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Abril, 2019

FABIO NOVOA
RAFAEL GÓMEZ NAVA
LORENZO RAMÍREZ

RAPPI: SIEMPRE CERCA DE TI

Eran las 2:00 de la tarde del miércoles 31 de mayo de 2017 en Bogotá, Colombia. Simón Borrero,
cofundador y CEO de Rappi, estaba en la sala de juntas de su empresa, una oficina rodeada de vidrio
que todavía mostraba el desorden dejado por los asistentes en la reunión anterior. Simón trataba de
recapacitar una vez más sobre un tema que se debatía con frecuencia entre los fundadores, socios y
el consejo directivo de la empresa: ¿Cuál debía ser el enfoque del desarrollo futuro de la compañía?

Rappi, que había iniciado operaciones de Bogotá en agosto de 2015 y apenas cinco meses después
había comenzado su expansión en México, ofrecía una gran variedad de servicios, no propiamente
ingeniados por la empresa, sino por diversas demandas de los clientes. La visión inicial de Rappi fue
convertirse en el “supermercado del futuro”, de tal forma que sus clientes, con una atractiva y práctica
plataforma que descargaban en su teléfono móvil o en un tablet, podían ordenar para que les llevaran
a su domicilio o donde quisieran, todo artículo que se pudiera comprar en un supermercado o en una
tienda de barrio; sin embargo las solicitudes de los mismos usuarios los llevaron a suministrar una
gran cantidad de servicios diferentes, a veces inverosímiles: “por favor, saque a pasear mi perro”;
“necesito que me traiga a casa dinero en efectivo”; “se me olvidó pagar la cuenta de la luz de mi
casa”; “por favor venga y me ayuda a subir las maletas a mi apartamento”; “rápido, alguien que me
ayude a pelar la cebolla”. Ya eran tantos los servicios insólitos que se prestaban que dentro de la
empresa había un concurso: el pedido más raro del mes.

Bajo este contexto surgía el dilema de Simón y de sus otros socios fundadores: “¿Debemos
concentrarnos en nuestra idea inicial de ser el supermercado del futuro? o mejor, ¿seguir las
necesidades y demandas del mercado y ser una empresa que conecte a los usuarios con otros entes
para ahorrar tiempo en la solución de las necesidades más disímiles?”.

El origen y desarrollo de la empresa

En 2008, Simón Borrero, mientras era estudiante de ciencias empresariales, con un capital de menos
de US$500 y un ingeniero de sistemas que le ayudaba, fundó en Bogotá Imaginamos, una empresa
de estrategias digitales y diseño de software.1 Según Borrero: “En su primera etapa hacíamos páginas

1
Ver www.imaginamos.com

Caso elaborado por el profesor Fabio Novoa Rojas, con la colaboración de Rafael Gómez Nava y Lorenzo Ramírez, del área de Dirección
de Operaciones del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, para servir de base de discusión y no como ilustración de la
gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Derechos Reservados © 2019 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C. (Instituto Panamericano de Alta Dirección de
Empresa, IPADE). Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, CDMX. El contenido de este documento no puede ser
reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.

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web para todo el mundo”. Con el tiempo, Imaginamos fue creciendo y dos personas más, Felipe
Villamarín y Sebastián Mejía, se unieron como socios a la compañía, que se fue transformando en
una especie de nido de ideas y de nuevos productos. Uno de los desarrollos más importantes de
Imaginamos fue Grability, un elegante software enfocado en el e-commerce de comidas y bebidas,
que acercaba al cliente a la experiencia real de estar en el lugar físico de la compra desde su teléfono
móvil. Lo que se pretendía era simular en el celular la experiencia de estar en la tienda, de esta forma
se presentaban pasillos, categorías, ofertas y demás elementos que constituyen una tienda o
supermercado real.

Desde principio de la década de 2010, la industria minorista presenciaba una gran revolución en sus
formas de venta. En 2017, el móvil representaba la mitad de todo el tráfico web, pero sólo significaba
menos de un cuarto de las ventas en línea; asimismo, las ventas por teléfono celular aumentaban cerca
de 30% cada año. Se estimaba que menos de 3% de los hogares colombianos –y posiblemente
latinoamericanos– hacía las compras de canasta familiar por internet, pero expertos afirmaban que el
potencial era interesante porque se esperaba que en unos cuantos años llegara a cerca de 10%. 2
Borrero y sus socios consideraban que el pobre desempeño del comercio a través del teléfono celular
se daba porque las aplicaciones de los teléfonos móviles no ofrecían a los consumidores la experiencia
de compra fácil que deseaban. Con Grability se proponían diseñar esa vivencia que ya llamaban
m-commerce.

En consecuencia, en 2013 Grability se convirtió en empresa y el software fue patentado en Estados

Unidos; con el tiempo varias compañías de talla mundial de retail adquirieron el producto. Quizás las
más importantes fueron el Corte Inglés en España, Reliance en India y las oficinas de Walmart en
México. La plataforma Grability fue un éxito debido a que entregaba al consumidor final una
experiencia innovadora en línea que resolvía los problemas asociados a la compra de alimentos en
los habituales sistemas de comercio electrónico. Tradicionalmente, las plataformas para la compra
por internet ofrecían los productos de consumo como si fueran electrodomésticos, haciendo que la
labor de compra fuera frustrante, pues muchas veces los clientes querían pesar productos como las
carnes o el queso, o desistir de algo que antes habían decidido adquirir. La plataforma Grability
ofrecía todos estos servicios, tratando que la experiencia de compra fuera intuitiva, similar a la de
caminar en un supermercado, empujar el carrito e ir por los estantes tomando lo que querían llevar a
casa. De esa manera estaba pasandose del antiguo concepto de plataforma tecnológica a la verdadera
experiencia de compra.

En mayo de 2017, cuatro años después de su fundación, Grability era una de las organizaciones
digitales y creadoras de software más importantes de Colombia. 3 Entre sus usuarios no sólo existían
minoristas como Superama en México y varias cadenas de supermercados en Colombia, sino
productores como Unilever, P&G, Wrigley y otros, que pagaban para que se ubicaran bien sus
productos dentro de la pantalla, se ofrecieran en el módulo de ventas cruzadas4 y también compraban
información sobre los hábitos de los clientes.

2
Las estimaciones de Millward Brown y de Kantar TNS señalaban que la penetración en 2017 era de un poco menos del 3%
y esperaban que el 10% para 2025.
3
Para más información consultar www.grability.com. El producto fue elegido en Las Vegas - USA, en el Consumer
Electronics Show, CES, como una de las veinte aplicaciones más innovadoras del mundo, hecho que le permitió a sus
fundadores tener más visibilidad. Los directivos señalaban que esta plataforma había revolucionado las compras a través de
dispositivos móviles. Había reinventado las compras digitales mediante una experiencia del cliente, intuitiva, personalizada
y divertida. Habilitaba a los minoristas con una tienda móvil que aumentaba significativamente las tasas de conversión y
creaba o fortalecía un nuevo flujo de ingresos con la operación del comercio digital. Además, capturaba información relevante
sobre el cliente y los productos para generar informes personalizados sobre el comportamiento de la compra.
4
Se refiere a incluir la sugerencia de compra con los productos complementarios: por ejemplo, si alguien compraba un kilo
de café se le podía ofrecer una caja de leche. O si compraba una crema de afeitar se le podían sugerir algunas lociones
aftershave.

