Capitalizando en la innovación: el

caso de Japón

Robert Dujarric
Andrei Hagiu

Hoja de trabajo

09-114

Copyright © 2009 por Robert Dujarric y Andrei Hagiu

Los papeles de trabajo son en forma de borrador. Este documento de trabajo se distribuye a los efectos del comentario y la única discusión. No puede
ser reproducido sin el permiso del propietario del copyright. Las copias de los documentos de trabajo están disponibles en el autor.
 Capitalizando en la innovación: el caso de Japón 1  

Por Robert Dujarric 2  y Andrei Hagiu 3  

Abstracto

paisaje industrial de Japón se caracteriza por formas jerárquicas de organización de la industria, que son cada vez
más inadecuados en los sectores modernos, donde la innovación se basa en plataformas horizontales y los
ecosistemas de empresas que producen productos complementarios. El uso de tres estudios de caso - el software, la
animación y la telefonía móvil -, ilustramos dos principales fuentes de ineficiencias que este desajuste puede crear, al
mismo tiempo que reconoce que los ecosistemas jerárquicos han jugado un papel importante en el éxito de Japón en
las industrias manufactureras impulsada (por ejemplo Toyota en automóviles y Nintendo con los videojuegos). En
primer lugar, las organizaciones de la industria jerárquicas pueden “bloquear” ciertos tipos de innovación
indefinidamente al perpetuar las prácticas comerciales establecidas. Por ejemplo, la fuerte hardware y fabricación de
sesgo y las estructuras jerárquicas de la informática y la electrónica empresas de Japón es en gran parte responsable
de la casi inexistencia de un sector de software independiente. En segundo lugar, aun cuando las jerarquías verticales
producen sectores altamente innovadores en el mercado nacional, la orientación exclusivamente interno de los
“líderes de la industria jerárquicos” puede implicar grandes oportunidades perdidas para otros miembros del
ecosistema, que son incapaces de explotar plenamente su potencial en los mercados mundiales . Por ejemplo, los
sistemas de Japón avanzados de telecomunicaciones móviles (servicios, así como los teléfonos) sufren de un “efecto
de Galápagos”: al igual que la fauna únicas de estas islas remotas que sólo se encuentran en el archipiélago japonés.
Del mismo modo, mientras que el anime japonés es reconocida mundialmente por su creatividad,

En lugar de ello, los productores de anime están encerrados en un gran

mercado interno fragmentado, dominado por los distribuidores de contenidos (canales de televisión y empresas de DVD) y
agencias de publicidad.

Se argumenta que Japón tiene que adoptar una legislación en varias áreas con el fin de hacer frente a estas ineficiencias y
sacar provecho de su innovación: fortalecimiento de la aplicación de los derechos de propiedad intelectual y de competencia;
la mejora de la infraestructura legal (por ejemplo, la producción de más abogados corporativos); reducir las barreras a la
entrada de inversión extranjera y facilitar el desarrollo del sector de capital riesgo.

1 Los autores desean agradecer a Mayuka Yamazaki desde el Centro Japonés de Investigación de Harvard Business School por su asistencia
durante todo el proyecto; Curtis Milhaupt (comentarista) y los participantes en la conferencia de la Escuela de Derecho de Columbia en Derecho
de la Empresa y la Innovación para comentarios muy útiles sobre la primera versión de este trabajo. También agradecen al Instituto de
Investigación de Economía Comercio e Industria (Rieti), donde estaban visitando semejantes, y (para Robert Dujarric) Universidad de Temple en
Japón y del Consejo sobre Relaciones Exteriores / Hitachi Fellowship en Japón.

2 Universidad de Temple en Japón. robertdujarric@gmail.com

3 Escuela de Negocios de Harvard. ahagiu@hbs.edu
1. Introducción 

Japón se enfrenta a dos desafíos interconectados. El primero de ellos es común a todas las economías avanzadas: la

creciente competencia de los países de menor costo con la capacidad de fabricar de gama media y en algunos casos

avanzados productos industriales. Para Japón esto incluye no sólo China, sino también Corea del Sur. Aunque Corea del Sur es

de ninguna manera un país de salarios bajos, la combinación de los costos más bajos (no sólo el trabajo, sino también a la tierra

y un menor costo de vida) que la de Japón con una base industrial muy avanzada hace que sea un competidor formidable en

algunos sectores.

A diferencia de - o en un grado significativamente mayor que - otras economías avanzadas, por ejemplo, los

Estados Unidos, Japón también se enfrenta a un reto planteado por los cambios globales en los pesos relativos de

fabricación y servicios, incluidos los productos suaves, que van en contra de la ventaja comparativa de larga data del país y

énfasis en la fabricación. Una parte creciente de las cadenas de valor globales está capturado por los servicios y productos

blandos, como el software, mientras que el porcentaje que se devenga a la fabricación está disminuyendo. Muchas de las

nuevas industrias que se han creado o que han crecido rápidamente en los últimos veinte años tienen plataformas de

software y de la información en su núcleo: ordenadores (sistemas operativos como Windows); Internet (navegador web como

Firefox, Internet Explorer, Safari); búsqueda en línea, la información y el comercio electrónico (Amazon, Bloomberg, eBay,

Facebook); medios digitales (iPod de Apple y de la combinación de iTunes); etcétera

En este contexto, llama la atención que, ya que Japón se ha vuelto más avanzados económicamente, sus

puntos fuertes han seguido siendo en la fabricación. . Cuando se trata de

servicios y productos blandos (software, contenido), o bien ha fallado en producir empresas de la competencia, o, cuando

lo ha hecho, estas empresas no han logrado establecerse en los mercados extranjeros. Hay, por ejemplo, no hay

cadenas de hoteles japoneses verdaderamente globales, ni ningún corporaciones japonesas competir a nivel

internacional con DHL, FedEx y UPS; no hay compañías de servicios globales de información japoneses comparables a

Bloomberg, Google y Thomson Reuters, ni hay ninguna consultoría o contabilidad firma japonesa internacional. Aún más

sorprendente es que las empresas japonesas también están ausentes de los mercados internacionales en los sectores

que son muy fuertes en casa, como las telecomunicaciones móviles y la producción de anime.
 La tesis principal que ponemos en el documento actual es que estas debilidades se pueden atribuir a las

formas de Japón jerárquicos, integradas verticalmente y fabricación impulsada de organización de la industria, que son

cada vez más inadecuados en los sectores modernos, donde la innovación se basa en las plataformas y los

ecosistemas horizontales de empresas la producción de productos complementarios. El uso de tres estudios de caso -

el software, la animación y la telefonía móvil - ilustramos dos principales fuentes de ineficiencias que este desajuste

puede crear, al mismo tiempo que reconoce que los ecosistemas jerárquicos han jugado un papel importante en el

éxito de Japón en las industrias manufactureras impulsada (p.ej. Toyota en automóviles , Nintendo y Sony en los

videojuegos). En primer lugar, las organizaciones de la industria jerárquicas pueden “bloquear” ciertos tipos de

innovación indefinidamente al perpetuar las prácticas comerciales establecidas. Por ejemplo, el fuerte de hardware y

fabricación sesgo de informática y la electrónica empresas de Japón es en gran parte responsable de la casi

inexistencia de un sector de software independiente. En segundo lugar, aun cuando las jerarquías verticales producen

sectores altamente innovadores en el mercado nacional, la orientación exclusivamente interno de los “líderes de la

industria jerárquicos” puede implicar grandes oportunidades perdidas para otros miembros del ecosistema, que son

incapaces de explotar plenamente su potencial en los mercados mundiales . Por ejemplo, los sistemas de Japón

avanzados de telecomunicaciones móviles (servicios, así como los teléfonos) sufren de un “efecto de Galápagos”: al

igual que la fauna únicas de estas islas remotas que sólo se encuentran en el archipiélago japonés. Del mismo modo,

mientras que el anime japonés es reconocida mundialmente por su creatividad,

En lugar de ello, los productores de anime están encerrados en un gran

mercado interno fragmentado, dominado por los distribuidores de contenidos (canales de televisión y empresas de DVD) y

agencias de publicidad.

En consecuencia, Japón se enfrenta al reto de crear una base exportadora postindustrial. Esto a su vez

requiere un entorno propicio para la innovación. autoridades japonesas son conscientes del problema. Muchos han

pedido un esfuerzo para replicar Silicon Valley, mientras que otros esperan que el próximo Microsoft será japonés.

Estas ideas, tan interesantes como son, sólo pueden llegar a buen término décadas a partir de ahora. Silicon Valley

es el producto de más de medio siglo de desarrollo.

Sus cimientos incluyen niveles masivos de alto

inmigración cualificada, bien financiados, universidades privadas y públicas cosmopolitas, dinámicos y competitivos, un

mercado de trabajo muy líquido, una vibrante industria de capital de riesgo, una
enorme presupuesto del Pentágono de I + D, y la ley común. posibilidades de duplicar otra Silicon Valley de Japón

son, por tanto, más bien baja.

Sin embargo, hay industrias suaves y buenos servicios en los que Japón es ya muy fuerte, como la telefonía móvil

y el anime. Estos son los “frutos que cuelgan bajo”, que ofrecen mucho mejores perspectivas para la industria japonesa

internacional de competir con Silicon Valley. Se argumenta que Japón tiene que adoptar una legislación en varias áreas con

el fin de abordar las deficiencias descritas anteriormente y sacar provecho de sus capacidades de innovación en estos

sectores: fortalecer la aplicación de los derechos de propiedad intelectual y de competencia; la mejora de la infraestructura

legal (por ejemplo, la producción de más abogados de derecho comercial); reducir las barreras a la entrada de inversión

extranjera y facilitar el desarrollo del sector de capital riesgo.

El resto del trabajo se organiza de la siguiente manera. En la siguiente sección se proporciona una breve descripción

y antecedentes sobre el cambio fundamental encabezada por las industrias basadas en la informática desde verticalmente

integrados a estructuras industriales horizontales, plataforma impulsada. La sección 3 describe las características históricas de

la capacidad de innovación japoneses. En la sección 4 se utilizan tres estudios de caso de la industria (software, animación y de

telecomunicaciones móviles) para ilustrar cómo los modos de fabricación de inspiración de Japón de la organización industrial

están impidiendo que el país se aprovechen de su poder innovador. Por último, en la sección 5 nos echamos un vistazo a

algunas posibles soluciones y concluimos en la sección 6.

2. El nuevo orden de innovación industriales: ecosistemas y plataformas 

El rápido desarrollo de las industrias basadas en la informática desde la segunda mitad del siglo XX ha

encabezado y acelerado el cambio de estructuras integradas verticalmente, jerárquicos de la industria (por ejemplo,

ordenadores centrales) a estructuras horizontales, que constituyen los ecosistemas de plataforma centrada (por ejemplo,

PC). Si bien este cambio ha sido generalizado en toda la mayoría de los sectores de la economía, ha sido más notable en

las industrias de tecnología con corta los ciclos de vida. Como resultado, la naturaleza de la competencia y competitivo
ventaja se ha desplazado lejos de búsqueda de la calidad a través de “pilas” verticales estrechamente integradas de

componentes y hacia la construcción de plataformas escalables “varios lados” (cf. Evans Hagiu y Schmalensee (2006)),

que conectan los distintos tipos de interdependiente

empresas complementarias y usuarios finales (por ejemplo, la videoconsola - los desarrolladores de juegos, los desarrolladores de

aplicaciones de software de Windows y fabricantes de hardware).

