LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

APRENDIZ.

LUZ EDILMA ROJAS SUAREZ

No. FICHA: 2153629

INSTRUCTOR (A):

JHON EDUARDO MARQUEZ ROJAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

ETICA EN LO PERSONAL Y LABORAL

SAN ROQUE – CESAR

11 DE AGOSTO DE 2020.
TABLA DE CONTENIDO

Introducción-------------------------------------------------------------------------------------1

¿Qué es la comunicación organizacional?------------------------------------------------2-6

Teoría de las organizaciones-----------------------------------------------------------------7-10

Métodos de comunicación en una organización------------------------------------------11-15

Modelos de la comunicación organizacional---------------------------------------------16-17

Conclusión-------------------------------------------------------------------------------------18
 I

INTRODUCCION

La comunicación organizacional, las relaciones interpersonales, el liderazgo y la cultura

organizacional se han convertido en procesos fundamentales para las empresas, hasta el punto

que una estratégica administración y planificación de estas dinámicas, ejercen una gran

influencia en la optimización de las labores y un mejor aprovechamiento del talento humano y de

los materiales
 II

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL?

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes

dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la

organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

 Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

 Reglamentarios, órdenes e instrucciones.

 Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

Si ampliamos la concepción de comunicación, comunicación organizacional también puede

ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una

organización y sus públicos.

La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización

(directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades

efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con

y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga

informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de

los objetivos organizacionales.
 III

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la

organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,

medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus

relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

 Percepciones de la comunicación organizacional

Redding y Sanborns definieron la comunicación organizacional como el envío y recibo

de información dentro de una organización compleja. Su percepción del campo incluye la

comunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones entre administración y los

trabajadores, las comunicaciones ascendente, descendente y horizontal, las habilidades de

comunicación y la evaluación de los programas de comunicación.

Witkin y Stephens definen un sistema de comunicación organizacional como "aquellas

interacciones e interdependencias entre subsistemas, a través del acto de la comunicación, que

sirven a los objetivos de la organización".

   Paradigma y definición de la comunicación organizacional

Es evidente que la comunicación organizacional puede significar muchas cosas diferentes. A

pesar de estos puntos de vista tan variados, hay algunas ideas comunes que pueden identificarse:
 IV

  La comunicación organizacional ocurre dentro de un sistema abierto complejo, que está

influenciado y a la vez tiene influencia sobre el ambiente externo.

La comunicación organizacional involucra mensajes, su flujo, función, dirección y canal.

La comunicación organizacional involucra personas, sus actitudes, sentimientos, relaciones y

habilidades.

Estas proposiciones forman parte del "paradigma de la comunicación organizacional", el cual

nos conduce a la definición para este concepto que se utiliza en este libro: la comunicación

organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.

 Esta percepción de la comunicación organizacional incluye cuatro conceptos básicos:

mensajes, red, interdependencia y relación.

a)  Mensajes

Un mensaje es toda aquella información percibida, a la que se asigna un significado por los

receptores (quienes podrían ser también los emisores). Los mensajes contienen

información significativa sobre personas, objetos y eventos generados durante

la interacción humana.

En la comunicación organizacional se estudia el flujo de mensajes a través de las

organizaciones. El comportamiento de un mensaje organizacional puede ser analizado de

acuerdo diversas taxonomías: modalidad del lenguaje, receptores meta, método de

difusión, objetivo del flujo.

La modalidad del lenguaje diferencia los mensajes verbales de los no verbales.

 V

Los receptores meta se refieren a si son gente interna o externa en la organización.

El método de difusión identifica la actividad de comunicación particular que se lleva a cabo para

enviar el mensaje a otras personas, es decir el "cómo" se envían los mensajes.

El objetivo del flujo se refiere al "por qué" se envían y reciben los mensajes dentro de una

organización, y que función específica tienen.

b)  Redes

Las organizaciones se componen de una serie de personas que ocupan ciertas posiciones o

roles. El flujo de mensajes entre estas personas se da a través de vías llamadas redes de

comunicación. Es posible que estas redes incluyan a solo dos personas, a un grupo o a toda la

organización.

