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CASO PRÁCTICO: PROCTER & GAMBLE

Las cinco preguntas

esenciales de toda
estrategia ganadora
Crear productos y servicios que puedan mejorar la vida de los consumidores.
Así ha conceptualizado Procter & Gamble su visión sobre qué significa ganar.
Esta selección de las aspiraciones ha guiado el resto de decisiones de la
empresa y ha servido para dibujar su marco de referencia estratégico

A. G. Lafley y Roger Martin

Coautores de Playing to Win: How Strategy Really Works
(Harvard Business Review Publishing, 2013). A. G. Lafley es
exconsejero delegado, CEO y presidente de Procter & Gamble.
Roger Martin ostenta la cátedra Premier de Investigación en
Productividad y Competitividad. Además, es decano y profesor
de Dirección Estratégica en la Rotman School of Management
Jennifer Riel
Directora asociada del Desautels Centre for Integrative
Thinking en la Rotman School of Management
P ara demasiados líderes, la estrategia es
una batalla. A pesar de las distintas herra-
mientas estratégicas disponibles (o quizá
a causa de ellas), la estrategia puede parecer misterio-
sa y temible, con grandes recompensas por el éxito,
implicaciones desastrosas para el fracaso e infinidad
de peligros inesperados que acechan por el camino.
Eso no tiene por qué ser así, ya que creemos que
la estrategia puede definirse y crearse utilizando
un marco de referencia sencillo. Puede entenderse
como la respuesta a cinco preguntas, que son siem-
pre las mismas, sin importar el tipo, el tamaño o el
contexto de la organización:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde jugaremos?
3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades tienen que operar?
5. ¿Qué sistemas de gestión se requieren?
Las respuestas a estas preguntas son las decisio-
nes fundamentales que todo líder tiene que tomar
para elaborar una estrategia que resulte ganadora.
No nos engañemos, la estrategia es una elección;
consiste en tomar una serie de decisiones sobre
qué vamos a hacer y qué no para lograr ventaja
frente a la competencia. En este artículo profun-
dizaremos en cada una de las cinco preguntas que
crean el marco de referencia adecuado para que
una estrategia sea exitosa.
¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
La mayor parte de empresas tienen aspiraciones
que, normalmente, están acotadas por una defini-
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ción de misión y visión. No es que estos mecanis-
mos corporativos no ayuden a la estrategia, pero
demasiado a menudo son abstractos y carentes de
contexto; pintan una bonita imagen de un posible
futuro feliz sin referencia alguna a la competencia,
a los clientes o a ganar. Para ser sostenible, una
organización tiene que buscar cómo ganar en un
lugar concreto y de un modo determinado, tradu-
ciendo ese futuro feliz y abstracto en aspiraciones
ganadoras bien definidas.
Tomemos como ejemplo Procter & Gamble (P&G)
en el período 2000-2010. En este caso, la victoria se
definió como “ofrecer marcas que creen valor y lide-
ren el mercado en todas las categorías y sectores en
los que P&G elija competir”. Esta aspiración ema-
naba de la declaración de intenciones de P&G, que
rezaba: “Ofreceremos productos y servicios ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ de valor y calidad superiores, que mejoren
las vidas de los consumidores de todo el mundo.
Así, los consumidores nos recompensarán con el li-
derazgo en las ventas, con beneficios y la creación
de valor, lo que permitirá que prosperen nuestros
empleados, accionistas y las comunidades en las
que vivimos y trabajamos”. La ambición de P&G era
Una organización puede ser tan estrecha
o tan amplia como desee, dependiendo de sus
decisiones sobre dónde jugar. Puede competir
en distintos segmentos demográficos y
geográficos, participar en varios canales, etc.
crear el tipo de productos y servicios que pudieran
mejorar la vida de los consumidores; si de verdad lo
podía conseguir, los beneficios y la creación de valor
vendrían como una consecuencia de ello. P&G que-
ría concebir los mejores productos y marcas de gran
consumo del mundo, y se esforzó para lograrlo. Esta
elección de aspiraciones guió el resto de las eleccio-
nes de la organización.
