Maestría en Gestión Universitaria – Cohorte 2009

Seminario: Teoría de la organización

Dr. Roberto Ismael Vega

LA UNIVERSIDAD COMO
ORGANIZACIÓN VIVIBLE

Alicia López (alicia.lopez@educ.ar)

Mar del Plata, julio de 2009

MAESTRÍA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN FINAL AÑO 2009

Alicia Beatriz López (alicia.lopez@educ.ar)

Mar del Plata, 5 de septiembre de 2009

1- Qué aspectos del quehacer universitario requieren mayor programación de las

decisiones y cuales menos. Analícelos por área y nivel de la Organización.

Establecida cierta correspondencia entre el nivel de la decisión y la acción correspon-

diente1, a partir del diseño idealizado de la organización2 se jerarquizan las decisiones
de modo tal que sea las decisiones de ejecución exigen acciones operativas, y por en-
de, requieren mayor programación que las decisiones políticas, que exigen acciones
estratégicas. Las decisiones programadas se distinguen por la existencia de reglas de
decisión fijas y condiciones preestablecidas. No necesariamente suponen una rutina.
Bajo este criterio, es posible encontrar decisiones programadas en todos los niveles de
la organización3.

Las decisiones políticas requieren de un mínimo de programación, de modo tal que

faciliten la adaptación de la Universidad a un contexto cambiante y turbulento. Las
decisiones de gobierno, explicitadas en acciones tácticas, requieren mediana progra-
mación, estableciendo rutinas o protocolos para determinadas acciones, y dejando
cierto margen para abordar imprevistos. Las decisiones ejecutivas requieren mayor
nivel de programación, para asegurar la calidad de los resultados de las acciones ope-
rativas. Es deseable contar con manuales de procedimiento y protocolos detallados
para minimizar los desvíos entre lo planeado y los resultados.

En el ámbito de la Universidad, las políticas se fijan en los órganos colegiados de go-

bierno. Mientras que la Asamblea Universitaria se reserva para sí la responsabilidad
por las decisiones políticas de largo plazo, el Consejo Superior y los Consejos Académi-
cos por cada Facultad (en el caso de la Universidad Nacional de Mar del Plata, por
ejemplo) o Consejos Directivos Departamentales (en el caso de la Universidad Nacional
de Luján), explicitan políticas de ingreso y funcionamiento del personal, la administra-
ción de la universidad y validación de la oferta académica.

El Consejo Superior, en ocasiones, se convierte en refrendador de las estrategias y tác-

ticas previamente aprobadas en los Consejos Académicos o Consejos Directivos Depar-
tamentales. En estos casos, sería deseable contar con protocolos que detallen las ruti-

1
Pavesi, Pedro. La decisión. Ediciones Cooperativas, Buenos Aires, 2002
2
Ackoff, Russell. Planificación de la empresa del futuro. Planear o ser planeado. Limusa, México,
1990
3
De acuerdo con el Estatuto, la Asamblea Universitaria de la Universidad Nacional de Mar del Plata
cuenta con una “decisión programada” establecida en el protocolo para la elección de rector, aún cuando
se trata del órgano político de la mayor jerarquía.
nas, no tanto en orden a asegurar la calidad como sí a un mejor aprovechamiento del
tiempo y los recursos en tratar los problemas específicamente reservados a la órbita
del Consejo Superior4.

En el ámbito de la unidad académica se toman decisiones políticas ad referéndum del

Consejo Superior y decisiones de gobierno centradas en el Consejo Académico o bien
en el Consejo Directivo Departamental5. Las decisiones ejecutivas se toman en dos
áreas bien diferenciadas: académica y funcionariado. Las decisiones ejecutivas del ám-
bito académico se llevan a cabo en los Departamentos (o Divisiones, en el caso de la
Universidad Nacional de Luján) las relativas a la docencia e investigación. Las decisio-
nes ejecutivas del funcionariado se concretan a través de las Secretarías o Direcciones
en que se haya organizado la unidad académica.

Las ordenanzas (en la Universidad Nacional de Mar del Plata), disposiciones y resolu-
ciones (en la Universidad Nacional de Luján) explicitan cierto nivel de programación de
las decisiones. Los manuales de procedimiento y protocolos, orientados detallan cur-
sos de acción a seguir para la ejecución de decisiones de más bajo nivel.