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Los comienzos de Rappi

Se puede afirmar que Rappi nació como una especie de spin-off de Grability o “Imaginamos fue la
empresa incubadora de Rappi”, como solían decir sus directivos. Sucedió que en Colombia el
software de la plataforma Grability tuvo críticas por supuestos errores en la operación, pero sus
creadores consideraron que las fallas no eran por el funcionamiento de la aplicación, sino por los
mismos procesos logísticos de los supermercados y minoristas, que con frecuencia eran erráticos y
lentos. Para demostrar sus postulados, los socios de Grability acordaron invertir un poco más de
US$30,000 y experimentar con un proyecto piloto, creando una actividad logística propia que tratara
de acoplar la oferta de los supermercados con las necesidades de los clientes. Tomaron apenas un
radio de cinco calles de la zona norte de Bogotá, construyeron mapas detallados de todo lo que
encontraron: supermercados, heladerías, restaurantes, tiendas de mascotas y empezaron a ofrecer su
servicio de entregas a domicilio a los clientes del sector. Simón comentaba sobre estos momentos,
que fueron los inicios de Rappi:

En agosto de 2015 éramos cuatro personas que ofrecíamos donas gratis a quien bajara la
aplicación. Regalamos miles de donas y comenzamos a ver los frutos. La gente estaba cocinando
y se le olvidaba un ingrediente, nos lo pedía y nosotros podíamos entregarlo muy rápido porque
salía de una tienda de su misma zona. Luego empezaron a pedir todo lo que necesitaban. Nos
buscaban y como paso seguido formamos alianzas con los establecimientos de comercio.

En esos primeros tiempos, la operación se enfocó en servir de manera fácil, segura, rápida y,
sobretodo, barata, a las personas que querían comprar alimentos y demás productos que se vendían
en supermercados y tiendas de barrio. Más adelante se aliaron con el Grupo Éxito, la cadena de
supermercados más grande de Colombia, que tenía operaciones importantes en Brasil, Argentina y
Uruguay, y por medio de la plataforma digital conectaron a los clientes con unos personajes que eran
a los que les llegaba la solicitud, iban al supermercado, adquirían lo que le pedían y se lo llevaban a
donde el cliente ordenara. Ellos eran los rappitenderos.

Como ya se mencionó, los diseñadores del software incluyeron en la aplicación una función que
permitía al usuario pedir cualquier cosa. Esta función se convirtió en una poderosa herramienta para
escuchar al cliente, quien empezó a demandar servicios diversos como comidas a domicilio de
restaurantes específicos, comprar un par de zapatos en su tienda favorita, pedir que le llevaran a su
oficina unos documentos que habían olvidado en su casa, llevar la ropa a la lavandería, solicitar que
le pagaran los impuestos y muchas cosas más, como la solicitud urgente de dinero en efectivo.

Estos fueron los inicios de varios servicios que ofrecía Rappi en 2017: rappicash, una aplicación que
permitía al usuario demandar dinero a la hora que fuera y recibirlo entre 10 y 30 minutos donde
quisiera; rappiantojo que le compraba y llevaba al cliente los caprichos que se le antojaran o,
rappifavor, la función con la que el cliente accedía a cualquier ayuda que necesitara y pagar por el
tiempo que el rappitendero tardara prestando el servicio.

En conclusión, por los mismos requerimientos de los clientes, Rappi se transformó de ser una empresa
operadora que llevaba mercados de las tiendas hasta el domicilio del comprador, a convertirse en un
aliado del usuario para ayudarle a cumplir muchas actividades y encargos, un compañero para tratar
de resolver sus urgencias que le simplificaba la vida. Sin duda, los usuarios ayudaron a cocrear el
modelo de negocio que Rappi tenía en mayo de 2017.

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Su desarrollo: llega el Silicon Valley

En enero de 2016, Rappi aplicó y fue aceptada para formar parte del programa de incubación de Y
Combinator (YC), la más importante organización aceleradora de negocios del mundo ubicada
Mountain View, California. Estas organizaciones aceleradoras invertían en nuevas startups, les daban
consejos, acceso a redes de emprendedores y las promocionaban con otros inversionistas. 5 Rappi,
después de tres meses de aprendizaje, de cumplir con las metas impuestas por la aceleradora y de
alternar con varias empresas y personas conocedoras de este tipo de negocios en el célebre Silicon
Valley, fue presentada a un selecto grupo de inversores en el conocido Demo Day.6 Nunca antes en
la historia del evento, una empresa tuvo tantas propuestas de inversión y, por primera vez en su
historia, invertían en Latinoamérica fondos de capital de riesgo tan destacados como Andreesen
Horowitz7 o Foundation Capital. Un año má tarde, en enero de 2017, la Comisión de Bolsa y Valores
de Estados Unidos reportó que Rappi ingresó capitales de 52 inversionistas distintos que participaron
con US$52,9 millones.

A partir de ese momento el crecimiento de Rappi se aceleró y comenzó operaciones en las seis
ciudades más pobladas de Colombia como Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena y en México,
concretamente en CDMX, Guadalajara y Monterrey; y el plan para junio de 2017 era abrir
operaciones en Brasil, en su ciudad más populosa, Sao Paulo. En 2018 se planeaba entrar en Chile y
comenzar operaciones en su capital. También se tenían planes avanzados para trabajar en Argentina,
Uruguay y más adelante Perú.

La estrategia de expansión obedecía a uno de los lineamientos estratégicos de Rappi, de trabajar en

ciudades “caóticas”, con difícil movilización y en donde el ahorro de tiempo para el usuario fuera
muy apreciado. De acuerdo con Alejandro Galvis, director de operaciones de la empresa y
responsable principal de Rappi México: “La eficiencia de la operación mejora mucho con la
concentración de: la oferta de sitios de compra, la demanda y de los rappitenderos. Lo importante es
generar suficientes pedidos por hora para que sea más económico para el usuario y bueno para el
rappitendero”.

Se consideraba que en mayo de 2017 Rappi tenía una valoración de US$100 millones 8 y aunque la
empresa crecía a un ritmo de 30% mensual, todavía no llegaba a un punto de equilibrio, por lo que
sus directivos planeaban perder más de US$20 millones a diciembre de este mismo año; esto
significaba que la empresa requería de más rondas de capitalización para sostener su expansión
territorial, mejorar la tecnología y captar nuevo talento humano.

Sólo en Colombia tenía un millón de clientes que usaban la App, hacía más de 15,000 entregas diarias,
el valor de los productos y servicios entregados por mes era de unos US$8,0 millones, aunque el valor
facturado por Rappi, que sólo eran las comisiones que ganaba la empresa, era mucho menor.
Daba empleo directo a más de 500 personas y con la entrada de México, el total de nuevas descargas
de la aplicación ascendían a 5,000 cada día. A través de la innovación constante y del servicio al
cliente pretendía convertirse en una de las empresas tecnológicas más importante de América Latina.

