Comprensión del texto

Más que un libro teórico, De Cero a Uno es una especie de guía que plantea principios y
estrategias ideales para llevar a cabo una startup. Basado en el objetivo de crear cosas
nuevas y diferentes, el libro expone cómo debemos de llevar a cabo nuestra nueva
empresa, creando valor y durabilidad, a través de experiencias vividas por el autor y
ejemplos de empresas reales que muchos conocemos hoy día. Concuerdo la idea
planteada en el libro de que estamos es una era de globalización y necesitamos pasar a
la tecnología. En la actualidad, podemos encontrar muchas opciones de los mismos
productos y servicios, podemos elegir de un sin numero de marcas, sin embargo lo que
necesitamos no es hacer más de lo mismo, sino desarrollar cosas diferentes y novedosas
para así asegurar que nuestro futuro sea bueno. Llevar a cabo una startup y que la
misma sea a largo plazo, no es tan solo idear algo simple y llevarlo a cabo, existen
principios, pensamientos y prácticas necesarias para que el proyecto no tan solo sea una
más que fracasó en el camino. Iniciando desde la idea, como ya mencioné
anteriormente, necesitamos ideas frescas, nuevas y únicas; hasta mantener nuestra
startup inicialmente pequeña, elegir bien a nuestros socios y miembros del trabajo, son
aspectos sumamente importantes que deben llevarse a cabo a inicios del negocio. Para
diferenciarnos de los demás participantes del mercado y asegurar nuestro crecimiento a
largo plazo, debemos de ir por aquellos que los demás aún no han descubierto, o no se
han atrevido a hacer, conquistando a un pequeño grupo de personas inicialmente, con
una pequeña empresa que podamos manejar y siempre apuntando hacia delante de
manera gradual y estratégica.

Resumen del libro

De Cero a Uno escrito por Peter Thiel, abarca las pautas fundamentales para construir
compañías valiosas creando cosas nuevas nunca antes realizadas, basándose en su
experiencia como cofundador de PayPal y Palantir.

En el primer capítulo “El desafío del futuro” el autor inicia planteando que al momento
de entrevistar a una persona le plantea lo siguiente: “Dígame una verdad importante

1
para usted con la que concuerden muy pocas personas”. Podríamos a primera instancia
pensar que es una pregunta sencilla, pero no lo es, ya que lo que aprendemos son por
definición conocimientos acordados, además porque para responder hay que decir algo
impopular. Según el autor, una buena respuesta sería: “La mayoría de la gente cree en x,
pero la verdad es lo contrario”.

Cuando se piensa en el futuro, las personas esperan un futuro de progreso. Dicho

proceso puede ser horizontal o extensivo: copiar cosas que funcionan (ir de 1 a n); y
vertical o intensivo: hacer cosas nuevas (ir de 0 a 1). Siendo este ultimo el mas difícil ya
que implica hacer algo que nadie ha hecho nunca anteriormente. A gran escala, el
progreso horizontal es sinónimo de globalización (tomar cosas que funcionan en alguna
parte y hacer que funcionen en todo el mundo) y el progreso vertical es sinónimo de
tecnología (cualquier modo nuevo y mejor de hacer las cosas).

Por lo general, la mayoría de las personas consideran que el futuro está definido por la
globalización. Sin embargo, la tecnología posee mas importancia y precisamente esta
tecnología suele provenir de las startups, ya que cuando las empresas se encuentran en
esta etapa de nacimiento suelen ser pequeñas, mientras que resulta ser difícil desarrollar
cosas nuevas en grandes organizaciones. Es importante reconocer que para una startup
alcanzar el éxito requiere de fundamentos importantes, dos de ellos es mantener su
tamaño reducido para poder llevarlas a cabo y trabajar con otras personas. Para alcanzar
el éxito en los negocios es importante llevar a cabo un pensamiento startup:
pensamiento nuevo, manteniendo un tamaño pequeño que nos ofrezca espacio para
pensar.

