Dinamica Nas Relacoes Humanas e Lideranca

DINÂMICA DAS RELAÇÕES
HUMANAS E LIDERANÇA
Belo Horizonte
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SUMÁRIO
RELAÇÕES HUMANAS: ................................................................................. Erro! Indicador não definido.

A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE .......................................................................................................12
TEORIA COMPORTAMENTAL.................................................................................................................16
A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................21
O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES ..........................................................................22
O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS .....................................28
MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA .................................31
A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO..........................37
ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA ........................................................................39
LIDERANÇA CARISMÁTICA ....................................................................................................................42
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................56
REFERÊNCIAS .........................................................................................................................................57
Instituto Pedagógico de Minas Gerais http://www.ipemig.com

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INTRODUÇÃO
Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentas que

buscam facilitar a relação humana entre seus colaboradores, por isso muitas
empresas vêm desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e trabalhar
em equipe de forma dinâmica e harmoniosa.
Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos
profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude
para melhor entender como se deve vivenciar as várias situações que o ambiente
empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mínimo de
entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe
consegue ter melhores relações humanas dentro da empresa onde atua, em sua
própria casa, e na sociedade como um todo.
Pensar a relação humana na atualidade é um desafio para todo profissional e,
a prática de trabalho diária dentro das organizações não fica à margem dessa questão.
Enquanto profissionais, independentemente da área que atuam, é necessário estar a
todo momento refletindo sobre a prática, focalizando a tarefa que se propõem em
realizar e sobretudo pensar na formação da competência humana para saber lidar com
o outro, conviver com o outro.
Entende-se que esse é o papel na formação profissional, pois, não trata-se de
trabalhar com o conhecimento técnico isoladamente e/ou trabalhar com uma operação
meramente mecânica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao
desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano.
Pensando desta maneira, a Gestão, especialmente quando refere-se às
relações humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas
universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se tornado com o
passar do tempo, a mola-mestra alvo da gestão e sucesso das organizações.
Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um ambiente
de trabalho harmonioso, dinâmico, interessante e participativo, que dê aos
funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de
liderança de cada um e manter uma relação de trabalho com uma equipe unida, uma
vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a
empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time.

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As organizações hoje, para conseguirem sobreviver, têm que deixar de dar
ênfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente
é a única fonte de solução para os problemas.
Passou-se a admitir que uma organização funciona através da cooperação,
profissionalismo, competência, habilidade em lidar com pessoas difíceis e com o
aprendizado contínuo para a solução dos problemas de todos os funcionários e
sobretudo da organização.
É preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas capazes
de liderar, pois a liderança é um caso especial de influência, que faz com que uma
pessoa ou grupo, faz o que o líder quer que seja feito de acordo com as necessidades
da empresa e exigências do mercado.
É preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das
pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessário entender a influência de um
líder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar soluções para
os problemas diários.
Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar
preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito
de melhorar as relações humanas.
O cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, o que
pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não conseguem acompanhar
as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de pessoas que estejam
aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de pessoas que estão
sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim assumir uma melhor
gestão de relações humanas e atuarem em equipe.
Portanto, espera-se que esse módulo possa trazer reflexões e análises sobre a
questão da dinâmica da relação humana dentro das organizações e quais são as
interferências e influências que podem contribuir com os trabalhadores e com as
empresas que se preocupam com um cenário de trabalho dinâmico, harmonioso e
sobretudo saudável para todos.

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RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico
A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados Unidos
através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores.
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas.
Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, trata-
se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a Grande
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administração, pois
sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e
estudar a formação de grupos, isto é, de equipes.
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o
homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em
sociedade.
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de
decisões e na disponibilização das informações para si.
Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, isto foi
dito por Aristóteles que quer diser um ser social, animal social. Então trata-se que o
homem não é só um animal social, mas uma animal que só pode isolar-se em
sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem é um ser de
relações.
As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,

impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da
outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma
realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É
fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só
de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o
mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações
que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).
A origem da Teoria das Relações Humanas são:

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 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano;
 O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia;
 As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;
 As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo;
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,

novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:
 a integração social e comportamento social dos empregados;

 as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de
recompensa e sanções não-materiais;
 o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
 o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
 a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das
pessoas;
 a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm

ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,
especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,
colaboradores, gestores, entre outros.
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é
reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado
holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação humana,
como pode ser observado no Quadro 1:

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Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.

Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.

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Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a
expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a
convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola
mestra de qualquer organização.
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes prontos
para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. Devem,
portanto, adotar um paradigma holístico.
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por uma
empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa opta
por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma
consequência.
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,
conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e
sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de
cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o sucesso.
O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS
Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações

entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos das
relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano aprende
regras de convivência, a viver com o outro.
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais
como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por fim,
em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).
As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as
pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada
grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que as
pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São muitos os
fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como:

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 características psicológicas de cada pessoa;
 crenças religiosas de cada uma;
 histórico de vida de cada indivíduo;
 visão de mundo em várias esferas, como a Política;
 fatores sociais;
 questões econômicas, entre outras.
As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento para
saber lidar com a diversidade de idéias, pois cada ser humano tem o seu ponto de
vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o ser
humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante.
Há um trecho na Bíblia que diz: ―onde um ou mais estiver reunido em meu
nome, lá Eu estarei‖, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa
estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de Relações
humanas.
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro.
(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não
podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:
 saber falar com as pessoas;

 ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;
 saber sorrir;
 ser cordial;
 ter generosidade em elogiar;
 saber como e quando criticar;
 preocupar-se e respeitar a opinião alheia;
 fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja
em seu lazer;
 ser um ouvinte eficiente;
 saber criticar suas próprias idéias e convicções;
 ter uma visão de mundo ampliada;
 buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;

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 entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-se exigir que
pensem ou que sejam iguais a você.
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:

 Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prática
de Dinâmica de Grupo;
 Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações e
como essas afetam os demais;
 Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essas
afetam a si próprio.
 Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em termos
de tarefa e processo;
 Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de crescimento
e desenvolvimento psicossocial.
Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se dizer

que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante que ele
passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se aceita,
acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então coerente
em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que tem
demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se
modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo
passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações tornam-
se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais
empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações
humanas.
Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas,
receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm
tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas.

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(ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar,
porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a
comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam
prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema
irreversível.
No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente,
e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a
comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970).
De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar
pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de forma
equilibrada como:
 viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores ou
fantasias;
 ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento em
que estiverem ocorrendo;
 estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano, sem
sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;
 ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer.
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um

equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que tem
dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na comunicação
e no relacionamento com os outros, passando então por um sofrimento dentro de si e
nas suas relações.
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações
humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando
estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com
as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer
naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que isso pode interferir
nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo.
Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação
de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970).

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Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores, tais
como:
 colocar-se no lugar do outro,

 entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais,
 ter personalidade forte e corajososa;
 nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;  buscar
compreender o que o outro tem a dizer.
 Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e
compreensão;
 precisa deixar de lado a ―fachada‖ e comunicar-se verdadeiramente com o
outro;
 compreender a totalidade humana e buscar a transformação.
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem

falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que
cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi mencionado.
(ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue
se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e sobretudo
com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o crescimento mútuo
de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir mais sobre o
comportamento de si mesmo e do outro.
A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE
É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da

própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta, que
faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu crescimento
e também no crescimento da organização a que pertence.
Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, os
profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e não

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apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma
dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a
necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes no
interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria das
relações humanas (OSÓRIO, 1986).
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de suma
importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformandose em
facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo, que
motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe e
estimulem a liderança entre si mesmos.
Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do
comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe apreender
os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para que se possa
usufruir dessas experiências de forma ativa.
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar,
receber e trocar idéias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a
diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e
do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação humana.
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das organizações
compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de produção à equipe de
alta gerência que necessitam de orientações de suporte emocional, ou que estejam
aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida dentro de uma equipe de
trabalho (MUNARI, 1995).
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências
vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem
suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria
experiência.

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Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe

Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.
Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a

empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar
uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se comunique
de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados.
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como
estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas ou
ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados.

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O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma
organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais
comuns de lidar com elas.
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar
sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade ao
profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua
história, cultura, visão de mundo, crenças, etc.
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida
relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações
adversas dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte integrante
da formação de todo profissional a auto-reflexão, o conhecimento do ser humano e o
seu entendimento.
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que
interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se
perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim uma
multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro
de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e
com êxito dentro de uma organização.
As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso

buscar ―soluções‖ que resolvam ou amenizam uma determinada situação.
Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e
intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo.
(SILVA, 2006, p.20).
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a

preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe,
almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em
equipe.