Las computadoras personales (PC): el ecosistema por excelencia

Los ecosistemas están más simplemente definen como constelaciones de empresas que producen productos

complementarios o componentes esenciales del mismo sistema. industria de la PC de hoy en día es el arquetipo de los

ecosistemas modernos. Hay dos componentes críticos, el sistema operativo y el microprocesador, que son controlados

por dos compañías - Microsoft e Intel. Los otros participantes del ecosistema “gravitan” en torno a los dos “líderes de los

ecosistemas” (cf. Gawer y Cusumano 2002): los fabricantes de hardware (OEM) como Dell, HP, Toshiba y Sony, los

desarrolladores de software independientes como Intuit y Adobe Systems, terceros proveedores de accesorios de

hardware y, por último pero no menos importante, los usuarios finales. liderazgo ecosistema está definido por tres

elementos: i) control de los estándares y las interfaces que permiten que los componentes suministrados por distintos

participantes del ecosistema para trabajar unos con otros (e clave. gramo. las interfaces de programación de aplicaciones

API - - controlados por Windows); ii) el control de la naturaleza y el tiempo (ritmo) de la innovación en toda la industria

(generaciones sucesivas por ejemplo, de Intel de microprocesadores y las sucesivas versiones de Microsoft de Windows)

y iii) la capacidad de apropiarse de una gran parte del valor creado por todo el ecosistema.

Microsoft, en particular, se ha posicionado como de Windows el plataforma de múltiples caras en el centro del

ecosistema del PC. Su poder proviene de la generación de efectos de red a través de la interdependencia entre las

participaciones de los otros miembros del ecosistema: el valor de usuarios aumenta con el número y la calidad de los

desarrolladores de aplicaciones independientes que apoyan de Windows y viceversa, los proveedores de software de

terceros se dibujan a Windows en proporción a la base instalada de este último de los usuarios.

Una fuente de restricción (hoy más que en la década de 1990) en Microsoft e Intel abusar de su liderazgo

eco-sistema es la existencia de los jugadores de segundo nivel en su

mercados respectivos, que podrían proporcionar alternativas. Por lo tanto Linux, la suite de oficina de Google, AMD, y

actúan como frenos de Apple sobre el posible mal uso de la dirección de los ecosistemas por parte de la Microsoft e Intel.

El temor a una acción antimonopolio restringe aún más Microsoft e Intel de la conducta agresiva en contra de los otros

miembros del ecosistema. Estos factores (competencia y de competencia regulaciones) son esenciales. Sin ellos el

ecosistema podría degenerar en una institución de movimiento lento, más preocupado por la extracción de la renta

económica de los consumidores que con la innovación y la competencia de precios.

Es importante destacar que el ecosistema del PC horizontal que conocemos hoy en día tiene poco que ver con la estructura

de la industria del PC en sus comienzos a principios de 1980. E incluso menos que ver con la estructura de la industria de la computación

en la década de 1950. En ese momento, cada equipo estaba en su propia isla. Sólo las grandes corporaciones, agencias

gubernamentales y universidades han comprado ordenadores centrales, y lo hicieron a partir de unas pocas grandes empresas como

Burroughs, UNIVAC, NCR, Control Data Corporation, Honeywell e IBM. Los clientes estaban comprando sistemas de hardware y

software integrados verticalmente. IBM surgió como el líder indiscutible de este paquete por ser los primeros en adoptar un enfoque

modular y basado en el ecosistema con su Sistema 360: se adoptó interfaces estandarizadas y se deja fuera de las empresas para el

suministro de partes seleccionadas del sistema de ordenador (por ejemplo, discos duros externos). Sin embargo, esta mantuvo en gran

medida un enfoque integrado verticalmente como los principales componentes - hardware, procesador y sistema operativo - fueron

hechas en casa. El cambio radical se produjo en 1980, cuando IBM decidió que la única manera de salir adelante de sus competidores

en el negocio de PC (Apple, Commodore y Tandy) fue externalizar el sistema operativo y el microprocesador para Microsoft e Intel con el

fin de acelerar el ciclo de innovación. La estrategia funcionó en que el PC de IBM se convirtió en el ordenador personal dominante. Es

contraproducente cuando Microsoft e Intel tomaron el control del ecosistema del PC y con licencia a sus plataformas de otros fabricantes

como Compaq, HP y Dell, que finalmente relegado a IBM “uno de la multitud”. negocio PC original de IBM, ThinkPad, es ahora una filial

del fabricante de computadoras chino Lenovo. esta se mantuvo en gran medida un enfoque integrado verticalmente como los principales

componentes - hardware, procesador y sistema operativo - fueron hechas en casa. El cambio radical se produjo en 1980, cuando IBM

decidió que la única manera de salir adelante de sus competidores en el negocio de PC (Apple, Commodore y Tandy) fue externalizar el

sistema operativo y el microprocesador para Microsoft e Intel con el fin de acelerar el ciclo de innovación. La estrategia funcionó en que

el PC de IBM se convirtió en el ordenador personal dominante. Es contraproducente cuando Microsoft e Intel tomaron el control del

ecosistema del PC y con licencia a sus plataformas de otros fabricantes como Compaq, HP y Dell, que finalmente relegado a IBM “uno de la multitud”. negocio PC o
motores económicos de la desintegración vertical y estructuras de los ecosistemas

Aunque a primera vista puede parecer que cada paso de la desintegración vertical en la industria de la computación

fue una decisión estratégica que implica ventajas y desventajas reales (por ejemplo, renunciar a cierto control frente a acelerar la

inversión en todo el ecosistema) que podría haber sido para cualquiera, hay una sensación clara en el que el proceso de

desintegración vertical era inevitable debido a factores tecnológicos y económicos más allá del control de cualquier único actor. Y

se ha producido este proceso (o se está produciendo) en muchas otras industrias tecnológicas: videojuegos, teléfonos móviles

inteligentes, los servicios móviles inalámbricos, dispositivos de entretenimiento en el hogar, etc.

Hay tres fuerzas fundamentales que mueven la desintegración vertical. En primer lugar, el rápido progreso tecnológico

conduce a economías de especialización. Excepto en las primeras etapas de una industria, las empresas integradas verticalmente

no pueden mover la frontera de la innovación en todos los segmentos de la cadena de valor. A medida que crecen las industrias,

existe la posibilidad de que se especializa en algunas capas (una decisión estratégica clave se convierte entonces en las capas

que tenga en casa y que se debe abrir a terceros) y trayendo otras firmas a bordo con el fin de desarrollar los otros.

El segundo factor importante en la evolución de las industrias basadas en la tecnología es la modularidad y la

aparición de normas (véase Baldwin y Clark 1999). El aumento de la productividad en toda la cadena de valor de forma

natural en coche a las empresas a diseñar sus productos y servicios de forma modular, con interfaces bien especificados,

que pueden ser utilizados por diferentes unidades de producción dentro de la misma empresa o por terceros proveedores

en su caso (esto está relacionado al primer factor mencionado anteriormente).

El tercer y último controlador de desintegración vertical está aumentando la demanda de la variedad de productos. El

modelo de integración vertical funciona bien para las soluciones de una talla FitsAll. Tan pronto como los clientes exigen

productos diferenciados horizontalmente, se hace difícil para una empresa integrada para satisfacer todo el espectro de

necesidades de los clientes. Esta tensión se describió famoso por Henry Ford: “Estamos encantados de suministrar cualquier

color coche, siempre y cuando sea negro”. Por lo tanto, la desintegración vertical es más probable que ocurra en las industrias

con un gran número de consumidores con necesidades diversas que en los mercados con un pequeño número de clientes con

necesidades similares.
 Por lo tanto, los ecosistemas son la consecuencia natural de desintegración vertical. Se han convertido en la solución más

eficiente basado en el mercado al problema de la producción de sistemas complejos en una gran variedad de industrias intensivas en

tecnología, la satisfacción de una gran variedad de necesidades de los usuarios finales y el mantenimiento de un nivel suficientemente

alto índice de innovación en todo el sistema. Es importante destacar sin embargo, que no todas las industrias se moverá hacia los

ecosistemas horizontales, plataforma centrada. Por ejemplo, Airbus y Boeing, los dos más grandes jugadores en el negocio avión

comercial, se han basado cada vez más en la subcontratación y socios de riesgo compartido. última avión de pasajeros de Boeing, el

787, se apoya en socios de riesgo compartido que participan en las decisiones clave de I + D, y gran parte del avión en realidad no se

hace, pero sí Boeing. Todavía, ni Airbus ni Boeing han creado un ecosistema similar a la industria del PC. Ambas compañías se sientan

en el vértice de la pirámide industrial, hacen que las decisiones clave, y vender el producto directamente al cliente (a diferencia de

Microsoft e Intel, donde los ordenadores se venden realmente por los fabricantes como Lenovo o Dell, que se ensamblan los

ordenadores ). Esto se explica, entre otros factores, por el pequeño número de clientes (compañías aéreas y los gobiernos) para

productos con costos extremadamente altos de la unidad; la necesidad de mantener los estándares de seguridad muy exigentes y bien

documentados; y la participación directa de los gobiernos en un sector con estrechos vínculos con la defensa nacional. y vender el

producto directamente al cliente (a diferencia de Microsoft e Intel, donde los ordenadores se venden realmente por los fabricantes como

Lenovo o Dell, que se ensamblan los ordenadores). Esto se explica, entre otros factores, por el pequeño número de clientes (compañías

aéreas y los gobiernos) para productos con costos extremadamente altos de la unidad; la necesidad de mantener los estándares de

seguridad muy exigentes y bien documentados; y la participación directa de los gobiernos en un sector con estrechos vínculos con la

defensa nacional. y vender el producto directamente al cliente (a diferencia de Microsoft e Intel, donde los ordenadores se venden realmente por los fabricantes com

A la luz de nuestra discusión en este documento puede parecer sorprendente que tal vez la mejor descripción

de la necesidad de depender de los ecosistemas que hemos encontrado proviene de un alto ejecutivo de una firma de

alta tecnología japonesa - NTT DoCoMo, el operador móvil líder en Japón. En la discusión de las razones detrás del

éxito del servicio de Internet móvil i-mode de NTT DoCoMo, explicó: “ En las industrias de TI de hoy en día, no hay

servicio importante se puede crear con éxito por una sola empresa. ”

En los tres casos prácticos a continuación, veremos que, a pesar del éxito de unos pocos líderes de los

ecosistemas notables en unos pocos sectores (Nintendo, NTT DoCoMo, Sony y

4 También hay que señalar que parte de la externalización por Airbus y Boeing está motivado por la necesidad de encontrar socios industriales

extranjeros con el fin de aumentar la probabilidad de ventas para las líneas aéreas de esos países.
Toyota vienen a la mente), estas fueron excepciones en el paisaje industrial más amplia de Japón. La mayor parte de los

ecosistemas de Japón siguen siendo sorprendentemente similares a las jerarquías verticales y los líderes de los ecosistemas (es

decir, las empresas en la parte superior de estas jerarquías) se centran predominantemente en el país, lo que hace que sea difícil

para todo el mundo en las capas subordinadas a competir a nivel mundial. Estos ecosistemas recrean, en cierta medida, una

jerarquía corporativa. No es raro que el líder del eco-sistema (digamos Toyota) para tener participaciones en algunos de los

miembros subordinados.

En el caso de Toyota, sin embargo, este sistema jerárquico tiene

producido una empresa internacional altamente competitivo. Esto es principalmente porque el valor en el sector de

Toyota (automóviles) todavía viene en gran parte de la fabricación y no de servicios y productos blandos.