El primer paso para pensar con claridad es preguntarnos qué pensamos sobre el pasado.
Para finales de la década de 1990, las empresas dejaron de pensar que existían para
ganar dinero, no para perderlo, por lo que ninguna pérdida era la suficientemente grande
como para ser descrita como una inversión en un futuro todavía mas grande. La creencia
popular de la «nueva economía» aceptó el número de visitas a una página como una
métrica económica más autorizada y con más visión de futuro que algo tan común como
los beneficios. En esta década, tras una euforia provocada por la caída del muro de
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Berlín, trajo como consecuencias un tiempo difícil y posteriormente se da el auge del
internet. Años después, en julio de 1997 estalló la crisis financiera de Asia oriental que
se propagó a Rusia. Nada parecía funcionar. Entonces se produjo la corta locura de las
punto com, empresas que perdían dinero a medida que crecían, y que se saldó con el
estallido de esta burbuja en marzo de 2000. A partir de este suceso de las punto com, las
personas aprendieron a tratar el futuro como algo incierto. Los emprendedores
aprendieron del colapso de las puntocom cuatro grandes lecciones que aún rigen el
pensamiento empresarial: hacer progresos graduales, mantenerse esbelto y flexible,
mejorar la competitividad y centrarse en el producto, no en las ventas.

Es una realidad que aún seguimos necesitando las nuevas tecnologías y parte de la
euforia de 1999 para conseguirla. Para obtenerlo, no se trata de escapar de los dogmas
creados por la multitud, se trata de pensar por uno mismo y analizar cuánto de lo que
sabemos sobre la empresa se ha conformado por reacciones equivocadas ante errores
pasados. Este pensamiento por sí mismo y análisis toma lugar a partir de la versión
empresarial de la pregunta paradójica que planteaba anteriormente: ¿qué valiosa
compañía no la está desarrollando nadie?. Esta pregunta resulta ser igualmente
complicda, ya que no solo se trata de crear valor, sino también se necesita capturar parte
del valor que creamos. Esto da lugar a la afirmación de que incluso los grandes negocios
pueden ser malos negocios y de este punto parte la competencia y el monopolio.

La competencia perfecta es considerada el estadio ideal y por defecto en la economia,

consiguiendo el equilibrio cuando la oferta del productor cumple con la demanda del
consumidor. Las empresas que conforman la competencia perfecta no poseen poder de
mercado, por lo que todas deben vender al precio que el mercado determine. Mientras
que lo opuesto a la competencia perfecta es el monopolio: empresa que es dueña de su
mercado, por lo que puede establecer sus propios precios. El capitalismo y la
competencia son conceptos muy opuesto, ya que el primero se trata de la acumulación
de capital y el segundo se trata de neutralizar los beneficios entre sí.

Existen dos cuestiones en cuanto al monopolio: los monopolistas mienten para ocultarse
y proteger que su monopolio no sea hostigado; y los no monopolistas hacen todo lo
contrario, suelen decir que el mercado les pertenece y por ende subestiman la magnitud
de la competencia. En esta u1ltima afirmación redica el mayor error de las startups:
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describir su mercado de una manera tan restrictiva que puedan dominarlo por
definición. Si perdemos de vista la realidad competitiva y nos centramos en las
diferencias triviales, es dificil que nuestro negocio sobreviva. El ecosistema competitivo
aboca a la gente a la crueldad o a la muertes, mientras que los beneficios del monpolio
hacen que una empresa trascienda en la lucha diaria por la supervivencia. El monopolio
creativo es un gran motor para mejorar la sociedad, pues en los negocios el equilibrio es
sinónimo de estasis, y estasis es la muertes; por lo que cada nueva creación se desarrolla
lejos del equilibrio. “El monopolio es la condición de todo negocio de éxito”.

Monopolio creativo significa nuevos productos que benefician a todo el mundo y

beneficios sostenibles para el creador. Competencia significa que no hay beneficios para
nadie, que no hay ninguna diferenciación significativa, y una lucha por sobrevivir. El
Gobierno es consciente de esto: de ahí que uno de sus departamentos trabaje duro para
crear monopolios (concediendo patentes), aunque otra parte se dedique a darles caza
(enjuiciando casos antimonopolio). Las empresas tienden a obsesionarse con sus
competidores y terminan viendo oportunidades allí donde no exiten.