De los dichos en clase, se desprende que en la Universidad Nacional de Mar del Plata
muchas decisiones no se toman en el nivel de complejidad, costo e impacto del alcan-
ce, flexibilidad de modificación y vigencia en el tiempo correspondiente. En ese caso,
sería conveniente revisar y reasignar las decisiones de acuerdo con el principio básico
del diseño de un sistema de decisiones6.

2- Qué tipo de agrupación (funcional o mercado) se observa en la Universidad y

dónde. Qué ventajas e inconvenientes presenta.

En la Universidad Nacional de Mar del Plata se observa que la base de agrupamiento

predominante en el ámbito académico es según mercado7. La organización por Facul-
tades produce bienes similares (graduados en carreras afines), pero hacia adentro de
la facultad es posible encontrar agrupamiento según funciones (los docentes de disci-
plinas afines se agrupan en Áreas de Conocimiento).

En la misma universidad, se observa que la base de agrupamiento predominante en el

ámbito del funcionariado es según mercado (Departamento de Bienestar Universitario
de acuerdo con el servicio prestado o Departamento de Alumnos, según el tipo de
cliente). Sin embargo, es posible encontrar alguna base de agrupamiento funcional
según conocimiento (Departamento de Asuntos Jurídicos) o habilidades (Departamen-
to de Mantenimiento).

4
Vega, Roberto. La Universidad Argentina, ¿una institución en crisis? Revista FACES, Nº 2, págs 93
a 142. Universidad Nacional de Mar del Plata, 1996
5
La estructura piramidal (ápice estratégico – mandos medios – núcleo operativo) tiende a replicarse en un
esquema de fractales hacia los órganos de cogobierno de menor nivel (Asamblea Universitaria – Consejo
Superior – Consejo Directivo Departamental o Consejo Académico)
6
Algo similar ocurre en la Universidad Nacional de Luján, pero la autora no tiene ya injerencia en los
procesos decisorios como para sugerir líneas de acción.
7
Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Capítulo 7. Diseño de la superestructura:
Agrupación de unidades. Editorial Ariel, Barcelona, 1984
En la Universidad Nacional de Luján, las carreras dependen del Rectorado y los servi-
cios académicos dependen de los Consejos Directivos Departamentales. En este caso,
la base de agrupamiento es funcional según áreas de conocimiento o disciplina (en los
Departamentos se radican casi en su totalidad, las acciones de docencia, investigación
y, recientemente, las de extensión8)

El agrupamiento funcional asociado a la estructura departamental de la Universidad

tiene como ventaja el mejor aprovechamiento de los recursos (evitando duplicaciones
innecesarias, mejor disponibilidad y flexibilidad para la aplicación de recursos, entre
otras), favorecer la creación de equipos de trabajo transdisciplinarios, formación de los
alumnos desde diferentes perspectivas y enfoques disciplinarios. Sin embargo, de no
tomarse los recaudos pertinentes, puede perderse de vista la especialización necesaria
requerida a las carreras de fuerte corte profesionalista.

El agrupamiento según mercado permite contar con especialistas en cada uno de los
servicios atendidos. Pero es una estructura proclive a crear compartimentos estancos,
duplicación innecesaria de cargos (docentes de una misma disciplina con un programa
de estudio en asignaturas similares pero de facultades diferentes son atendidas por
equipos docentes diferentes, algunos sobresaturados de alumnos y otros con muy po-
cos a quiénes atender), que llevan a aumentar considerablemente los costos de cada
carrera. En algunos casos, se observa una sobrevaloración de la cultura organizacional
de una carrera o Facultad en desmedro del sentido de pertenencia a la Universidad9.

3- Qué tipo o tipos de descentralización observa en la Universidad. Explíquelos.

La centralización – descentralización se define a partir de la identificación de la autori-

dad sobre el proceso decisorio. Mientras que la centralización se orienta a la coordina-
ción de esfuerzos, la descentralización se enfoca al mejoramiento de la calidad de las
decisiones10.

