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INTRODUCCIÓN

En los últimos veinte años, el mundo de los negocios ha cambiado drásticamente.


Los efectos del caos y la convulsión económica de la antigua Unión Soviética y
otras naciones de Europa del Este, el cambio de la guardia en la China
Comunista, el traspaso del poder sobre Hong Kong de Gran Bretaña a China y el
constante conflicto en el Medio Oriente y Afganistán aún repercuten en todo el
mundo. Ciertas economías emergentes, como India, Brasil y Tailandia, están
abriendo sus propios mercados a mayores inversiones extranjeras y al mismo
tiempo aumentan su presencia competitiva a nivel mundial. Los países como
China provocan roces políticos porque adoptan políticas que protegen sus propios
mercados nacionales y asimismo buscan expandir sus operaciones en otros
países. Para aumentar los problemas del ámbito empresarial mundial, la recesión
del año 2009, la crisis financiera en Europa y la desaceleración de China e India
han hecho que las cosas se vuelvan más complejas, dinámicas e inciertas.
Algo que les preocupa cada vez más a los ejecutivos de hoy en día es la creciente
volatilidad del ámbito de sus organizaciones. La globalización, la intensificación de
la competencia y la tecnología de rápida evolución son algunos de los factores que
contribuyen a la complejidad y la incertidumbre del ámbito empresarial. Las
barreras comerciales y el establecimiento de redes de comunicación global
afectan profundamente a las tradicionales formas de organización de un negocio.
Las jerarquías funcionales están dando paso a los equipos interfuncionales; las
organizaciones con múltiples niveles están eliminando niveles enteros de gestión;
y las organizaciones están otorgando una mayor participación a los empleados de
primera línea. También existe una interdependencia cada vez mayor entre las
firmas, que se refleja en la proliferación de emprendimientos interempresariales.
Es en esos ámbitos donde las organizaciones y los ejecutivos buscan todos los
recursos posibles y la capacidad para aprovechar y generar una ventaja
competitiva. Las tradicionales fuentes de ventaja competitiva, como el acceso al
capital financiero y humano y a los recursos naturales, se están agotando
rápidamente debido a las barreras comerciales, a los acuerdos regionales y a los
medios de transporte más veloces. De ese modo, las firmas buscan
constantemente nuevas formas de generar una ventaja competitiva.
Para saber cómo se ven las firmas internamente, cómo analizan sus ámbitos
externos, evalúan sus posibles oportunidades y distinguen las inminentes
amenazas, es importante comprender los aspectos básicos de las estructuras del
mercado, los principios de la ventaja competitiva y la esencia de la ventaja
competitiva sostenible.
Existen cuatro tipos básicos de estructuras de mercado: competencia perfecta,
competencia monopolística, oligopolios y monopolios. Estas estructuras derivan
del nivel de la competencia, el potencial de los nuevos ingresantes y el grado de
diferenciación del producto.
La competencia perfecta requiere muchos compradores y muchos vendedores de
bienes estandarizados, y ninguno de los compradores o vendedores debe ser lo
suficientemente grande como para influir en los precios o ejercer un poder
significativo en el mercado. Además, las barreras de entrada y de salida
prácticamente no existen, hay información completa disponible para todos los
participantes y cero costos de transacción, y la maximización de las utilidades es
el objetivo primordial. Dadas estas condiciones, es poco común encontrar
mercados perfectamente competitivos.
La competencia monopolística incluye una competencia entre empresas que
producen bienes diferenciados. Inicialmente, estas empresas se comportan como
monopolios. A medida que ingresan más empresas al mercado, los beneficios de
la diferenciación disminuyen y el mercado se torna más parecido a un ámbito
competitivo perfecto. La competencia monopolística está conformada por muchos
productores y muchos consumidores. Ninguna empresa tiene control absoluto
sobre el mercado, hay pocas barreras de entrada y de salida, los consumidores
perciben la diferenciación entre los bienes ofrecidos, y los productores fijan precios
pensando en la maximización de la utilidad. Así, mientras la competencia perfecta
incluye productos homogéneos y empresas que aceptan precios, la competencia
monopolística incluye bienes diferenciados y empresas que fijan precios.
En una estructura de mercado oligopólica, hay unos pocos grandes vendedores de
bienes y servicios, y muchos compradores. Un ejemplo de esa industria es el
sector de telecomunicaciones en muchos países. Por ejemplo, dos divisiones del
proveedor latinoamericano de servicios inalámbricos América Móvil tienen más del
70% del mercado de servicio de telefonía fija y móvil de México. En los mercados
oligopólicos, las empresas son fijadores de precios (a diferencia de la competencia
pura, donde son tomadores de precios) que maximizan la utilidad y crean grandes
barreras de entrada y de salida. Los compradores con frecuencia tienen un
conocimiento incompleto del precio, el costo y la calidad del producto.
Los monopolios existen cuando hay un solo vendedor o proveedor de un producto
o servicio determinado. Estas empresas con frecuencia producen menos bienes y
los venden a precios más altos para maximizar la utilidad. A menudo, los servicios
públicos y las redes de transporte son monopolios.

¿QUÉ CONSTITUYE LA “VENTAJA COMPETITIVA”?