Evitar la competencia proporciona un monopolio, pero esto sólo es un gran negocio si

perdura en el futuro. El valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que
pueda generar en el futuro, por ende, para que una compañía sea valiosa debe crecer y
permanecer. Todos los monopolos son únicos, pero normalmente comparten alguna
combinación de cuatro características fundamentales: tecnología propia, siendo la más
importante ya que hace que el producto sea difícil o imposible de copiar; efectos de red,
los cuales hacen del producto más u1til a medida que más gente lo utiliza; economía de
escala (a mayor crecimiento más distribución de los costes fijos en cantidades mayores
de ventas), la cual toda startup debe de tener integrada a su primer diseño; y por último
marca, crear una marca potente es una poderosa manera de reclamar un monopolio.

Para que estos cuatro factores de un monopolio funcionen es importante elegir

cuidadosamente el mercado y crecer gradualmente. Es una realidad que nadie domina
un gran mercado a sus inicios, por lo que toda startup debe ser pequeña al principio ya
que es más fácil dominar un mercado pequeño. El mercado objetivo perfecto para una
startup es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o ningún
competidor. Una vez dominado un nicho de mercado, podemos expandirnos
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gradualmente a mercado relacionados y un poco más amplios. Es importante tener
pendiente que estas estrategias a llevar a cabo son para generar flujos de efectivo en el
futuro, que es el valor de una compañía exitosa como se mencionó anteriormente, por lo
que ser el primero en mover la ficha en el mercado no será una ventaja, ya que otra
empresas puede aparecer y quitarnos el lugar. Es mucho mejor ser el último, crear el
último gran desarrollo en un mercado específico y después disfrutar años e incluso
décadas de los beneficios del monopolio.

En cuanto al éxito de una compañía, existe una pregunta polémica en los negocios: ¿el
éxito es fruto de la suerte o de la capcidad?. No existe algún modo de resolver esta
polémica ya que las compañías no son experimentos. La clave está en reconocer que la
suerte está en pasado y si tratamos el futuro como algo definido, lo entenderemos y
trabajaremos para darle forma, mientras que si esperamos un futuro indefinido
estaremos sujetos a abandonar la opción de dominarlo.

Una visión definida favorece convicciones firmes. Una persona definida primero
determina aquelllo que puede hacer y luego lo haces, contrario a una persona
indistinguible que se esfuerza por ser grande en algo sustantivo, para ser monopolio de
uno. Dependiendo de lo que esperemos del futuro (que sea mejor o peor) podemos ser:
pesimistas indefinidos (no determina si el declive está próximo o lejos, mientras tanto
espera a que acontezca y no saber qué hacer con el futuro), pesimistas definidos (cree
que es posible conocer el futuro, pero ya que será peor debe prepararse para afrontarlo),
opmimista definido (si planea el futuro y tabaja para hacerlo mejor, siempre será mejor
que el presente) y optimistas indefinidos (sabe que el futuro será mejor, pero no sabe
cómo, por lo que no hacen ningún plan y tan solo reorganizan los ya inventados). El
optimismo definido funciona cuando construyes el futuro que imaginaste. El pesimismo
definido funciona construyendo aquello que puede ser copiado sin esperar nada nuevo.

En un mundo indefinido, la gente prefiere la opcionalidad ilimitada; el dinero es más

valioso que cualquier cosa que podamos hacer con él. El dinero hace dinero, y un
negocio monopolístico captura mucho más valor que millones de competidores
indiferenciados. la mayoría de los negocios no necesitan recurrir al capital riesgo, pero
todo el mundo necesita saber algo que incluso las compañías de capital riesgo luchan
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por entender: el capital riesgo se rige por la ley potencial. La mayoría de las empresas
financiadas con capital de riesgo generalmente fracasan al poco tiempo de iniciar, esto
debido a que la rentabilidad del capital riesgo no sigue una distribución normal, sino la
ley potencial: una cantidad de compañías que superan con creces a todas las demás.

Un emprendedor no puede diversificarse a sí mismo, es decir, no puedemos dirigir

decenas de compañías a la vez y luego esperar que una de ellas acabe funcionando bien.
Por lo que debemos enfocarnos en aquello que hacemos bien, pensando si será valioso
en el futuro, esto implica que no necesariamente debemos de crear nuestra compañía. La
Ley Potencial nos ilustra es más valioso tener un mínimo porcentaje de una empresa
valiosa, que tener el poercentaje total de una empresa fracasada, que al final de cuenta
es tener nada.