Por supuesto, las aspiraciones ganadoras serán
distintas en otros sectores, porque la victoria es di-
ferente para una marca de gran consumo que para
un departamento de investigación de mercados o
un hospital público. Pero toda organización puede
conceptualizar qué significa ganar. Imaginemos,
por ejemplo, un departamento de investigación de
2
mercados. Ganar podría significar convertirse en
el proveedor, por elección, de sus clientes internos
(en oposición a serlo por obligación y muy a desga-
na). Podría implicar convertirse en el asesor de con-
fianza para los líderes de la organización, o ser el
propietario de la gama de herramientas de estudio
más exitosa del sector. Pero debería servir para algo
más que, simplemente, “las necesidades de los con-
sumidores internos”. Eso sería tan sólo una receta
mediocre, en lugar de una verdadera aspiración ga-
nadora. Cuando una organización decide competir,
más que ganar, no invierte de un modo apropiado, y
raramente hace elecciones que sean difíciles. Dicho
de una manera más sencilla, si una organización no
sale a ganar, pocas veces lo consigue.
¿Dónde jugaremos?
La siguiente pregunta determina dónde va a compe-
tir la organización: en qué mercados, con qué clien-
tes, en qué canales, categorías de producto y fases
de la cadena de producción y distribución. En suma,
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dónde jugar representa la gama de decisiones que

acotan el terreno de juego.
Una organización puede ser tan estrecha o tan
amplia como lo desee, dependiendo de sus decisio-
nes sobre dónde jugar. Puede competir en distintos
segmentos demográficos (por ejemplo, grandes ma-
nufacturas, hombres de 18 a 24 años, familias subur-
banas) y geográficos (local, nacional, internacional,
por regiones y países). Tiene la opción de escoger el
hecho de competir en todos los servicios, líneas de
producto y categorías que desee. Puede participar
en varios canales (como ventas directas B2B, Inter-
net o detallistas de gran consumo). Y también puede
tomar parte en una sola fase de la producción, en un
único sector, o estar integrada verticalmente. Estas
decisiones, en conjunto, representan el terreno de
juego estratégico de la organización.
En P&G, el reto vinculado al terreno de juego es-
taba en definir qué elecciones podían dar una venta-
ja competitiva sostenible a la compañía. P&G es una
enorme empresa multinacional, así que existía una
tentación muy real de tratar de estar en todas partes
a la vez, de “serlo todo para todos”. Pero este enfo-
que sólo hubiera producido una regresión a la me-
diocridad, una reducción al común denominador en
la que todo se convierte en prioritario, y nada lo es
verdaderamente. Hubiera implicado inversiones tan
difusas que no hubiera existido capacidad de crecer
en las áreas en que P&G podía dominar el mercado
de verdad y vencer.
Resultaba importante determinar dónde iban a
ser decisivas las capacidades de P&G y dónde no. En
otras palabras, se trataba de comprender cuál era el
verdadero corazón de la empresa, e invertir despro-
porcionadamente en esas áreas. Como organización,
eligió trabajar a partir de sus características centra-
les para ganar: desde sus marcas base (las que eran
líderes con claridad en su sector o categoría), desde
sus localizaciones base (los diez países que repre-
sentaban el 85% de los beneficios de P&G), desde los
clientes detallistas y canales base (los lugares donde
los consumidores esperaban y querían que estuviera
P&G, entre los que había grandes almacenes, tien-
das de grandes descuentos, droguerías y supermer-
cados), desde sus tecnologías base e innovaciones
(cambiando una actitud de invención pura por una
de innovación estratégica) y desde sus consumidores
base (los que importaban más a la organización, el
segmento de consumo que resultaba más atractivo).
Estos cimientos se convirtieron en el terreno de
juego fundamental de P&G (con un enfoque centra-
do en marcas, localizaciones, canales, tecnologías y
consumidores base como plataforma para ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ el crecimiento). El resultado fue que P&G
eligió retirar inversiones o desenfatizar los negocios
que no formaran parte de esa base: los fármacos con
receta y la comida (que eran grandes y provechosos
negocios) tuvieron que desaparecer.