Para tener una ventaja sobre la competencia, la estrategia convencional es alinear


las fortalezas internas de la empresa (recursos y capacidades) con el ámbito
externo (amenazas y oportunidades). Este enfoque dominante se aceptaba
ampliamente durante la década de 1980. Su promotor fue Michael Porter (2004),
quien elaboró el “Modelo de las cinco fuerzas”. Estas fuerzas son: barreras de
entrada, amenazas de sustitución, poder de negociación de los proveedores,
poder de negociación de los compradores y rivalidad entre los operadores de la
industria. Estas fuerzas determinan el potencial de utilidad de la industria.
En el Modelo de las cinco fuerzas, una empresa tiene una ventaja competitiva
cuando su estrategia genera una utilidad que supera los promedios de la industria:
La ventaja competitiva surge fundamentalmente del valor que es capaz de crear
una empresa... El valor se mide por lo que los compradores están dispuestos a
pagar. Un valor superior se obtiene mediante la oferta de precios inferiores a los
de la competencia para obtener beneficios equivalentes, o el otorgamiento de
beneficios exclusivos que compensan los precios altos (Porter, 1985).
En el modelo de Porter, las empresas crean y mantienen una ventaja competitiva
mediante un liderazgo en costos o una diferenciación (1985). En el liderazgo en
costos, una empresa usa sus recursos y esfuerzos para convertirse en un
productor de bajo precio de la industria. Para ello, saca provecho de las
economías de escala y de los efectos de la curva de aprendizaje para disminuir los
costos operativos generales. Por otro lado, puede optar por disminuir los costos de
adquisición mediante la aplicación de estrategias para la cadena de suministro,
como la compra por volumen, el inventario gestionado por el proveedor o los
sistemas de inventario por consignación. Además de esas estrategias, las
empresas líderes en costos también pueden explorar otras tácticas, como la
estandarización de los productos, la externalización empresarial de las funciones
que no son centrales y la optimización de las redes de distribución.
Con una estrategia de diferenciación, las empresas buscan proporcionar
productos y servicios que los consumidores consideren diferentes y más valiosos
que los que ofrecen la competencia. En esas situaciones, las empresas cuentan
con los recursos y las capacidades, como las patentes y otras instancias de
propiedad intelectual, experiencia técnica o procesos y sistemas propios e
innovadores. Algunas empresas que utilizan ese tipo de estrategia son: Apple,
famosa por sus productos innovadores; Coca Cola, dueña de la fórmula de su
bebida cola; y Honda, reconocida por los diseños de sus motores.
Porter sugiere que, mediante la identificación de las actividades de la cadena de
valor, las empresas pueden determinar dónde se encuentran las fuentes de
ventaja competitiva y cómo utilizarlas en conjunto para crear valor para sus
clientes (2004). Las empresas pueden analizar las actividades principales, como la
logística de ingreso y de salida, las operaciones, el marketing y las ventas, y los
servicios; o las actividades de respaldo, como la gestión de recursos humanos, el
desarrollo de tecnología, la adquisición y la infraestructura de la empresa para
personalizar los productos y servicios. IKEA, la empresa de venta minorista de
muebles, ha cumplido con sus objetivos de bajo costo a través de determinadas
estrategias de diseño, fabricación y distribución. El servicio de entrega de
encomiendas FedEx usa su logística y su tecnología de la información para
proporcionar valor a los clientes.

VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN RECURSOS

Desde mediados de la década de 1980, la visión de la empresa basada en


recursos se ha afianzado como una de las principales teorías acerca de la gestión
estratégica utilizada por los investigadores y los profesionales por igual para
explicar la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Resulta especialmente útil para
definir la función de ciertos elementos, como el trabajo en equipo, la dinámica de
los empleados y los ámbitos de trabajo, a la hora de explicar las fuentes de la
ventaja competitiva. En lugar de enfatizar excesivamente las amenazas y las
oportunidades que puedan surgir por el lado del producto y del ámbito externo, el
foco está puesto en los recursos y las capacidades (Barney, 1991).
La visión basada en los recursos sugiere que los recursos y las capacidades que
posee una empresa son los determinantes clave de su desempeño, y que pueden
contribuir a su capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible. Uno de
los principios clave de la visión basada en los recursos es que dichos recursos son
heterogéneos y no pueden reemplazarse a la perfección. En consecuencia, son
recursos valiosos, excepcionales, inimitables y no sustituibles:
Valiosos: “Los recursos de una empresa solo pueden ser una fuente de ventaja
competitiva o de ventaja competitiva sostenible cuando son valiosos”
(Barney 1991). Por lo tanto, los recursos deben ser capaces de permitir que la
empresa implemente estrategias de creación de valor para superar a la
competencia o reducir sus propias debilidades.
Excepcionales: para ser valioso, un recurso debe también ser excepcional.
Cuando los recursos excepcionales se distribuyen de manera heterogénea en todo
un pequeño grupo de empresas, a los demás se les dificulta acceder a ellos.
Inimitables: mientras que los recursos valiosos y excepcionales son propensos a
generar una ventaja competitiva, la imposibilidad de imitación conduce a una
ventaja competitiva sostenible. Para poder ser perfectamente inimitable, deben
cumplirse una o más de las siguientes tres condiciones:
(1) Es inimitable debido a sus condiciones históricas únicas; por ejemplo, la
ubicación de las instalaciones en lugares que resultaron ser más valiosos que lo
que se previó originalmente.
(2) Las causas del vínculo entre los recursos y la ventaja competitiva son
ambiguas.
(3) El recurso que genera la ventaja competitiva es socialmente complejo,
como las relaciones interpersonales entre empleados, o la reputación de la
empresa entre los clientes y proveedores (Barney, 1991).
Capacidad de sustitución: el último requisito para que un recurso sea capaz que
generar una ventaja competitiva sostenible es que no debe tener un sustituto o
equivalente.

REFERENCIAS
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage
(Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenible), Journal of
Management; 17(1), 99-120.
Porter, M. E. (1985). Technology and competitive advantage (La tecnología y la
ventaja competitiva). Journal of Business Strategy, 5(3), 60-78.
Porter, M. E. (2004). Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance (Ventaja competitiva: cómo crear y sostener un desempeño superior)
(Ed. rev.). Nueva York, NY: The Free Press.

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