Si retrocedemos a la versión empresarial de la pregunta paradójica: ¿qué compañía

valiosa no está creando nadie?, a pesar de su dificultad, el autor expone que toda
pregunta correcta es necesariamente un secreto: algo importante y desconocido, algo
difícil de hacer pero factible. Entonces, si quedan muchos secretos en el mundo, puede
que existan muchas compañías susceptibles de cambiar el mundo que todavía no se han
creado, y aquí radica de qué depende el valor de una empresa: de un sereto. En
imposible encontrar secretos si no los buscamos, de igual manera que si pensamos que
algo que es tan solo difísil es imposible, nunca intentaremos conseguirlo, por lo que
creer en los secretos es una verdad efectiva.

A pesar de que todo gran negocio se construye en torno a un secreto oculto al exterior,
toda gran compañía es única y existen algunas cosas que todas deben hacer
correctamente en el principio, ya que el inicio es especial. Las malas decisiones que
tomamos al inicio de una startup son difi1ciles de corregir una vez que ya fueron
tomadas. La primera decisión imporante a tomar es con quién empezaremos el negocio,
y esta etapa de selección de un socio es como el matrimonio y sus conflictos. Los
fundadores de una empresa deberían compartir una histria previa antes de fundar una
compañía juntos, y todos los demás miembros de la empresa deben de trabajan bien
juntos, ya que es muy difícil pasar de 0 a 1 sin un buen equipo compenetrado. Además
de buena gente para trabajar, se necesita disponer de una estructura que contribuya a la
alineación de todos a largo plazo, para ellos, debemos de distinguir entre: propiedad
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(dueño legal), posesión (director) y control (gobernande formal). Normalmente las
startups en fase temprana son tan pequeñas que los fundadores tienen la propiedad y la
posesión, y los mayores conflictos se dan entre la propiedad y el control, es decir, entre
los fundadores y los inversores del consejo. Por eso elegir sabiamente a cada miembro
de tu consejo de administración importa, y en una sala de juntas, menos es más, po lo
que un consejo conformado por tres personas es lo ideal.

Es reglamentario que toda persona implicada en la compañía debe implicarse a tiempo

completo, y para que éstos estén plenamente comprometidos es ideal que sean
compensados de forma adecuada, sin perder de vista que las altas remuneraciones
enseñan a los trabajadores a reclamar el valor existente de la compañía en lugar de
invertir su tiempo en crear valor nuevo para el futuro. Una de las ventajas a favor de las
startups es que no requieren el pago de salarios altos ya que ofrecen parte de la
propiedad de la empresa, lo que resulta ser mucho mejor. Sin embargo, para que las
participaciones generen compromiso y no conflicto deben ser asignadas con mucho
cuidado. La asignación de cantidades iguales puede parecer injusta al principio por los
distintos talentos y responsabilidades.

El objetivo es crear un equipo de trabajo con personas que muestren predilección por el
largo plazo y que estén comprometidas con el incremento del valor de la compañía en el
futuro. Para atraer aquellas personas que conformarán este equipo de trabajo, debemos
ser capaces de explicarles por qué nuestra empresa es la mejor para esa persona y que lo
que hacemos es algo que otros no conseguirán hacer. Una startup es un equipo de
personas con una misión, y una buena cultura es simplemente el aspecto que eso tiene
desde dentro. Desde fuera, todas las personas de empresa deberían ser diferentes de la
misma manera y dentro de la empresa, cada individuop debería distinguirse
enormemente por su trabajo. Eliminar la competición hace que a todo el mundo le
resulte más fácil construir relaciones a largo plazo que trasciendan la mera
profesionalidad.

