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Facultad de Ingeniería

Estrategias y Modelos de Negocios.


Creació n de Empresas Para Ingenieros Químicos.

Estefany Paola Correa Arias

Universidad del Atlá ntico, Barranquilla, Colombia


2019-2
Facultad de Ingeniería

Introducción
El desarrollo de todo nuevo negocio parte de la generació n o identificació n de una
idea. Pero muchas veces el éxito de un negocio está dado por transformar la idea en
oportunidad. Y esa oportunidad tiene que ser desarrollada o explicada a través de un
modelo de negocio que genere valor para los clientes y para los accionistas. A menudo
se describe el modelo de negocio como un esquema general que ayuda a pensar en la
pregunta: ¿có mo puedo ganar dinero en mi sector? Uno de las herramientas claves
para el desarrollo de un nuevo negocio es determinar cuá l es el Modelo de Negocio.
La determinació n de la estrategia má s adecuada para una empresa o unidad de
negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente y
las capacidades distintivas de la organizació n.
La estrategia de negocio es posiblemente el factor má s importante a tener en cuenta a
la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros o a la hora de
creas nuestra propia empresa. La elecció n de una estrategia determinará los objetivos
a largo plazo de una compañ ía, así como la adopció n de medidas y utilizació n de los
recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es
asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañ ía a largo plazo.
La estrategia de negocio se centra en la manera que tiene una empresa de competir en
un sector o mercado particular. Si una compañ ía tiene éxito y prospera en una
industria, ésta puede establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ello, a
la estrategia de negocio también se le llama estrategia competitiva. Esta estrategia
debe responder a la pregunta: ¿De qué manera ha de competir la compañ ía?, el
siguiente trabajo consiste en la investigació n de las estrategias y los modelos de
negocios.
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Las diferencias entre Modelo de Negocio y Estrategia de Negocio.


El Nuevo entorno competitivo, producto del nacimiento de la era digital, obligó a las
compañ ías a reinventarse y modificar sus modelos y estrategias de negocio.
El Modelo de Negocio define la forma en que la empresa espera ganar dinero, es decir
có mo va a monetizar (venta en tienda física, eCommerce, suscripció n, bró ker,
marketplace, descargas, publicidad, donaciones, etc.). La Estrategia de Negocio en
cambio aporta la planificació n con la que lograremos captar esos clientes que pagará n
por nuestros productos y/o servicios, eligiéndonos a nosotros en lugar de la
competencia.
El Modelo describe có mo está estructurada una empresa y los métodos que utilizará
para maximizar sus ingresos y beneficios y es independiente de los competidores o el
estado actual del mercado.
Existe una herramienta que ayuda a definir el Modelo de Negocios (CANVAS) donde el
primer desafío es definir la Propuesta de Valor (porqué alguien va a pagar por nuestro
producto o servicio). Y una vez definida, hay que describir el Segmento de Clientes, los
Canales (físicos y/o digitales), los modos de relació n para atraer, retener y fidelizar,
así como las fuentes de ingreso, entre otras variables.
Cuando el Modelo está definido y validado, entonces entra en juego la Estrategia para
planificar como se van a lograr los objetivos del Modelo.
Dos compañ ías con un mismo Modelo de Negocio pueden tener resultados financieros
totalmente distintos por las Estrategias que hayan implementado.
Actualmente, los emprendedores e innovadores digitales han visto nacer y crecer
proyectos donde se podía identificar una estrategia (qué objetivo pretendían lograr)
pero no se visualizaba cuá l era el Modelo de Negocio (có mo se iban a monetizar).
Claro ejemplo de esto son las plataformas sociales que nacieron con el objetivo de
conectar personas. Sus estrategias se basaron en ir ofreciendo funcionalidades que
engancharan a la mayor cantidad posible de usuarios. Y durante varios añ os se analizó
el nú mero de usuarios y el tiempo que pasaban en ellas, pero no se podía definir cuá l
era el Modelo de Negocio (có mo pensaban monetizar).
Hoy sabemos que todas ofrecen pauta publicitaria (todas tienen hoy el mismo modelo
de negocio), pero lo que sigue marcando la diferencia es la Estrategia innovadora que
aplican unas y otras.
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Mientras Facebook sigue innovando en funcionalidades para el usuario, las otras