5
Era común decir que ser aceptado por YC era más difícil que entrar en Harvard Business School, por las bajas probabilidades
de ser aprobado. En su corta gestión YC había ayudado a establecer empresas de la talla mundial como: Facebook, Airbnb,
Docker, WePay y Dropbox. Más información en www.ycombinator.com
6
El Demo Day era un evento que convocaba la aceleradora Y Combinator una o dos veces por año, en distintos lugares del
Silicon Valley. Allí presentan los mejores proyectos de emprendimiento. Asisten más de 400 de los mayores y más famosos
inversores del mundo y algunos periodistas seleccionados. En el Demo Day de 2016 se financiaron o capitalizaron 105
startups.
7
Ver: www.a16z.com
8
La estimación de esta cifra se hace a partir de las diferentes rondas de inversionistas, la última hecha en enero de 2017. Se
estaba planeando una nueva ronda de inversionistas para enero de 2018, en donde planeaba recaudar US$130 millones.

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Para ello su propósito más inmediato era tener un rappitendero en cada esquina dispuesto a mejorar
la calidad de vida de los usuarios, por medio del ahorro de tiempo y la calidad del servicio prestado.

Filosofía del negocio

Dentro de la organización se manejaban varios lemas que ilustraban la filosofía de la compañía; por
ejemplo: “Somos Rappi y estamos revolucionando la forma en que vas al supermercado”; “Rappi está
contigo cada momento de tu día”; “Somos un one-stop-shop, pues sólo nosotros intermediamos entre
el pedido y la entrega” o una más completa: “Conectar a las personas con productos y servicios
combinando tecnología, innovación y logística de entrega”.

En la práctica, una de las grandes ventajas de Rappi que interesaba mucho a sus accionistas era que
tanto su plataforma y sus operaciones estaban diseñadas para el medio latinoamericano, pensando en
las necesidades específicas y distintas de esta región, es decir, no era una adaptación de otras
desarrolladas en entornos distintos.

En su operación diaria, la empresa generaba valor tangible no sólo para el usuario, sino para muchos
de los actores del entorno del negocio: al cliente ahorrándole tiempo, por ejemplo, no haciendo filas
en los restaurantes en un mediodía congestionado o evitándole ir al banco para hacer un trámite; a los
minoristas incrementando sus ingresos y generando “ventas cruzadas” en su oferta de productos y
servicios, a los fabricantes y propietarios de las marcas promocionándolas e impulsándolas entre los
clientes dentro de sus aplicaciones y ofreciéndoles información sobre hábitos de consumo y a los
rappitenderos, generando la oportunidad de ganar dinero con una alternativa sana e interesante. Y
por último a la sociedad, procurando ciudades más eficientes, con menos tráfico y contaminación y
más sostenibles al tratar de eliminar las bolsas plásticas en las entregas.

Era llamativo comprobar cómo restaurantes sin servicio propio a domicilio de un momento a otro
contaban con muchas personas repartidoras, accediendo a este servicio a un costo muy económico o
cómo se le ahorraba tiempo y problemas a los clientes evitando que consultaran muchos sitios web
para comparar los menús y precios de cada restaurante.

Para concluir, se podrían citar algunos de los conceptos de Simón Borrero en una entrevista que
concedió al programa de televisión CNN Economía, en abril de 2017:

Yo creo que hay que entender cuál es el negocio, que es liberarle tiempo a los usuarios por medio
de una red conectada de personas con una gran voluntad de servicio que están dispuestas a
ayudarle. A un rappitendero no le hace gran diferencia ir a recoger algo en una farmacia o ir por
un pedido a un restaurante o ir a depositar un pago. Lo importante es que existan suficientes
pedidos por hora para que sea económico para el usuario y bueno para el rappitendero. Al añadir
diferentes servicios o verticales, el trabajo del rappitendero se convierte en algo mucho mejor
que ser sólo domiciliario o repartidor de restaurantes. Aquí tú puedes estar ocupado todo el día.
En cualquier momento que te conectes a Rappi tienes algo para hacer, lo que le inyecta rapidez
y hace que el servicio sea mucho más barato que en otras aplicaciones.

Las operaciones de Rappi

Cuando Rappi definía iniciar una operación en una ciudad o en una zona específica, lo primero que
hacía era estimar el número de usuarios y la posible demanda del sector y a renglón seguido elaboraba
un inventario de la oferta de productos que existía en el área: supermercados, tiendas de barrio,
farmacias, etc. Por último, calculaba el número de rappitenderos que se necesitaban.

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Por su lado el cliente bajaba la aplicación en su celular. Esta aplicación había evolucionado y la
presentación de los artículos se modificaba a lo largo del día: por la mañana se daba prioridad a
mostrar los productos para el desayuno y por la noche a la cena y más tarde podría ser algo de licores
o de snacks.

El cliente, al bajar la aplicación a su teléfono o su tableta de inmediato estaba habilitado para ordenar
sus pedidos, que llegaban a la central de Rappi y allí la plataforma asignaba a la persona conectada
más cercana. Este rappitendero era el encargado de adquirir los productos y en el momento de la
selección podía estar en continua comunicación con el cliente para cumplir con exactitud sus deseos
y si era necesario le enviaba fotos para que desde su casa u oficina eligiera. Después los pagaba y los
llevaba en el menor tiempo posible al cliente. Este procedimiento se utilizaba para comprar alimentos,
fármacos, caprichos, zapatos o confecciones en donde el rappitendero podía llegar hasta probarse la
ropa –o hacerla probar a alguien– que quería el cliente y enviarle una foto o video para asegurarse
que era de su gusto. Para cerrar el ciclo, cuando el cliente recibía el producto pagaba con su tarjeta de
crédito al mismo rappitendero.

Los rappitenderos (RT)

Eran actores clave dentro de la actividad logística de Rappi. Eran los encargados de llevar los artículos
hasta el domicilio de los clientes o de atender cualquier antojo o favor que solicitaran; además se
constituían en la cara visible de la organización. Los RT no eran empleados directos de la compañía,
sino que en un esquema de economía colaborativa, trabajaban bajo una modalidad de freelance. No
había ningún contrato laboral con ellos, aunque se le pedía la afiliación a un seguro de salud y de
riesgos profesionales. Al no existir relación laboral concreta, Rappi no podía exigirles nada, ni horario
de trabajo, ni que usaran su uniforme. Como era de esperarse este tipo de vinculación laboral generaba
muchos debates entre los RT y entre el público a través de las redes sociales, en donde entre tantos
temas se argumentaba que este era un típico caso de gig economy,9 un modelo muy discutido debido
a que no se abonaban ciertas contribuciones al fisco que sí debía pagar el empleo laboral tradicional.
Sin embargo en Rappi se decía que querían hacer de sus rappitenderos unos emprendedores que
manejaran su tiempo, que trabajaran sin jefe y que ganaran lo que quisieran, pues eso dependía de la
disponibilidad y diligencia que dedicaran a su trabajo.