De la misma manera en que la mayoría de las personas subestima su competencia, lo

hace con la importancia de las ventas. Al igual que un buen inicio y un equipo bien
integrado, la publicidad es importante dentro de las estrategias de las startups, pues la
misma existe para incrustar impresiones sutiles que impulsarán las ventas más adelante.
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Tres principios son claves en este punto: ninguna startup en fase inicial puede competir
con los presupuestos de publicidad de las grandes compañías, las empresas necesitan
vender algo más que su producto, también deben vender su empresa a los empleados e
inversores y un buen vendedor mantiene sus habilidades ocultas, es decir, los demás no
perciben que es un vendedor. Sin embargo, todos los esfuerzos anteriormente
mencionados de las personas podrían ser más efectivos si el hombre y los ordenadores
no fueran cuestiones divorciadas. Es una realidad que los hombres y máuinas son
buenos en cosas radicalmente diferentes, pero la complementariedad de ambos es más
que un hecho a gran escala, es el camino a construir una gran empresa. A partir de esra
relación se podrían conseguir resultados readicalmente mejores que los que cualquiera
de los dos pueda lograr de manera independiente.

Muchas compañías fracasan debido a que emiten una o más de las siete cuestiones que
toda empresa debe responder: la ingeniería (las compañías deben esforzarse en producir
mejoras diez veces superiores porque las mejoras graduales a menudo acaban resultando
inútiles para el usuario final), los tiempos (determinar si es el momento adecuado para
la creación de tu empresa), el monopolio (exagerar nuestra singularidad es un modo
sencillo de arruinar la cuestión del monopolio), las personas (las mejores ventas están
ocultas y aquellos delegados que parezcan un vendedor, probablemente sean malos en
las ventas y un peor tecnólogo), la distribución (el mundo no es un laboratorio: vender y
distribuir un producto es tan importante como el producto mismo), la durabilidad (todo
emprendedor debería planificar ser el último en mover ficha en su particular mercado) y
el secreto (los mejores problemas sobre los que trabajar suelen ser aquellos que nadie
más intenta resolver).

Dos lecciones para las empresas: se necesitan fundadores y nuestra tarea consta de
ecnontrar los modos singulares de crear cosas nuevas para un futuro mucho mejor, es
decir, ir de 0 a 1. El futuro no acontecerá por sí solo. El aspecto que pueda tener la
singularidad importa menos que la cruda disyuntiva que hoy se nos plantea entre los dos
escenarios más probables: nada o algo. Depende de nosotros. No podemos dar por
sentado que el futuro será mejor, y eso significa que debemos trabajar para crearlo hoy.

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Diccionario del libro

1) Futuro: conjunto de todos los momentos que están por venir.

2) Progreso horizontal o extensivo: copiar cosas que funcionan, es decir, ir de 1 a

n.

3) Progreso vertical o intensivo: hacer cosas nuevas, es decir, ir de 0 a 1.

4) Globalización: coger cosas que funcionan en alguna parte y hacer que

funcionen en todo el mundo.

5) Tecnología: cualquier modo nuevo y mejor de hacer las cosas.

6) Monopolio: tipo de compañía que es tan buena en lo que hace que ninguna otra
empresa puede ofertar un sustituto cercano.

7) Monopolio creativo: nuevos productos que benefician a todo el mundo y

beneficios sostenibles para el creador.

8) Competencia: inexistencia de beneficios para todos, no existe ninguna

diferenciación significativa y una lucha por sobrevivir.

9) Disrupción: descripción de cómo una empresa podía utilizar las nuevas

tecnologías para introducir un producto de gama baja a bajos precios, mejorar el
producto a lo largo del tiempo y finalmente superar incluso a los productos de
primera calidad ofertados por compañías tradicionales que usan vieja tecnología.

10) Disruptores: personas que buscan problemas y los encuentran.

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Idea Principal

“Cada vez que creamos algo nuevo, pasamos del 0 al 1. El acto de creación es único,
como lo es el momento de creación, y el resultado es algo fresco y singular”.

El autor aborda cómo construir compañías que creen cosas nuevas partiendo de que
depende de nosotros que el futuro sea algo diferente o mejor, pero no acontecerá por si
mismo, por lo que debemos de trabajar para crearlo hoy. Partiendo de que estamos
viviendo en la era de globalización, nos vemos amenazados a enterrarnos en una crisis
si nos cuestionamos qué ocurre si hemos ganado todo lo que pudimos ganar a través de
la perfección de las viejas líneas de negocio que hemos heredado. El futuro está en la
tecnología, desarrollar nuevos productos y métodos, transitando caminos que
anteriormente no han sido recorridos. Si partimos de 0 a 1 y aplicamos ciertos principios
claves descritos por el autor en el libro, obtendremos resultados positivos para nuestro
negocio y lo mas importante: estaremos en un estado de singularidad, y no de
estancamiento.