redes conversacionales siguen buscando estrategias para competirle y ganar mayor
porció n de las partidas presupuestarias para publicidad.
En conclusió n, a lo anterior, un modelo de negocio no es lo mismo que la estrategia de
negocio y una estrategia de negocio no se debe confundir con un modelo de negocio.
Las estrategias son muy específicas respecto de có mo las empresas van a interactuar
con los competidores en el mercado y có mo van a ganar clientes, mientras que los
modelos de negocio marcan la estructura fundamental de la empresa.
Ambos está n fuertemente entrelazados, pero el desafío actual no consiste tanto en
inventar nuevos modelos de negocio, como en innovar en las estrategias para aplicar
el modelo definido.[1]

Definición formal de modelo de negocio.


En términos generales se suele usar para definir como un negocio o empresa genera
valor a través de la utilizació n de la cadena de valor [2]. Si bien esta es una
herramienta muy importante, la misma es muy está tica, lineal y que no muestra
relaciones entre las actividades primarias y las actividades de apoyo.
Es importante destacar que algunos cambios en el modelo de negocio han llevado a
que cambien en forma total toda una industria. Por ejemplo, es el caso de la empresa
Circo Du Soleil que cambió el negocio de la industria del circo. Esta empresa ha
innovado y continú a innovando constantemente en su modelo de negocio en como
generar valor para el cliente. Ha cambiado la industria del circo de algo obsoleto,
rutinario en algo novedoso que siempre aporta un nuevo espectá culo.
Otro ejemplo el caso de las líneas aéreas dentro de la industria del turismo. Durante
añ os, la industria de las líneas aéreas estuvo sumergida en grandes pérdidas. Pero aú n
en esas condiciones de la industria aparecieron empresas como Southwest en Estados
Unidos y Rynair en Europa con un modelo low cost (bajo costo) que utilizan rutas
secundarias, aeropuertos secundarios y una cantidad de elementos que hacían que su
modelo de negocio fuera muy difícil de imitar. Esto lleva a una tendencia en el mundo
de las líneas aéreas, produciendo no solo una tendencia sino también una necesidad.
Así hemos visto nacer a GOL en Brasil, a Volaris en México y a líneas tradicionales
tratando de “tomar” algunos elementos de este novedoso modelo de negocio para
poder competir en una industria tan diná mica.
Otro ejemplo interesante dentro de esta industria es la aparició n del modelo de
negocio basado en Internet. Uno de los casos ha sido el de despegar.com. Esta
empresa, ha desintermediado entre los hoteles y líneas aéreas dando la posibilidad de
ofrecer los mejores precios en el mercado.
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Es importante destacar que la tecnología suele ser una de las variables clave para
comprender los cambios o creació n de nuevos modelos de negocios. Otro ejemplo es
el de la creació n de Amazon y el cambio del modelo de negocio de la distribució n de
libros, que obligó a todo el sector a desarrollar también el negocio online.
O la aparició n de un sector de prensa escrita, desarrollado a través de los sitios de
Internet en un principio y má s actualmente a través de la aparició n de los blogs. Esto
ha llevado a que el modelo de negocio tradicional de prensa tuvo que ser pasado a un
modelo de negocio digital, que, si bien aú n no ha alcanzado su punto de equilibrio en
muchos casos, muestra una tendencia de crecimiento muy importante [3].
El Modelo de Negocio (MdN) es el elemento que une la Formulació n de la Estrategia
con la Implementació n. Por tanto, es fundamental su definició n para una correcta
ejecució n de las acciones necesarias, que se requieren para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Existen numerosas propuestas de estructuras de diversos autores para analizar los
MdN, donde cada autor propone el mejor método para representar el funcionamiento
de una organizació n.
Es por ello, que resulta má s atractivo identificar los elementos que son necesarios de
considerar al momento de diseñ ar una estructura de aná lisis de MdN, en vez de
limitarse a una propuesta específica (modelo) planteada por un autor. La definició n de
un modelo de negocios debe cumplir lo siguiente:

Figura1. Elementos del modelo de negocio.

La Investigación como punto de partida en la Estrategia.