Geográficamente, P&G escogió expandirse en
mercados emergentes, al reconocer que el mayor
crecimiento en la demanda de bienes de consumo
llegaría de estas regiones. Estimó que, durante las
próximas décadas, el crecimiento económico en
estos mercados sería cuatro veces más elevado que
en los mercados desarrollados de la OCDE. ¿Pero
de cuántos mercados podía ocuparse P&G y en qué
orden de prioridad? La empresa había logrado es-
Las habilidades básicas de la empresa son aquellas que marcan la diferencia entre ganar y
perder. Para determinar cuáles son hay que preguntarse en qué tendría que ser especialmente
buena la organización para jugar en el terreno en que desea y ganar tal y como quiere hacerlo
tablecer posiciones fuertes de liderazgo estratégico
en Rusia y China cuando las economías de estos
países se abrieron a nuevos actores en los años no-
venta. P&G también gozaba de una posición fuerte
en México. La decisión fue crecer desde estas posi-
ciones de fuerza, eligiendo cuidadosamente en qué
mercados estratégicos centrarse a partir de enton-
ces y con qué productos y categorías. Los artículos
para bebés en Asia, por ejemplo, eran una elección
lógica de terreno de juego, dado que P&G es propie-
taria de Pampers, la líder mundial en productos de
cuidado infantil, y, en un futuro previsible, la mayor
parte de los bebés del mundo nacerán en Asia. P&G
comenzó con China, México y Rusia, y se fue refor-
zando hasta abarcar, con el tiempo, Brasil, la India
y otros países, calibrando qué marcas y productos
eran más lógicos para cada mercado. El cambio fue
muy importante: en 2000, el 20% de las ventas de
P&G se hacía en mercados emergentes; en 2011, el
porcentaje ya era del 35%.
La elección sobre dónde jugar consiste, en reali-
dad, en considerar las posibilidades que se presen-
tan de una manera cuidadosa. Por ejemplo, puede
que un hospital elija tener una base geográfica pe-
queña si ofrece una amplia gama servicios generales
a su comunidad. Pero si el hospital tuviera que es-
pecializarse en cáncer, o bien en pediatría, necesita-
3
ría tener una base de captación nacional, o incluso
internacional, más amplia. En el caso de que el ser-
vicio prestado fuera la atención sanitaria a comuni-
dades rurales en un área escasamente poblada, es
poco probable que ofrecer todos los servicios desde
una gran sede central situada en algún lugar de la re-
gión fuera operativo. Cabría esperar que un modelo
de ambulatorios, distribuidos en distintas comuni-
dades, resultara una idea mejor.
¿Cómo vamos a ganar?
Dónde jugar y de qué modo ganar están íntimamen-
te ligados, y juntos forman el núcleo de la estrategia.
Mientras que dónde jugar consiste en determinar el
terreno de juego, cómo ganar es definir el método
por el que venceremos en ese terreno. Resulta im-
portante considerar el hecho de cómo ganar en el
contexto de la elección del terreno de juego: no se
trata de vencer en general, sino de ganar dada una
elección específica de terreno de juego. Las decisio-
nes sobre dónde jugar y cómo ganar emanan una de
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otra y se refuerzan mutuamente. Así, si una empresa

de ropa elige competir por la lealtad de las mujeres
jóvenes de edades comprendidas entre 16 y 24 años,
necesita construir una marca, ofrecer productos y
distribuirlos de forma que hablen de un modo dife-
renciado y poderoso a ese sector demográfico. Nece-
sita encajar las elecciones sobre dónde jugar y cómo
ganar para fortalecer la empresa.
A fin de definir de qué manera ganar, una orga-
nización tiene que averiguar qué le permitirá crear
un valor que sea único, y ha de decidir cómo hacer
llegar ese valor a sus clientes de un modo distinto al
de la competencia. Este hecho es lo que constituye
una ventaja competitiva, la forma específica en que
una empresa calibra sus ventajas con el objetivo de
crear un valor superior para sus clientes y mayores
retornos para la compañía. Elegir cómo ganar con-
siste en encontrar fuentes de ventaja competitiva y
trabajar en base a éstas.
Para tener éxito, las elecciones sobre cómo ganar
deben ser apropiadas para el contexto organizativo
específico y han de resultar muy difíciles de copiar.