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TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma

fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do
ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia
Organizacional à Administração.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,
notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as
pessoas, além de si mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial.
Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo
atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste
sentido é vista como um sistema de decisões.
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do
homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não
soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais. À medida em que as organizações pressionam para
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos
pessoais, e vice-versa.
Vale salientear que, é importante saber como o ser humano pensa com o intuito
de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio comportamento, de
tal forma que colaboradores e organização possam conseguir alcançar os seus
objetivos sem atrapalhar o outro.
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI –
é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente utilizado no mundo.
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel
Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI
se baseia no trabalho de Carl Jung.

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As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial,
a partir da hipótese de que a compreensão das preferências da personalidade talvez
ajudasse os civis que estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a
encontrar o emprego certo para o esforço de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de
pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu comportamento
e os seus traços de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus prórpios significados
com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação:
1º Quadro e 2º Quadro
• I – introvertidos;
• E – extrovertidos;
• S – sensitivos;
• T – pensativos;
• F – sentimentais;
• J – julgadores;
• P – perceptivos;
De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e

entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.

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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI

Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130

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Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI

Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131

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Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo
exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer melhor
o ser humano para se obter melhores relações de trabalho.
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade
entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes
para o estudo das empresas.
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para
poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual
as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância e de influência:
 Necessidades Fisiológicos
 Necessidades de Segurança
 Necessidades Sociais
 Necessidades de Estima
 Necessidades de Auto-realização
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração

como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações.

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A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que

alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e não conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-
as funcionar. As principais funções administrativas são:
 Fixar objetivos (planejar)

 Analisar: conhecer os problemas.
 Solucionar problemas
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
 Negociar
 Tomar as decisões.
 Mensurar e avaliar (controlar).
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.:

 Planejar,
 Organizar,
 Controlar,
 Coordenar
 e Comandar
Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chama-
se de Liderança.

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Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da
administração passou por muitas mudanças e alcançou níveis desejáveis de
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele
que deixa de comandar para tornar-se um líder.
O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a

maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente,
podem observar a limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas
ou não.
Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma igreja,
um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de trabalho.
Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de algum tipo de
comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa muda, mas pode
ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:
 cultural,
 religioso,
 político,
 familiar,
 visão de mundo, entre outros.
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no

comportamento, tantos outros fatores também influenciam.
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar
no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações
interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de
trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não
entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das
mudanças impostas pela própria sociedade.

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Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram nisto,
porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa
buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem
e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a
extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos
relacionamentos humanos na empresa.
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de
comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se que
quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será o
desempenho de uma equipe.
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e a
social:
 instalações,
 móveis,
 decoração
 as pessoas que o habitam
...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem

precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do
trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de
umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região onde
se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe de
trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de trabalho
atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no trabalho,
melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo:
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do meio
em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as
cercam sejam o espaço físico ou social.
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções,
e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é
a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente,
assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o
senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim
também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas a ouvir,
outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras
não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta situação muitas vezes
priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a própria
empresa.
O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes

essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando
ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas,
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, portanto
também reage de forma única e individual a situações semelhantes.
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições

financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão
tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o
alimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes,
esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os

profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus
serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os
clientes.

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São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos, representar
a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos, avaliar
desempenho, treinar funcionários, entre outras funções.
De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da
conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação.
O processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes
internos e externos da empresa.
Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é
exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de
atividades seqüenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar
proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de
acordo com as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que,
embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de
profissionais da empresa.
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema
considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006).
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão em
constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje, as
palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do conhecimento.
Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo processo de mudança

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exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de
modificação de valores organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como
parceiro dos executivos e profissionais da empresa.
Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar

metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os
executivos das empresas tomarem decisões com qualidade. Portanto, não
se espera que o consultor conheça o negocio da empresa em sua plenitude,
pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos
quiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ninguém
contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal
responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administração da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).
O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados

problemas.
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos
que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo
decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado;
o tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em
resultado; a alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o
recurso que é a identificação das alocações que são representadas por
equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final
do processo decisório.
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que são
consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação com
padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o
resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de
forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma

responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes
dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a

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outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas
também tem influência no meio.
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma

conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada
um nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou
ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM
SUCESSO, 1997, p.47).
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar,

satisfação e segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores
condições de visualizar os produtos.
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a inibe.

Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização,
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome
de fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável e

agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais e
bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar
aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios.

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O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS
RELAÇÕES HUMANAS
O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para

o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com um
bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do treinamento é
de suma importância, especialmente para as Relações Humanas.
Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do
trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como
requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas, é
preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das
Relações humanas no trabalho.
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda a sociedade e pode
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu modelo
organizacional.
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo,
empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não
apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e
estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na
solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano.
O treinamento , como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode

se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de
formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala
de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma
função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da
empresa, ao contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve
constituir-se num instrumento de gestão de RH onde predomine as
necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo às
diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).
Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de

competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação

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profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre
instituições educacionais e de formação profissional.
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como
dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao
mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se
que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana
verdadeira.
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos
malpreparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para
esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações
tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos
conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e informal
(OLIVEIRA, 1993).
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de
programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo escolar,
garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com correspondência no
mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca
em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das
instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das teses
da organização científica.
Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado pela
velha escola de organização e administração.
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em
uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente interesse
e investimento das empresas em preparação de seus empregados, suscita, de
imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da modernização
como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993). Vive-se numa época
marcada pela competitividade e por exigências de profissionalismo e qualidade
crescentes que impõe às empresas um treinamento como uma necessidade e,
conseqüentemente, a avaliação da produtividade, do desempenho e do treinamento
(FEUILLETTE, 1991).

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A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir
que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de
tempo, de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno.
Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por
parte dos assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação
mais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade
a curto, médio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).
De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um

investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação
do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora
das Relações Humanas.
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em
seqüência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada
nível tem sua importância apesar de que à medida em que se passa de um nível para
o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o
dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais valiosas
(KIRKPATRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável
pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o autor fala são: o
Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto para os instrutores
de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao público,
pois o futuro do programa depende desta reação.
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente
não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação, podem não
assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação, certamente reduz a
possibilidade de aprendizado.
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança na
forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de
habilidades.
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer
mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o
clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os
funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de

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produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento
de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do
investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser
dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve
ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar a
atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos.
É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo, não
discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como conseqüência
resultados tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de
programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de
tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se
possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os
resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.
MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM

RELAÇÃO HUMANA
Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o grau de

satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que levam um
organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou alguma
satisfação.
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo que
estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou
indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o
processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de um determinado objetivo.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma

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pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro
esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.
Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em
função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor
satisfação.
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos

inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os
motivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e
realização) não têm caráter consciente; as necessidades não são
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos
satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível,
porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que,
em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 524).
Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os casos,
a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um
terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção
ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso
não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se nitidamente como as
Relações Humanas são influenciadas por fatores comportamentais dos membros de
uma equipe.

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Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas

Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132

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Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas

Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133
Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se

combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível utilizar

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este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências cognitivas, e que
de certa forma podem balancear as Relações Humanas.
De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe
totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que
dá vida à organização. e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas
que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar
problemas, holista, planejador e espiritual.
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo explicados
a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do "querer" (não
querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de reforçamento disponível
para que o comportamento ocorra.
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os
problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de
conseqüências para o comportamento, mas na ineficácia de tais conseqüências.
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a
questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a perspectiva
de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na formação de
profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional.
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem
de importância:
 Possibilidade de aprendizado contínuo;
 Desafios propostos;
 Perspectiva de carreira;
 Autonomia nas ações;
 Realização;
 Reconhecimento;
 Respeito à ética profissional;
 Dinheiro;
 Possibilidade de liderar pessoas;
 Responsabilidade de formação de profissionais;
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais

expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até

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movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante
que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação
de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade,
responsável pelas conseqüências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou
negativas.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades
fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc;
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e
afeição; necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam

ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As
necessidades motivam o comportamento humano dandolhe direção e
conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).
Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais

dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas também
se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista.
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode

cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus
objetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço
comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