Considerando estas dimensiones, la investigació n se transforma en un elemento
fundamental para identificar y definir cada uno de estos seis requisitos al momento de
analizar una organizació n y su modelo de negocios.
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El proceso de investigació n es el eje central en el campo de la Estrategia de Negocio,


que nos permitirá identificar los factores fundamentales del éxito y fracaso en las
empresas. También nos permite proponer las mejores estrategias y características
que los modelos de negocios deben tener para entregar una Propuesta de Valor
diferenciada, que nos posicionará como los preferidos por los clientes y por sobre la
competencia existente.
La investigació n nos permitirá identificar cuá les son los Factores Críticos de É xito
(FCE) para que una empresa pueda cumplir sus objetivos maximizando su
probabilidad de éxito. Junto con esto, la investigació n le permite a las Universidades,
Centros de Estudios e Investigadores aportar al entorno nuevo conocimiento para la
toma de decisiones en las organizaciones.
Empresas, emprendedores e innovadores pueden hacer uso de este nuevo
conocimiento y mejorar sus propuestas, sin asumir el costo del fracaso o del tiempo y
esfuerzo que demanda el conocer nuevas experiencias, analizarlas e interiorizar este
nuevo conocimiento en sus organizaciones.
El campo de la Estrategia como parte de las ciencias sociales, es sin duda, uno de los
má s atractivos en mundo del management, pero también, es uno de los má s complejos
de analizar, ya que en general se dispone de informació n de resultados, pero no
siempre de los mecanismos que produjeron esos resultados. Es decir, se analizan los
resultados de las acciones de las empresas, pero no siempre se dispone de
informació n interna para entender en profundidad las acciones específicas que
efectú an las empresas para lograr esos resultados.
Gran parte de la investigació n en el campo de la Estrategia se basa en analizar
informació n de fuentes primarias, pero con acceso limitado. Miramos a las empresas
desde afuera, tratando de mirar por la ventana, pero con un grueso cortinaje, que nos
impide tener una idea clara de lo que sucede dentro, por lo que suponemos lo que
sucede en su interior, en base a lo que vemos que sale por sus puertas, son pequeñ as
cajas negras.
Respecto a los tipos de investigació n, existen dos tipos, investigació n primaria y
secundaria. En el campo de la estrategia es posible realizar investigaciones de los dos
tipos dependiendo de las preguntas que buscamos responder y de los recursos con los
cuales se cuente (tiempo, personal, financieros, etc.) [4].

Pasos estratégicos para diseñar un modelo de negocio.


Definir el modelo de negocio correcto requiere la misma diligencia que diseñ ar el
producto correcto, pero el enfoque y las habilidades requeridas son diferentes. El
diseñ o de este modelo debe tener en cuenta los siguientes pasos:
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1. Determinar la propuesta de valor. Esta es la primera acció n a tomar en cuenta. La


propuesta de valor debe ser original y acorde a las urgencias y deseos de los clientes.
Para entender qué es lo que buscan los consumidores, el modelo de negocios debe
incluir en su elaboració n preguntas como: ¿cuá les son las necesidades del cliente que
buscará atender mi negocio?
2. Conocer el mercado objetivo. Los consumidores son la base del modelo de
negocios. Por lo tanto, determinar sus principales características es un paso
fundamental.
3. Definir los canales de distribución. En este punto, se descubre có mo se entregará
el producto al cliente de una forma efectiva y segura. Asimismo, se debe considerar la
estrategia de comunicació n que se aplicará para la promoció n del producto.
4. Conocer las alianzas estratégicas. Se debe determinar có mo será n las relaciones
con los socios comerciales y los proveedores.
5. Definir la ventaja competitiva. Para tal objetivo, es necesario plantearse algunas
preguntas, como: ¿por qué mi idea de negocios es mejor que la de la competencia?
6. Determinar el precio. Por ú ltimo, se debe analizar qué cantidad de dinero
desembolsará el cliente para adquirir el producto. Para obtener esa informació n, es
obligatorio observar la situació n del mercado y ver los montos que se desembolsan
por productos similares. Ademá s, es importante conocer con exactitud cuá nto deberá
ingresar una empresa para conseguir los má rgenes de beneficios deseados.
El modelo de negocio puede ser la mejor ventaja competitiva para una empresa, má s
que las características de su producto o los beneficios que ofrece al cliente. Por otro
lado, también puede ser su mayor exposició n al riesgo si la compañ ía no ha dedicado
al menos el mismo esfuerzo en el modelo comercial que en el servicio del producto. Al
ser diseñ ado y elaborado correctamente, la organizació n estará bien encaminada a
enfrentarse al mundo competitivo de los negocios actuales. [5]

Tipos de estrategias de negocios.