El encargado de reclutarlos era Taro Toyama, un joven japonés que meses atrás había llegado a
Colombia, quien disponía de tres opciones para buscar candidatos: 1) Convocatorias online que se
ejecutaban por Facebook, Instagran, Youtube o similares. 2) Convocatorias offline con volantes
entregados en sitios específicos, con las preguntas: “¿Tienes tiempo? ¿Quieres ganar más dinero?”
3) Referidos de otros RT que demostraran éxito en su trabajo. Los únicos requisitos que se exigían a
los candidatos eran: ser mayor de edad, tener una bicicleta o una moto y un smathphone con sistema
Android y disponer de algún tiempo libre. Según Taro: “Aún no tenemos un perfil definido, pero
estamos llevando a cabo algunos ejercicios y observaciones para precisarlo”.

Los aspirantes se inscribían para más tarde asistir a una sesión de capacitación donde en dos horas se
les explicaba las normas básicas de operación, como el manejo de la aplicación, la atención al cliente,
la forma de seleccionar productos y algo sobre la dinámica de los pedidos por días y por horas.
Mientras eso sucedía, otras personas revisaban y comprobaban sus datos y antecedentes personales y
laborales. Si todo estaba bien sería admitido. Era tal el número de candidatos que, en Bogotá, estos
cursos de formación tenían que dictarse todos los días, de lunes a viernes desde las 8:00 am hasta las
6:00 pm, más el sábado, cuando operaban desde las 9:00 am hasta las 2:00 pm. El número de

9
O “Economía por encargos”. Es un sistema en donde se tiende a contratar personas independientes en forma temporal.
Estas personas trabajan de forma autónoma de acuerdo con sus disponibilidades y deseos.

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aspirantes que tomaban cada curso podía fluctuar entre 90 y 120 personas por día. Los RT tenían
diversas procedencias: podían ser guardias de seguridad, estudiantes, profesores, mensajeros de otras
compañías que terminaban sus turnos y querían hacer algo más de dinero; se conectaban y trabajaban
unas horas de más. La mayoría de los RT tenía una edad que fluctuaba entre 25 y 45 años.

Al final de mayo de 2017 el número de RT había crecido muy rápido y sólo en Bogotá existían unos
10,000 inscritos y 2,000 trabajando en forma simultánea. Su manera de operar se podía resumir así:
con la aceptación para trabajar se les suministraba una tarjeta débito de un banco, que utilizaban para
comprar los productos solicitados por los clientes y los mismos RT adquirían en Rappi de su mismo
bolsillo, la canastilla en tela impermeable para cargar los pedidos y demás implementos necesarios
como cajas y chaquetas o chamarras; todo de color naranja, el color distintivo de la compañía. Al
mismo tiempo, sus nombres se introducían en la base de datos de la empresa y cuando tenían tiempo
libre ponían en su smarthphone “disponible” y la plataforma detectaba la zona geográfica en donde
se encontraban. Con esta información dentro del sistema, cada vez que llegaba una solicitud de un
cliente, se convocaba en la plataforma a los RT aprovechables más cercanos y al primero que aceptara
se asignaba para cumplir la petición. Con la diversidad de servicios o verticales 10 que ofrecía Rappi,
esta solicitud podía ser de cualquier naturaleza. Por ejemplo, en mayo de 2017 se recibió una solicitud
buscando una gallina viva, antojo que fue cumplido al estilo Rappi: “Expedito y al menor precio
posible”. Sobra decir que esta petición fue la ganadora del pedido más raro del mes (el Anexo 1
muestra un resumen gráfico de la operación de la empresa).

En los primeros meses, los RT aceptados sólo servían pedidos de productos en su bicicleta o moto 11
y con la tarjeta de débito pagaba en los establecimientos comerciales el producto o servicio que estaba
demandando el cliente. Cuando ya tuviera un poco más de experiencia con la compañía y hubiera
demostrado su diligencia, se les autorizaba a retirar los dineros solicitados de los cajeros automáticos
(ATM).

El Anexo 2 muestra el proceso que se generaba cuando un cliente recurría al producto rappicash, es
decir, solicitaba dinero en efectivo. Según Nini Díaz, Profesional Senior perteneciente al staff
directivo de la empresa: “La utilización de estas tarjetas está estrictamente controlada desde las
oficinas centrales, aunque no faltan ciertos fraudes. Cuando la persona utiliza el dinero autorizado en
beneficio personal, hecho que Rappi castiga en forma ejemplar, aún con demandas judiciales”.

Proceso de entrega

Habitualmente los RT trabajaban en la ciudad de su residencia y las cabezas de cada ciudad eran los
city managers. En Bogotá existían tres zonas de reparto y, en consecuencia, tres city managers. En
CDMX también había tres zonas y en Sao Pablo se planeaban tener cuatro. En las otras ciudades de
Colombia (Medellín, Cali, Barranquilla) y de México (Guadalajara, Monterrey) en donde operaban,
sólo había uno (el Anexo 3 muestra las estructuras organizacionales de las empresas de Colombia y
México).

Era un poco sorprendente, pero no era necesario asignar zonas a los rappitenderos, ellos mismos se
organizaban. Por la capacitación que recibían antes de entrar a trabajar sabían que existían zonas
calientes y con el tiempo aprendían cómo era la cadencia de los pedidos en los diferentes sectores
geográficos y conocían dónde y en qué momento debían estar ubicados, con el objeto de tener

10
Aunque Rappi tenía cerca de 20 verticales, entre ellas: expertos plomeros, manicuristas, lavado de carro y otras más; cuatro
de ellas: supermercados y similares, restaurantes, farmacia y bienestar y dinero conformaban más de 90% de la operación.
En realidad, los antojos, el “rappifavor” o las diligencias particulares, no representaban mucho en el ingreso, pero
posiblemente sí en la imagen de la empresa y en la lealtad del cliente.
11
El 70% de las entregas se hacían en bicicleta y se tenían proyectos de cambiar las motos por “bicis” eléctricas.

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prioridad en la asignación del pedido. Últimamente se había notado cierto malestar de los vecinos
que habitaban cerca de supermercados y restaurantes con muchos pedidos, debido a que se creaban
aglomeraciones de RT, con sus motos y sus bicicletas, esperando a que llegaran los encargos de los
clientes.

También existían otras molestias con la operación de los RT. Algunos ciudadanos denunciaban las
imprudencias de tránsito de estos domiciliarios. En una declaración, un alto directivo de la Secretaría
de Movilidad de Bogotá advirtió: “Todos hemos visto un crecimiento muy importante de estas
empresas y Rappi es la más visible. Desafortunadamente muchos de los domiciliarios no tienen una
buena formación en temas de seguridad vial y van generando una cantidad de riesgos para ellos y
para los demás”.