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Todas estas necessidades não satisfeitas também são motivadoras de
comportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento; agressividade;
reações emocionais; alienação e apatia nas Relações Humanas.
A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM

RELACIONAMENTO POSITIVO
Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de

construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um fator
subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de fora. Ela
se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos seus
funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o público.
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde
o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade,
junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, que
não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o ponto
de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa requer
muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparação para isso.
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho
sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo
contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:
 Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;

 O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os
integrantes da equipe;
 Como buscar uma promoção;
 O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de
trabalho;
 Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.
Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais

que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem

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problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os
diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma,
a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho mais
saudável com qualidade de vida.
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem

positiva em Relações Humanas
A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para

qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando,
gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo
comunicações a todo momento.
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo

deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de
acordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa
para várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida
devido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.
147).
De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão
sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas
nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente
conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização.
EMISSOR

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Decodificação
CODIFICA Ç ÃO
RECEPTOR
MENSAGEM
MEIO
Feedback
Ruídos
Figura 2 – Processo de comunicação

Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p.
146).
Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de

comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais
eficientes.
ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA
A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É

considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do bem
comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança que
devem ser aprofundados.
Neste sentido, percebe-se que todos vêem os lideres como indivíduos que
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, idéias e comportamentos. Sendo
assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente entre si,
mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005).
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência
da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre a liderança
pode ser classificada em três grandes grupos:

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 Teoria dos Traços da personalidade;
 Teorias comportamentais ou estilos de liderança;  Teoria de Contingência
ou de Situações de liderança.
 Teorias Neocarismáticas.
Teoria dos traços da personalidade
Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder.

Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos:
 Inteligência, capacidade de julgamento;

 Maturidade emocional e estabilidade;
 Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;
 Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;
 Desejo de status e posição sócio-econômico
As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as
características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança
(SCHERMERHORN, et al., 2002).
As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de mudar.

As características geralmente são usadas em conjunto com o
comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas
de nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um líder
(SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).
De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por exemplo

a altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o sucesso e,
uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas, segundo os
autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma má escolha
do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar algumas
características que, somada a outros aspectos de liderança são fundamentais.
Teorias comportamentais ou estilos de liderança

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Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção
dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes
de traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva,
existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do
Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002).
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes
democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático
busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo.
Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que
todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que não
acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com
autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as
relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem
define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem seus
subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção principal
deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo.
Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que
pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como sendo
o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar
passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS, 2005).
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal,
as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos
para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no comportamento do
líder.
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), sistematizaram
a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se analisar as diferentes
situações com que acontece diariamente e conseqüentemente, os estilos mais
adequados para lidar com cada uma delas.
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos
possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre
democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa

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também possuir uma grande atenção para a tarefa. Sendo assim, segue-se uma
abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança.
Teoria de contingência ou de situações de liderança
Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação. Porém
um dos estilos de liderança mais eficazes é o contigencial que é aquele que,
dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou
seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências
apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005).
Teorias Neocarismáticas
As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que podem
ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível.
A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos,
avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz
muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).
LIDERANÇA CARISMÁTICA
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele

capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos.
Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,
são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados
e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa. O
líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de que
seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de palavras
e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de valores a ser
seguido pelos liderados.

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O líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em
comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em
relação à sua visão.
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e
satisfação entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter
um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um ―líder
carismático‖.
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um
componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou
tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na
religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida ou
enfrentando uma crise.
A liderança carismática e suas implicações na organização passam a despertar
interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, até então,
despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo político e
a cultos religiosos.
Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o carisma
e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que além de
demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático,
entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e
sentimentos.
Para Maximiano (2004, pág 303), a liderança carismática, inspiradora ou
transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a
própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de
conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder
carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem
excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa.
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão total
atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os líderes
carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os
e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem
o Maximo de si e apresentem novas idéias.