En la Universidad Nacional de Mar del Plata se observan los siguientes tipos de descen-
tralización
• Descentralización vertical: supone delegación en línea descendente, se concen-
tra en el ápice estratégico y los mandos medios. En el ámbito del funcionariado,
se observa en las distintas categorías funcionales. En el ámbito académico, se
observa en el plan de trabajo docente de cada cátedra.
• Descentralización horizontal: supone difusión por fuera de la línea, las cuotas
de poder se concentran en los profesionales y personal de staff. En el ámbito
del funcionariado, se observa en las Direcciones Técnico – Profesionales. En el
ámbito académico, las distintas comisiones asesoras de los cuerpos colegiados.

8
Por cuestiones legales, el aval académico de las actividades de Extensión está dado por el Departamen-
to, mientras que la difusión y relaciones con terceros se realiza a través del Centro de Asistencia Técnica
(CATEC).
9
Esto pareciera estar ocurriendo como emergente del conflicto producido a raíz de la reapertura de la
Licenciatura en Sociología respecto de la Facultad y de la misma Universidad.
10
Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Capítulo 11: Diseño del sistema decisor.
Descentralización vertical y horizontal. Editorial Ariel, Barcelona, 1984
 4- Analice su Facultad (o Departamento si su Universidad tiene este tipo de agru-
pamiento) como sistema cultural e identifique sus valores, ideologías, mitos, etc.

Dada la reciente incorporación de la autora a la Universidad Nacional de Mar del Plata,

se prefiere analizar el Departamento de Ciencias Básicas de la Universidad Nacional de
Luján como sistema cultural11

En este Departamento aún ejercen la docencia y la investigación un importante grupo

de los llamados “fundadores”, la mayoría reconocidos como profesores eméritos. Es-
tos sujetos no sólo son portadores de conocimientos científicos, sino además y noto-
riamente, son la memoria viviente de la Universidad desde su fundación, durante el
cierre y desde la reapertura en tiempos de la democracia.

La autoridad cultural conferida a este grupo mantiene cohesión entre los valores e
ideologías (defensa de la autonomía universitaria, la gratuidad y equidad de la educa-
ción superior, defensa del modelo departamental, valoración del idóneo12 antes que la
cultura “credencialista”13 -situación que se ha modificado a partir de los procesos de
evaluación y acreditación de la CONEAU-, entre otros), los héroes (sobre todo, aquellos
que han mantenido su militancia política y social en tiempos del cierre y posterior re-
apertura), al punto de reconocérseles con cargos concursados a medida y los villanos
(no tanto por ideologías no compartidas sino, más bien, por aplicar metodologías di-
dácticas o pensar funciones sociales de la universidad poco convencionales para la
época).

Estas interrelaciones entre valores, ideologías, héroes y villanos, tejieron una serie de
mitos y leyendas que, frente a aniversarios importantes (sean los 30 años de la funda-
ción, los 25 de la reapertura) reforzados con actividades institucionales de gran des-
pliegue y difusión, modifican el comportamiento de los miembros que, por diversas
razones, no han vivido esa “época heroica”. Los cruces con las nuevas generaciones
suelen llevar a conflictos no siempre resueltos a satisfacción de las partes involucradas.

Bajo estas condiciones, los más jóvenes encontraron en los procesos de evaluación y
acreditación nuevas posibilidades para modificar la cultura organizacional… no exenta
de conflictos (entre ellos las presiones por obtener títulos y grados, categorizaciones
basadas en productividad académica y de gestión).

5- Elija una de las misiones básicas de la Universidad y defina para ella un conjun-
to de políticas a implementar y un conjunto de acciones para su materialización.
Ciertamente, la producción y creación de conocimiento nuevo es una de las caracterís-
ticas más sobresaliente de las universidades dentro del campo de las instituciones del
sistema de educación superior. Siguiendo a Burton Clark, la universidad es la estructu-

11
Abravanel, Harry y otros. Cultura organizacional. Capítulo 1: Teorías sobre la cultura organizacional.
Capítulo 2: Cultura organizacional y autoridad simbólica. Fondo Editorial Legis. Bogotá, 1992
12
La Universidad Nacional de Luján, conjuntamente con la Universidad Nacional de San Luis previeron
en sus Estatutos fundacionales el acceso de las personas mayores de 25 años, en los términos que hoy
recupera la Ley de Educación Superior.
13
Vega, Roberto. La Universidad Argentina, ¿una institución en crisis? Revista FACES, Nº 2, págs 93
a 142. Universidad Nacional de Mar del Plata, 1996
ra social destinada al control de la técnica y el conocimiento avanzados14. Lo que efec-
tivamente se controla es la comunicación de esa técnica y ese conocimiento avanza-
dos, que, en el esquema de nuestras universidades se corresponden con las misiones
de Extensión (Vinculación o Transferencia) y Docencia (sea de grado o posgrado).