En este sentido, las ventajas competitivas de P&G
son su capacidad de entender a sus clientes base y
la de crear marcas diferenciadas partiendo de esta
comprensión. Ninguna otra empresa del sector su-
pera a P&G en tales aspectos. En el terreno de juego
que ha elegido, la compañía gana al fortalecer sin
pausa sus marcas y al producir servicios y produc-
tos innovadores y diferenciados. Aprovecha su esca-
la global y los acuerdos con sus proveedores y clien-
tes de canal para ofrecer una distribución detallista
diferenciada y valor para sus consumidores en los
mercados escogidos.
Sin embargo, las elecciones de P&G sobre dónde
jugar y cómo ganar no sirven para todos los con-
textos. Cualquier organización debe encontrar una
combinación de dónde jugar y cómo ganar apropia-
da para sí misma, factible y decisiva, en su propio
contexto único. Con dónde jugar hay una gama de
consideraciones específicas que se aplican en to-
dos los contextos (geografía, segmentos de clientes,
canal, categorías de producto y fases de la produc-
ción); con de qué modo ganar, la gama de considera-
ciones es menos estructurada y categórica.
No hay una lista de la que entresacar una forma
plausible de vencer. Seleccionar la manera de ganar
implica combinar las ventajas asociadas a una em-
presa (sean éstas existentes o potenciales) con sus
elecciones de terreno de juego. Pero determinar
cómo ganar empieza con una única y crucial elec-
ción: ¿ganará la organización basándose en tener
costes inferiores a los del resto de actores ➤ ➤ ➤
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figura 1: UNA CASCADA INTEGRADA DE ELECCIONES
¿Cuál es nuestra
aspiración ganadora?
¿Dónde jugaremos?
El propósito de la
empresa
- Las aspiraciones
que nos guían
¿Cómo vamos a ganar?
El derecho único a ganar
- Nuestra proposición de valor
- Nuestra ventaja competitiva
El núcleo de una estrategia debe estar formado por
decisiones como dónde jugar (definir cuál será el
terreno de juego) y de qué modo ganar (determinar
qué método se empleará para vencer en ese terreno)
➤➤➤
del sector (como hace Walmart con la
venta al detalle o M&M/Mars con las chocolati-
nas), o lo hará sobre la base de la diferenciación de
la marca (como hacen Apple o Starbucks)? En una
estrategia de bajo coste, tal y como el propio nom-
bre sugiere, el beneficio viene impulsado por una
estructura de costes menor que la que tiene la com-
petencia. En una estrategia de diferenciación, el be-
neficio crece gracias a un mayor precio, derivado de
la percepción de que los productos o servicios de la
empresa son más valiosos para la clientela que las
propuestas de la competencia. Tanto el liderazgo
por coste como el liderazgo por diferenciación pue-
den constituir una ventaja competitiva ganadora.
El terreno de juego correcto
- Dónde competiremos: nuestra localización, categorías, seg-
mentos de consumo, canales y fases de producción vertical
Actividades que nos refuerzan
- Las capacidades que tienen
que operar
- Nuestra configuración
específica
¿Qué habilidades
tienen que operar?
¿Qué sistemas de
gestión se requieren?
Los sistemas de apoyo
- Sistemas, estructuras y
medidas que se requieren para
reforzar nuestras elecciones
Las empresas líderes en costes y diferenciación
se comportan de manera diferente porque tienen
formas muy distintas de ganar. En las empresas
líderes en costes, los directivos se esfuerzan por
4
comprender qué hace subir estos costes, cómo re-
cortarlos del sistema y de qué forma estandarizar y
racionalizar los procesos. En las empresas líderes
en diferenciación, los directivos buscan entender
mejor a sus clientes, construir la marca pensando
en la clientela, hacer que los que ya consumen la
marca estén encantados con ella y, además, crear
nuevos consumidores. En ambos casos se persigue
un tipo específico de ventaja competitiva, un modo
particular de ganar.
¿Qué capacidades tienen que operar?
Las organizaciones hacen muchas cosas. Pero hay
una categoría de actividades que importa de verdad
y que puede marcar la diferencia entre perder y ga-
nar. Se trata de las habilidades básicas de la empresa,
el mapa de actividades que, cuando se desarrollan a
su más alto nivel, llevan a conseguir lo establecido
sobre dónde jugar y cómo ganar.