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A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas
idéias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os
meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas.
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu
desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de
comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência
do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
Liderança Transformacional e Transacional
O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas

estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. O
líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses
para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário
sobre seus seguidores.
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade de
questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo
próprio líder.
 Liderança Transformacional
 influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;
 liderança inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem;
 estimulação intelectual;
 consideração individualizada.
 Liderança Transacional
 recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;
 gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção); 
gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir) 
liderança laisser-faire .
Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, bastante

interessante para os pesquisadores. ―Os lideres transformacionais trabalham na
conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, despertando

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necessidades de melhoria‖, segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo, então, com que
seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam seus comandos.
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para
elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente,
apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros entrarem
na onda.
A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes enfrentam
o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes intermediar as
necessidades, além de ―reger‖ o comportamento das pessoas na organização.
Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um líder. Assume
que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma pessoa comum, a
sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi.
Além da Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são
destacados os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e
Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas,
por sua atuação vinculada à linha humanista.
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso
que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que tem um
comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do
subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e
cobra resultados na quantidade e na hora certa.
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada
colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e profissional.
Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de necessidades
próprias e sua curva de amadurecimento.
Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e como
relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma vez que
o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentirse seguro
no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional.
Ainda, segundo Maximiano (2004, pág 304), o líder transacional, ou negociador, apela
aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. O líder
promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem
para realizar as metas. O líder transacional oferece recompensas materiais ou
psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.

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Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as
seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo,
atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros
projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos resultados,
patrocínio de programas de treinamento.
Liderança Visionária
Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de propor
uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional, sendo
que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os
processos da organização.
A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e
acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a
busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas
com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de transmitir
claramente a visão para outras pessoas.
A segunda qualidade constatada foi a habilidade para expressar sua visão não
apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última
qualidade detectada foi a competência para estender a visão para diferentes contextos
de lideranças e situações.
Características e habilidades de um Líder
Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem

natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito
limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma
questão de possuir ou não o dom.
Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos
desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais
escorregadio e traiçoeiro.
As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder
permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas

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quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes, embora
pouca identidade tem entre eles.
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna um
líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, são
dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, pág 172). Ainda para Bennis,
não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa certa. Um
líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, quer sempre
aprender mais , está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, não teme o fracasso,
explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter curiosidade e audácia .
Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e da sociedade. ―...não conheço
nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um mentor, um pai
ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir‖, (Bennis,1996, pág 79), e ainda
quando se refere ao auto-conhecimento:
1 - Você é seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém.
3 - Você pode aprender o que quiser.
4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal .
De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que se a

organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele se
incorpora à cultura da organização.
Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para tomada
de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total controle e
recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão, incentivos e
recompensas.
Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos
da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único,
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário
também é único, como cita Bennis.
As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão importantes
quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao aprendizado,
aquisição de perspectivas.

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O Líder e a Inteligência Emocional
A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos

os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funções
que demandam um alto grau de interação social.
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os cinco
elementos - chave:
 Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação

realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.
 Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da
capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da abertura para as mudanças. 
Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do
otimismo e de um alto comprometimento organizacional.
 Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores.
 Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços
para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e
liderança de equipes.
As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é um
elemento essencial para a liderança eficaz.
O líder e a equipe
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na medida em
que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que orienta seus membros
também cresce em importância.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um líder de
equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para
compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender
o momento certo para intervir.
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre
quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar

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manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando duas
prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da
equipe.
Os lideres de equipe são elementos de ligação com os componentes
externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os recursos
necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe
informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de
soluções.
Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as desavenças,
eles ajudam a processar o conflito.
Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as expectativas,
ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seu
desempenho no trabalho.
O Líder e a ética
O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção surpreendentemente

pequena.
A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes transformacionais,
por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que
tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma também
tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade
de utilizar seu carisma para aumentar seu poder seu poder sobre os liderados, em
proveito próprio.
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva,
para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de autoridade, quando, por
exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações ao mesmo tempo que, para
cortar custos, demite funcionários de longo tempo de casa.