Muchos factores alteran la naturaleza y enfoque de la red, como las relaciones de roles, la

dirección del flujo de mensajes, la naturaleza serial del flujo de mensajes y el contenido del

mensaje mismo.

c) Interdependencia

Es una característica de las organizaciones, basada en la afectación mutua entre las diferentes

partes del sistema abierto. La interdependencia supone que los cambios en una parte de un

sistema afectarán a todo el sistema.

d) Relaciones

Una organización como sistema social es abierta y dinámica, y su funcionamiento está en las

manos de individuos. Por lo tanto, las redes por las que viajan los mensajes en las organizaciones
 VI

también están conectadas por medio de los individuos. Es por lo tanto de interés al estudiar los

roles, posiciones y redes, el conocer las relaciones entre las personas de una organización.

Una forma de mirar las diferentes relaciones posibles dentro de una organización es examinar

el "grado de agregación de los individuos estudiados, desde el sistema más simple (la díada)

hasta la organización entera".

Thayer propone los que el llama tres "niveles de comunicación" dentro de una organización:

individual, grupal y organizacional. Por otro lado, Pace y Boren usan el

término intrapersonal para referirse a situaciones en las que la comunicación ocurre en una

relación cara a cara e identificaron cuatro relaciones cara a cara de acuerdo al número de

personas involucradas:

La comunicación diádica, comunicación serial, comunicación de pequeño grupo y

comunicación de audiencia.
 VII

LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

En este capítulo, se dará una definición de "organización" mediante una breve exposición de

las tres escuelas de pensamiento que tratan este término.

Cuando vemos una organización como una red de relaciones de interdependencia, podemos

enfocarnos en la estructura que genera y guía las relaciones, en la gente que participa en estas

relaciones, o en como las diferentes relaciones contribuyen a formar la organización propiamente

dicha. Estas tres formas de examinar las relaciones organizacionales constituyen la esencia de las

tres principales escuelas de la teoría de las organizaciones.

Estas son la Teoría Clásica de la Administración, la Teoría de las Relaciones Sociales y

la escuela de los "Sistemas Sociales".

a). La Escuela Clásica

La Teoría Clásica de la Administración trabaja casi exclusivamente con la estructura de las

organizaciones formales. Los clasicistas están preocupados principalmente con el diseño y la

estructura de las organizaciones, no con los individuos.

Entre sus principios de la administración, Henri Fayol (principal precursor de esta teoría)

presentó los siguientes:

 VIII

División del trabajo (especialización)

  Autoridad y responsabilidad (poder)

 Disciplina (obediencia)

Unidad de comando (un jefe)

Unidad de dirección (un plan)

Subordinación del interés individual al interés general (la organización es primero)

Remuneración del personal (sueldos justos)

  Centralización (consolidación)

Cadena escalar (cadena de comando)

Orden (todos tienen una sola posición)

 Equidad (firmeza con justicia)

Estabilidad en la duración del personal

Iniciativa (pensar en un plan)

alta moral

Scott resume mucha de la literatura sobre administración con su definición de una

organización formal como "un sistema de actividades coordinadas por un grupo de personas

trabajando cooperativamente hacia una meta común bajo una autoridad y liderazgo

determinados". Soctt identifica cuatro componentes clave inherentes a la Teoría Clásica de la

Administración: la división del trabajo, los procesos escalar y funciona, estructura, y campo

de control.
 IX

La división del trabajo se refiere a la cantidad de trabajo necesario, que se divide entre

los recursos humanos disponibles. Esta división puede darse de acuerdo a la naturaleza del

mismo trabajo o a la cantidad de responsabilidad y autoridad que cada individuo asume. En el

primer caso hablamos de una división funcional; en el segundo, de la división escalar.

b). La Escuela de las Relaciones Humanas

Los estudios realizados por Elton Mayo y otros investigadores de la Academia Nacional

de Ciencias (en Estados Unidos) marcaron el comienzo del "movimiento de las relaciones

humanas" en la industria. Por primera vez, se había recolectado evidencia sobre la actitud de los

trabajadores, la moral, los grupos informales de trabajo, y las relaciones sociales. Ya no se podía

afirmar que la producción dependiera solamente de la estructura y el diseño de la organización,

sino que se debían tomar en cuenta los sentimientos, actitudes, aptitudes y percepciones de cada

individuo.