Ideas Secundarias

“Lo que hace del futuro algo único e importante es que será un tiempo en el que el
mundo será diferente”.

Por lo general esperamos un futuro de progreso, sin embargo, este progreso puede ser
horizontal (copiar las cosas que funcionan, ir de 1 a n) o vertical (hacer cosas nuevas, ir
de 0 a 1). Para que el futuro traiga consigo cosas nuevas y diferentes, debemos de pasar
de la globalización que es sinónimo de progreso horizontal, a la tecnología que es
sinónimo de progreso vertical. Seguir las mismas prácticas y los viejos modos no nos
traerá riqueza, sino devastaciones. De igual manera, llegar a este futuro único requiere
un pensamiento startup, pues las nuevas tecnologías por lo general provienen de nuevas
startup ya que son organizaciones pequeñas y dan lugar a que desarrollar nuevas cosas
sea más sencillo y asertivo.

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“El futuro es algo esencialmente incierto, y es extremista cualquiera que tuviera planes
lo suficientemente ambiciosos como para proyectar su negocio a un año vista en lugar
de a un trimestre”.

A raíz del colapso de las puntocom en la década de los 90, etapa de mucha euforia en la
cual numerosas personas crearon decenas de compañías a la vez con la creencia de que
anexando el “.com” al nombre de sus empresas duplicarían su valor de la noche a la
mañana. Esto era algo insostenible ya que violaba cuatro grandes lecciones del
pensamiento empresarial que sustentan la afirmación de que el futuro es algo incierto y
no debemos darlo por sentado:
- Hacer progresos graduales: dar pequeños pasos es el único camino seguro hacia
delante.
- Mantenerse esbelto y flexible: no deberíamos de saber lo que nuestro negocio
hará en el futuro, por lo que no deberían de ser empresas planificadas, es
cuestión de intentar y emprender de manera experimental.
- Mejorar la competitividad: empezar por clientes que ya existen, no crear un
nuevo mercado.
- Centrarse en el producto, no en las ventas: la tecnología se basa en el desarrollo
del producto, no en la distribución.

“Solo una cosa puede hacer que una empresa trascienda la cruda lucha diaria por la
supervivencia: los beneficios del monopolio”.

El autor define monopolio como el tipo de compañía que es tan buena en lo que hace
que ninguna otra empresa puede ofertar un sustituto cercano. Partiendo de esta
definición, los monopolios por ende son dueños de sus mercados, por lo que pueden
establecer sus propios precios, y al no tener competencia la combinación de cantidad y
precio maximiza sus beneficios.

11
 Competencia significa que no hay beneficios para nadie, que no hay ninguna
diferenciación significativa, y una lucha por sobrevivir”.

Dentro de la competencia, debido a que ninguna empresa tiene poder de mercado, todas
deben vender al precio que el mercado determine, todas son indiferenciadas y venden
los mismos productos. Ya que en el mercado se puede hacer dinero, las barreras de
entrada son débiles, por lo que otras empresas entrarán al mercado con los mismos
productos, incrementando la oferta y bajando los precios, por lo que los beneficios que
en un primer momento se percibían por los demás competidores, serán reducidos o
eliminados.

“Una gran empresa se define por su habilidad para generar flujos de efectivo en el
futuro”.

Para ser determinada una empresa valiosa, debe crecer y permanecer. Ambos factores
juntos resultan en la durabilidad. De nada vale a que corto plazo podamos generar un
flujo de dinero determinado. Aquellas empresas que logran permanecer en el tiempo son
sinónimo de que han generado un buen flujo de efectivo en su trayectoria, y poseen las
características de: tecnología propia (hace que nuestro producto sea difícil o imposible
de copiar), efectos de red (hacen del producto uno más útil a medida que más gente lo
utiliza), economías de escala (a medida que nos hacemos grandes, los costos fijos
pueden ser distribuidos en cantidades mayores de ventas) y marca (crear una marca
potente para reclamar un monopolio).