La docencia universitaria es objeto de estudio en sí misma. Sin embargo, y desde la

perspectiva de la gestión universitaria, la docencia universitaria necesita con urgencia
una serie de políticas públicas que permitan
• Contar con docentes que gestionan el conocimiento como un bien social, de
temprana obsolescencia y rápida volatilidad
• Adecuar la metodología didáctica al sujeto que aprende. Aún ya entrados en el
siglo 21, predomina el modelo escolástico medieval del “magíster dixit”. Rara
vez los docentes universitarios de disciplinas fuertemente asociadas con el ejer-
cicio de una profesión liberal tiene formación pedagógica específica.
• Propiciar diseños curriculares flexibles a los cambios socio – tecnológicos sea en
la disciplina como en la profesión15
• Formar cuadros docentes para enseñar en los primeros años, diferenciados de
los afectados a los últimos años, como respuesta al problema del acceso y per-
manencia de los alumnos en la universidad.
• Incorporar las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación tanto
en los diseños curriculares como en las metodologías didácticas.

Para materializar estas políticas, se estima conveniente considerar algunas de estas

acciones:
• Propiciar espacios de discusión y debate que permitan modificar las políticas de
la universidad, de modo que lo aprendido en cursos y seminarios se puedan lle-
var a la práctica.
• Programas de formación continua de la planta docente, sobre Gestión del Co-
nocimiento, Metodologías Didácticas generales y específicas para cada discipli-
na.
• Carrera docente basada en méritos antes que en antigüedad, dejando un espa-
cio especialísimo a los referentes de la institución para guía y consejo de las
nuevas generaciones.
• Propiciar espacios de discusión, experimentación y desarrollo de nuevas tecno-
logías (entendidas éstas en su sentido más amplio), que permitan discernir las
estrategias pedagógicas más adecuadas al estudiantado según el grado de
avance en su carrera.
• Propiciar la profesionalización de la docencia universitaria, proveyendo de de-
dicación horaria adecuada para incorporar al aula las experiencias del docente
en sus otras actividades de extensión e investigación.16

14
Clark, Burton. El sistema de educación superior. Una visión comparativa de la organización académica.
Universidad Autónoma Metropolitana, México, 1996
15
Considérese el caso de las carreras de notariado a fines de la década de 1990.
16
La Universidad Nacional de Luján ha reglamentado la asignación de funciones de docencia, investiga-
ción y extensión de acuerdo con la dedicación horaria asociada al cargo. Resolución HCS 295/95 dispo-
nible en http://resoluciones.unlu.edu.ar/documento.frame.php?cod=3782
 PRESENTACIÓN
Este trabajo es una guía de la lectura del material del seminario Teoría de la
Organización. Se espera contribuya en la construcción del marco teórico de la
futura tesis de maestría.

El seminario se organizó en cuatro ejes:

