestas fluyen libremente. Se me ha dicho que las
grandes secretarias se diferencian por lo siguiente:
- Muestran iniciativa.
- Hacen lo que se tenga que hacer para conseguir que el trabajo se logre.
- Siempre están buscando formas para que sus superiores logren que el resultado de su
trabajo se obtenga con más facilidad.
- Deseosas de aprender tanto como puedan acerca de los negocios para quienes trabajan.
- Aprenden a entender y pensar como las personas para quienes trabajan. De esta forma,
ellas pueden representar a sus superiores, sin necesidad que estos estén presentes.
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Toda esta lista puede resumirse en una frase: Las Grandes secretarias realmente se preocupan.
Dos puntos obvios necesitan ser hechos con respecto a esta lista. El Primero y más importante, es
que esta es aplicable a todos nosotros, y no sólo a secretarias. Sin ninguna modificación esta lista
podría servir para delinear las características que definen la diferencia entre un gran consultor y un
buen consultor, un gran abogado y un buen abogado, y así sucesivamente. Efectivamente, esta lista
es una razonable definición de lo que quiere decir ser profesional.
Segundo, esta lista no tiene nada que hacer con las habilidades técnicas. Pocas secretarias son
estimadas como “grandes” por habilidades tales como escribir mecanográficamente 95
palabras por minuto o archivar documentos en nanosegundos. Similarmente, muy pocos
profesionales llegan a ser conocidos por sus clientes como “grandes” puramente como
resultado de sus habilidades técnicas. Lo opuesto a la palabra profesional no es ser poco
profesional, sino por el contrario es ser técnico.
Los técnicos pueden ser ampliamente hábiles, pero ellos no son profesionales sino hasta
que formalmente y consistentemente demuestren las características listadas
anteriormente. Profesionalismo es predominantemente una actitud y no una suma de
competencias. Un profesional real es un técnico que se preocupa de sus clientes y potenciales
clientes (Quizás esto haga recordar la vieja frase: A la gente no le importa cuanto sabes sino cuanto
te preocupas por ellos)
La Competencia Académica es tan importante, que sin esta no se podría lograr obtener la
Competencia Profesional. Sin embargo, el desarrollo exclusivo del academicismo no nos va permitir
lograr el éxito. Lo máximo que nos puede reportar es que nos califiquen como El Técnico. Y reitero,
en el mercado hay muchos de estos.
COMENTARIO NORMATIVO
“FUNCIONAMOS COMO UN EQUIPO, TODOS TIENEN ACCESO A TODO”
Hay mucho conocimiento que se puede compartir con el cliente. No se comparte, como es lógico,
nada relativo a detalles sobre operaciones concretas, ningún tipo de información sensible, ni
información sujeta a protección de datos, el secreto del abogado, etc., pero ¿Por qué no compartir
por ejemplo el acceso a bases de datos comerciales, al catálogo de la biblioteca o a todo tipo de
recursos de información? ¿Por qué no incluir al cliente en determinados seminarios internos que
además puedan ser de su interés? Por el mismo precio, vas a permitir obtener valor añadido para tu
firma, mejorar la comunicación con esos clientes, que son lo más importante que tiene el despacho,
detectar nuevas necesidades que tengan, y con todo ello, adquirir cierta ventaja competitiva de
forma sana y amortizando el gasto. ¿Por qué no incluirles en las listas de distribución de alertas
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electrónicas? ¿Por qué no permitirles, como expertos que son en muchos casos, colaborar en las
newsletter internas, sean estas de management o de un sector concreto de la industria? ¿Por qué no
facilitar contactos entre clientes con intereses comunes, negocios comunes, proveedores comunes,
etc? No supone invertir mucho más, y sin embargo se obtienen beneficios relacionados con la
consolidación de la imagen de la firma, con la que es su marca, con su carácter especial y la cultura
concreta de Berwin. Es una actitud y una convicción. El cliente nos siente cercanos; no siente
únicamente que hacemos un trabajo para ellos, cuanto antes mejor, y después de cumplido el
trabajo se acabó la relación hasta la próxima. Nos ve en su correo a diario, o muy frecuentemente,
nos conoce más a fondo, nos sigue en el tiempo, aumenta su confianza, y si se siente a gusto se
fideliza. Compartir determinados conocimientos con los clientes nos permite dar a estos más
visibilidad, que sean útiles a más gente y, a la vez, nos permite mantener la relación con ellos en el
tiempo, pues cuando vuelven a tener una necesidad real de asesoría legal, su abogado se encuentra
cerca.
Uno de los asuntos más delicados del Knowledge Management tiene que ver con la
coordinación de las diferentes áreas del despacho (Investment Funds, Private Equity, Real
Estate, etc.) Al respecto ¿Cómo piensa que se deben articular las diferentes necesidades
de cada una de las áreas? ¿Es posible crear sistemas de KM autónomos para cada área y, al
mismo tiempo, compatibilizarlos para crear un todo, o es mejor crear un marco general y
que cada grupo de trabajo se adapte?
