UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO PETROLERO

MAYO – AGOSTO / 2020

GRADO Y GRUPO:
8 A - IMP

ASIGNATURA:
TECNICAS DE TPM Y RCM

UNIDAD TEMÁTICA:
HERRAMIENTAS PARA LA REDUCCIÓN DE PERDIDAS EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.

OBJETIVO DE LA UNIDAD:
EL ALUMNO UTILIZARÁ LAS TÉCNICAS DE CALIDAD PARA DISMINUIR LOS
DESPERDICIOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Y CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA.

TRABAJO:
REDUCCIÓN DE PERDIDAS

ALUMNO(S):
MAY HERNANDEZ DAVID

FACILITADOR:
ING. ADRIAN ELISEU EUAN COOX

SAN ANTONIO CÁRDENAS, CARMEN, CAMP. A 10 DE AGOSTO DE 2020

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Unidad: II Unidad Temática: Herramientas de Reducción de Perdidas

Actividad N°: 1 Nombre de la Actividad: Reducción de Perdidas

Nombre del Alumno(s):
MAY HERNANDEZ DAVID
Objetivo(s):
El alumno utilizará las técnicas de calidad para disminuir los desperdicios mediante la aplicación de
herramientas estadísticas y conceptos de manufactura esbelta
Marco Teórico:
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se denominan técnicas
gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas de calidad, utilizadas para la solución
de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de múltiples causas, por

ello, al observar alguna inconformidad con alguna característica de calidad de un producto o servicio,
es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis
más utilizada son los llamados diagramas de causa – efecto, conocidos también como diagramas de
espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa – efecto se
recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar: Por ejemplo, en la producción de frascos de
mermelada, la característica podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados
brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de ésta escribimos la característica de calidad.

2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad: Trazamos flechas secundarias diagonales en dirección de la flecha principal.
Usualmente estos factores causales se ven representados en Materias primas, Máquinas, Mano de
obra, Métodos de medición, etc.
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3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de la característica de

calidad: Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica del interrogatorio. De ésta forma
seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de
dispersión.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados al diagrama:Una
vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa – efecto de la Guía de Control
de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una máquina en la que se observa un defecto
de rotación oscilante, la característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:
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HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIÓN

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La principal
ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados, como para
observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de
los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección
precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar
de registrar números se hagan marcaciones simples. Supongamos que tenemos un lote de artículos
y efectuamos la medición del peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 –
2,5 – 2,5. Cada anotación la representaremos con el signo +.
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HERRAMIENTA 3: GRÁFICOS DE CONTROL

Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando valores
sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se registran durante el
proceso de elaboración o prestación del producto o servicio. Cada gráfico de control se compone de
una línea central que representa el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).
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Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite. Cada vez que
se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones
sucesivas del diámetro se registran en una carta de control:

N° de Muestra Diámetro (milímetros)

1 74,012

2 73,995

3 73,987
4 74,008

5 74,003

6 73,994

7 74,008
8 74,001

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia consiste
en la simplificación de un análisis preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar
características de calidad. Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente
recurrimos a la norma ASME – Guía para la elaboración de un diagrama de proceso, para efectuar
nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:
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HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los
resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar alrededor de qué
valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en función
del control de calidad que presta ésta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente
información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central
de acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un tabulado con observaciones individuales
que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:

Intervalo (kilogramos) N° de sacos (frecuencia)

55-60 1

60-65 17

65-70 48

70-75 70

75-80 32
80-85 28

85-90 16

90-95 0
95-100 3

Así se representan nuestras observaciones en un histograma:

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HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan
los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, también conocido como la regla
80 -20 enunció en su momento que «el 20% de la población, poseía el 80% de la riqueza».
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en la práctica, sin
embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos, entre ellos en el control de la
calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las
inconformidades. El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,
puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de
un producto o servicios. Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la
línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles son los defectos más frecuentes.
En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:

• Motor no detiene

• No enfría

• Burlete def.

• Pintura def.

• Rayas

• No funciona

• Puerta no cierra

• Gavetas def.

• Motor no arranca
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• Mala nivelación

• Puerta def.