1. La idea de organización. La evolución de algunos fenotipos.
Características sociológicas (diferenciación). Características
psicológicas (el hombre de organizaciones). El universo actual de la
problemática organizacional. La evolución del concepto de empresa. Los
participantes. Crecimiento y desarrollo. Tipos organizacionales según la
organización del poder.
a. Etizioni, 1 y 10
b. Mayntz, 1
c. Drucker, 9
d. Ackoff, 2
e. March y Simon, 4
2. Los fines de la organización. Movilidad de los fines. Degradación.
Organizaciones de fines múltiples. Establecimiento de los fines.
Problemas de vaguedad y rigidez de los fines. Planeación de los fines.
Selección de la misión. Especificación de las propiedades del sistema.
Diseño del sistema idealizado. Planeación de los medios. Tipos de
medios. Modos de superar problemas. Variables controlables,
controladas e incontrolables. Elección de los medios. La decisión.
Modelo racional. Comportamiento individual. Juicios de valor y de hecho.
Influencia de la organización. El proceso decisorio. Racionalidad.
Decisiones programadas y no programadas. Uso de modelos.
Planeación de los recursos. Implementación y control. Medios y fines.
a. Etzioni, 2
b. Mayntz, 4
c. Ackoff, 5, 8, 9, 10 y 11
d. Simon 1, 3, 4 y 5
3. La comunicación. Elementos. Factores psicosociológicos. Comunicación
formal. Limites a la comunicación formal. Sistemas de comunicación.
Influencia. Modos de ejercerla. Factores que la condicionan.
Legitimación de la autoridad. Ejercicios y funciones de la autoridad
formal. Liderazgo. Motivación. Sistemas de interacción. Operatividad de
la influencia.
a. Simon, 8
b. Gelinier, 2
c. Simon, 7
d. Scott y mitchel, 11 y 12
e. Etzioni, 5
f. Likert, 12
4. Los recursos en las organizaciones. Modos de ejercer la coordinación y
el control en el diseño estructural. La lealtad organizacional como
mecanismo integrador. Partes fundamentales de la organización. Modos
de acoplamiento estructural. Diseño de puestos. Formalización del
 comportamiento. Bases para el agrupamiento de unidades. Criterios.
Centralización y descentralización. El control. Acciones correctivas.
Sistemas de control. La cultura organizacional. La universidad como
sistema cultural.
a. Mintzberg, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 11
b. Newman, 25
c. Johnson y otros, 4
d. Abravanel,
e. Etkin, prologos e introducción
f. Vega

RESUMEN DE LAS LECTURAS

ETZIONI1
1 Racionalidad y felicidad: el dilema de la organización
Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Le ha dado un alto valor
moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. Coordinando gran número
de acciones humanas, la organización crea un poderoso instrumento social que
combina su personal con sus recursos.
Los cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social
acepte de mejor gana las organizaciones y el arte de la planeación, la
coordinación y el control se han desarrollado con el estudio de la
administración. Estos cambios exigen altos costos sociales y humanos.
No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo
que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Dentro de ciertos límites, la
felicidad eleva la eficiencia. Llega un punto en que la felicidad y la eficiencia
dejan de sostenerse mutuamente.

Las organizaciones son unidades sociales planeadas y deliberadamente

estructuradas para alcanzar fines específicos. Se caracterizan por
• la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades por la
comunicación
• la presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados de la organización y los dirigen hacia sus fines. Estos
centros de poder revisan continuamente la actuación de la organización
y remodelan su estructura donde es necesario para aumentar su
eficiencia
• substitución del personal
Institución se refiere a un principio normativo que define culturalmente una
conducta. Estructura social tienen cierto grado de sujeción a un plan y cierta
estructura de control, en contraste con la multitud.

10 La organización y el medio social

Las fábricas no son estructuras para albergar nuevas máquinas, sino también,
lugares donde las relaciones de trabajo adoptan nuevas formas. Antes de la

1
Etzioni, Amitai. Administraciones modernas. UTHEA, México, 1972.
Revolución Industrial existían organizaciones en distintos campos, pero eran
pocas en número, abarcaban a pocos miembros y no eran “puras” en los
términos de burocracia de Weber.
La característica sociológica principal de la modernización es la diferenciación.
Esto permite el establecimiento de nuevas unidades sociales deliberadamente
planeadas para el servicio eficiente de estas funciones. Estas unidades tienen
un sistema de normas y una estructura que han sido instrumentadas para
adecuarse al fin específico de la organización
Weber rechazó la interpretación marxista del origen del capitalismo (dado
por cambios de los factores tecnológicos y relaciones de propiedad) y propone
otra basada en la ética protestante (semejanzas sustantivas entre las
actitudes calvinistas y las capitalistas). Las formas racionales de Weber son la
organización de la producción, la ciencia moderna y la organización
burocrática.
La conducta racional requiere referencia empírica y es favorecida por el
ascetismo. Esto configura un nuevo perfil psicológico: el “hombre de
organización”, capaz de tolerar la frustración y diferir la gratificación, con una
fuerte orientación hacia el logro. No se trata de una personalidad de
organización, sino más bien, diversos tipos que se ajustan a las diferentes
posiciones de la organización.
Entre la concepción tradicional liberal del Estado (el Estado debe abstenerse
de interferir entre las relaciones entre organizaciones, a menos que sea
absolutamente necesario y para evitar un daño público) hasta la planeación
totalitaria (la mayoría de las organizaciones están subordinadas directamente al
Estado y reciben órdenes específicas de las organizaciones estatales
superiores) se observan distintos grados de regulación de las relaciones entre
organizaciones (simple regulación de interacciones hasta lista de fines
económicos con apoyo gubernamental),
El esquema real de interacción viene dado por los procesos de cambio,
conflicto o cooperación o pacto. Estas interacciones están afectadas por
factores ecológicos, culturales y de poder.