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Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do
líder.
O líder e a visão Multicultural
Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre liderança é que
os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação.
Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro que a cultura do país é um
importante fator na determinação de qual estilo de liderança será mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os líderes
não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações impostas
pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados.
Existem dois estilos básicos de liderança: Autocracia e Democracia.
Autocracia é a liderança orientada para a tarefa enquanto democracia é a liderança
orientada para as pessoas.
Administração x Liderança
As organizações empresariais deparam-se com inúmeros desafios, pois as mudanças

ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas sentem uma
necessidade de acompanhadas esse cenário a cada instante mais instável, o que
exige de seus colaboradores novas idéias, novas perspectivas, mais motivação,
inteligência, conhecimento e sobretudo liderança.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), há uma diferença entre administração e
liderança. Ambas são importantes. ―Administrar significa ‖ocasionar, realizar,
assumir a responsabilidade, conduzir ―. Liderar é ‖influenciar, guiar em direção,
curso, ação, opinião‖ (BENNIS, NAUS, 1988, p 51).
Os gerentes têm como objetivo maior manter a continuidade da organização,
enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento
organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais
diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explicita.

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Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do desempenho do
líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um líder sobre a cultura
de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento dessa organização e dos
diversos aspectos do seu comportamento (ações, recompensas aos seguidores e
suas decisões).
É mais fácil estabelecer uma cultura em novas organizações do que mudar a
cultura de organizações que estão afixadas no mercado há muito tempo (Miller, 1984,
pág 74). Não que seja impossível mudar a cultura das organizações mais
―maduras‖.
A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os líderes
conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e pressupostos
na cultura da organização e principalmente quando vêem a necessidade de uma
revitalização da organização.
Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o
que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vários conceitos para implantação de uma cultura, criar uma
cultura em uma organização, não é um processo nada simples, pois envolve idéias
que já existem, idéias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo contrárias,
que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas empresas
é tida como inimiga além de ser temida.
As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como inimigas,
pois são na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das transformações
as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso ainda transformar
os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários. Poucas organizações
começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio, seus funcionários.
Para uma maior estabilidade, os líderes precisam ser criativos e estar interessados
com o que se passa com seus colaboradores.
Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças, os
valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.
O processo de construção de cultura ocorre de três maneiras: os empresários
apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem ao modo deles,
doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e sentir e por

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último seu próprio comportamento é um modelo de papel funcional que estimula os
subordinados a se identificarem com eles e, desse modo, internalizarem suas crenças,
valores e premissas (DRUCKER, 2001, p. 82).
Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as organizações
não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem dentro das
organizações e seus comportamentos se complementam, sem se conflitarem nas
empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual passam as
organizações na atualidade.
De maneira natural, todo grupo determina um líder para guiar os caminhos, uns
conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não conseguem,
geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão além. Não
aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os objetivos. E
não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é preciso
satisfazer para ver surgir novos horizontes.
Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja ter seus
seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se elevarem, é
preciso:
 Saber o que realmente quer,

 ter propósitos e o que sua imagem representa para as pessoas.
 Demonstrar ação,
 assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas, 
Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo reservar energia
para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar
sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder. O ideal é olhar para
frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. Assim, a
capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida.
Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que

surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que as
pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional (DRUCKER,
2001, p. 198).

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Hoje as pessoas que englobam a organização não são mais passivas, tornaram-se
participativas além de avaliarem mais o desempenho de seus dirigentes. Hoje não
existe mais uma de autoridade definida.
Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como Roosevelt e
Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), podem-se
perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente.
Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o poder da eficiência,
além de serem um tanto empáticos. Estes líderes variam quanto a seus valores, estilos
gerenciais e prioridades. São preocupados em se distinguirem na sociedade, outros
procuram ser os melhores no seu segmento (DRUCKER, 1996, p. 105).
Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem então
tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim passarão a ter seu
reconhecimento.
As tendências mundiais estão moldando os novos líderes segundo Drucker (1996, p.
179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os desafios,
que irão exigir que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam como
modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores esforços na
busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida, venham a
sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as
organizações para novas formas, permanecerão os mesmos.

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Quadro 4 – Teste para liderança.