3. Antecedentes históricos sobre la capacidad de innovación de Japón 

Con el fin de lograr una mejor comprensión de las formas de innovación de Japón, es útil para proporcionar una

perspectiva histórica y breve de su evolución.

Apertura al comercio exterior

Gran Bretaña, como el líder de la revolución industrial, entró en la era industrial en sus propios términos. Japón

tuvo una experiencia radicalmente diferente. Para preservar su hegemonía sobre el país, la Cámara de los Tokugawa, que

estableció el shogunato Edo (1600-1868), prohibido casi todo el comercio exterior después de la década de 1630. A pesar

de su aislamiento 5, el país no estaba hacia atrás. Poseía una burocracia que funcione bien y una buena red de transporte; no

había bandolerismo, y la instrucción fue alta para los estándares de la edad. La actividad comercial era moderna de la

época. comerciantes japoneses idearon algunos de los primeros instrumentos de comercio de futuros del mundo para los

mercados de productos básicos de Osaka.

Pero el aislamiento congeló la tecnología japonesa a un 17 º nivel de siglo. Hubo mejoras aquí

y allá durante los dos siglos de poder shogunal, pero nada de

5 Japón tenía algo de comercio exterior a través de las islas Ryukyu (Okinawa) y los comerciantes chinos y holandeses en Japón, pero el comercio exterior era

minúsculo en comparación con las naciones insulares de tamaño similar, como Gran Bretaña.
la escala de lo que ocurrió en Europa. Mientras que Europa abrazó la innovación, el shogunato era fundamentalmente

comprometido con una postura estática, al menos en comparación con las sociedades europeas. Por lo tanto, cuando

cañoneras occidentales rompieron el aislamiento de Japón en la década de 1850, el país no tiene una única vía de

ferrocarril, mientras que Gran Bretaña, más pequeña que la de Japón, ya tenía 10.000 kilómetros de vías férreas en 1851. 6 Tampoco

Japón tiene ninguna base industrial moderna comparables a los que se desarrolló en Europa y América del Norte. Japón

carecía no sólo de hardware, sino también el “software” necesario para tener éxito durante la revolución industrial. No

había ningún sistema de derecho civil eficaz. “Ley” significa que los gobiernos impongan; no existía el concepto formal de

arbitraje civil, con el Estado actuando como árbitro, proporcionando ambos tribunales y mecanismos de aplicación. 7 De

hecho, Japón no tenía un bar con abogados hasta finales de los 19 º siglo. 8

Mientras Japón fue separado de otros países, podría vivir en paz con sus 17 º palanquines siglo 19 en una º mundo

del siglo de las máquinas de vapor. Por desgracia para shogunes de Japón, una vez que los europeos, rusos y

estadounidenses se acercaron a la costa del país, su falta de madurez industrial puso la existencia misma de la

nación en peligro, como los occidentales hacen cumplir los acuerdos comerciales en Japón que a su vez dieron

ventajas unilaterales en el comercio y la inversión (lo son conocidos como los “tratados desiguales”).

Modernización durante la era Meiji y el patrimonio intelectual

Japón logró escapar del estancamiento de la Era Edo través de un programa de rápida modernización que

transformó al país en una sociedad industrializada (aunque se mantuvo mucho menos industrializado, sobre todo en la

industria pesada, que el Occidente hasta la década de 1930). Sin embargo, como señaló Katz (1998), aunque el Japón Meiji

dio la bienvenida a la contribución intelectual de los comerciantes libres, así como los proteccionistas, la economía japonesa

se desarrolló a lo largo de líneas que eran más restrictivas del libre comercio de Gran Bretaña y más tolerante de los

oligopolios y monopolios que Estados Unidos (después de la aprobación de US antimonopolio

6 Enciclopedia Británica en línea, “Historia> Gran Bretaña, 1815-1914> escisión social y control social en los años tempranos de
Victoria> El ritmo del cambio económico”, http://www.britannica.com/eb/article- 44926 / Reino-Unido 6 de de noviembre de de 2006

7 Ver John Owen Haley, Autoridad sin energía: Ley y la paradoja japonesa . Nueva York: Oxford University Press, 1991

(1995 Oxford UP rústica).

8 Ver Mayumi Itoh, La dinastía Hatoyama . (Nueva York: Palgrave MacMillan, 2003), p. 21ss.
legislación). Por la década de 1930, debido al deterioro del clima internacional y el comienzo de la guerra en

Asia (1931 en Manchuria), Japón se movió hacia una mayor participación del gobierno en la economía. El

sistema económico de la posguerra retuvo aspectos importantes de la economía semi-controlada,

especialmente en las de los años 1940 y 1950, cuando el gobierno controla el acceso a las divisas. En los

últimos años, muchos de estos controles fueron retirados, pero el Partido Liberal Democrático, con el fin de

garantizar la estabilidad social y su propia supervivencia política, seguido políticas económicas que favorecían

a menudo oligopolios, el proteccionismo, y ha obstaculizado la inversión extranjera. Por otra parte, la

combinación de la influencia de Marx pensaba (al menos hasta la década de 1970) y el conservadurismo

antiliberal significaba que el liberalismo económico ha estado a la defensiva desde 1945.

Las consecuencias de esta herencia intelectual para la innovación son tres. En primer lugar, se ha fomentado un

sesgo fuerte de la fabricación, basado en la idea de que una nación sin instalaciones de producción es un país débil. Por

desgracia para Japón, muchos de los recientes (últimos 20 años) innovaciones que han aumentado la productividad y hecho

posible el desarrollo de nuevas industrias no están relacionados con la fabricación. Nuevas formas de hacer frente a nuevos

ecosistemas, las industrias basadas en la plataforma, del sector jurídico de la propiedad intelectual (DPI), nuevos instrumentos

financieros (la verdad es un campo que goza actualmente de una reputación bien negativa) están fundamentalmente

vinculados a los sectores de servicios y productos blandos. Japón ha estado mal equipado para tratar con ellos.

En segundo lugar, además de un enfoque continuo en la industria, cierta forma de hostilidad hacia los

extranjeros sobrevive. Cuando una adquisición extranjera atrae, primer reflejo líderes corporativos japoneses es a

menudo, aunque no siempre, a unirse en contra del extranjero, en lugar de buscar una manera de beneficiarse de la

nueva inversor. La fusión de Nissin y Myojo, ambos líderes en los fideos instantáneos, orquestada para evitar acero

socios de los EE.UU. de adquisición de Myojo, es un ejemplo ilustrativo. Se mantuvo a los extranjeros a raya, pero

privó a los accionistas de Myojo del precio más alto ofrecido por los estadounidenses. Hay, por supuesto, casos de

éxito de la inversión extranjera en Japón (por ejemplo, adquisición de una participación de control en Nissan de

Renault), pero en general, entre las principales economías desarrolladas, Japón es el menos hospitalario para el

capital extranjero,
El producto interno (PIB) frente a un promedio de los países desarrollados del 24,7%. 9 Esta forma de “xenofobia negocio” se ha

ralentizado la innovación mediante la prevención de las ideas y los gestores extranjeros de jugar un papel más importante en la

economía japonesa.

En tercer lugar, Japón, al igual que algunos estados de la Europa continental de los que deriva su ideología

económica, ha sido históricamente mucho más tolerantes con los monopolios y oligopolios. Aunque la aplicación de defensa

de la competencia ha ganado un poco de TI los últimos años, sigue siendo deficiente para los estándares angloamericanos.

Esto puede tener un impacto particularmente nefasto en la innovación. Las empresas que ya están involucrados activamente

en los mercados internacionales a seguir innovando, incluso si gozan de ventajas monopólicas (u oligopólicas) en su mercado

de origen, con el fin de seguir siendo competitivos en el exterior. Pero las empresas que no son internacionales y se

benefician de rentas económicas derivadas de los acuerdos de monopolio u oligopolio en el país tendrán menos incentivos a

la innovación.

estructuras industriales

Las autoridades de Estados Unidos Ocupación desmantelaron los zaibatsu ( 財閥 - “camarillas financieras”

- mismos ideogramas como la palabra “chaebol”, usado para denotar conglomerados controlados por familias de Corea).

Estos fueron los grandes conglomerados familiares financiera-industrial que

controlado por la industria japonesa y las finanzas. Sin embargo, en las décadas posteriores a la guerra, en parte como una

forma de evitar que las adquisiciones extranjeras, Japón desarrolló una forma compleja de crossshareholdings conocidos

como “keiretsu” ( 系列) o “empresas afiliadas” por oposición a la zaibatsus familiar.

En algunos casos estos keiretsus eran verticales, con una gran

corporación en la parte superior y los afiliados en una posición subordinada. En otros casos, no había ningún centro real con

varias empresas vinculadas por participaciones cruzadas y de manera informal coordinados por sus altos directivos. 10

9 16,0% para los EE.UU., sino como una economía más grande, los EE.UU. deben, en igualdad de Parabus, tener una inferior porcentaje de IED

valores que Japón, cual es Tres veces menor. Fuente: UNCTAD,

http://www.unctad.org/sections/dite_dir/docs/wir09_fs_jp_en.pdf (Consultado el 29 de septiembre de 2009).
10 Sobre gobierno corporativo, ver Gilson, Ronald y Curtis J. Milhaupt. “Choice como Reforma Regulatoria: el caso de Buen Gobierno
japonés.” Centro Facultad de Derecho de la Universidad de Columbia para el Derecho y Estudios Económicos Working Paper No. 251
y el Programa Olin M. John Stanford Law School en Derecho y Economía Working Paper No. 282, 2004; Hoshi, Takeo y Anil K.
Kashyap. Financiación Empresa y Gobierno de Japón: El camino hacia el futuro . Cambridge, MA: MIT Press, 2001; Jackson,
Gregory.
 En las décadas que siguieron a la Guerra de Showa (1931-45 11), La industria japonesa mostró una gran

capacidad de innovación, tanto en el área de procesos de fabricación y también con el desarrollo de nuevos

productos. Además, al romper el dominio de las empresas comerciales (shosha Sogo 総 合 商社) las empresas

japonesas como Toyota, Sony y Nintendo fueron capaces de conquistar los mercados internacionales. En particular

Toyota mostrará algunos de los puntos fuertes de la industria japonesa.

Su constante enfoque en el producto

la mejora y el control de calidad que dieron la credibilidad para ganar cuota de mercado exterior y hacer que su marca, desconocida en

el extranjero hasta la década de 1970, sinónimo de calidad. Por otra parte, Toyota fue capaz de exportar su ecosistema industrial.

Como se construyó fábricas en el extranjero, muchos de sus proveedores japoneses siguieron el ejemplo, el establecimiento de sus

propias plantas en países extranjeros. En cierto modo, Toyota funcionaba como una especie de empresa comercial para sus

proveedores mediante la apertura de las puertas a los mercados extranjeros, que por sí solos no hubieran podido acceder.