• Otros
Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es
decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se solucionarían el 81,8% de
unidades defectuosas.
HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
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También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten básicamente estudiar la
intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si éstas son directa o inversamente proporcionales (correlación positiva o
negativa). En un gráfico de dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan
las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso del producto terminado,
luego de efectuar un análisis de posibles causas se presume que el parámetro de humedad del
proceso (que se puede controlar) tiene una directa relación con los cambios del peso. Para ello se
efectúa un registro del parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en
el siguiente tabulado:

Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del proceso, por ello se
tabula en un diagrama de dispersión:
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Podemos observar que existe cierta correlación positiva entre las variables del proceso, su nivel de
intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de correlación lineal, pero desde el diagrama
se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.
Metodología / Procedimiento:
• Revisar la presentación en ppt. Compartida por el profesor sobre las herramientas para la reducción de
perdidas en los procesos productivos.
• Reproducir el video de YouTube compartida por el profesor.
• Analizar los temas relacionados y contenidos en la bibliografía compartida por el profesor.
• Resolver la actividad.

Actividad 1:
Descripción del Interrogantes Herramientas de Observaciones
Problema Solución
En una planta de 1.- ¿Por qué la bomba Con ayuda de las Utiliza información
compresión de gas; La bajo su capacidad de herramientas de calidad, ficticia y apegada a la
motobomba #4 paso de bombeo en relación al responda la interrogante realidad que te permitan
bombear 20,000 litros de diseño original? que tiene los ingenieros obtener datos para
agua al dia a 5000 litros de mantenimiento para realizar la actividad.
de agua por dia. poder solucionar el Dado que el contexto
problema. operacional de los
Las herramientas a activos es diferentes.
utilizar son:
• Diagrama de
Ishikawa.
• Hoja de
estratificación.
• Hoja de Registro.
• Diagrama de
Pareto.

Aplicar las herramientas

en ese orden.

Nota: Presentar los resultados en el apartado “análisis de resultados”

Materiales, Equipos y Manuales:

Cantidad Descripción Especificaciones Técnicas
1 Computadora.
Presentación del profesor. Archivo ppt.
Libro de Calidad total y productividad Archivo pdf.
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Análisis de Resultados:
1.- Detectar el Problema:
En una planta de agua se utiliza una motobomba la cual produce un bombeo del agua a un tanque de
20000 litros por dia pero que con el tiempo la vida útil del equipo o las diversas actividades que realiza
han disminuido esta productividad de bombeo a solo 5000 litros por dia, para esto se requiere
encontrar las diversas causas y fallas las cuales producen el declive del bombeo.
En este punto se requiere analizar los diversos factores con los que cuenta en su entorno el problema
principal para eso tomaremos en cuenta 6 factores los cuales serán los siguientes:
• Maquinaria
• Mano de obra
• Medidas
• Medio ambiente
• Materiales
• Métodos
En cada uno de estos puntos analizaremos las diversas sub-causas que están produciente este
problema y que tomando en cuenta la disminución es solo una cuarta parte del total generado por la
motobomba. Utilizaremos 4 herramientas de calidad para conocer el impacto por cada causa
generada y tomar las medidas y precauciones en el desarrollo de actividades de mantenimiento para
la motobomba.
Las posibles fallas que se encontraron antes por un análisis de fallas son las siguientes:

• Mal uso en su operación

• Equipo en mal estado
• Falta de ajuste
• Poca supervisión
• Falta de capacitación
• Problema de herramientas faltantes
• Componentes defectuosos
• Métodos inadecuados
• Ubicación lógica
• Trabajos excesivos
• Obstrucciones
• Repuestos
• Fuera de inspecciones
• Material inadecuado
• Ineficiencia en la succión
• Deficiencia en el equipo
• Falta de control de calidad
Teniendo en cuentas las fallas principales utilizaremos un diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado para clasificar las causas y sub-causas en la motombomba.
2.- Aplicar el diagrama de Ishikawa:
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3.- Aplicar la hoja de estratificación:
En este paso aplicaremos la hoja de estratificación para clasificar los datos en categorías o clases.
Estos datos son tomados del diagrama de Ishikawa antes previsto para agruparlos por las
características compartidas.
HOJA DE ESTRATIFICACION PARA LA MOTOBOMBA #1
Fecha: 10/08/2020
Nombre: David May Hernández
No: Causas Sub-causas
1 Maquinaria • Mal uso en su operación
• Equipo en mal estado
• Falta de ajuste