Fonte: VERGARA, Gestão de Pessoas, p. 87 (1999).
O líder de amanhã será aquele que tem objetivos e propósitos claros. Além de ser um
grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto internos quanto

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externos da organização. Um equilibrista para não cair ao deparar com momentos
assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar confiança e
estabilidade, e não se encolher perante a necessidade de tomar decisões mais
complexas. Este líder é admirado pelo valor que traz à organização e é seguido nas
culturas da organização voluntariamente, não somente porque é chefe.
Assim, como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia,
mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da liderança vieram e se foram.
Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação. Nenhuma resistiu ao teste do tempo
(Bennis e Nanus, 1998, pág 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos líderes sobre a essência do
poder. Nos dias atuais, o poder é notável por sua ausência. Falta de poder frente à
crise. Falta de poder frente à complexidade. Com a contradição e polarização de
pensamento e ação.
As instituições têm sido rígidas, indolentes, ou paliativas. Supostos líderes
parecem ignorantes ou inatingíveis, insensíveis e apáticos. Pior de tudo, as soluções
continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa temática pode-se perceber que é necessário
envolver as qualidades de liderança da pessoa. Para aceitar de boa vontade a direção
de um outro indivíduo, precisa-se sentir que é bom fazer isto. Fazer uma outra pessoa
se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas diárias é, de certa maneira,
a própria essência da liderança.

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CONCLUSÃO
O presente estudo deste módulo pode ser muito significativo, pois é de suma
importância para estudantes, acadêmicos e gestores entender as facetas das
Relações Humanas e conhecer as teorias e características que envolvem a Liderança.
Esta apostila procurou apresentar as características e especificidades que
envolvem o processo de relacionamento em equipe nas organizações, bem como
conhecer e analisar os estilos de Liderança existentes e relacioná-los à realidade das
organizações empresariais deste novo milênio.
Este estudo se torna importante também por trazer muitas contribuições para
quem se propõe e ser um gestor líder, e não um mero administrador reprodutivista,
pois é de suma importância conhecer e aprofundar sobre os recursos gerenciais que
podem ser ensinados e inegáveis úteis para líderes, e também reconhecer que há
recursos básicos da liderança que não podem ser ensinados, precisam ser
aprendidos.
O entendimento desta temática levanta muitas discussões, uma vez que os
conhecimentos e teorias deste estudo servem para compreensão sobre a Liderança e
a atuação deste na empresa em que atua. Percebe-se que uma liderança carismática
pode ser uma filosofia da organização empresarial. Com isso, acreditase que o
profissional carismático pode ter muitas chances de solidificar-se em diversas
atividades e adaptar-se às mudanças no mercado de trabalho, cada vez mais
competitivo e exigente.
Com este estudo, pode-se acreditar que a Liderança tem um importante papel
na questão do trabalho em equipe dentro da empresa e na melhoria exaustiva das
Relações Humanas.
Acredita-se que assim pode-se buscar por melhores estratégias para a
interação de todos os liderados, dando a eles a oportunidade de tomar decisões, de
participarem ativamente do grupo e buscar uma satisfação e motivação no ambiente
de trabalho.

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SÁ, Antônio Lopes de. Ética profissional. São Paulo: Atlas, 2001.
SILVA, Rosana Cristina Ferreira. A dialética do prazer na profissão docente.

Dissertação (Mestrado em Educação defendida em 28/abr/2006). Três Corações:
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
LEITURA COMPLEMENTAR
ANDERSON, Philip et al. Gerenciando o intelecto profissional: extraindo o máximo

dos melhores. In: Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
BENNIS, Waren; NANUS, Burt. Líderes: Estratégias para assumir a verdadeira

Liderança. São Paulo: Harbra, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: Como transformar os gerentes

em gestores de pessoas. 4º Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,

2005.
ROGERS, Carl R. Tornar-se Pessoa. Lisboa: Moraes Editores, 1970.
ROSINI, Alessandro Marco. Administração de sistemas de informação e gestão do

conhecimento. São Paulo: Pioneira, 2006.

(31) 3270 4500
60
SÁ, Antônio Lopes de. Ética profissional. São Paulo: Atlas, 2001.

(31) 3270 4500

Dinamica Nas Relacoes Humanas e Lideranca

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DINÂMICA DAS RELAÇÕES

RELAÇÕES HUMANAS: ................................................................................. Erro! Indicador não definido.

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Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentas que

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As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,

A origem da Teoria das Relações Humanas são:

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Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,

 a integração social e comportamento social dos empregados;

Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm

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Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.

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O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS

Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações

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As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

 saber falar com as pessoas;

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As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:

Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se dizer

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É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um

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 colocar-se no lugar do outro,

Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem

A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE

É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da

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Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe

Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a

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As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso

É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a

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A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma

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De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e

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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI

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Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI

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Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração

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Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que

 Fixar objetivos (planejar)

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.:

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O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a

Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no

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...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes

No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições

No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os

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