Sistemas legales

Un segundo factor que tenga una incidencia importante en la innovación es el sistema legal. “Una de las principales

ventajas de los sistemas legales de derecho común”, escribió John Coffee de la Escuela de Derecho de la Universidad de Columbia,

“es su carácter descentralizado, que anima a las iniciativas de autorregulación, mientras que los sistemas de derecho civil pueden

monopolizar todas las iniciativas de ley de decisiones.” 12 Esto es especialmente cierto en las nuevas industrias donde la ausencia de

leyes que rigen las empresas lleva a oponerse a los funcionarios de su veto a los nuevos proyectos sobre la base de que no se

encuentren autorizados específicamente por la normativa vigente. En los Estados Unidos, los desarrollos legales innovadoras

basadas en la jurisprudencia de los tribunales y los nuevos tipos de

“Hacia una perspectiva comparativa sobre gobierno corporativo y el trabajo.” Tokio: Instituto de Investigación sobre el Tráfico Economía e
Industria, 2004 (Documento de debate REITI Serie 04-E-023); Milhaupt, J. Curtis “una década perdida para la reforma del gobierno
corporativo japonés ?: Lo que ha cambiado, no lo que tiene, y por qué.” Escuela de Derecho de Columbia, el Centro de Derecho y Economía
Estudios, Hoja de trabajo No. 234, julio de 2003; Miyajima, Hideaki y Fumiaki Kuroki.
“Reversión de participación cruzada: Causas, efectos y
Implicaciones.”(Documento preparado para la próxima Masahiko Aoki, Gregory Jackson y Hideaki Miyajima, eds., El gobierno
corporativo en Japón: Cambio institucional y la organización de la diversidad .) Octubre de 2004; Patrick, Hugh. “La evolución de
gobierno corporativo en Japón.” Columbia Business School, Centro de Economía japonés y de negocios, Hoja de trabajo 220 (febrero
de 2004).
11 Para utilizar el término que Yomiuri Shimbun eligió entre varios (Gran Guerra de Asia Oriental, Guerra del Pacífico, etc.) para denotar la década y

media de la lucha que terminó con la capitulación de Japón el 15 de agosto 1945.

12 Café, “Convergencia y sus críticos,” 1 (resumen).
contactos han facilitado el desarrollo de nuevas industrias, algo que es más difícil en Japón y en otras normativas

de derecho código.

Por ejemplo, algunos analistas han señalado cómo la ley estadounidense da más libertad de acción para crear acuerdos

contractuales innovadoras que la legislación alemana, 13 en la que la mayor parte del sistema legal de Japón se construye. Por lo tanto,

los empresarios y las empresas en general, es más probable que se enfrentan a obstáculos legales y reglamentarias en código

jurisdicciones de derecho, donde la adaptación de la ley a las nuevas tecnologías, los nuevos instrumentos financieros y otras

innovaciones, es más engorroso.

3. Tres estudios de caso de la industria 

Los siguientes estudios de casos están diseñados para ilustrar los dos tipos principales de las ineficiencias que

resultan de la falta de correspondencia entre las formas de Japón predominantes de estructuras industriales (integradas

verticalmente y jerárquicas) y la naturaleza de la innovación en nuevos sectores de la economía como el software e Internet,

donde la construcción plataformas horizontales y los ecosistemas es de suma importancia. En primer lugar, las estructuras

verticales pueden reprimir algunas formas de innovación en total (por ejemplo, software).

En segundo lugar, pueden limitar valiosa

innovaciones en el mercado interno (por ejemplo, el anime y la telefonía móvil).

A partir de estos estudios de casos, podemos sacar algunas lecciones sobre las medidas que Japón podría tomar para

mejorar sus capacidades para aprovechar sus fuertes capacidades innovadoras.

3.1. Software

Dado el grado de penetración de alta tecnología en la economía japonesa y la competitividad internacional de la

parte de hardware de su sector de la electrónica de consumo, la debilidad (de hecho, la no existencia) de la industria de

software empaquetado de Japón parece desconcertante. De hecho, la producción de software en Japón ha sufrido

históricamente de la fragmentación crónica entre plataformas incompatibles proporcionadas por grandes integradores de

sistemas

13 Steven Casper, “El marco legal para el gobierno corporativo: La Influencia de la Ley de Contrato de estrategias de las compañías en

Alemania y Estados Unidos”, en el pabellón y Soskice, eds. Variedades de capitalismo ,

329.
(Hitachi, Fujitsu, NEC) y el dominio de software personalizado. A pesar de los esfuerzos del Ministerio de Economía, Comercio e

Industria (METI, anteriormente MITI), hay muy pocos pequeños para las compañías de software de tamaño mediano en Japón en

comparación con los Estados Unidos o incluso de Europa. Como resultado, incluso el mercado nacional está dominado por los

proveedores de software extranjeros tales como Microsoft, Oracle, Salesforce.com y SAP. No es necesario añadir, prácticamente

no hay exportaciones de software independientes procedentes de Japón que hablar. Hay, por supuesto, la excepción de los

videojuegos, que no incluimos en nuestra discusión aquí porque el mercado de los videojuegos tiene una dinámica propia, en gran

medida independiente de la evolución del resto de la industria del software.

Hay dos causas fundamentales de esta situación peculiar: una fuerte preferencia por los sistemas informáticos

personalizados por los proveedores y clientes y un sesgo de larga data (también en ambos lados) a favor de hardware sobre el

software. Estos dos factores han perpetuado una estructura industria de la computación altamente fragmentada, integrada

verticalmente y especializada, lo que impide la aparición de sistemas modulares y plataformas de software populares (por

ejemplo, Windows). A su vez, la ausencia de este tipo de plataformas ha frustrado las economías de escala necesarias para

ofrecer suficientes incentivos a la innovación a los desarrolladores de software independientes, que han desempeñado un

papel fundamental en el desarrollo de la industria de TI en los Estados Unidos.

La prevalencia de los sistemas informáticos personalizados y sus orígenes

A principios de 1960 el MITI orquestado acuerdos de licencia que cada emparejados importante desarrollador

sistema informático japonés con un homólogo de Estados Unidos. Hitachi fue con RCA a continuación, IBM, NEC con

Honeywell, Oki con Sperry Rand, Toshiba con GE, Mitsubishi con TRW y Fujitsu se fue por su cuenta antes de unirse a IBM.

La intención era asegurarse de que Japón se embarcó en la revolución del ordenador y que competía eficazmente con

thenalmighty IBM. Como cada uno de los principales proveedores de sistemas informáticos de Japón tenía una diferente

socio estadounidense, sin embargo, cada uno tenía un antecedente diferente para su sistema operativo. De hecho, los productores

compatibles IBM-incluso sólo tenían el conjunto de instrucciones con licencia de IBM en común; sus sistemas operativos eran

incompatibles entre sí. Muy rápidamente, cada una de las empresas japonesas encontraron que sea rentable para bloquear en sus

clientes mediante el suministro

software altamente personalizado, a menudo de forma gratuita, lo que significaba que los clientes tenían sólo una fuente de

actualizaciones, soporte y desarrollo de aplicaciones. Con el tiempo, muchos de los primeros

socios de Estados Unidos se vieron obligados a salir de la industria debido a la intensa competencia global de IBM. Sin embargo, sus

licenciatarios japoneses quedaron y perpetuaron sus sistemas incompatibles.

A continuación, en los Estados Unidos, a raíz de una demanda antimonopolio altamente publicitado, IBM se vio

obligado a desagregar su software y hardware en 1969. El IBM System / 360 fue la primera plataforma de múltiples lados

cierto en la industria informática, en la que fue la primera apoyar a los proveedores de terceros de aplicaciones de software y

hardware add-ons. Esto marcó el comienzo de la desintegración vertical y modularización de la industria de la computación. Los

sistemas informáticos fueron proporcionados ya no únicamente como productos totalmente integrados verticalmente; En su

lugar, los usuarios pueden mezclar y combinar una variedad de productos de hardware y software complementarios de los

proveedores independientes. Esto llevó al desarrollo de una industria de software enorme éxito. La nueva industria llegó a ser

prominente con las revoluciones de estaciones de trabajo y PC en la década de 1980, que reunió el poder de computación en

la corriente principal a través de máquinas más pequeños y baratos, basados ​en microprocesadores. Una consecuencia

importante fue el gran potencial creado para las plataformas de software / hardware, que un puñado de empresas entiende y

se utiliza para lograr preeminencia en sus respectivos segmentos: Sun Microsystems en el mercado de trabajo, Apple y

Microsoft en el mercado de PC.

Por el contrario, en Japón no había catalizador para un proceso de modularización y estandarización tales barrido. A

pesar de la aprobación de una Ley Antimonopolio inspirado por Estados Unidos en 1949, la aplicación de defensa de la

competencia en Japón ha sido débil para los estándares de la UE (cf. Miwa y Ramseyer (2005)) y los Estados Unidos - no se

requiere los grandes fabricantes de sistemas de desagregar el software de hardware. Tampoco hubo incentivos para lograr la

compatibilidad. Durante las últimas tres décadas, las estrategias de software personalizadas se afianzó. Los clientes fueron

encerrados cada vez más en los sistemas informáticos patentados y tuvo que establecer sus propias divisiones de software para

personalizar aún más estos sistemas, lo que aumenta los costos hundidos y reducir la probabilidad de cambiar a sistemas más

nuevos. Este círculo vicioso bloqueada esencialmente a cabo uno de los posibles proveedores de software independiente en los

mercados de mainframe y miniordenadores.

 fabricantes de ordenadores japoneses trataron de extender la misma estrategia para el mercado de estaciones

de trabajo y PC, pero fallaron debido a la presión competitiva de los proveedores extranjeros (sobre todo

estadounidenses). El ejemplo más conocido es NEC, que hasta alrededor de 1992 celebró un virtual monopolio en el

mercado de PC japonés con su "PC-98." Su arquitectura plataforma de hardware estaba cerrado (como Apple) y su

sistema operativo, aunque basado en DOS, siendo incompatible con el popular sistema operativo MS-DOS PC. Al final,

sin embargo, el monopolio de NEC fue roto por Dell, Compaq y de bajo costo fabricantes de PC taiwaneses (1991-92).

También parece haber sido una preferencia por los sistemas informáticos y software a medida en el lado de la demanda

del mercado. En Japón, como en cualquier otra parte del mundo, los primeros usuarios del sector privado de los sistemas

informáticos (ordenadores centrales en el inicio) fueron las grandes corporaciones. Sin embargo las empresas japonesas han sido

tradicionalmente un fuerte compromiso con la adhesión a los procedimientos internos de negocio, lo que lleva a un "¿cómo

podemos modificar el software para adaptarlo a nuestras operaciones?" modo de pensar, en lugar de "¿cómo podemos adaptar

nuestras operaciones con el fin de tomar ventaja de este software?" razonamiento que prevalecía en el

EE.UU. Por esta razón, las empresas japonesas prefirió desarrollar relaciones a largo plazo con sus proveedores de
hardware y depender de los proveedores, o en una relación vertical, 14

los desarrolladores de software para soluciones de software altamente personalizados. Como principales empresas japonesas

en general, se han basado en los profesionales contratados directamente de la universidad que se quedó con el mismo

empleador durante toda su vida profesional, cada conglomerado japonés ha desarrollado su propia cultura corporativa en un

grado mayor que en los Estados Unidos, donde significa un trabajo líquida existe un nivel mucho mayor de la fertilización

cruzada entre las empresas y en consecuencia menos divergencias que en Japón en su cultura corporativa.