Cada vez que recibía un encargo, el usuario debía calificar el servicio recibido de uno a cinco estrellas.
Si no lo hacía, su página para hacer nuevos pedidos podía quedar bloqueada. Cuando el cliente
calificaba con 3 o menos, se iniciaba una investigación de las causas y sobre todo si estaban
relacionadas con el desempeño del RT. Si la mala evaluación era repetitiva para la misma persona, se
le bloqueaba en la plataforma. Otra causa frecuente de bloqueo eran las prácticas con los clientes para
tratar de ganar más dinero, por ejemplo, cuando se comprobaba que exigían propinas o cobraban de
más por un producto o reclamaban sobrecostos injustificados.

La rotación había venido disminuyendo, pero en mayo de 2017 aún era muy alta, y algunos
conocedores del sector especulaban que podría estar por encima de 10% a la semana. Alejandro
Galvis señalaba: “El tema de la alta rotación de los RT hay que atacarlo, pero curiosamente no es
fundamental para la productividad de la operación. No se nota una gran correlación entre la rotación
y los niveles de productividad. Parece ser que la eficiencia está más relacionada con el uso de la
tecnología apropiada, la eficacia de los algoritmos y otros temas tecnológicos”.

Un área básica de la empresa era su central de devoluciones, donde podían llamar los RT a quienes
el cliente no les había recibido el pedido por algún posible error y allí recibían instrucciones. También
llamaban cuando sucedía un percance, por ejemplo, si su bicicleta resbalaba y se derramaba un café
caliente que llevaban de urgencia.

Dentro de la compañía no existían muchos estándares o procedimientos que pudieran aplicarse al

proceso de aceptación o de rechazo de un pedido realizado por el cliente. Esta gestión muchas veces
dependía del criterio general de los directores que estuvieran manejando en ese momento la
operación. Una de las pocas reglas era que las comidas no tenían la opción de devolución, pero era el
asunto que causaba mayor polémica entre los clientes y los representantes de Rappi. Alejandro Galvis
apuntaba: “La verdad es que no hemos tenido mucho tiempo para pensar y diseñar un conjunto de
normas. Seguramente cuando crezca más la operación lo necesitaremos, pero por ahora estamos
funcionando sin mucho problema”.

En Rappi se otorgaba especial importancia a conformar buenos equipos de trabajo. Consideraban que
no todo se podía estandarizar desde el comienzo, ni era objeto de procedimientos. Había que permitir
que muchas cosas fluyeran y aquí la formación, la prudencia y la experiencia de personas y directivos
era primordial.

También existían complicaciones adicionales con la organización de los rappitenderos, una de ellas
eran los ciclos de la demanda y las horas pico. Los análisis habían observado que, a medida en que
avanzaba la semana, de lunes a domingo la demanda se acrecentaba; es decir, las peticiones de
servicio eran mucho mayores el viernes o sábado que el lunes o martes; el día de mayor trabajo era
el domingo y el de menor el lunes. Además, dentro del día se presentaban horas críticas: entre las

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12:00 y la 2:00 pm y entre las 6:00 y 8:00 pm; el domingo todo el día era congestionado, desde las
10:00 am hasta las 8:00 pm. En estas horas y días la empresa necesitaba que el mayor número de RT
estuvieran conectados, algo que no era un trabajo fácil pues precisamente el domingo era el día que
más personas se desconectaban. En ocasiones, la plataforma no permitía hacer pedidos que no se
pudieran entregar a tiempo, con todas las consecuencias negativas en la experiencia de servicio del
usuario.

El factor lluvia afectaba las operaciones de la empresa, puesto que impulsaba el número de pedidos a
domicilio y si llovía muy fuerte, los RT tenían menos inclinación para trabajar. Si era suave, no había
problema, lo cual generaba un entorno muy favorable, con muchos pedidos, suficientes RT trabajando
y buenos ingresos para Rappi. Con lluvia fuerte, la demanda se podía duplicar y en consecuencia los
tiempos de entrega se alargaban, lo cual deterioraba el grado de satisfacción. Esta situación patrocinó
la implantación de las tarifas variables o dinámicas, que tenían el propósito de incentivar a que más
RT trabajaran en los momentos en que los pedidos de los clientes se intensificaban o en los días y
horas de mayor actividad.

Todo parecía indicar que las congestiones con los pedidos generaban deterioro en el nivel de servicio
y algunos clientes se quejaban. Una usuaria frecuente de Rappi manifestó:

Un sábado a las 8:00 pm llovía en Bogotá, estaba en casa con unos amigos y pedimos unas
pizzas. Hacia las 9:30 pm, al ver que no llegaban, llamé al rappitendero; me contestó y me dijo
que su bici se había estropeado. Le reclamé por no avisarme y pregunté por mi pedido y
respondió que lo había enviado con otro RT, pero pasó media hora más y nunca llegó. Resolví
llamar a la pizzería que estaba a menos de un kilómetro de distancia y hacer el pedido directo.
Llegó en menos de 30 minutos y más barato, pues no tenía el recargo de Rappi. Al otro día llamé
al departamento de servicio de Rappi, quienes se disculparon y me dieron en compensación unos
pedidos gratis para los siguientes 30 días, los cuales estoy utilizando; sin embargo, el incidente
fue muy molesto, sobre todo para mis amigos que no conocían este sistema de entregas.

Estructura y distribución de los ingresos

1. Para Rappi

Los ingresos regulares podían provenir al menos de cuatro distintas fuentes:

▪ Acuerdos comerciales con proveedores: Cada vez que la compañía iniciaba operaciones en
alguna ciudad o un nuevo país, una tarea prioritaria era establecer alianzas con los principales
supermercados, tiendas de cualquier tipo o farmacias. Estas alianzas le permitían ganar dinero,
puesto que una de las fuentes valiosas de ingreso de la empresa eran las comisiones de venta que
obtenía de los productos que entregaban a sus clientes. Con los grandes supermercados, estos
descuentos podían fluctuar entre 1 y 3% del valor de la compra, pero para lograrlo se requería
constituir alianzas que estaban regidas por contratos individuales.

Cuando se hacían acuerdos con productores para llevar el producto directo de la fábrica a la casa
del consumidor, las comisiones podían crecer sustancialmente y llegar a ser hasta de 25%,12 pues
sin duda Rappi acercaba las marcas a los usuarios, al tiempo que les ofrecía oportunidades de
probar nuevos proyectos, les ayudaba a posicionarse en el mundo digital, algo que no siempre

12
Rappi firmaba contratos con sus aliados con el fin de establecer y delimitar las responsabilidades de cada parte, entre ellas:
la no vinculación laboral, el aliado era quien facturaba al cliente y quien respondía por la calidad de los productos entregados.

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resultaba fácil para los fabricantes. En 2017, Rappi tenía más de 140 acuerdos comerciales con
empresas y ofrecía más de 35,000 productos y servicios.

▪ Un porcentaje de la comisión de entrega por cada uno de los “antojos”: Cuando el servicio
que se prestaba no era de pedidos normales, sino antojos, como comidas de restaurantes
especiales, el cliente debía pagar, además del costo, un importe que estaba relacionado con el
tiempo invertido por el rappitendero en completar la diligencia. 13 Una estructura similar era la
que regía para los rappifavores (los precios que se cobraban al cliente se muestran en la estructura
de tarifas que se relaciona en el Anexo 4).