Es evidente que así como la escuela clásica era demasiado rígida con su énfasis en la

estructura y en las funciones, la escuela de las relaciones humanas es igualmente estrecha en su

preocupación por las necesidades del trabajador.

c. La Escuela de los Sistemas Sociales

En esta teoría de la organización, las partes afectan el todo; cada acción tiene repercusiones

sobre toda la organización en su integridad. Nada existe que no tenga un impacto eventual en

algo más.

Cuando la organización es vista como un sistema social, las variables humanas y estructurales

cobran una renovada importancia. Las cuestiones del deber, la cadena de mando, los centros
 X

de toma de decisiones, etc., se vuelven igualmente importantes a las cuestiones de actitud,

moral, conducta, rol y personalidad.

Huse y Bowditch resumienron los principios que definen a una organización como un

sistema.

Una organización está compuesta de un número de subsistemas, interdependientes e

interrelacionados.

Una organización es abierta y dinámica.

Una organización busca siempre conseguir el equilibrio a través de

la retroalimentación positiva y negativa.

Una organización tiene múltiples funciones, metas y objetivos, algunos de ellos en conflicto.

La función del administrador es buscar un balance óptimo entre los subsistemas.

Algunos de los conceptos clave necesarios para el entendimiento de la organización como un

sistema social abierto son insumos (recursos humanos y naturales del entorno necesarios para el

sostenimiento de la organización), transformación (proceso en el que los insumos se convierten

en productos), producto (que el sistema exporta de vuelta al entorno), retroalimentación, balance

(equilibrio entre insumos y productos) e interdependencia.

 XI

MÉTODOS DE COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN.

La mayoría de los mensajes fluirán en dirección descendente, desde la cumbre hasta la base

de la línea de organización.

La toma de decisiones estará concentrada en las manos de pocas personas situadas en la

cumbre de la organización.

Las comunicaciones ascendentes se verán limitadas a cajas de sugerencias, rumores, y

"sistemas de espionaje" (empleados secretamente facilitarán a la gerencia información sobre

otros empleados).

Las interacciones con sus empleados serán mínimas, estarán dominadas por el recelo y

desconfianza.

Las comunicaciones descendentes estarán limitadas a mensajes informativos y al anuncio de

las decisiones tomadas.

 XII

Características operacionales y eficacia del liderazgo de participación

Permitir que los empleados cooperen en la toma de decisiones.

Mantener informados los empleados de la auténtica situación, buena, mala, y bajo cualquier

circunstancia.

Tener consciencia de la moral de la organización y hace todo lo posible para evaluarla.

Ser muy accesible.

Aconsejar, formar, y desarrollar a los empleados.

Comunicarse efectivamente con los empleados.

Mostrar consideración y atención con los demás.

Estar dispuesto a ayudar a los empleados incluso cuando cometen errores.

Saber apreciar cuando un empleado hace un buen trabajo.

 Desarrollo Organizacional (OD)

El desarrollo Organizacional (OD) es un método para cambiar las creencias, valores, actitudes

y estructuras de una organización, para que así pueda adaptarse mejor al cambiante medio

ambiente de la próxima década.

Burke y Schmidt definen al OD como:

Un proceso que intenta incrementar la eficacia de la organización por medio de

la integración de los deseos individuales de desarrollo y crecimiento con los objetivos de la

organización. Este proceso es un cambio planificado.

 En el modelo comprado
 XIII

El cliente define una necesidad dentro del sistema basado en un diagnóstico realizado dentro

del sistema y por el sistema.