La prevalencia de las estrategias, cerradas y propietarias impidió que las economías de escala necesarias para el

surgimiento de una industria rentable, independiente japonesa de software. Sin plataforma informática única llegó a ser bastante

popular entre los usuarios para proporcionar suficientes incentivos a la innovación para el software de aplicación empaquetada. 15

14 Es decir, que pertenece a la misma keiretsu.

15 Incluso en su apogeo, la plataforma PC-98 estándar NEC mandó un mercado más o menos cuatro veces más pequeño que su homólogo de

Estados Unidos para una población mitad del tamaño de los EE.UU. Además, era incompatible
Las políticas gubernamentales y el sesgo de hardware

El segundo factor importante que ha dado forma a la evolución de la industria del software de Japón es el sesgo

de muchos años en favor de hardware sobre el software. estrategia de negocio empresas de ordenadores japoneses

siempre había participado regalando software de forma gratuita junto con sus sistemas de hardware como una herramienta

para bloquear en los clientes. Irónicamente, este sesgo fue probablemente heredada de IBM, cuyo éxito que buscaban

emular. la propia IBM seguía convencido de que el hardware era la parte más valiosa de los sistemas informáticos, lo que

llevó a su fatídico (y, con el beneficio actual de la retrospectiva, estratégicamente equivocada) 1,981 decisión de

externalizar su sistema operativo del PC para Microsoft, cuyo ascenso posterior al poder marcó el comienzo de la era

plataforma de software.

Este desarrollo se perdió en los fabricantes de ordenadores japoneses, sin embargo, desde hace varios años. Y el

MITI, que sigue considerando a IBM como competidor principal de Japón, fue en ese momento inmerso en un "Proyecto de

quinta generación", muy ambiciosa un consorcio que tuvo como objetivo construir un nuevo tipo de equipo con capacidades de

procesamiento paralelo a gran escala, apartándose así de el modelo de von Neumann tradicional. El inconveniente, sin

embargo, fue que el proyecto se centró la atención de todos en la construcción de máquinas altamente especializadas

(básicamente mainframes), mientras que la industria de la computación se movía hacia máquinas de propósito más pequeños,

en general, basado en arquitecturas abiertas y no propietarias (estaciones de trabajo Unix) o en propiedad pero las plataformas

de sistema operativo muy populares (PC), que se expandieron en gran medida el mercado de las computadoras. MITI

empresas y miembros del consorcio FifthGeneration dieron cuenta sólo más tarde el potencial de hacer una plataforma de

software común jointlydeveloped a disposición del público en general en lugar de concentrarse en los sistemas diseñados para

un puñado de máquinas especializadas. Esto llevó a la siguiente iniciativa del MITI, en tiempo real Núcleo del sistema

operativo (TRON). La idea principal de TRON era construir una penetrante y abierto ( es decir, no propietario) plataforma de

software / hardware en respuesta a la dominación del mercado de Intel y Microsoft. TRON se supone que es una plataforma

entre dispositivos: ordenadores y todo tipo de otros dispositivos de todo el mundo estarían vinculados por el

con la plataforma estándar de MS-DOS para PC, que aísla los desarrolladores de software de PC japoneses en el mercado mundial de PC.
mismo software, así, finalmente, proporcionando una plataforma popular para los desarrolladores de software japoneses.

Aunque TRON era un concepto de plataforma prometedora; lamentablemente recibió poco apoyo de los principales actores

de la industria, en particular, NEC, que lo vio como una amenaza directa a su monopolio PC. Más importante aún, no podía

entrar en el mercado de la educación fundamental dieciséis precisamente porque era incompatible tanto con el NEC PC98 DOS y

los estándares de IBM PC DOS, los cuales tenían ventajas considerables en términos de bases instaladas de usuarios y

aplicaciones. Por lo tanto, TRON era demasiado poco y demasiado tarde: los grandes ganadores de las revoluciones de PC

y estaciones de trabajo que ya se habían definido y ninguno de ellos eran empresas informáticas japoneses. Lo más

importante es la creación prevista de una industria japonesa de software independiente no se concretó.

Otros factores

Los estudios comparativos de las industrias de software Estados Unidos y Japón también mencionan varios otros

factores que explican aún más el fenómeno descrito anteriormente. Uno de ellos es el relativo subdesarrollo del mercado de

capital de riesgo para empresas de nueva creación orientadas a la tecnología en Japón en comparación con los Estados

Unidos, donde el capital riesgo ampliamente había apoyado la aparición de empresas exitosas pequeñas y medianas de

software. Esta brecha, sin embargo, recientemente se ha reducido debido a las políticas METI diseñados para mejorar la

disponibilidad de capital de riesgo para las empresas de tecnología. Otro factor es el sistema japonés de “empleo de por vida”

para los empleados regulares de las grandes empresas, lo que se traduce en la escasa movilidad laboral y es bastante

compatible con el enfoque de "jardín cerrado" a la innovación tecnológica. Por el contrario, alta movilidad laboral ha sido una

fuerza impulsora fundamental detrás del "modelo de Silicon Valley" de la innovación tecnológica, que se basa en los efectos

secundarios, las transferencias, las invenciones acumuladas y un alto grado de modularidad. El último modelo parece haber

sido más apropiado para la creación de una industria de software vibrante. “Vida empleo a tiempo” está perdiendo terreno,

pero las filas superiores de dirección de las grandes empresas japonesas siguen dominadas, ya menudo monopolizado, por

los que han estado en la compañía desde su incorporación al mercado de trabajo.

dieciséis Callon (1995) contiene una cuenta informativa del conflicto entre METI y el Ministerio de Educación sobre la adopción de

TRON por las instituciones educativas públicas.

3.2. Animación 17

Pocas industrias japonesas son tan específicos a Japón y tan creativo como la animación - o “animado” 18. anime

japonés ha ganado popularidad mundial: se estima que representa el 60% de la serie de anime de televisión en todo el

mundo (Egawa et al., 2006). Y tiene una influencia significativa sobre muchos creadores fuera de Japón: el

establecimiento de Terminator 2 fue influenciado por Akira, una serie de anime japonesa clásica; el director de Lilo & Stitch ( Disney

película de animación 2002) admitió que se inspiró en Hayao Miyazaki de Mi vecino Totoro; La matriz

películas debían el punto de partida de su historia para Fantasma en la concha, una película de anime japonés creado por

Production IG; Disney inmensamente populares Rey Leon ( lanzado en

1994) se basó en Kimba el león blanco, una serie de anime de televisión japonesa 1964.

Sin embargo, a pesar de la influencia global de la animación japonesa, las empresas de producción de anime

japoneses nunca han sido capaces de sacar provecho de la popularidad de sus creaciones. La industria está muy fragmentado

(hay cerca de 430 empresas de producción de animación) y dominado por las estaciones de televisión de distribuidores,

distribuidores, distribuidores de películas en DVD y agencias de publicidad -, que controlan la financiación y mantienen la

mayor parte de los derechos de autor en el contenido. Como resultado, la mayoría de los productores de animación son

pequeñas empresas que trabajaban en la oscuridad. Sin productora de animación japonesa se acerca siquiera al tamaño de

Walt Disney Co. o Pixar.

En 2005 Disney tuvo ingresos de $ 32 mil millones,

mientras que Toei Animation, la mayor productora de animación en Japón, tuvo un ingreso de tan sólo 21 mil millones de ¥

(175 $ millones al tipo de cambio promedio de 2005). Mientras que Disney y Pixar gastar más de mil millones de ¥ 10 para

producir una película de anime; presupuesto medio de producción de anime japoneses empresas es mil millones de ¥

0,2-0,3 (Hayao Miyazaki Studio Ghibli es una excepción: se invierte mil millones de ¥ 1-3 en una producción). Y mientras

animes japoneses son omnipresentes en los mercados globales, las empresas de producción de anime japoneses no tienen

prácticamente ninguna presencia de negocios internacional. Su falta de negocio y

17 Esta subsección se basa en gran medida en Egawa et al. (2006).

18 En este estudio de caso “anime” se refiere a la animación de imágenes en movimiento, en contraposición a los dibujos animados de manga.
fortaleza financiera puede ser rastreada hasta el modo ineficiente de organización del “ecosistema” anime

japonés.

Antecedentes de anime japonés

La primera animación en Japón fue creado en 1917 con diez minutos complementos a las películas de acción. A

partir de entonces, las películas de animación cortos fueron producidos con fines educativos y de publicidad. En principios

de 1950, Disney animación y su mundo de sueños se hizo muy popular a raíz de la derrota en la Segunda Guerra Mundial.

En 1956, Toei Doga (corriente Toei Animation) se estableció como una filial de Toei, un importante distribuidor de la

película, con el objetivo declarado de convertirse en “el Disney de Oriente.”

Algunos expertos de la industria del anime trazan la difícil situación actual de las empresas de producción de

anime japonés de nuevo a la versión 1963 de Astro Boy, la primera serie de anime de televisión. Su creador y productor

fue Osamu Tezuka, un éxito manga ( libro) escritor cómico. Más preocupados por la toma Astro Boy popular más que con

convirtiéndola en un éxito financiero, Tezuka aceptó el bajo precio ofrecido por un canal de televisión a cambio de la

distribución de la serie. Con el fin de mantener el costo de producción al mínimo, se reduce el número de ilustraciones a

un tercio de la norma de Disney (de 24 imágenes por segundo a 8 imágenes). Él sentía que las historias de Disney eran

demasiado simplista y carecía de profundidad, por lo tanto, se cree que la complejidad de la Astro Boy historia compensaría

la calidad de la animación inferior. Astro Boy se convirtió en el primer gran éxito en la historia de la animación de la

televisión japonesa, alcanzando una audiencia de más del 40% de los hogares. Sin embargo, debido a la intensificación

de la competencia y la falta de visión para los negocios, la productora de anime de Tezuka (Mushi Production) corrió

posteriormente en dificultades financieras y en 1973 se declaró en quiebra.

Desde los primeros días, la mayoría de las producciones de anime había derivado su contenido desde manga. En

2005, aproximadamente el 60% de los contenidos de anime se basa en manga - el resto se basa en las novelas o historias

originales creados por las empresas de producción propios. Las ventas de manga - cómics y revistas - en 2004 fueron mil

millones de ¥ 505, y representaron el 22% de los productos publicados. Esto fue dos veces más que los ingresos de la

industria del anime, que en 2005 se situó en 234 mil millones en 2005 ¥.
 Contrariamente a la percepción popular en Occidente, anime japonés se extiende mucho más allá de los dibujos animados

para los niños: “para definir simplemente como el anime dibujos animados japoneses no da ninguna sensación de la profundidad y

variedad que componen el medio. En esencia, las obras de anime incluyen todo lo que el público occidental están acostumbrados a ver

en las películas-romance de acción en vivo, comedia, drama, aventura, incluso psicológica de sondeo de una especie rara vez intentado

en los últimos cultura de masas película occidental o la televisión.”(Napier 2005)

comités de producción

La estructura de la industria del anime no ha evolucionado mucho desde sus inicios. Las

empresas de producción de aproximadamente 430 funcionan esencialmente como contratistas para las

poderosas compañías de distribución: canales de televisión, los distribuidores de películas en DVD,

distribuidores y agencias de publicidad. Y sólo 30-40 de los productores tienen la capacidad de

convertirse en contratistas principales; el resto trabaja como subcontratistas de los contratistas

principales. Los principales contratistas son responsables de la entrega de los productos finales a las

estaciones de televisión o los distribuidores de películas, y se hizo cargo de la mayoría de los

procesos. empresas de subcontratación sólo puede manejar uno o dos procesos. Por lo general toma

4-5 meses para producir un episodio de TV de 30 minutos. Producción de películas de anime es aún

más mano de obra y tiempo: una película de anime 60 minutos por lo general toma más de un año y

medio.