▪ Suscripciones Rappiprime: Otros ingresos se originaban con este servicio por el cual los clientes
cancelaban unos US$3,30 por 30 días o US$8 por 90 días a cambio del no cobro durante todo ese
periodo por los servicios que recibiera de Rappi, sin importar su naturaleza. Este era un servicio
que crecía con mucha rapidez y se esperaba llegara en el corto plazo a ser un tercio de todas las
órdenes que recibía Rappi. Claro, este servicio tenía un costo, que algunas veces podía superar el
ingreso que se obtenía del cliente “suscriptor”.

▪ Publicidad: Que hacían los proveedores y las marcas en la atractiva página web de la empresa.
Esta fuente podía llegar a representar 30% del total de los ingresos de la compañía. Estas empresas
también pagaban por el número de recomendaciones al cliente sobre el producto que estaban
buscando o de productos que se complementaran.

Como se aprecia, Rappi no obtenía ingresos directos por el trabajo de entrega a domicilio de productos
normales comprados en tiendas de barrio, farmacias o supermercados, pues los ingresos generados
por estos servicios eran para el RT.

Además de lo anterior, la empresa había desarrollado nuevas fuentes crecientes de ingresos. Había
construido una robusta base de datos con los perfiles de consumo y gustos del cliente; por ejemplo,
por la tendencia de sus pedidos podía saber si un cliente empezaba a vivir solo o una recién casada
estaba embarazada, información que podía ser muy valiosa para empresas de venta de alimentos,
productos de limpieza o artículos para niño. En la mayoría de las compañías, el trabajo interno de
inteligencia de negocios se había fortalecido y Rappi se había convertido en un socio clave para el
diseño de estrategias enfocadas de las grandes y pequeñas marcas del mercado; de por sí la empresa
tenía alianzas con organizaciones de la talla de Coca Cola, Procter & Gamble, Ferrero Rocher, y
muchas más. En vez de confiar en el marketing costoso, las empresas que crean hábito enlazan sus
servicios a las rutinas y comportamientos diarios de los usuarios.

Rappi ofrecía también el servicio de sampling a diferentes compañías. Si alguna marca quería dar a
probar su producto a un segmento del mercado específico, podía acudir a Rappi para que le ayudara
a establecer y delimitar el segmento, a analizar sus gustos y finalmente a repartir las muestras.

2. Para los rappitenderos

Cuando el pedido se podía adquirir en un establecimiento con acuerdo comercial con Rappi, la tarifa
que se cobraba al cliente era de aproximadamente US$1,17 por pedido y esta cantidad se abonaba en
su totalidad al rappitendero. Cuando era un antojo, cuyas tarifas de cobro al cliente se muestran en el
Anexo 4, aproximadamente 30% era para Rappi y 70% para el RT. Con los antojos, el cliente

13
Las alianzas con restaurantes eran muy interesantes, pues Rappi podía obtener buenas comisiones por este servicio y según
expertos del sector, los envíos a domicilio permitían a los restaurantes facturar, de media, entre 15 y 25% más en un periodo
de cuatro a seis meses.

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prácticamente adquiría tiempo de un RT; se solía decir: “Alquilé una hora, dos horas de RT”. En
mayo de 2017 el ingreso promedio de un rappitendero, compuesto por comisiones y propinas, podía
ascender a unos US$500 al mes; pero si una persona trabajaba bien unas ocho horas al día, su ingreso
se podía elevar a unos US$1.500, más de tres veces lo devengado por un empleado que hiciera
entregas a domicilio para una empresa determinada.

Rappi México

En mayo de 2017 se trabajaba en CDMX, Guadalajara y Monterrey y se prestaban los mismos

servicios o verticales que en Colombia. Cuando entró en este país algunos medios de comunicación
describían el nuevo servicio como:

La facilidad de tener todo lo que necesites a sólo unos cuantos clics es, probablemente, el peso
principal de esta nueva modalidad en la vida de un millennial. Los precios son, literalmente, los
de la tienda. El único cobro extra es la propina. Otra ventaja es que vienen en moto o bici.

Siempre se agradece no tener que salir en la lluvia, en hora pico o cuando te estás muriendo del
antojo, pero también de la flojera. Podríamos decir que, hasta el momento, Rappi nos va
convenciendo. De todo corazón esperemos que no sea el típico caso en el que, después de unos
meses, se olvidan de la calidad que tenían al principio.14

Su operación era algo distinta a la colombiana, pues había menos domicilios “per cápita”. En otras
palabras, en México existía menos inclinación a pedir artículos y servicios a casa o a oficina que en
Colombia. Los directivos de Rappi opinaban que la organización de CDMX por colonias o zonas,
hacía que las cosas estuvieran más cerca para los clientes y en consecuencia el servicio de Rappi
resultaba menos valioso.

Empresas competidoras

Según datos oficiales, los supermercados, tiendas y grandes cadenas de Colombia movieron en 2016
unos US$10,000 millones y se estimaba que el sector online sólo representaba 2%, pero en los últimos
años las plataformas de entregas a domicilio habían crecido vigorosamente en todo el mundo y
también en Colombia, México y todo Latinoamérica. Sin duda este mercado tenía un potencial
inconmensurable, hecho que se volvió a refrendar, ahora con un estudio realizado por la Unión de
Bancos Suizos UBS, que evidenciaba un fuerte incremento de las aplicaciones de domicilio, y
estimaba que la entrega de comida a través de estos medios tecnológicos podría controlar 10% de las
ventas totales de servicios de alimentos para 2030. A mediados de 2017 en Colombia operaban las
siguientes empresas principales:

UberEats:15 Inició operaciones en Los Ángeles en 2014 y era una aplicación móvil que operaba a
nivel global, en 29 países, 120 ciudades y trabajaba con más de 65.000 restaurantes, que eran su foco
de trabajo.16 UberEats aprovechó su conocimiento proveniente de las ciudades donde ya operaba con
su servicio de transporte privado y sumó a los conductores, ciclistas y motociclistas, alianzas con
restaurantes y trazó rutas para conectar a los repartidores más cercanos al comercio y domicilio del
usuario. Esta solución digital fue presentada en octubre de 2016 en México y dos meses más tarde en
Bogotá. En mayo de 2017, en América Latina operaba en 12 ciudades con más de 7,000 restaurantes

14
Estas citas fueron recopiladas de la página web www.chilango.com/comida/rappi-rifa-o-no-rifa/ del 22 de agosto de 2016.
15
Parte de la información de UberEatS se extrajo de la revista Dinero, del 5 de abril de 2017.
16
Según McKinsey, la comida a domicilio, era un mercado de más de US$100.000 millones y representaba cerca del 1%
del mercado total de alimentos.