La estrategia y los medios informáticos de SJ Berwin han sido capaces de lograr compatibilizar las
necesidades específicas de las diferentes áreas con el funcionamiento general del sistema. Con la
pertinencia de sus contenidos, ha permitido la unificación de procedimientos, y ha logrado además
que sea el propio usuario individual del sistema el que lo alimenta, lo cuida y lo mantiene al día, con
sencillos procedimientos, por ejemplo: facilitando formación constantemente, obteniendo feedback, y
reforzando el mensaje de la cultura de KM, para lograr de cada usuario, el archivo electrónico diario
de toda su información relevante en el sistema documental común, esto es, de todos los documentos
que utiliza en su día a día, incluyendo los correos electrónicos, además de asegurarnos de que ellos
mismos identifican y destacan la documentación o información realmente útil, susceptible de ser
utilizada en futuras ocasiones por ellos mismos o por otros compañeros, y que cada uno incorpora
directamente a la base KM de manera voluntaria, como último paso antes de dar por cerrada una
operación. Lo hacen porque ellos son también los propios beneficiarios de lo incluido por el resto de
sus compañeros y lo disfrutan, es para ellos una gran ayuda. Les funciona, lo utilizan, y por eso lo
potencian ellos mismos. La estrategia, para mí, no pasaría por crear sistemas autónomos, sino crear
un sistema común lo suficientemente potente y flexible para ser capaz de abarcar cualquier tipo de
necesidad específica, ya no solo a nivel práctica, sino incluso a nivel individual. Esto facilita por
ejemplo que la incorporación de nuevos miembros a una práctica sea menos traumática, cueste
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menos tiempo adaptarse y conocer el trabajo de tu nueva práctica, ya seas una nueva incorporación
o te hayas cambiado de departamento, pues Berwin favorece bastante, también, la posibilidad de
movilidad de un abogado hacia otras prácticas dentro de la empresa.
En Berwin los abogados comparten sus clientes, no son clientes de cada abogado sino clientes del
despacho, y cualquier abogado está preparado para dar respuesta a sus necesidades pues disponen
del mismo acceso a la información o de las mismas herramientas y recursos. Los veteranos o los que
más experiencia tienen, comparten su información dando ejemplo; si no el sistema no funcionaría.
Organizan sus equipos, los cuidan y logran que siempre estén preparados en igualdad de
condiciones. Colaboran por ejemplo en operaciones de otras oficinas, dan consejo a otros
compañeros, interactúan unos con otros, no hay sitio para individualismos entendidos como tales, y
puede que el secreto o la herramienta sea la transparencia comunicativa, que proporciona confianza,
hace equipo y evita recelos individuales.
No hay que negar que también ayuda la media de edad bastante joven, y la aceptación y el uso total
de las nuevas tecnologías, así como potenciar la formación continua de forma activa y dedicando
recursos. Es lo conocido como trabajo en equipo, pero de verdad. Todos somos importantes pero
todos somos también prescindibles o podemos abandonar en un momento dado, y el sistema es el
que ha de retener el capital intelectual, no sólo las personas individuales, que también. Además
reforzamos -como digo- y dedicamos muchos medios a la formación continua, a la actualización
constante de conocimientos.
Los abogados que asisten a cursos han de dar después seminarios internos a sus propios
compañeros en los que se comparte lo aprendido. Se estimula mucho la adquisición de
conocimientos, y si todo el mundo comparte contigo y tu te beneficias, tú compartes directamente,
quizás por que es lo normal, lo que hacen todos, es lo natural, lo ves a tu alrededor y si tu no lo
haces eres tú el diferente. Se estimula, se potencia y se premia de manera tangible el hecho de
compartir el conocimiento, lo cual no es incompatible con que los abogados asciendan por méritos
propios personales o con que destaquen, etc.
Al ser la cultura de compartir conocimientos una realidad cotidiana en Berwin, el aislarse solo hace a
uno ser al final menos productivo y menos competitivo frente a sus compañeros, y en el peor de los
casos cultivar una imagen de insolidaridad. Desde luego todo esto no se hubiera podido lograr
naturalizar si desde arriba, los propios socios, los jefes de equipo, y sobre todo, los órganos que
definen la estrategia a nivel firma, no lo hubieran, primero entendido, después apoyado con
determinación, dado ejemplo, y por último, dedicado los recursos necesarios. Sería imposible.
Se suma además el hecho de que se inculca la cultura organizacional desde el primer momento de la
incorporación de una nueva persona. Se le da training específico, existe el Best Practices Manual de
obligada lectura, y se hace un seguimiento permanente para facilitar al máximo la adaptación hasta
asegurarnos de que el usuario es capaz de hacerlo solo y que tiene todo lo que necesita y se siente
cómodo. Se potencia y reconoce la creatividad y la innovación en los procedimientos, la mejora.
Asimismo, el trato interpersonal es fundamental.
Cada cargo y cada trabajador tiene sus competencias pero se trata de una organización más
horizontal que vertical, y esto facilita enormemente la comunicación y la libertad de expresión de las
necesidades, la crítica constructiva, etc. Por poner un ejemplo, existen, lanzadas desde el dpto de
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RRHH de la sede central, encuestas dirigidas a todos los empleados relacionadas con detectar
mejoras necesarias a todos los niveles (de procedimientos, de recursos, del entorno, de las
condiciones económicas, etc), que se realizan periódicamente al trabajador, a las que éste responde
de manera voluntaria y anónima, y que resulta un canal importante de expresión y una herramienta
fundamental para lograr esa mejora de las condiciones a todos los niveles.
Eso a su vez, hace que las personas sientan que se cuenta con su opinión, y esto facilita
enormemente tanto la captación como la retención de talento, así como una buena relación con los
clientes, pues alguien que trabaja a gusto, se siente considerado, y cuenta con todos los medios para
desarrollar su trabajo, siempre va a dar un mejor servicio al cliente, y este seguramente repetirá.
DICCIONARIO LEX
TERMINOLOGÍA BURSATIL LEGAL.
SOCIEDAD TENEDORA.
Es un tipo de sociedad similar a la sociedad de cartera, que como aquella se dedica a participar en
otras sociedades, pero no con un objetivo inversor sino de control de la gestión de la sociedad en la
que participa. Para ello debe poseer más del 50 % del capital de una o varias sociedades. Cuando la
sociedad tenedora no depende de otra, se llama sociedad matriz.