La mayoría de los proyectos de anime en Japón son realizadas por “comités de producción,” una institución específica

para el mercado japonés, que proporciona financiación y coordina la distribución de los contenidos resultantes a través de diversos

canales. Estos comités han sido creados a mediados de la década de 1980 con el fin de aliviar la escasez de fuentes de

financiación para la animación. De hecho, los bancos japoneses habían sido tradicionalmente reacios a prestar a las empresas que

se centran exclusivamente en los bienes “blandos” (contenido, software, etc.), sobre todo cuando participan un alto grado de riesgo. 19

Como resultado, las cadenas de televisión a menudo tenían que financiar la producción

19 De hecho, al igual que para la mayoría de las empresas creativas de contenido (películas, novelas), sólo 10 de cada 100 animaciones hacen que los beneficios.
costo de la serie de anime de televisión ya que las empresas de producción eran pequeñas y económicamente débiles. Del mismo modo,

los distribuidores de películas utilizados para financiar la producción de películas de anime. A medida que aumentaron los costos de

producción y nuevos canales de distribución aparecieron sin embargo, comités de producción surgieron como los vehículos estándar de

financiación para ambas series de televisión y películas. Al mismo tiempo, también se hicieron con el control del proceso creativo, así

como la comercialización y la distribución final de los productos finales.

Existen varios tipos de empresas se unen en un comité de producción: la difusión de TV, estaciones de las

poderosas agencias de publicidad (Dentsu y Hakuhodo), patrocinadores (por ejemplo, empresas de

comercialización), distribuidores de películas, editores de vídeo / DVD, y los editores del original manga ( cómic)

siempre que el contenido se basa en ella.

El comité de producción financia los proyectos de anime y comparte los ingresos y las ganancias de las

inversiones. Cada miembro del comité hace una inversión y en cambio recibe: ( un) una parte de los derechos de autor (y los

ingresos por licencias asociadas) vinculadas con el anime en proporción a la inversión inicial; y ( segundo) el derecho a

distribuir el contenido resultante a través del canal derecho difusión del miembro en particular para las estaciones de

televisión, derecho de distribución de videos / DVDs para los editores de vídeo / DVD. Todos los miembros del comité

contribuyen a alguna parte de la cadena de valor, pero las estaciones de televisión a menudo conducen el comité porque la

televisión es el canal de distribución principal.

comisiones por contratos de producción la producción de obras de anime con productoras de anime. En la

mayoría de los casos, los productores de anime sólo reciben un pago fijo (alrededor de ¥ 10 ¥ 15 millones), que muchas

veces es apenas suficiente para cubrir el coste de producción. Debido a la falta de recursos financieros, empresas de

producción tienen que depender de los comités de producción para la financiación y en el intercambio de renunciar a

derechos de autor de su propio trabajo de los comités de producción. Por lo general, no es un miembro de los comités

de producción y como resultado no tienen acceso a los ingresos por licencias y no pueden participar en la boca de

proyectos exitosos. (Por el contrario, en los Estados Unidos, Interés Financiero y Reglas de sindicación (Reglas Fin-Syn)

establecidos en 1970 por la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) afirman que los derechos de autor pertenecen

a la producción
compañías. 20) Cuando el anime es las creaciones originales de los productores de anime, se convierten en un miembro del comité de la

producción, pero por lo general poseen una muy pequeña participación. Por lo tanto, creaciones originales resultan en mayores

beneficios para las empresas de producción de anime, pero también son más riesgosos, y es más difícil de persuadir a los miembros del

comité de producción para llevar a cabo este tipo de proyectos.

Este sistema crea un círculo vicioso para las empresas productoras de animación, que los mantiene débil y

subordinado a los comités de producción. Lo más importante, los miembros del comité de la producción (agencias de

publicidad, canales de televisión y distribuidores de DVD) son inherentemente empresas nacionales, que, por tanto, también

limita los productores de anime para el mercado japonés, a pesar de que sus producciones pueden tener un atractivo global.

Desarrollos recientes

Recientemente, varias iniciativas han surgido con el fin de fortalecer los derechos de las empresas de producción de

animación y crear alternativas de financiación para proyectos de anime. En primer lugar, la Asociación de la animación

japonesa se estableció en mayo de 2002 bajo la dirección del Ministerio de Economía, Comercio e Industria (METI) para

fortalecer la posición de los productores de anime. En segundo lugar, la propiedad intelectual se hicieron legalmente defendible

a través de acuerdos de fideicomiso en diciembre de 2004. Y Mizuho Bank (uno de los megabancos japoneses) inició la

titulización de los beneficios que se derivan de los derechos de autor de anime. 21 Esto permitió Mizuho para extender la

financiación a las empresas de producción de anime tales como Producción

IG, que no tiene activos materiales adecuados para el colateral. A su vez, la producción

las empresas pueden invertir las ganancias en los comités de producción. Hasta la fecha, Mizuho ha financiado más de 150 títulos de

anime en esta forma. En tercer lugar, las fuentes de financiación para las empresas de producción de anime se han diversificado.

Mizuho planteó un fondo de mil millones de ¥ 20 para invertir en nuevas películas, incluyendo anime. Y GDH, una productora de

animación fundado recientemente, creó su propio fondo para los inversores minoristas para financiar su nueva serie de televisión. 22

20 El Ministerio de Economía, Comercio e Industria, La investigación sobre Fortalecimiento de la infraestructura para las funciones Contenido

productor: Animación, pag. 27, http://www.meti.go.jp/policy/media_contents/.

21 “Los bancos Mega Ampliación de la Propiedad Intelectual,” Finanzas Nihon Keizai Shimbun, 17 de abril de 2004.
22 “Rakuten Securities, JDC, y otros fondos, provenientes de inversores individuales a la producción animado” Nikkei Sangyo Shimbun, 28 de julio de

2004.
3.3. La telefonía móvil

Como la animación, la telefonía móvil es otro ejemplo de una industria japonesa altamente innovador,

que no ha sido capaz de exportar su éxito nacional. A diferencia de la animación sin embargo, uno tiene que

viajar a Japón con el fin de observar las enormes oportunidades sin explotar de la industria de la telefonía móvil

de Japón.

Las Galápagos de los teléfonos móviles

propietarios de teléfonos celulares japoneses han disfrutado durante mucho tiempo el acceso a los terminales más

avanzados del mundo y servicios - años por delante de los usuarios en cualquier parte del mundo. El correo electrónico móvil se ha

ofrecido desde 1999 - que sólo se inició en los Estados Unidos y Europa Occidental por 2004-2005 con los dispositivos Blackberry

de RIM. e- sofisticada

comercio y otros servicios no de voz se lanzó en Japón a partir de la introducción de i-mode en 1999. i-mode

fue el primer servicio de Internet móvil patentado por el mundo y hasta la fecha sigue siendo el más exitoso.

Lanzado por NTT DoCoMo, el mayor operador móvil de Japón (o vehículo), que ha dado lugar a un

ecosistema diverso de más de

100.000 proveedores de contenido, ofreciendo a los usuarios de teléfonos móviles de i-mode todo, desde juegos y

noticias, a la banca móvil, guías de restaurantes y servicios de citas. KDDI y Softbank, las otras dos grandes

compañías japonesas, también han introducido servicios similares. Todos ellos fueron posteriormente reforzada

por las redes de tercera generación en 2001 - mientras tanto, los primeros servicios 3G funcionales en el resto del

mundo empezaron a aparecer sólo en el año 2004. Desde el año 2004, de nuevo gracias a la dirección de NTT

DoCoMo, los usuarios japoneses de teléfonos móviles puede simplemente renunciar a sus terminales frente a los

lectores sin contacto para pagar las compras en las tiendas de conveniencia, torniquetes del metro y muchos otros

lugares. Estos sistemas de pago incluyen tanto de débito (prepago) y las funcionalidades de crédito (pospago). Por

último, desde 2005, los clientes móviles japoneses también tienen acceso a la televisión digital en sus teléfonos.
 Dada fuerza innovadora de la industria de las telecomunicaciones japonesa, sería de esperar para ver los teléfonos

japoneses que ocupan posiciones de liderazgo en la mayoría de los mercados internacionales (especialmente en los países

desarrollados). Sorprendentemente suficiente, no sólo son lejos de conducir, que son, de hecho, ninguna parte se encuentra (como

cualquiera haber tratado de comprar un teléfono móvil japonés en los Estados Unidos puede dar fe). Más precisamente, en 2007,

Nokia tenía una cuota de mercado del 38% de los envíos de teléfonos móviles en todo el mundo, seguido por Samsung con

14,3% y 14,1% con Motorola. No hay empresas japonesas estaban en el top 5 - en total, que componen un magro 5%

del mercado mundial de teléfonos móviles 23 ( Sharp, el más grande, apenas llegado al 1%). 24

Algunos observadores (en Japón) han acuñado un término para esta situación: el síndrome de Galápagos. 25 Al igual

que el archipiélago de Galápagos alberga especies animales que no existen en ninguna otra parte del mundo, también lo hace

Japón acogerá una industria extremadamente innovador teléfono móvil completamente aislado del resto del mundo.

Orígenes del síndrome de Galápagos

¿Cómo se explica este aislamiento y la incapacidad de los fabricantes de teléfonos japoneses para construir

presencias significativas en los mercados internacionales? La respuesta se encuentra en una combinación de factores de

auto-refuerzo, el central de los cuales es una estructura industria de la telefonía móvil muy diferentes de las que prevalecen en

otros mercados importantes.

En concreto, en Japón, los operadores de telefonía móvil (DoCoMo, KDDI y Softbank) tienen la mayor parte de la energía

en la industria y son capaces de dictar especificaciones a los otros participantes - fabricantes de teléfonos móviles en particular. Por

el contrario, las compañías de otros países tienen mucho menos apalancamiento en sus relaciones con los fabricantes de teléfonos

móviles y están dispuestos a hacer concesiones importantes a cambio de los derechos exclusivos de los teléfonos altamente

populares - por ejemplo, iPhone de Apple o el Razr de Motorola. Por un lado, el centralizado, de arriba hacia abajo

23 Economisto, 14 de octubre de 2008. “Mega competencia en los teléfonos móviles”, pp. 32-35.

24 Economisto. 14 de octubre de 2008. “Mega competencia en los teléfonos móviles”, p. 42.

25 Ekonomisto 26 de febrero de 2008, “el sistema económico de Japón pérdida de competitividad debido al 'fenómeno de Galápagos'”.
el liderazgo de los operadores móviles japoneses ha sido un enorme éxito en la producción de la innovación nacional, como se

describió anteriormente. Esto permitió la rápida puesta en marcha y el mercado

adopción de tecnologías complejas, como los pagos móviles, que requieren la coordinación de muchos

actores en el ecosistema.

Por otro lado, sin embargo, la sumisión a los operadores significaba que todo el mundo en el ecosistema -

incluyendo fabricantes de teléfonos - terminó enfocado en servir al mercado nacional.