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y cerca de 9,000 repartidores. Según los directivos de Uber, la división de reparto de comidas se había
convertido en una de las más rentables de todo el negocio.17

El costo por domicilio en Colombia era de US$1 en promedio. La empresa tenía acuerdos con más
de 100 de los mejores restaurantes locales, así como con jóvenes emprendedores del universo de la
gastronomía para llevar a las personas la comida que pidieran. Aunque operaba sólo en la zona norte
más costosa de Bogotá, su intención era ampliarse rápidamente. Sus directivos afirmaban que el
propósito era: “Ayudar a los restaurantes locales a llegar a más clientes entregando su comida con la
confiabilidad y eficiencia de Uber”. Igualmente, se proponía crear nuevas oportunidades a los chefs
nacientes que usaran la plataforma para llegar a sus nuevos clientes.

La plataforma conectaba al repartidor elegido con el restaurante justo unos minutos antes de que el
plato estuviera listo para entrega, de forma que no se incurrieran en tiempos muertos en la recogida
de pedidos. Otra de las funcionalidades era que les indicaba a los usuarios cada paso del proceso e
incluso podían seguir calle a calle su pedido mientras el socio repartidor la transportaba.

Desde Colombia y México hasta Singapur, los restaurantes en UberEats tenían acceso a varias
herramientas adicionales como el restaurant manager, con la que podían realizar seguimientos de la
actividad y conocer la retroalimentación de los usuarios; así se podía conocer el porqué del éxito del
plato más vendido o qué no les gustaba a los usuarios.

En México, en sólo un año, UberEats había pasado de ofrecer comida de 500 restaurantes, a tener
más de 2,000 comercios en siete ciudades del país, incluidas Guadalajara, Monterrey y Puebla, y su
perspectiva era aumentar el número de ciudades, empezando por aquellas en las que ya funcionaba la
plataforma de transporte compartido.18

Para trabajar como repartidor de Uber la mecánica era muy parecida a la que se seguía para ser
conductor. Había que tener activada una cuenta de Uber e indicar su disposición para hacer
domicilios. Con una bicicleta era suficiente para trabajar. Muchos RT que salían de Rappi eran
reclutados por UberEats.

Mercadoni (www.mercadoni.com.co): 19 Era una startup fundada en Colombia por los

emprendedores portugueses Pedro Freire y Antonio Nunes. Inició operaciones a mediados de 2015 y
en 2017 ya había incursionado en México y Argentina. Estaba diseñado para entregar mercados
completos y por eso la factura promedio era más alta que la de Rappi. Su promesa de entrega de
productos en sólo una hora había sido una de las claves de éxito de este negocio. Su grito de batalla:
“Mientras otros duermen, nosotros trabajamos”. Tenía una inversión del Fondo de Inversión Español
Axon por US$2 millones y trabajaba con acuerdos con los más importantes almacenes de cadena y
supermercados, tiendas de mascotas, farmacias y tiendas de construcción de Colombia. En el primer
semestre de 2017 recibió una nueva inversión de US$6,2 millones por parte del Grupo colombo-
argentino Pegasus, Axon y otros inversionistas adicionales en una ronda de capital serie-A, que era
la segunda inyección de recursos que recibía un emprendimiento luego del capital semilla.

Se calculaba que en mayo de 2017 tenía unos 50 aliados, 250,000 usuarios que compraban con
recurrencia, así como 3,000 pilotos (la forma en la que llaman a los domiciliarios por su rapidez) y
una plantilla de 80 empleados en la oficina. Su objetivo era aumentar las transacciones hasta los
US$100 millones anuales y alcanzar los 10,000 pilotos conectados a la plataforma.

17
Declaraciones de Jason Droege, vicepresidente de Uber Everything a The New York Times en septiembre de 2017.
18
Uber contaba con una red de dos millones de choferes que también podían entregar comida.
19
Esta información fue tomada de la revista Dinero del 6 de junio de 2017.

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El principal atractivo que tenía Mercadoni para sus pilotos era que les ofrecía hasta US$170 por
semana. Por lo demás, las condiciones eran muy similares a las de Rappi: se trabajaba sin horario y
las propinas eran para ellos. Lo único que se necesitaba era un medio de transporte –auto o moto, no
trabajaban con bicicleta– y un teléfono celular. El futuro piloto recibía una capacitación en donde se
le indicaba cómo usar la plataforma y podía empezar a trabajar. Había desde pensionados hasta
profesores.

Merqueo: “No somos los más rápidos, pero si los más baratos”. Era el grito de batalla de esta
empresa. “Para lograrlo, negociamos directamente con proveedores y marcas, y administramos
nuestra propia bodega de almacenamiento. Nuestro objetivo es ser el supermercado online más barato
de Colombia.”, aseguraba Sebastián Noguera, Gerente General de Merqueo. La empresa ofrecía el
servicio de domicilio puerta a puerta por menos de lo que costaba una hora de parqueadero. Según
Felipe Rincón, Director de Marketing de Merqueo: “Cuando iniciamos el negocio nos dimos cuenta
de que la gente se fijaba más en el precio bajo que en la rapidez con que llevábamos los productos;
por ello, a finales de 2016, centramos nuestro modelo de negocio en el ahorro. Sin embargo, antes de
eso tuvimos que negociar arduamente con los proveedores, que en la mayoría de los casos no sabían
lo que era el comercio electrónico. En el primer semestre de 2017 unas 25,000 personas compraban
a través de esta plataforma y la meta era llegar a las 80,000 al finalizar el año. Las transacciones de
Merqueo se podrían aproximar a los US$5.0 millones al año, en un sector que crecía de manera
exponencial. “Nosotros empezamos distribuyendo los mercados en unas motos, luego migramos a las
minivans y ahora estamos llevando cosas en camiones medianos tipo NHR”. 20 Su plataforma les
permitía a los usuarios escoger los productos que necesitaban al dividirlos por grupos, como en
cualquier supermercado. El comprador añadía lo que necesita al carrito de compras y podía pagar en
casa con efectivo o en línea. En mayo de 2017 sólo operaba en Bogotá y tenía planes de entrar en
Medellín.

Domicilios.com: Esta empresa inició en 2007 como un directorio o una guía de los restaurantes de
Bogotá. Con el tiempo fue expandiéndose y especializándose en el reparto de comidas preparadas a
domicilio. Recientemente se había expandido a Ecuador y a Perú y se estimaba que, en mayo de 2017,
contaba con más de 2 millones de usuarios, 4,500 restaurantes asociados y daba empleo directo a
cerca de 340 personas. En el mercado se comentaba que en 2017 la empresa había recabado US$40
millones y uno de sus principales socios era Delivery Hero, 21 una compañía alemana con sede en
Berlín, líder mundial en entregas de comidas a domicilio, que operaba en más de 40 países. “Eso nos
permitió crecer y estar a la talla de nuestros competidores mundiales”, aseguró José Calderón, gerente
de la plataforma.

