Técnico Superior en Subastas y Corretaje Inmobiliario

Contabilidad y Administración.

ESTRUCTURA

El objetivo de esta unidad es:

Identificar en la Organización los componentes; las formas de coordinación; las partes en

que puede dividirse; las configuraciones que puede adoptar.

Reconocer: El diseño de una Estructura Simple, una Burocracia Maquinal y el de una

Burocracia Profesiona.

CLASE 1: La estructura y la estrategia

SUBTEMA 1: Puntos básicos de la estructura y los sistemas.
SUBTEMA 2: Las configuraciones estructurales

Los objetivos de este primer encuentro son:

Conocer los fundamentos del diseño de las estructuras organizativas: componentes de la

estructura. Mecanismos de Coordinación y funcionamiento de la organización.
Reconocer las distintas configuraciones estructurales y su funcionamiento.

INTRODUCCIÓN
La palabra estructura fue tomada prestada de la arquitectura, deviene del verbo construir, la
estructura es el sostén, la base sobre la cual se desarrollan las actividades de la organización.

Diversos autores han definido estructura:

Stephen Robbins: “Marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan”.
James Stoner: “La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización”.
Henry Mintzberg: “La suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas”.

Dividir y coordinar, son así las actividades más relevantes en el proceso del diseño de la
organización. Dividir el trabajo, dividir los recursos. Coordinar las distintas divisiones para mantener
el holismo y alcanzar con éxito los fines organizacionales.

¿Por qué estructurar nuestra organización? Los invito a ver este video que nos ayudará aresponder
esta pregunta.

Los aspectos o parámetros a tener en cuenta se dividen básicamente en dos:

De estructura
De contingencia.
Entre los parámetros de estructura más importante se encuentra la división del trabajo mediante la
división del trabajo.

Una vez establecida la división del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las tareas para
lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes que desarrollan las
organizaciones. A este proceso se lo denomina “departamentalización”.

Para establecer un criterio de agrupación, Mintzberg detalla dos tipos de agrupamiento: por
funciones y por mercado. La bibliografía explica muy bien los mismos.

Otro elemento es la cadena de mando, entendiendo por tal a la línea de autoridad cuyo origen
surge en la parte superior de la organización y se extiende hasta la base de la misma, y que sirve para
aclarar a quién se le debe reportar.

Otros aspectos a tener en cuenta es el grado de centralización o descentralización y la delegación

efectiva de las tareas.

Desde el punto de vista contingente debemos analizar el ambiente, la edad y tamaño de la

organización.

Síntesis parámetros estructurales:

CE

Síntesis parámetros contingentes:

Las partes de la organización

Las seis partes básicas de la organización quedan reflejadas en la figura siguiente,

Fuente:
Mintzberg, H. and
Quinn, J. (1997). El proceso estratégico. Mexico: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier
entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder que la Dirección actúe
como ápice estratégico y línea media. Conforme crece y se complejizan las actividades la
organización va surgiendo la necesidad de incorporar nuevas personas y asignarle funciones a los
efectos de alcanzar los objetivos propuestos.
Cada elemento básico tiene una función:

El núcleo de operaciones está constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones
directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que
presta la organización.

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, formado por la alta

dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección
(una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los
responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión
y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos
que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo
determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo
imperante en la entidad.

La línea media la forma, los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve
de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las
divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en
implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una
realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre
el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

La tecnoestructura engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al
estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la
estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que
nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las
habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos
ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

El personal o staff de apoyo queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la
empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar
aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el
funcionamiento de la entidad.

La ideología constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa.
Los valores son establecidos por los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las
tradiciones y creencias de la organización, en definitiva su cultura.

Una vez conocida la constitución de la organización describiremos sus mecanismos de coordinación.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Adaptación mutua: Dado que la gente interactúa con otras personas en el

trabajo, la coordinación se logra por medio de la comunicación informal entre
ellas. Este mecanismo se utiliza en las organizaciones más sencillas, pero
también en aquellas más complejas, donde las distintas situaciones requieren
un medio de coordinación confiable. La figura ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre
dos operadores.

Supervisión directa: En este caso la persona coordina a los demás dando

ordenes. Por lo general esto surge cuando un gran numero de personas
deben trabajar juntas. De esta forma hay una persona que da instrucciones y
coordina el trabajo de otros. La figura muestra
al administrador como líder con las instrucciones como flechas hacia los
operadores.

Estandarización del proceso de trabajo: Consiste en la especificación y

programación de los procedimientos a seguir en el trabajo. La imagen ilustra
cómo la tecnoestructura de una organización se encarga de programar el
trabajo de las diferentes personas para coordinar.

Estandarización de los resultados: A diferencia del anterior, aquí no se programa

lo que se debe hacer, sino que lo que se hace es especificar sus resultados. De
igual manera, la imagen muestra que tales estándares provienen de la
tecnoestructura.

Estandarización de las habilidades: En este caso lo que se estandariza

es el trabajo, ya que los mismos adquieren determinados
conocimientos y habilidades que son aplicadas en sus trabajo.
Generalmente esta estandarización ocurre fuera de los límites de
la organización, tal como lo muestra la figura. Aquí la coordinación se
logra gracias a que los trabajadores saben como actuaran sus
semejantes.

Estandarización de la norma: Dentro de una organizacion los

trabajadores comparten una serie de creencias comunes, las cuales
forman la cultura de la organización, y que condicionan algunos
comportamientos de los operarios, por lo que forma otro mecanismo de
coordinación.

La experiencia demuestra que a medida que el trabajo se vuelve difícil y

complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de
la adaptación mutua a la supervisión directa, luego a la estandarización,
preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para
al final regresar a la adaptación mutua.
 Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional,
del que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que a partir de ahora llamaremos
“configuraciones”. Señalaremos, a continuación, las características principales que posee cada una
de ellas.

Elemento fundamental: cumbre estratégica.

A Mecanismo coordinador: supervisión directa.
Características: joven, pequeña, sistema
tecnológico no sofisticado

ESTRUCTURA SIMPLE

Elemento fundamental: tecnoestructura.

Mecanismo coordinador: estandarización de los
procesos de trabajo.
Características: antigua, grande, sistema tecnológico no
automático.

D Elemento fundamental: gerencias.

Mecanismo coordinador: departamentalización por

mercados, sistema de control de rendimientos.

Características: mercados diversificados, con gerencia

que necesita poder.
DIVISIONAL
EE Elemento fundamental: staff de apoyo.

Mecanismo coordinador: ajuste mutuo.

Características: joven, sofisticada, con sistema tecnológico

automatizado, moderna.

ADHOCRACIA

ACTIVI DADES

Leer la bibliografía obligatoria.

Elegir una empresa inmobiliaria, reconocer sus elementos estructurales básicos y al
menos 2 mecanismos de coordinación que utiliza, argumentando teóricamente sus
elecciones.
Reconocer según las explicaciones bibliográficas cuál es la configuración estructural
Subir la actividad al foro.
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA

BONELLI Mariano “Estructura de las organizaciones. Elementos, tipos, niveles,

formalización” en Principios fundamentales para la administración de organizaciones.
Buenos Aires: Editorial PRENTICE-HALL. 2008. pp. 119 - 166