“Una visión definida favorece convicciones firmes”

Determinar aquello que podemos hacer mejor y luego hacerlo, resulta ser más asertivo
que gastar esfuerzos en ser grande en algo sustantivo. Si definimos hoy lo que queremos
para mañana estaríamos tratando el futuro como algo definido por igual, por lo que
entenderíamos y trabajaríamos para darle forma y que el futuro sea como nos lo
planteamos.

12
 “Solo creyendo y buscando secretos puedes ver más allá de la convención una
oportunidad oculta a la vista de todos”

Un secreto es algo importante y desconocido, algo difícil de hacer, pero factible, según
explica el autor en el libro. Ya sabemos que la mayor parte se concentra en aquello que
ya está hecho, lo que ya es conocido y ha sido descubierto, sin embargo, de la única
manera que podríamos descubrir secretos es buscando, mirando, conociendo en los
lugares donde nadie esté buscando.

“Una startup desordenada en su fundación no se puede arreglar”

El inicio de una compañía es importante y especial. Debemos de tomar buenas

decisiones al inicios, ya que muchas de ellas no se pueden enmendar en lo adelante,
como por ejemplo elegir los socios. Los fundadores deben de perseguir que los inicios
de sus compañías salgan bien, porque la construcción o desarrollo positivo de una
empresa no se dará sobre una base errónea. Para el inicio de una empresa, es importante
tanto la relación que lleven sus fundadores, como la armonía en los demás miembros de
trabajo y que los mismos estén comprometidos con la empresa. Además, las startup
deben de iniciar con un tamaño reducido, para dar lugar a pensar y que las buenas
decisiones fluyan.

“Contratar es una competencia clave para cualquier compañía”

Para todas las empresas el proceso de contratación de personal es crucial, pues de esto
depende cómo estará conformado nuestro equipo de trabajo. Es importante que seamos
capaces de trasmitir el atractivo de nuestra misión y que lo que hacemos es único, de
esta manera podremos atraer a aquellas personas clave para el crecimiento de nuestro
negocio.

“Las malas ventas más que un mal producto constituyen el caso más común de
fracaso”

Si llevamos a cabo una buena estrategia de ventas y distribución podremos elevar

nuestro producto y crecer, mientras que, si es todo lo contrario, solo nos encaminaremos
13
al fracaso. Para que las ventas sean buenas, en las startups debemos de mantener una
estrategia de venta pequeña y no intentar competir con la publicidad y marketing de las
grandes empresas del mercado. Además, nuestro equipo de venta debe de estar bien
conformado: un buen vendedor no es aquel que claramente se ve como un vendedor, las
ventas funcionan mejor cuando están ocultas.

“Cuando los ordenadores devengan mas y mas poderosos, no serán los sustitutos de los
humanos; serán complementos.”

La tecnología es el camino a seguir para sobrepasar la globalización de estos tiempos.

Tanto los ordenadores como el hombre han evolucionado. Es una realidad que ambos
son categóricamente diferentes, sin embargo, el ordenar es una herramienta que a
medida que siga evolucionando, las personas podríamos utilizar esa herramienta para
crear nuevas cosas. Si ambos son muy buenos para hacer ciertas cosas. ¿por qué no
integrarlos ambos para crear cosas aún mejores? Lo que pueda resultar del trabajo de
ambos en conjunto, seria mucho mejor que algo logrado por cada uno de manera
independiente.

“Todo emprendedor debería planificar ser el u1ltimo en mover ficha en su particular

mercado.”

Aquellos que mueven las fichas de primero tienden a gozar de su éxito tan solo a corto
plazo, pues al ser los primeros se encuentran vulnerables a las copias y a los productos
que puedan surgir posteriormente. Sin embargo, aquellos que mueven la ficha de último
son los que su durabilidad y crecimiento a largo plazo están garantizadas, ya que parten
desde todo lo que ya se ha hecho anteriormente y surgen con algo diferente y único, que
sea difícil o imposible de imitar por otros.

“La lección para las empresas es que necesitamos fundadores.”

Los fundadores son la figura de la empresa que más admiración y preocupación tendrán
por ella. Antes que cobrar un gran sueldo, los buenos fundadores estarán enfocados en
incrementar el valor de la empresa y en su crecimiento. Además, no solo se dispondrán
a que el trabajo realizado por ellos mismos sea valioso para la empresa, sino que
14
también conseguirán que los demás miembros integrantes de la compañía realicen el
mejor trabajo.