Por su parte en México Rappi se encontraba con CornerShop, con Sin Delantal y obviamente, Uber
Eats. Se creía que en este país se repartían cerca de 10 millones de hamburguesas, 72,000 donas y
230,000 tacos al pastor cada año, y se registraban más de 5,000 restaurantes asociados a compañías
repartidoras. Estas cifras hacían que México se ubicara entre las 10 primeras naciones en el mundo
con más pedidos a domicilio. 22

Otros competidores: A nivel mundial existían muchos contrincantes, verdaderos gigantes del
negocio como, Postmates en Estados Unidos, que hacía 2.5 millones de entregas mensuales y tenía
100,000 repartidores. Grubhub con sede en Chicago, con 8,170,000 clientes y el indiscutible
monstruo, Amazon, que había intentado varias veces incursionar en el negocio de entregas de comidas

20
Tomado de la revista Dinero del 17 de junio de 2017.
21
Ver www.deliveryhero.com
22
Información tomada de declaraciones a la prensa de representantes de UberEats y Sin Delantal.

13
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a domicilio y que estaba en las últimas conversaciones para comprar Whole Foods y su adquisición
parecía inminente.23 James Cakmak, un analista bursátil de Nueva York, quien trabajaba en el ámbito
de la entrega de comida a domicilio, afirmaba. “Amazon es la preocupación principal de todas estas
empresas de entrega a domicilio. Tiene la red logística y la hoja de balance para poder competir con
todas estas empresas en el tema del precio”.

Pero no sólo era Amazon. En los últimos meses el gran gigante Walmart venía impulsado su comercio
electrónico. La decisión más reciente de la empresa había sido el acuerdo de asociación con Google.
Según Walmart, a finales de septiembre de 2017, los consumidores podrían acceder a “cientos de
miles de artículos para comprar por medio de la voz a través de Google Assistant”. El gigante
minorista esperaba que antes de acabar 2018, sus 4,700 tiendas en Estados Unidos estuvieran
integradas a su red de atención de pedidos. En los primeros meses de 2017 las ventas electrónicas de
Walmart habían crecido 60%.

Se debe señalar que además de estos grandes competidores, en el negocio operaban infinidad de otras
empresas muy importantes que habían surgido en los últimos años como: Swiggy, una compañía
Hindú fundada en 2014, enfocada en restaurantes, que operaba en varios países de Asia; Foodora y
Deliveroo en Europa; Dorrdash de San Francisco (California) y PedidosYa, con sede en Montevideo
(Uruguay), pero que estaba penetrando rápidamente en varios países de Sur y Centro América,
atendiendo a más de 400 ciudades. Todo esto sin contar las múltiples empresas locales que sólo
ofrecían servicio en una ciudad o en un área determinada.

¿Consolidarse o diversificarse?

El modelo de negocio de Rappi podría permitir todavía más diversificación en los servicios prestados,
y ciertamente ya se hablaba de negocios como la lavandería exprés, transferencias de divisas de los
expatriados en otros países a sus familiares en México o Colombia, bonos Rappi por cierta cantidad
de dinero para ofrecerlos a las empresas con el propósito de que estas los utilizaran como medio de
pago de sueldos o bonificaciones a sus empleados, hacer las declaraciones de impuestos a sus clientes
y muchos más, pero las discusiones entre los principales ejecutivos de la empresa se seguían
sucediendo para resolver esta encrucijada.

Muchos consideraban que si se especializaban en entrega de productos a domicilio iban a encontrar

mucha competencia: de los mismos supermercados, de los negocios pequeños, de los restaurantes y
de otras empresas de delivery nacionales e internacionales. Otros consideraban que manejar una
diversificación haría perder eficiencia a la empresa y sus costos podrían subir. Entre estos últimos
estaba Alejandro Galvis, que afirmaba: “Prefiero consolidar y cuando estemos más maduros y con
más masa crítica pensar en serio la posibilidad de diversificar el número y la naturaleza de servicios.
Hoy vamos camino a desbordarnos. Con el crecimiento actual de más de 25% mensual, las áreas de
apoyo se están quedando cortas, si no reaccionamos podemos colapsar”.

Por otro lado, Juan Sebastián Ruales, Director Comercial para Latinoamérica señalaba: “Un elemento
diferenciador de Rappi es que se ha venido consolidando como la respuesta a todas las necesidades
de los consumidores latinoamericanos, al estar presente en todos los momentos de consumo durante

23
Amazon se había caracterizado por su gran cantidad de adquisiciones en los últimos años. Whole Foods era una gran
cadena de supermercados de venta de alimentos naturales y orgánicos. Fundada en el año 1980, en 2017 tenía una red de 322
establecimientos repartidos entre Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. La oferta de Amazon por esta compañía superaba
los US$13.500 millones. Además, los analistas de estas empresas afirmaban que una vez se finiquitara el acuerdo de
adquisición, Amazon reducía drásticamente los precios en las tiendas físicas de Whole Foods, para estar en sintonía con lo
que el consumidor estaba acostumbrado a encontrar en Walmart (ver Business Insider report).

14
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el día, desde el desayuno por la mañana y los antojos del día, hasta los servicios de plomería,
manicurista y lavado del vehículo”.

La decisión parecía ser más compleja de lo que aparentaba. De su respuesta se debían desprender el
diseño de políticas decisivas para el desarrollo de la empresa; por ejemplo, el perfil de los
colaboradores y de los RT, el diseño de las prácticas logísticas, los sistemas de tecnología e
información; así como, por ejemplo, ¿qué repercusiones se tendría sobre la calidad del servicio y el
nivel de satisfacción del cliente? ¿Cuál sería la reacción de la competencia? ¿Cómo se afectaría la
rentabilidad de la empresa? ¿Qué pasaría con los accionistas? Y de cara al futuro, ¿qué podría ser lo
mejor para Rappi?

Sería que la empresa debía seguir siendo: “Ese botoncito que tienes en tu celular, que te trae todo lo
que te gusta de tu ciudad”, como solía señalar Simón Borrero, o debía concentrase y apegarse a sus
primeros orígenes.

15
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ANEXO 1

Organización operativa de Rappi

Para entender mejor el funcionamiento de UX consultar:

https://www.behance.net/gallery/5138375/Rappi-40-UX-UI-Motion-Design

16
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ANEXO 2

Proceso que demanda el producto Rappicash

Rappicash no era un servicio financiero y Rappi no ganaba dinero. Era un servicio para darle un valor
agregado a los usuarios de comodidad. Simplemente era una diligencia de ir a un cajero electrónico
a retirar el dinero. El negocio de Rappi Cash simplemente era que el usuario pensara: “Rappi es una
bendición” y siga comprando el mercado o la comida con Rappi.

17
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ANEXO 3

Organigramas de Rappi Colombia y Rappi México

Colombia

México

18
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ANEXO 4

Estructura de tarifas por los pedidos especiales (antojos) del cliente

El cliente paga si se cumplen estas condiciones:

1. Es un antojo. 2. Si se notifica el cliente en menos de 10 minutos. 3. El rapitendero está a
menos de 2 km del lugar de compra

Recargos por riesgo

Entre 10 y 30 minutos Más de 30 minutos

US1,00 US$1,67

Recargos por complejidad

US0,67

Para 2 o más restaurantes o 3 o más tiendas (pagado por el cliente)

Para transacciones mayores a US$100 (pagado por el cliente)

Si el pedido tiene más de 20 unidades (o 8 unidades de un restaurante) (pagado por el cliente)

19