Determinar las habilidades base no consiste en
plantearnos qué hacemos muy bien ahora mismo.

Se trata de preguntarse en qué tendría que ser es-
pecialmente buena la organización para jugar en el
terreno en que desea jugar y ganar tal y como quiere
hacerlo. Estas capacidades pueden ofrecer una pers-
pectiva adecuada de nuestras actividades actuales,
o pueden representar habilidades que hace falta de-
sarrollar para ejecutar la estrategia elegida.
Incluso en una empresa del tamaño de P&G (de
casi 150.000 millones de euros de capitalización
mercantil, más de 61.000 millones al año en ingresos
y más de 100.000 empleados en todo el mundo), sólo
unas pocas capacidades son absolutamente funda-
mentales para ganar en los lugares que la compañía
ha elegido. En realidad, nos restringimos únicamen-
te a cinco capacidades:
1 Una profunda comprensión de sus consumi-
dores. Es la capacidad para entender a sus con-
sumidores mucho mejor que las empresas de la com-
petencia, descubrir necesidades aún no formuladas
y detectar oportunidades antes de que éstas sean
obvias para los demás.
2 La innovación. Se trata de la capacidad para tra-
ducir la profunda comprensión de las necesidades
de los consumidores en marcas, productos y servicios,
relaciones, modelos de distribución y sistemas.
3 La construcción de marcas. Tiene que ver con
construir y desplegar una heurística diferenciada
a la hora de conseguir una importante tasa de prueba
de los nuevos productos y una lealtad duradera de los
consumidores. P&G forma y desarrolla en esta disci-
plina marcas líderes y expertos en márketing de un
modo efectivo y eficiente.
➤➤➤
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4 La capacidad de acercarse al mercado. Esta
habilidad se ocupa de las relaciones con el canal
y el cliente. A P&G se le da muy bien llegar a sus clien-
tes (es decir, a los detallistas) y a sus consumidores (a
las familias que compran y usan los productos de
P&G) en el momento correcto, en el lugar adecuado y
del modo propicio. La empresa invierte en establecer
buenas relaciones con los detallistas que, de una
forma constante, ofrecen un mayor valor a P&G y con
los vendedores y consumidores de la tienda.
5 Una escala global. Esta habilidad está relacio-
nada con saber contratar juntos, comprar juntos,
aprender juntos, investigar y probar juntos e ir al mer-
cado juntos en múltiples categorías, en todo el mundo,
para aprovechar de este modo los beneficios globales
de la economía de escala.
En sí, estas cinco habilidades diferencian a P&G.
Por separado, cada una de ellas es importante, pero
no lo suficiente como para generar una verdadera ven-
taja competitiva a largo plazo. En cambio, es justo el
modo en que estas capacidades encajan las unas con
las otras lo que crea una ventaja competitiva durade-
ra. Por ejemplo, una innovación impulsada por los
consumidores de P&G puede concebirse como mar-
ca e introducirse en el mercado, en todo el mundo, en
un plazo relativamente corto gracias a la economía de
escala. A la competencia no le resulta fácil estar a la al-
tura de esta combinación de capacidades. Como des-
cubrió Michael Porter, una ventaja competitiva soste-
nible, normalmente, no surge de una sola capacidad
(por ejemplo, tener una fuerza de ventas sin parangón
o la mejor tecnología del sector), sino de una gama
➤ ➤de ➤
capacidades que se refuerzan entre sí.
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¿Qué sistemas de gestión se requieren?
La última de las cinco preguntas esenciales se refie-
re a los sistemas de gestión: los sistemas que cons-
truyen, apoyan y miden una estrategia. Suele ser la
cuestión que más a menudo se pasa por alto, pero
no es menos crucial para el éxito de la estrategia que
las demás. Aun cuando las otras cuatro preguntas
estén bien respondidas, una estrategia fracasará si
los sistemas de gestión que apoyan las elecciones y
habilidades no se encuentran establecidos correcta-
mente. Sin estructuras de apoyo, sistemas y medi-
das, la estrategia no será más que una “carta a los
Reyes Magos”, una lista de objetivos que puede que
se cumplan algún día, o no. Para ganar de verdad,
una organización necesita sistemas que apoyen y
midan la estrategia. Requiere un proceso robusto
que cree, revise y comunique la estrategia; necesita
estructuras que apoyen las habilidades básicas de la
empresa y estructuras que determinen si la estrate-
gia está funcionando o no.