2 Mano de obra • Poca supervisión

• Falta de capacitación
• Problema de herramientas faltantes

3 Medidas • Componentes defectuosos

• Métodos inadecuados

4 Medio ambiente • Ubicación lógica

• Trabajos excesivos
• Obstrucciones

5 Material • Repuestos
• Fuera de inspecciones
• Material inadecuado

6 Procesos • Ineficiencia en la succión

• Deficiencia en el equipo
• Falta de control de calidad

4.- Aplicar la hoja de Registro: En este punto se utilizará la hoja de registro en el cual aparecen los
elementos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente,
convirtiendo la información en un dato o número.
HOJA DE REGISTRO DEL
EQUIPO
EQUIPO: MOTOBOMBA FECHA: 10/08/2020
FALLA PRINCIPAL: NOMBRE: DAVID MAY
INEFICIENCIA DEL BOMBEO HERNANDEZ
N: DE INSPECCIONES: 91
TIPO FRECUENCIA POR DIAS SUBTOTAL
L M M J V S
Mal uso en su operación 2 3 1 2 2 1 11
Equipo en mal estado 0 0 0 0 1 1 2
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Falta de ajuste 2 1 2 1 2 1 9
Poca supervisión 1 0 0 0 1 0 2
Falta de capacitación 1 0 0 1 0 1 3
Problema de herramientas 0 3 0 0 2 0 5
faltantes
Componentes defectuosos 3 3 0 4 2 1 13
Métodos inadecuados 0 0 0 1 0 0 1
Ubicación lógica 0 0 0 0 0 0 0
Trabajos excesivos 2 1 3 0 0 0 6
Obstrucciones 3 2 1 4 0 1 11
Repuestos 0 0 0 0 1 0 1
Fuera de inspecciones 1 0 1 0 1 0 3
Material inadecuado 0 0 0 0 0 0 0
Ineficiencia en la succión 2 4 1 2 3 3 15
Deficiencia en el equipo 1 0 0 1 2 0 4
Falta de control de calidad 2 0 1 0 1 1 5
TOTAL 91

5.- Aplicar el diagrama de Pareto:

En el último paso utilizaremos un diagrama de Pareto para conocer el impacto que tiene cada fallas
presentada por día y así tomar las medidas y realizar tareas de mantenimiento tomando en cuenta la
gravedad de cada causa por eso se realizara una tabla de frecuencias para identificar de mayor a
menor los problemas y hacer las fórmulas de porcentaje de impacto.

TABLA DE FRECUENCIAS
EQUIPO: MOTOBOMBA FECHA: 10/08/2020

FALLA PRINCIPAL: INEFICIENCIA NOMBRE: DAVID MAY HERNANDEZ

DEL BOMBEO
N: DE INSPECCIONES: 91

N; FRECUENCIA FRECUENCIA
DEFECTOS ACUMULADA
Mal uso en su operación 11 12.0879% 12.0879%
Equipo en mal estado 2 2.1978% 14,2857%
Falta de ajuste 9 9.8901% 24.1758%
Poca supervisión 2 2.1978% 26.3736
Falta de capacitación 3 3.2967% 29.6703%
Problema de herramientas faltantes 5 5.4945% 35.1648%
Componentes defectuosos 13 14.2857% 49.4505%
Métodos inadecuados 1 1.0989% 50.5494%
Ubicación lógica 0 0% 50.5494%
Trabajos excesivos 6 6.5934% 57.1428%
Obstrucciones 11 12.0879% 69.2307%
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Repuestos 1 1.0989% 70.3296%
Fuera de inspecciones 3 3.2967% 73.6263%
Material inadecuado 0 0% 73.6263%
Ineficiencia en la succión 15 16.4835% 90.1098%
Deficiencia en el equipo 4 4.3956% 94.5054%
Falta de control de calidad 5 5.4945% 100 %
TOTAL 91 100%

Teniendo los resultados de frecuencias de las causas pasamos a graficar el diagrama de Pareto y
valorar cuales son las que las causas que se deben tomar en cuentas como principales y triviales para
las eliminar de manera rápida y evitar un mayor impacto en el equipo o detener el proceso de bombeo
del agua al tanque.

6.- Solución del Problema

Conociendo los problemas más prejuiciosos se harán tareas de mantenimiento para cada uno de
estos