De hecho, los operadores móviles están operando en un negocio fundamentalmente interno: los

reglamentos de telecomunicaciones de todo el mundo siempre han hecho que sea difícil para las compañías

expandirse en el extranjero. Las únicas excepciones son Vodafone y T-Mobile, que han logrado construir

algunas presencias significativas fuera de sus países de origen - aunque pocos y distantes entre, y con

resultados mixtos. NTT DoCoMo de Japón, creador de i-mode, el servicio de Internet móvil líder en el mundo,

ha fracasado repetidamente en sus intentos de exportar el servicio en los mercados internacionales en una

escala significativa. Hoy en día, sólo hay 6,5 millones de usuarios en el extranjero de i-mode,

aproximadamente el 10% del total japonés, mientras que los ingresos correspondientes en el extranjero de

DoCoMo en 2007 fueron de menos del 2% de las ventas totales. Además, 26

El “sesgo” de los líderes de los ecosistemas - los operadores de telefonía móvil - por desgracia fue trasplantado a los

fabricantes de teléfonos móviles japoneses. Este último terminó centrándose la mayor parte de sus recursos de I + D en la

integración del hardware de Japón-específica numerosas características exigidas por los operadores (sistemas de pago sin

contacto móviles, escáneres de códigos de barras de dos dimensiones, capacidad de la televisión digital, etc.) en sus teléfonos.

Ellos desarrollaron prácticamente ninguna investigación de mercado independiente, marketing y ventas capacidades, que son

críticos para competir en los mercados internacionales (en Japón que fue hecho para ellos por los operadores).

Tres factores adicionales han agravado la desventaja competitiva de los fabricantes de móviles en los

mercados extranjeros.

26 “IMode para volver a intentar que en Europa una versión simple desarrollado por DoCoMo,” 4 diciembre de 2008, Fuji Sankei Business.
 En primer lugar, gran mercado interno de Japón y el rápido crecimiento de su sector de la telefonía móvil durante finales de

1990 y principios de 2000 fue una maldición disfrazada como una bendición. Durante ese período los fabricantes de teléfonos perciben

ningún incentivo ni graves (urgencia) para buscar oportunidades de expansión en el extranjero. El contraste con Corea del Sur es

digno de mención aquí: la industria de la telefonía móvil de Corea doméstica también está ampliamente dominado por los operadores

(SK Telecom en particular) y también se ha producido un enorme crecimiento y los servicios muy avanzados. La diferencia era que el

mercado coreano era demasiado pequeño (menos de la mitad del tamaño de la de Japón) para los fabricantes de teléfonos móviles

nacionales que deben cumplir servirlo, lo que llevó Samsung, LG y otros a buscar oportunidades en los mercados internacionales

desde el principio - hoy ambos son en los 5 principales fabricantes de teléfonos móviles a nivel mundial.

En segundo lugar, a finales de 1990 los operadores japoneses eligieron un estándar de segunda generación para

las telecomunicaciones inalámbricas, quien lo rechazó en el resto del mundo. La elección temprana permitió que los

operadores desplegar servicios avanzados muy por delante del resto del mundo, sin tener que preocuparse de

interoperabilidad (dado su enfoque interno inherente). Para los fabricantes de teléfonos móviles, esta elección levantado

más barreras tecnológicas para su expansión internacional, ya que se volvieron dependientes de una tecnología (a través

de inversiones específicas y la asignación de recursos) que no pudieron ser aprovechados en el extranjero.

En tercer lugar, y quizás lo más importante, los fabricantes de móviles japoneses han tenido un sesgo de muchos años

en favor de hardware y “monozukuri” (de fabricación) impulsada por la innovación a través de la innovación basada en software -

el mismo sesgo que sus contrapartes en la industria informática, lo que impidió el desarrollo de un sector de software japonesa

(véase la sección 3.1. arriba). De hecho, la mayoría de los teléfonos japoneses son personalizados para una compañía específica

(DoCoMo o KDDI o Softbank) y fabricados “desde cero”, con poca preocupación por la creación de interfaces estandarizadas y

plataformas de software, lo que podría les han permitido distribuir los costos de desarrollo en múltiples modelos de teléfono y

crear una cierta ventaja en costes. fabricantes de teléfonos móviles japoneses no han adoptado plataformas de software para

teléfonos inteligentes ampliamente utilizados como Symbian de Nokia, Windows Mobile de Microsoft o Android de Google, ni ha

creado ningún tipo de plataformas propias. Teniendo en cuenta que el diseño de hardware es la parte de un teléfono móvil que

más varía en los mercados internacionales (a diferencia de las plataformas de software subyacentes, que pueden permanecer

prácticamente sin cambios), es entonces de extrañar que

fabricantes de teléfonos móviles japoneses no están bien posicionados para adoptar sus teléfonos para diferentes necesidades del

mercado en el extranjero.

El sesgo monozukuri también explica por qué, a pesar de su destreza técnica, los fabricantes de teléfonos japoneses

han sido capaces de crear un dispositivo atractivo universal como el iPhone de Apple - que ahora son desesperadamente (y sin

éxito) tratando de emular. De hecho, esta es la tercera vez en menos de una década que Apple o otro innovador de Estados

Unidos ha llegado con una exitosa forma de producto por delante de los fabricantes japoneses de la electrónica, a pesar de que

este último tenía el tecnológico capacidades requeridas para producir mucho antes de que Apple. El primer episodio fue la

incapacidad de Sony para lanzar al mercado un reproductor de música digital con éxito (una categoría que todo el mundo

espera que Sony a poseer, como una extensión natural de su walkman ampliamente exitosa), en gran parte debido a un

modelo de negocio de contenidos inadecuados. Esto dejó la puerta abierta para que la combinación de iPod / iTunes de Apple

para controla el mercado a partir de 2001. El segundo episodio también participan Sony, esta vez en el mercado de los lectores

de libros electrónicos. Aunque Sony fue el primero en comercializar un dispositivo basado en la tecnología de tinta electrónica

subyacente, su libro electrónico (lanzado en 2005) fue en gran medida un fracaso debido - una vez más - a un modelo de

negocio de contenidos inadecuados. En cambio, fue el Kindle de Amazon - lanzado 2 años más tarde - que ha llegado a

dominar la categoría.

Hay una lección común y simple aquí, que parece tener eludido repetidamente fabricantes

japoneses de la electrónica en general y los responsables de teléfonos móviles en particular. Hardware y

monozukuri se han convertido en subordinado al software cuando se trata de la mayoría de los dispositivos

digitales: el último ya no son productos puros, pero en grandes servicios de pieza, en la que el software

desempeña el papel clave. Vale la pena tener en cuenta que más del 90% de las piezas de hardware en los

iPods y los iPhones de Apple provienen de Asia - los componentes más sofisticados de Japón. sólo de Apple

- pero esenciales - innovaciones están en la interfaz de usuario y el software subyacente (QuickTime y

iTunes), que le permiten extraer la mayor parte del valor. Aunque Sony y otras empresas japonesas

entienden claramente la importancia de los contenidos (más visible en la reciente Blu-ray vs guerra de

formatos HD-DVD),
 Por lo tanto, es una paradoja inquietante (y, presumiblemente, una frustración para los propios fabricantes de

teléfonos móviles) que los fabricantes de teléfonos celulares japoneses hacen tan mal en los mercados internacionales,

donde los teléfonos son tan básica en comparación con Japón. La explicación es sencilla, sin embargo: es la experiencia

técnica no es profunda que más importa; en cambio, las capacidades clave requeridas son el poder de marca, la capacidad

de adaptarse con el fin de servir a las preferencias locales (conocimientos de marketing y ventas), y la competitividad de

costes. Esos son los atributos que han hecho de Nokia, Samsung y Motorola tanto éxito en los mercados internacionales - y

esos son los que los fabricantes japoneses los más carentes. Es más importante para obtener economías de escala en

partes estandarizadas - mediante la contratación externa y la dependencia de las plataformas de software ampliamente

disponibles - que la construcción de ultra-sofisticado,

Algunos observadores sostienen que las demandas particulares de los consumidores japoneses dibujaron los fabricantes

de teléfonos en la fabricación de productos que no se venden bien en el resto del mundo. En nuestra opinión, esto es una excusa

inaceptable: Nokia, Motorola y Samsung fueron capaces de conquistar los mercados internacionales, con muy diferentes

características de la demanda que las que se enfrentaban en sus respectivas casas. Tome el mercado chino, por ejemplo: se podría

argumentar que los fabricantes japoneses deben tener una ventaja sobre sus rivales occidentales en China, dada su experiencia

con caracteres basados ​en ideogramas y las raíces culturales comunes. Pero incluso allí, los fabricantes de teléfonos móviles

japoneses han tenido que esforzarse mucho. Hoy en día, los tres principales fabricantes de teléfonos móviles en China son Nokia,

con una cuota de mercado del 30%; Motorola con

18,5% y 10,8% de Samsung. Ninguno de los fabricantes japoneses tiene más del 1% y que están detrás de un

número de fabricantes chinos domésticos.

Situación presente

Por desgracia, se tomó la actual recesión económica, combinada con la saturación del mercado de

usuarios de móvil nacional para los fabricantes de teléfonos móviles de Japón para darse cuenta de que su

posición competitiva es profundamente vulnerable e insostenible. Nuevas ventas de teléfonos móviles en Japón

bajaron un 20% en 2008 (respecto a 2007) y se espera que disminuya aún más en 2009. La nueva política del

gobierno obliga a los operadores a distinguir claramente el precio del teléfono del precio del plan de servicios
ha contribuido significativamente a la caída de las ventas de teléfonos nuevos. Al darse cuenta de los altos precios de los

teléfonos móviles, los consumidores japoneses han reducido de forma natural la frecuencia con la que se actualizan a los nuevos

teléfonos. La industria de la telefonía móvil japonés se enfrenta a dos retos adicionales: la disminución en el número de

adolescentes y adultos jóvenes (un 6,6% para las edades de 15-24 a partir de 2010 a 2020) debido a la baja fertilidad, y la

llegada de alto rendimiento de los productos extranjeros, tales como el iPhone, los dispositivos con Android, y moras.

La desaceleración de las ventas nacionales ha tenido dos efectos. Uno de ellos es muy necesaria consolidación y

conmoción entre los fabricantes de teléfonos móviles: NEC, Hitachi y Casio se han fusionado sus unidades de telefonía móvil a

partir de septiembre de 2009, mientras que Sanyo y Mitsubishi están saliendo del negocio por completo. La segunda es una

urgencia mucho más fuerte para buscar oportunidades en el extranjero. Sharp y Panasonic, los líderes del mercado nacional,

tanto han embarcado en ambiciosos planes para expandir sus negocios en China, un mercado en el que los fabricantes de

teléfonos japoneses han sido notoriamente éxito (como se mencionó anteriormente).

Estos retrocesos podría llegar a ser una llamada de atención de bienvenida para los fabricantes de teléfonos

móviles de Japón, proporcionando incentivos suficientes (y urgencia) para buscar el desarrollo de ventajas competitivas a

servir a otros mercados que el de Japón. Eso requiere liberarse de la sumisión a los operadores móviles y de un modelo que

ha funcionado bien (muy bien) en Japón.

4. Discusión e implicaciones políticas 

“Ineficiente” y estructuras de la industria autosostenibles

Como hemos señalado, la industria japonesa es sin duda capaz de innovar pero opera en un ambiente que no es

propicio para la movilización de las capacidades innovadoras de productos blandos y las empresas del sector servicios,

especialmente en el ámbito internacional. Fundamentalmente, esto se debe a una falta de coincidencia entre las

organizaciones industriales verticales y jerárquicas del país y las estructuras horizontales, basados ​en los ecosistemas

existentes en los sectores “nueva economía”. Los primeros han demostrado ser muy eficaz en la consecución de
perfección de fabricación ( “Monozukuri kaizen”) - un dominio en el que Japón ha sobresalido. Como hemos argumentado en el apartado 2,

sin embargo, estos últimos han sido la forma mucho más eficaz de la “arquitectura de la industria” para impulsar la innovación en la

mayoría de las industrias de la tecnología de hoy en día, en el que los servicios y productos blandos dependen.