Las estrategias de negocio representan planes o métodos que las compañ ías utilizan
para llevar a cabo diversas funciones en sus operaciones comerciales. Las grandes
empresas suelen utilizar má s estrategias de negocio, ya que a menudo tienen varios
departamentos con diferentes funciones. Las pequeñ as empresas pueden adaptar
estas estrategias a sus operaciones y asignarlas a diferentes empleados. Las empresas
a menudo utilizan estrategias para proporcionar directrices a seguir por los
propietarios, directivos y empleados cuando se trabaja en el negocio.
Coordinar actividades de unidad
Una estrategia de negocios comú n es la coordinació n de todas las actividades
individuales de cada unidad que se encuentran en un negocio. Las actividades de la
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unidad pueden dividirse por departamento, por secciones del departamento y por
puestos de trabajo individuales. La coordinació n de estos grupos o individuos por lo
general cae en un gerente o supervisor. El gerente es responsable de que todos los
empleados a su cargo estén en la misma pá gina y centrados en el cumplimiento de las
metas u objetivos. Los gerentes o supervisores también pueden ser responsables de la
asignació n de recursos entre las diferentes actividades.
Utilización de recursos humanos
Las empresas deben ser capaces de utilizar los recursos humanos disponibles en la
empresa y en la economía en general. Casi todas las empresas tienen algú n tipo de
trabajo humano para lograr las metas y objetivos del negocio. Las empresas
desarrollan una estrategia de negocio para asegurar que la organizació n tenga los
empleados suficientes para producir un resultado específico de bienes o servicios.
Esta estrategia de negocio también es responsable de asegurar que se adquiera el tipo
de trabajo humano adecuado para las operaciones comerciales. Esto a menudo incluye
un aná lisis para determinar si se precisa mano de obra calificada o no calificada para
completar las funciones.
Desarrollar ventajas distintivas
El desarrollo de las competencias bá sicas distintivas o ventajas competitivas es
esencial para la creació n de una empresa exitosa. Estas representan actividades
singulares o capacidades que una empresa utiliza para producir productos mejores
que los de otra compañ ía. Ejemplos de esta estrategia de negocios podrían incluir la
adquisició n de fuentes econó micas a costos má s bajos que las otras empresas,
recursos de producció n altamente eficientes y eficaces, bienes o servicios ú nicos que
no está n duplicados por otras empresas y una cadena de suministro rentable para
poner productos en las manos de los consumidores rá pidamente.
Identificar nichos de mercado
La identificació n de un nicho de mercado por lo general implica la realizació n de un
aná lisis econó mico y el descubrimiento de una demanda de consumo específica que
no esté satisfecha o que no se disponga de suficiente suministro como para cubrir la
demanda actual. Si bien estos son los nichos de mercado comunes que se encuentran
en una estrategia de negocio, se pueden incluir otros nichos como la modificació n de
un producto existente, para apuntar a un grupo demográ fico específico u otras
estrategias similares. Llenar un nicho de mercado específico puede permitir a las
empresas cobrar precios má s altos ya que podrían no existir bienes sustitutos en el
mercado.
Controlar estrategias de productos
Las empresas deben encontrar la manera de revisar sus estrategias de negocios
implementadas en su operatoria. Este proceso a menudo da lugar a su propia
estrategia. Las empresas podrían revisar el proceso de adquisició n de recursos
econó micos, el equipo utilizado para producir bienes o servicios, las instalaciones de
negocios y otros costos administrativos para asegurar que todo el capital invertido en
las operaciones tenga una alta tasa de retorno. Revisar las estrategias de negocio
también puede darle a las empresas la oportunidad de ser flexibles y hacer los
cambios necesarios para satisfacer la demanda de nuevos consumidores [6].
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Niveles de Estrategias de Negocios.