La tendencia general en las sociedades menos desarrolladas es hacia una

mayor diferenciación y al establecimiento de un mayor número y variedad de
organizaciones más abarcativas.
Las enfermedades de las organizaciones incluyen corrupción (uso de los
medios de la organización para servir fines privados), nepotismo y
favoritismo (se prefieren familiares y amigos y compromisos políticos propios
sobre la adhesión a los criterios burocráticos), soborno (la actuación en la
organización está dirigida por recompensas privadas antes que por la
organización) y simple ineficiencia (debida a la ignorancia, la falta de
motivaciones, la carencia de facilidades y la escasa coordinación).
La fuente de las enfermedades sólo se puede eliminar cambiando la cultura y la
educación de los participantes, y por lo tanto su maquillaje psicológico.
En las sociedades totalitarias, el Estado controla desde arriba y el partido
político controla desde adentro. Las personas que han crecido en estas
organizaciones ven los costos de una manera diferente que los extranjeros. En
las sociedades democráticas, ganan espacio las consideraciones sociales y
humanas respecto de la preocupación por la producción y la eficiencia
administrativa del pasado.
MAYNITZ2
1 La sociedad organizada
La organización no es solamente una forma de ordenación, sino también un
elemento importante de dinámica social: utilización comercial de los
descubrimientos técnicos, movilidad y transformación social, entre otras
La vida del individuo en la sociedad organizada está marcada con el sello de la
peculiaridad ambiental.
La empresa moderna se diferencia por la forma social de los grupos de trabajo,
frecuentemente condicionada por la tecnología. La escuela, el hospital y la
prisión son respuestas burocráticas a problemas nuevos planteados por la
revolución industrial. El ejército es una adecuación a los avances tecnológicos
y cambios en la estructura socia. La administración evolucionó de la
administración financiera del Estado a la militar y por último a la de empresas.
Las asociaciones voluntarias surgen del ámbito municipal, dando lugar a
sindicatos, partidos políticos, cooperativas y mutuales.
Hoy la pertenencia a una organización está dada por el fin u objetivo de la
organización. Las organizaciones se distinguen por su diferenciación vertical, la
racionalidad, tendencia a la burocratización, factores técnicos y legales,
Mirada sociopolítica de la organización, con tendencia a explicar las
organizaciones no empresariales. Estructura el análisis en el individuo, la
organización singular y la sociedad como un todo.

DRUCKER3
Las viejas hipótesis de la función gerencial
1. La función gerencial se aplica a las empresas, las cuales
constituyen un fenómeno peculiar dentro de la organización social.
Desde una sociología europea dieciochesca, que sólo existe el poder
central organizado. Así, el gobierno sería la norma y la empresa una
excepción.
2. Las responsabilidades sociales de la gerencia constituyen
restricciones y límites impuestos a dicha función, más bien que
objetivos y tareas propias de ella. La responsabilidad social debe ser
satisfecha sin la empresa (lo que da a lugar a definir tres sectores en la
sociedad, el Estado, las Empresas y las Organizaciones de la Sociedad
Civil). Esta hipótesis es consecuencia lógica de la anterior.
3. La primera y quizá única función de la gerencia, es la de movilizar
las energías de la empresa para la consecución de objetivos
conocidos y definidos. Los controles se organizan en función de la
eficiencia y en función de la adaptación a los cambios en el medio. El
“espíritu de empresa” y la innovación, fuera de la investigación
sistemática exceden el marco de la función gerencial. (interesante
relación lingüística entre concepto y término definido con precisión y
claridad para denotar “función gerencial”, para aplicar al artículo sobre
niveles de lenguaje)