HOJA DE MANTENIMIENTO A LA
MOTOBOMBA
Nombre: David May Hernández Fecha:
10/08/2020
No: Causas Sub-causas Acciones a realizar
1 Maquinaria • Mal uso en su operación • Poner personal adecuado y
• Equipo en mal estado capacitado en la operación de la
• Falta de ajuste máquina.
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• Realizar tareas de mantenimiento
e inspecciones periódicas al
equipo.
• Antes de operar la maquina
ajustar todas las entradas y
salidas de agua, además verificar
los sellos mecánicos.
2 Mano de obra • Poca supervisión • Realizar un cronograma de
• Falta de capacitación inspecciones al equipo de
• Problema de manera periódica o hacer un
herramientas faltantes análisis de mantenimiento al
equipo.
• Dotar al personal con los cursos
de mantenimiento a los equipos
de bombeo y a los tipos de
motobombas.
• Realizar un inventario de
herramientas y clasificar los tipos
de herramientas a utilizar.
3 Medidas • Componentes • Realizar inspecciones antes y
defectuosos después del uso de la maquina
• Métodos inadecuados para conocer el estado de la
maquinaria antes de operar.
• Hacer lectura y examinado de los
archivos procedimiento para
identificar las fallas más rápido.
4 Medio • Ubicación lógica • Cambiar la ubicación del equipo a
ambiente • Trabajos excesivos un área donde se pueda bombear
• Obstrucciones de manera rápida ya que puede
ser su ubicación.
• Verificar el equipo antes de su
operación y visualizar las
entradas y salidas del equipo.
5 Material • Repuestos • Hacer un inventario y control de
• Fuera de inspecciones los repuestos del equipo.
• Material inadecuado • Tener en cuenta inspecciones
fuera del lapso de mantenimiento
y seguir los procedimientos de
mantenimiento.
6 Procesos • Ineficiencia en la • Realizar desamblado y
succión emsablado de las tuberías de
• Deficiencia en el equipo succión y verificar las entradas y
• Falta de control de salidas de estas.
calidad • Realizar tareas de mantenimiento
preventivas al equipo.
• Inspecciones y auditorías
internas en los equipos de
bombeo y sus departamentos
encargados.
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Conclusión:
Se puede concluir que el uso y la aplicación de las 7 herramientas de calidad nos facilitan la búsqueda
de fallas en los servicios, productos y equipos ya que sus aplicaciones son muchas unas nos ayudan
a buscar soluciones las fiables, otras hacen la clasificación de las causas y sus efectos que pueden
traer, unas nos ayudan a identificar de mayor a menor cuales son las causas más prioritarias a eliminar
o reducir para prever un mayor impacto.
Además, La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, el cliente
quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a
sus expectativas previas.
Las siete herramientas tienen como propósito mejorar el proceso de toma de decisiones.
Las herramientas de gestión de calidad sirven para recopilar, visualizar y analizar datos, su uso en
conjunto genera gran efectividad.
Aplicación en la Industria:
Es importante el conocimiento de una organización para gestionar las actividades de mantenimiento mediante
la integración del plan maestro, para garantizar la operación y contribuir a la productividad de la empresa.

Cuestionario:
Resolver la siguiente pregunta:
De acuerdo al Libro Calidad total y productividad. Describe la metodología para la solución de
problemas en la industria en el cual se aplican las herramientas de calidad.
1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema
En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que
se entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo
influye en la calidad y la productividad.
2. Buscar todas las posibles causas
En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del problema,
preguntándose al menos cinco veces el porqué de éste. Es importante profundizar en las verdaderas
causas y no en los síntomas; además de poner énfasis en la variabilidad.
3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario
investigar cuál o cuáles se consideran más importantes.
4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes
Al considerar las medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que
se esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que sólo eliminen
el problema de manera inmediata o temporal.
5. Poner en práctica las medidas remedio
Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso
anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos
que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas
remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible
6. Revisar los resultados obtenidos
En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ello es importante dejar
funcionar el proceso un tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar
y luego, mediante una técnica estadística, comparar la situación antes y después de las
modificaciones. Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el impacto
directo de la solución, ya sea en términos monetarios o sus equivalentes.
7. Prevenir la recurrencia del problema
Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia
del problema o garantizar los avances logrados; para ello, hay que estandarizar las soluciones a nivel
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proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje
logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades.
8. Conclusión
En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.
Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y señalar algunas indicaciones
de lo que puede hacerse para resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para
reiniciar el ciclo.
Bibliografía:
Argyris, C. (2001), Sobre el aprendizaje organizacional, 2a. ed., Oxford, México.
Bashein, R.J., Markus, I. y Riley, P. (1994) “Preconditions for BPR success: and How to Prevent
Failures” en Information Systems Management, vol. 11(2), pp. 7-13
Bounds, G., Yorks, L., Adams, M. y Ranney, G. (1994), Total Quality Management, McGraw-Hill,
Nueva York.
Krajewski, L.J. y Ritzman, L.P. (1999): Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis, Prentice
Hall, México.
Instrumento de Evaluación de la Práctica (Rúbrica):
Valor de la actividad: 70 pts