Si bien la alineació n de las iniciativas estratégicas es un esfuerzo de toda la empresa,


considerar la estrategia en términos de niveles es una forma conveniente de distinguir
entre las diversas responsabilidades involucradas en la formulació n e implementació n
de la estrategia. Una forma conveniente de clasificar los niveles de estrategia es ver la
estrategia a nivel corporativo como responsable de la definició n del mercado, la
estrategia a nivel empresarial como responsable de la navegació n del mercado y la
estrategia a nivel funcional como la base que soporta ambas (ver Tabla 1).
Tabla 1. Niveles de Estrategias de Negocios.

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO.

Las estrategias a nivel corporativo abordan todo el alcance estratégico de la empresa.


Esta es la vista de "panorama general" de la organizació n e incluye decidir en qué
mercados de productos o servicios competir y en qué regiones geográ ficas operar.
Para las empresas multiempresariales, el proceso de asignació n de recursos (có mo se
distribuye el efectivo, el personal, el equipo y otros recursos) generalmente se
establece a nivel corporativo. Ademá s, debido a que la definició n del mercado es el
dominio de los estrategas a nivel corporativo, la responsabilidad de la diversificació n
o la adició n de nuevos productos o servicios a la línea existente de productos /
servicios, también cae dentro del á mbito de la estrategia a nivel corporativo. Similar,
gerentes de nivel empresarial.

ESTRATEGIAS DE NIVEL EMPRESARIAL O DE NEGOCIOS.

Las estrategias a nivel empresarial son similares a las estrategias corporativas en que
se centran en el rendimiento general. Sin embargo, a diferencia de la estrategia a nivel
corporativo, se centran en una sola y no en una cartera de empresas. Las unidades de
negocio representan entidades individuales orientadas a una industria, producto o
mercado en particular. En grandes organizaciones multiproducto o multisectoriales,
las unidades de negocios individuales se pueden combinar para formar unidades de
negocios estratégicas (SBU). Una SBU representa un grupo de divisiones comerciales
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relacionadas, cada una responsable ante la sede corporativa de sus propias ganancias
y pérdidas. Es probable que cada unidad comercial estratégica tenga sus propios
competidores y su propia estrategia ú nica. Un enfoque comú n de las estrategias de
nivel empresarial a veces se encuentra en una línea de producto o servicio particular,
y las estrategias de nivel empresarial generalmente implican decisiones con respecto
a productos individuales dentro de esta línea de producto o servicio. También hay
estrategias con respecto a las relaciones entre productos. Un producto puede
contribuir a la estrategia a nivel corporativo al generar un gran flujo de efectivo
positivo para el desarrollo de nuevos productos, mientras que otro producto utiliza el
efectivo para aumentar las ventas y ampliar la participació n de mercado de las
empresas existentes. Dado este potencial para que las estrategias a nivel empresarial
afecten a otras estrategias a nivel empresarial, los gerentes a nivel empresarial deben
proporcionar informació n continua e intensiva a los gerentes a nivel corporativo. Sin
esa informació n crucial, Los gerentes de nivel corporativo no pueden administrar
mejor la direcció n general de la organizació n.

ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL.

Las estrategias de nivel funcional tienen que ver con la coordinació n de las á reas
funcionales de la organizació n (marketing, finanzas, recursos humanos, producció n,
investigació n y desarrollo, etc.) para que cada á rea funcional defienda y contribuya a
las estrategias individuales a nivel empresarial y a la empresa en general. estrategia
de nivel. Esto implica coordinar las diversas funciones y operaciones necesarias para
diseñ ar, fabricar, entregar y respaldar el producto o servicio de cada negocio dentro
de la cartera corporativa.

Referencias.
1. OBS Business School. Las diferencias entre Modelo de Negocio y Estrategia de
Negocio. Partners Académicos, UNIVERSITAT DE BARCELONA.
2. Porter, M. Ventaja Competitiva. CECSA, 1985.
3. Barrios, M. Modelo de Negocio. (abril 2010). Universidad Americana, entre las
mejores de Latinoamérica.
4. G. A. Llorens. Estrategia, Modelos de Negocios e Investigación. Georgyllorens.
5. Conexió nesan, apuntes empresariales. Estrategias exitosas para diseñ ar un
modelo de negocios. (agosto 2018). https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2018/08/estrategias-exitosas-para-disenar-un-modelo-de-
negocios/.
6. Vitez, O. 5 tipos de estrategias de negocios. La voz de Houston.
7. Reference for Business. Niveles de Estrategias.
https://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategy-Lev.

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