En P&G, algunos de los sistemas de gestión crucia-
les comprendían diálogos sobre la estrategia, revisio-
nes de los programas de innovación, evaluaciones del
valor de las marcas, discusiones sobre presupuestos
y planes operativos, además de un análisis de talento
y de los planes de carrera. A partir del año 2000, cada
uno de estos sistemas de gestión se cambió para refle-
jar las elecciones estratégicas de la organización. Por
ejemplo, se consideró importante crear sistemas es-
pecíficos que apoyaran las habilidades base de P&G.
Aunque la construcción de marca siempre había
estado en el centro de sus emprendimientos, tradi-
cionalmente, a la empresa no se le había dado bien
documentar, catalogar y aprender sistemáticamente
de sus éxitos y fracasos. La construcción de marcas
La cascada de elecciones estratégicas tiene
como objetivo dar un marco de referencia para
pensar sobre las decisiones ganadoras
se aprendía, sobre todo, por ósmosis, observando a
los líderes, por ensayo y error en cada caso indivi-
dual y por la historia oral que se compartía entre los
responsables de marca. Ahora P&G ha codificado
formalmente su enfoque en el contexto de la cons-
trucción de marcas. Comenzando por este extenso
documento, los responsables de márketing pueden
aprender así más deprisa cómo es el negocio, y los lí-
deres tienen un recurso organizado con el que guiar
sus esfuerzos. El marco de referencia de construc-
ción de marcas es un sistema de gestión que nutre
y mejora una de las capacidades básicas esenciales.
Representa el tipo de sistema que toda empresa ne-
cesita para ejecutar su estrategia con efectividad.
Reforzar las elecciones
Las cinco preguntas de estrategia y la relación en-
tre ellas pueden entenderse como una “cascada de
elecciones”. Las elecciones de la parte superior de la
cascada dibujan el contexto para las de más abajo, y
las elecciones de la parte inferior influyen y refinan
las que tienen encima (ver figura 1).
Avanzar por la cascada no es un proceso lineal y
unidireccional. No se reduce a crear y articular las as-
piraciones, pasar luego a elegir dónde jugar y cómo
ganar para considerar, por último, las habilidades y
los sistemas. En cambio, la estrategia es un proce-
so iterativo en el que las partes móviles se influyen
entre sí y deben ser consideradas en su conjunto.
Por ejemplo, una organización tiene que entender
sus capacidades base y tenerlas presentes al decidir
dónde jugar y cómo ganar en el futuro. Y puede que
también tenga que desarrollar nuevas habilidades
básicas para dar apoyo a elecciones sobre dónde ju-
gar y cómo ganar de cara al futuro.
En conclusión
Desarrollar un ciclo de retroalimentación dinámica
entre las cinco elecciones no es sencillo, pero sí facti-
ble. El propósito de la cascada de elecciones estraté-
gicas es proporcionar un marco de referencia claro y
potente para pensar sobre elecciones ganadoras, un
lenguaje común para reflexionar sobre estrategia en
el marco de una organización y un manual de juego
sobre cómo desarrollar dicha estrategia. La buena
noticia es que la estrategia no tiene por qué limitar-
se al área de conocimiento de unos pocos expertos.
Esta idea se desmitifica con cinco preguntas impor-
tantes que pueden (y deberían) plantearse en todos
los niveles de una organización. Las respuestas que
se obtengan a esas cinco preguntas pueden reflejar-
se en una única página, creando un conocimiento
compartido sobre la estrategia de una organización
y también sobre qué se debe hacer para ejecutarla. ■
“Caso práctico: Procter & Gamble. Las cinco preguntas esenciales de toda
estrategia ganadora". © Este artículo apareció originalmente en Rotman
Magazine (publicada por la Rotman School of Management de la Universidad de
Toronto) con el título "A Playbook for Strategy: The Five Essential Questions
at the Heart of Any Winning Strategy".