 En el modelo médico-paciente

El cliente se queja de una "enfermedad" o de algunos síntomas sin saber realmente lo que

funciona mal. El rol principal del asesor es el de diagnosticar y prescribir, es contratado para dar

una mirada a la organización.

 En el modelo de procedimiento

El asesor y el cliente están involucrados conjuntamente en todas las fases de la interacción. El

asesor y el cliente establecen las relaciones, diagnostican y prescriben, intervienen y dan por

terminadas las relaciones.

En el establecimiento de relaciones entre el sucesor y el cliente se incluyen tres fases: entrar

en contacto, celebrar una reunión inicial y diseñar el contrato.

En la fase del procedimiento de diagnóstico y prescripciones, el asesor trabaja conjuntamente

con el sistema del cliente para ayudar al sistema del cliente a comprender la naturaleza de su

problema así como las posibles soluciones a dicho problema.

Los instrumentos más importantes para recoger datos en este tipo de revisiones son las

observaciones.

En las actividades de intervención, nuestro interés se centra en la ejecución de los cambios de

conducta dentro del marco de la organización.

 XIV

Los tipos más comunes de actividades de intervención usadas por los asesores en

comunicación que siguen el modelo de procedimiento son: entradas de procedimiento, entradas

teóricas, asesoramiento indirecto, feedback directo y sesiones de procedimiento.

 Entradas de procedimiento:

Puede compararse con el modelo comprado o con el modelo medico-paciente, ya que es

necesario que el asesor proporcione información directa.

 Entradas teóricas:

Es posible que el cliente necesite información para poder resolver sus propios problemas. En

tal caso el asesor, como un experto del proceso de comunicación puede proporcionarle dicha

información y una vez que el cliente ha recibido los datos necesarios debe discutir las entradas

teoriazas, relacionadas con su organización, estas entradas pueden ser breves conferencias,

comentarios orales del asesor, informes escritos por el asesor, citas de artículos o libros.

 Asesoramiento indirecto:

Esta actividad esta especialmente indicada con aquel cliente que tiene dificultades en percibir

su conducta de comunicación. El asesor puede ayudarle a ver su conducta tal como la ven los

demás.

 Feedback directo:
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Si el grupo del cliente se siente lo suficiente seguro de su rol y de su posición, la actividad de

información que puede proporcionarles toda la información que necesiten es una sesión de

feedback directo.

 Sesiones de procedimiento: A medidas que el grupo adquiere mayor experiencia en la

resolución de sus propios problemas de comunicación, es muy posible que deseen programar

sesiones regulares al termino de sus reuniones o conferencias para evaluar el proceso de

comunicación que ha tenido lugar.

 XVI

MODELOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

 Comunicación Descendente. Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de

una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al

subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada

del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales,

retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico

para iniciar la noción de una misión por cumplir

 Comunicación Ascendente Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los

más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de

presentación de quejas.

 Comunicación Horizontal. Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para

coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

 Comunicación Diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y

es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los

demás canales de comunicación. Comunicación horizontal

 XVII

Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre

departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para

agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas,

informes, asambleas, etc.

Comunicación oblicua

Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un

empleado de finanzas y que está prevista en la organización.Es la necesidad de

la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir una

respuesta del receptor

Comunicación Formal

La comunicación formal es aquella que se efectúa y transmite por canales concebidos para

que sea recibida por un público y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar

a cabo una mayor eficacia organizativa.

Comunicación Informal

Fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los

empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales

acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida

popularmente como "rumores" y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las

condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

 XVIII

En definitiva, el estudio de la comunicación organizacional está cada vez más en auge y la

experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor

efectividad laboral, mayor emotividad dentro de la organización y mejores resultados no

productivos.

CONCLUSIÓN

La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones

administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para

que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada.

También esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que

desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación

de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún,

mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y

el desempeño se ajustan a los planes

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en

órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la

importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre

 XIX

directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa

depende plenamente de una buena comunicación organizacional.

La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente

en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a

todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las

funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la

comunicación organizacional.