2
Mayntz, Renate. Sociología de la organización. Alianza Universidad. Madrid, 1967
3
Drucker, Peter. Administración de empresas. Contabilidad Moderna. Buenos Aires, 1973
 4. La gerencia está en relación con el trabajador manual,
especializado o no, considerado como recurso, como un centro de
costo y como problema social e individual. Como consecuencia de la
transformación social del agricultor a “mano de obra industrial”, la
inadecuación del trabajador al nuevo modelo productivo es fuente de
conflicto. (contrastarlo con las dos primeras olas de Toffler y las
diferentes teorías de administración de personal)
5. La gerencia es una ciencia o por lo menos, una disciplina, es decir
que es tan independiente de los valores culturales y de las
creencias individuales, como pueden serlo las cuatro operaciones
aritméticas, las leyes de la física o las tablas de resistencia del
ingeniero. (hay bastante para pensar desde la epistemología)
6. La gerencia es el resultado del desarrollo económico. La evidencia
histórica probaría que el desarrollo económico se debe a la acción
gerencial en las grandes organizaciones.

LAS NUEVAS REALIDADES (EL ARTÍCULO DATA DE 1969)

1. Toda tarea importante de una sociedad desarrollada, debe ser
forzosamente cumplida por medio de una institución organizada
que requiere conducción gerencial. La organización en gran escala
es más bien la norma que la excepción y la función gerencial es la
función social más importante de nuestra sociedad. Las organizaciones
del primer y tercer sector se apropian de la función gerencial.
2. Dado que nuestra sociedad se está transformando rápidamente en
una sociedad de organizaciones, todas estas deben considerarse
responsables de la forma de vida y por lo tanto deben considerar
que los valores sociales fundamentales sin el principal objetivo de
su actividad habitual, y no una responsabilidad social que impone
restricciones, y que se sitúa por encima de su papel normal.
3. La capacidad de innovación de la empresa será tan importante para
la gerencia como la función de dirección, tanto en los países
desarrollados como aquellos que están en vías de desarrollo.
4. Durante las próximas décadas, una de las primeras funciones de la
gerencia en los países desarrollados, será la de hacer productivo el
conocimiento. La productividad para el trabajador intelectual es ante
todo la calidad. En el trabajo intelectual, no pueden separarse el
planeamiento de la ejecución.
5. Existen ciertos conceptos y ciertos principios de gerencia. Existe
también un lenguaje común de esta función. Y es posible que exista
también una disciplina universal de la misma. La gerencia es tanto un
sistema de valores como una cultura. Si la gerencia no consiguiera
aplicar útilmente el patrimonio cultural de un país o pueblo, el desarrollo
económico – social no podría realizarse.
6. La función gerencial es fuente de desarrollo económico social y
este es resultado de la función gerencial. No existen países
subdesarrollados sino sub-administrados. Más importante aún que las
nuevas tareas, puede ser el nuevo papel de la función gerencial.
 REFERENCIAS
Abravanel, Harry y otros. Cultura organizacional: aspectos teóricos,
prácticos y metodológicos. Legis, Santa Fe, 1992
Ackoff, Russell, Planificación de la empresa del futuro. Planear o ser
planeado. Limusa, México, 1990
Drucker, Peter. Administración de empresas. Contabilidad Moderna. Buenos
Aires, 1973
Etkin, Jorge y Schvarstein, Leonardo. Identidad de las organizaciones.
Paidós, Buenos Aires, 1992
Etzioni, Amitai. Administraciones modernas. UTHEA, México, 1972.
Gelinier, Octave. El secreto de las estructuras competitivas. TEA, Madrid,
1967
Johnson, Richard y otros. Teoría, integración y administración de sistemas.
Limusa, México, 1971
Likert, Rensis. Un nuevo método de gestión y dirección. Deusto, Bilbao,
1965
March, James y Simon, Herbert. Teoría de la organización. Ariel. Barcelona,
1961
Mayntz, Renate. Sociología de la organización. Alianza Universidad. Madrid,
1967
Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Ariel. Madrid,
1984
Newman, William y Mintzberg, Henry. Programación, organización y control.
Deusto, Buenos Aires, 1973
Simon, Herbert. El comportamiento administrativo; estudio de los
procesos decisorios en la organización administrativa. Aguilar,
Valencia, 1964
Scott, William y Mitchell, Terence. Sociología de la organización. El Ateneo,
Buenos Aires, 1978
Vega, Roberto. La universidad argentina-, ¿una institución en crisis?
Revista FACES, UNMDP, Mar de Plata 1996