Esta falta de coincidencia hace que la organización actual y el rendimiento de algunos sectores japoneses aparecen

como atrapado en equilibrios ineficientes. De hecho, una importante común

denominador entre los estudios de casos de tres industria presentados anteriormente es la prevalencia de mecanismos de

auto-refuerzo que ha bloqueado los sectores correspondientes en estructuras altamente dependientes de la trayectoria. La

debilidad (o, más precisamente, la ausencia virtual) de la industria del software de Japón ha sido perpetuado por los grandes

proveedores de sistemas informáticos que han bloqueado sus clientes desde el principio en los sistemas hardwaresoftware

propietarias e incompatibles; Como resultado, estos clientes siempre han encontrado que es en su mejor interés para

profundizar en la personalización y se basan en los mismos proveedores de sistemas más patentados. En ausencia de

cualquier shock externo (o la intervención pública), es difícil ver una oportunidad de mercado para los potenciales compañías de

software japonesas.

En la animación, la producción

comités han establecido un cuello de botella de la financiación de proyectos de animación, lo que les permite

obtener la mayoría de los derechos de autor, que a su vez priva a las empresas de producción de anime de

los ingresos que les permitan invertir en la producción de sus propios proyectos y adquirir los

correspondientes derechos de propiedad intelectual . Por supuesto, este cuello de botella se ha perpetuado

por la ausencia de formas alternativas de financiación: créditos bancarios (instituciones financieras japonesas

han tenido una reticencia de muchos años de invertir en empresas con un solo colaterales “blando”) y capital

de riesgo (una industria que sigue siendo sorprendentemente poco desarrollado en Japón). Por último, el

sector de las comunicaciones inalámbricas en Japón ha desarrollado una manera de arriba hacia abajo de

innovar, en el que los operadores móviles de control de los clientes finales y imponer condiciones a los

fabricantes de teléfonos, 27

El segundo aspecto que hay que destacar es que las formas jerárquicas de organización industrial que

prevalecen en algunos sectores son japoneses no uniformemente menos

27 Es decir, la I + D en el ámbito de servicios móviles, a diferencia de I + D que simplemente empuja la tecnología de teléfono, al tiempo que el nivel de

innovación en el servicio y estándares como corresponde exógenamente dado.

innovadora de los modos más horizontales de organización. Al subordinar a todos a los “líderes de los ecosistemas” (es decir,

las empresas en la parte superior de la estructura de la industria) sin embargo, las estructuras jerárquicas pueden crear

grandes ineficiencias mediante la prevención de las empresas en los niveles inferiores de la jerarquía de la capitalización de

sus innovaciones fuera de la estructura vertical - en en particular, en los mercados globales. En efecto, mientras que el

software ha sido claramente el talón de alta tecnología y de servicios sectores de Japón, Aquiles animación y la telefonía

móvil son dos sectores en los que Japón ha innovado posiblemente más que cualquier otro país en el mundo. El problema no

es que los “líderes del ecosistema” - los miembros del comité de producción, tales como estaciones de televisión y,

respectivamente, operadores de telefonía móvil tienen - Japón centrada en intereses (estaciones de televisión y servicio de

telefonía móvil son esencialmente las empresas locales debido a las regulaciones). Esto termina restringiendo los otros

miembros de los ecosistemas para el mercado nacional, cuando en realidad sus mercados de referencia son (deben ser)

mundial. Por supuesto, en contextos en los que el líder es una compañía global de mente - como Sony y Toyota -, todos los

miembros de la prestación de los ecosistemas. Pero estas situaciones son la excepción y no la norma.

Las medidas de política de romper con las estructuras industriales ineficientes

Extrapolando a partir de los tres estudios de casos anteriores, hay varias iniciativas que japoneses responsables políticos

podrían tomar para remediar el problema de las estructuras industriales ineficientes.

En primer lugar, a pesar de las recientes mejoras, Japón sigue siendo deficiente en la aplicación de la defensa de la

competencia. Monopolios y oligopolios son particularmente nefasto en industrias donde hay una necesidad de innovación

constante y rápido. Los mecanismos de auto-refuerzo que describimos anteriormente (aumentados por la importancia de los

establecidos, relaciones a largo plazo en Japón) crea obstáculos a la entrada en la mayoría de las industrias japonesas que

protegen a los titulares y hacer más difícil para los innovadores japoneses para tener éxito. Relacionada con la cuestión de los

oligopolios y monopolios es el tema de la facilidad de entrada y salida. Si hay una lección de Silicon Valley, que japoneses

responsables políticos deben tomar en serio es que tanto el nacimiento y la tasa de mortalidad de las empresas no son

extremadamente altos - como debe ser en sectores innovadores. Esto requiere no sólo los procedimientos de quiebra eficaces,

sino también los mecanismos de financiación que aceptan las altas tasas de fracasos, los mercados de trabajo líquido (para

aquellos que pierden su

puestos de trabajo cuando su empleador va a la quiebra), y un entorno socio-cultural que favorece riesgos

sin denigrar a los que han fracasado - a veces varias veces - en su búsqueda de éxito empresarial.

Por ejemplo, en los EE.UU., un catalizador esencial de la era de la PC y el ascenso de Microsoft

y otras plataformas de software fue la separación de IBM - el resultado de la intervención de defensa de

la competencia. No había ningún tipo de intervención en Japón para romper el dominio de los grandes

fabricantes de sistemas de ordenador y permitir la entrada de las compañías de software más pequeñas

e innovadoras. Del mismo modo, como hemos señalado anteriormente en este documento, competencia

económica ha impuesto restricciones significativas en la capacidad de Microsoft para extender su poder

de monopolio OS PC a Internet y / o de telecomunicaciones móviles. El objetivo era asegurarse de que la

aparición de nuevos ecosistemas de software y plataformas no es sofocada. A medida que ha crecido

más dominante, Google ahora debe también tener en cuenta el riesgo de ser procesados ​antimonopolio.

En segundo lugar, el desarrollo de nuevas industrias basadas en los ecosistemas que no están definidas por las

relaciones jerárquicas requiere un fortalecimiento del sistema legal en otros campos al lado de defensa de la competencia. en

jerárquica keiretsu sistemas, la sociedad controladora (o empresas) que se sientan en la parte superior de la pirámide realiza

funciones de arbitraje y de aplicación para todo el ecosistema. Ya que lo que es bueno para el ecosistema está - por lo

general bueno para ellos, tienen un incentivo incorporado para tomar buenas decisiones, aunque en algunos casos los

intereses de los actores más pequeños podrían estar en riesgo. Esto no puede ser un sustituto para el desarrollo sostenible

sin embargo una infraestructura legal que apoya y fomenta la innovación y el espíritu empresarial. En los ecosistemas más

flexibles y no jerárquicas que definen muchas de las industrias innovadoras que hemos discutido, hay una necesidad de una

aplicación efectiva de terceros. En los Estados Unidos, esto se lleva a cabo por los tribunales civiles que pueden resolver

disputas contractuales, y en algunos casos puede implicar el derecho penal, por ejemplo en el caso de violaciónes

antimonopolio. En Japón, estos mecanismos son menos bien desarrollada. A pesar de los cambios en las regulaciones

relacionadas con el examen de la barra, todavía hay una escasez de abogados. Por otra parte, toda la economía ha sido

históricamente menos dependiente de los recursos legales, por lo que todo el sistema legal poco desarrollado en esta área.

Ahi esta,
tanto en Estados Unidos como en el extranjero, una visión equivocada de que el sistema estadounidense se reproduce a muchos

abogados y litigios. Si bien puede ser cierto que demandas colectivas frívola dañan la economía, es rica infraestructura legal de

los Estados Unidos que lubrica las ruedas de su industria de la innovación.

En tercer lugar, y también forma parte de los recursos del sistema legal es la aplicación de los derechos de propiedad

intelectual (DPI). Este es quizás el ingrediente clave para la innovación institucional, especialmente en el sector de los bienes

suave. Para muchas empresas en estas industrias DPI son su principal activo, en algunos casos su único. débil régimen de

derechos de propiedad intelectual de Japón socava el balance de las empresas innovadoras, hace que sea más difícil para ellos

obtener financiación, y disminuye su capacidad de negociación. La animación es un ejemplo de ello: los comités de producción

han surgido para llenar el vacío institucional de reconocimiento y ejecución de los derechos de autor, lo que permitiría a las

empresas de producción de anime para financiar ellos mismos y desarrollar sus propios proyectos.

En cuarto lugar, los mercados de capital de riesgo, a pesar de algunos esfuerzos, siguen estando poco desarrollados en

Japón, que presenta un obstáculo adicional para las pequeñas empresas que tratan de romper con restringiendo organizaciones de la

industria (por ejemplo, la animación). A diferencia de defensa de la competencia y los DPI, esta es un área donde la acción del gobierno

en sí mismo no puede resolver todo el problema. Sin embargo, el régimen de regulación puede ser alterado para que sea más fácil para

la industria de capital de riesgo para crecer más rápido en Japón.

Por último, una medida de política es necesario es abrir aún más el país a la inversión extranjera. La dificultad que

enfrentan los inversores extranjeros en Japón priva a las empresas innovadoras japonesas de socios de capital y socios de

negocios, encerrándolos más en los ecosistemas nacionales que pueden sofocar su desarrollo. También hace que sea más

difícil para las empresas japonesas para tener éxito en el extranjero, ya que los inversores extranjeros podrían ayudar a

capturar a los mercados fuera de Japón.

5. Conclusiones 
Japón presenta un caso único de estructuras industriales que han producido notables

innovaciones en ciertos sectores, pero que parecen cada inadecuada para producir la innovación en

las industrias de la tecnología moderna, que se basan esencialmente en los ecosistemas horizontales

de empresas que producen productos complementarios. A medida que nuestros tres estudios de

casos de software, la animación y la telefonía móvil ilustran, hay dos posibles fuentes de ineficiencias

que este desajuste puede crear. En primer lugar, las organizaciones de la industria jerárquicos

japoneses pueden simplemente “lock out” ciertos tipos de innovación indefinidamente al perpetuar las

prácticas comerciales establecidas: este es el caso con el software, una industria de la que Japón es

casi totalmente ausente. Segundo,

Hemos argumentado que la mejora de la capacidad de Japón para sacar provecho de sus innovaciones requerirá

ciertas medidas de política, con el objetivo de modificar la legislación y los incentivos que ahogan la innovación: el fortalecimiento

de la aplicación de los derechos de propiedad de competencia e intelectual, el fortalecimiento de la infraestructura legal (por

ejemplo, relacionados a los litigios contractuales), reducir las barreras a la entrada de inversión extranjera. Por otra parte, la

iniciativa del sector privado también es fundamental, lo que requiere el desarrollo del sector de capital riesgo, un ingrediente clave

y necesario para estimular la innovación en las industrias modernas.

La comprensión de la naturaleza de los nuevos ecosistemas de innovación productoras que se han desarrollado

en las industrias asociadas a la nueva economía (software, Internet y las comunicaciones móviles) ayudará japoneses

responsables políticos y gestores a desarrollar mejores maneras para que las empresas japonesas para aprovechar sus

puntos fuertes existentes para ampliar la innovación más allá del ámbito industrial en el ámbito de servicio a nivel

internacional competitivo y blandos empresas del sector de bienes.

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