Reflexión sobre el tema

Al instante en que creamos algo nuevo, esto se vuelve único en el mercado ya que
estamos ofreciendo algo totalmente diferentes a lo que anteriormente se ofrecía de
manera repetitiva. La mayoría de las personas tendemos a señalizar a las empresas como
exitosas y grandes si en un momento determinado eran aquellas mas mencionadas por la
multitud, sin embargo, las grandes empresas son las que ha poseen un crecimiento a
largo plazo, permanecen en el tiempo. De igual manera acostumbramos a cometer el
error de empezar empresas “a lo que venga”, sin detenernos mucho en la planificación y
en detalles importantes, asumiendo que en el camino ajustaremos, modificaremos y
arreglaremos. Así como desde pequeños nuestros padres nos enseñan y nos educan para
actuar en el bien, cuando somos adultos de bien es porque de pequeños venimos
creciendo en ese ambiente; lo mismo pasa con las startups. Desde el inicio de la
empresa debemos de tomar decisiones buenas para garantizar el crecimiento de la
empresa. Nuestros socios y colaboradores son nuestros aliados, al igual que los
fundadores, todo miembro de nuestra empresa debe de estar orientada a maximizar el
valor y realizar el mejor trabajo, ¿en qué momento debemos elegir buenos socios y
colaboradores? Al inicio de la empresa. La tecnología debe estar presente, ya que de ella
se derivan las nuevas ideas y creaciones únicas. Para disfrutar de un futuro beneficioso
y que no nos sorprenda, debemos desde ahora elaborar nuestro plan de cómo queremos
que sea el futuro de la empresa, así tenemos de donde partir a trabajar para construir lo
que esperamos mañana.

¿Cómo aplicaría usted en su negocio lo aprendido en este libro?

Poniendo como ejemplo de negocio el proyecto FEMINIX, a continuación listo una

serie de puntos específicos de cómo aplicaría en este proyecto lo aprendido del libro:
- Proyectando y trabajando en la idea negocio a largo plazo, no a corto plazo.
- Mantener el equipo de trabajo reducido, hasta que amerite un incremento de
personal.

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 - Establecer objetivos claros, para transmitirlos a todo aquel que participe en el
proyecto, así estarán alineados y a la par.
- Definir una buena estrategia de venta, que sea moderada pero que abarque lo que
pretendemos conseguir: que la marca sea conocida por nuestro target.
- Apuntar a soluciones que estén impulsadas por la tecnología, ya sea en el
proceso de fabricación del producto.
- Trazar desde ahora lo que queremos para el futuro de la empresa, así todas las
actividades y decisiones que tomemos desde el inicio, sean orientadas a ese
futuro que nos disponemos a conseguir.
- Trabajar sobre la base de qué si lo que estamos haciendo sería mas de lo que ya
tenemos o estaríamos aportando algo nuevo al mercado.
- Estructurar nuestro proyecto e idea de negocio a que permanezca con un
crecimiento a través del tiempo, y que en el futuro estemos mejor posicionados.

Conclusiones

Las ideas planteadas en el libro De Cero a Uno definitivamente abarcan lo que hemos
visto hasta ahora en nuestro proyecto FEMINIX. Luego de analizar estas ideas tenemos
una mejor orientación hacia donde debemos de proyectar nuestro negocio y cómo
hacerlo. FEMINIX considero que presenta una propuesta nueva y fresca, y que cumple
con características mencionadas en el libro.

Durante todo el proceso de desarrollo y conceptualización de la idea, siempre estuvimos

orientados es presentar una propuesta dentro de la categoría de 0 a 1, cautivando a un
pequeño grupo de personas inicialmente, un nicho de mercado. Siempre se hizo mucho
énfasis en que la idea debía de ser novedosa, en un principio no le veía el gran impacto
a esto, sin embargo, luego de leer el libro y llevar a cabo las diferentes etapas del
proyecto pude entender que no es tan solo lanzar un producto, es crear algo valioso que
permanezca en el tiempo.

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 Bibliografía

Thiel, P. (2014). De Cero a Uno .

17