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Apostila: Aulas de Administração – por Renato Gaspar
AULAS DE ADMINISTRAÇÃO
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Apostila de Administração
Assunto:
AULAS DE ADMINISTRAÇÃO
Autor:
RENATO GASPAR
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ADMINISTRAÇÃO – AULA 1
1.1. Introdução
1.2. Conceito
Segundo o dicionário Aurélio, temos as seguintes definições para o verbete “ administração”:
administração . [Do lat. administratione.] S. f.

1. Ação de administrar.
2. Gestão de negócios públicos ou particulares.
3. Governo, regência.
4. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e
funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.).
5. Prática desses princípios, normas e funções: administração de uma empresa.
6. Função de administrador; gestão, gerência.
7. P. ext. O espaço de tempo decorrido na gestão de um administrador: Na sua
administração ocorreram importantes inovações.
8. Pessoal que administra; direção: "eu tenho relações com a administração do correio..."
(Machado de Assis, Teatro, p. 64)
9. Lugar (sala, conjunto de salas, ou edifício, etc.) onde se alojam os administradores de
uma instituição, empresa, etc.
10. Secretaria ou repartição chefiada por um administrador.
11. Ato de ministrar ou administrar (sacramentos, medicamentos).
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1.3. O Que é Administração?

A tarefa da Administração envolve a interpretação de objetivos para transformá-los em ação
organizacional através do planejamento, da organização, da direção e do controle.
Administração
Interpreta
Objetivos
Transforma
Ação
Organizacional
Desempenha
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Administrar é o ato de realizar as coisas por meio das pessoas.
Administração - O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em

todas as áreas e em todos os níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os
objetivos propostos sejam alcançados.
O conceito de Administração é mais amplo do que o de Administração de Empresas, visto

que se aplica a organizações empresariais e não empresariais.
Vale ressaltar que nos dias atuais, o setor social sem fins lucrativos é o que mais necessita
da administração.
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O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado pelos

administradores e, todos eles, em todas as organizações, independentemente dos seus
papéis, têm esta mesma responsabilidade básica.
Cada organização é única com características próprias que a diferenciam das demais, e um
modelo da administração bem sucedido por uma organização, não irá necessariamente
funcionar adequadamente em outra.
A administração, por conseguinte, é uma ciência que estuda as organizações para entender
seu funcionamento, sua evolução, e seu crescimento. Assim, como ciência, a administração
gera teorias que propiciam o desenvolvimento da técnica da administração, que busca a
realização dos objetivos organizacionais.
Assim, ciência e técnica mantém uma relação biunívoca: o campo prescritivo da ciência
aprimora a técnica; da evolução à aplicação da técnica surge o feedback (realimentação)
para a parte teórica e redefinição das explicações científicas.
1.4. Administradores:
Todo indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas que contribuam
para o alcance dos objetivos da organização é um administrador, independentemente do
nível hierárquico em que esteja situado, do tipo de formação profissional ou do tipo de
organização em que esteja atuando, empresarial ou não-empresarial.
A tarefa do administrador é perseguir os objetivos a ele apresentados e gerar ações efetivas

através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados na
empresa, de modo a alcançar tais objetivos da melhor maneira possível.
Em todos os níveis hierárquicos, os administradores planejam, organizam, dirigem e

controlam o trabalho dos outros. Sua atuação difere na quantidade de tempo que dedicam a
essas funções e na forma de executa-las.
A forma de executa-las é determinada pelo tipo de organização em que elas são

desempenhadas.
1.4.1. Habilidades do Administrador
O administrador deve ser capaz de:

Trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional;
Executar as tarefas que lhe cabem, considerando a interdependência
funcional;
Trabalhar em equipe, na busca da interdisciplinaridade, sem perder a
identidade;
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Reforçar as habilidades de comunicação, negociação e manutenção das

relações interpessoais multiculturais (entre diversas culturas).
O Administrador deve ter uma capacidade de estruturar uma visão e convertê-la em

realidade, podendo essa visão ser fruto de trabalho compartilhado. Para tal, a comunicação é
cada vez mais valorizada.
Outro ponto importante é também saber ouvir.
A principal vantagem da receptividade do administrador é o encorajamento ao

estabelecimento de um fluxo de informações do nível operacional para o institucional
(ascendente), que o ajudará a compreender a realidade ambiental e operacional.
O administrador também tem que ser flexível em seu comportamento para:
Resistir a períodos de incerteza sobre a forma de realização do trabalho

adotada por seus subordinados;
Resistir à tentação de interferir prematuramente depois de ter delegado
autoridade;
Acatar resultados inferiores aos que lê próprio teria alcançado;
Ouvir toda proposta apresentada pelo subordinado, com paciência, ainda
que lê seja prolixo (Muito longo ou difuso; enfadonho).
1.4.2. Papéis do Administrador
Divididos em três grandes grupos:
Papéis Papéis Papéis

Interpessoais Informacionais Decisórios
•Símbolo •Coletor •Empreendedor

•Líder •Disseminador •Solucionador de
•Elemento de •Porta voz Problemas
Ligação •Alocador de Recursos
•Negociador
1.4.2.1. Interpessoais
Símbolo – O dirigente realiza as tarefas cerimoniais e personifica os sucessos e os

fracassos da organização.
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Líder – Para trabalharem com, e através das pessoas, os administradores são responsáveis
pelos atos dos subordinados e pelos seus próprios. Assim, o sucesso ou o fracasso dos
subordinados é a medida direta do seu próprio fracasso ou sucesso.
Elemento de Ligação – Administradores eficazes estabelecem redes de obrigações mútuas

e relações com outros administradores, dentro e fora da organização, que possam, de
alguma forma, auxilia-los no alcance dos objetivos.
1.4.2.2. Informacionais
Coletor – Através de perguntas, observações diretas e indiretas, conversas informais,

leituras específicas ou genéricas, viagens, cursos, seminários e palestras, os
administradores obtêm informações relevantes.
Disseminador – É responsabilidade do dirigente certificar-se de que os subordinados

recebam as informações necessárias para a realização de seus deveres. Sempre que
delegar autoridade, o administrador deve passar aos subordinados todas as informações de
que necessitarão para desempenhar suas atribuições a contento.
Porta-Voz – os dirigentes devem falar por sua unidade de trabalho dento da organização ou
representar toda a organização ao lidar com clientes fornecedores ou representantes do
governo. É o representante legítimo da organização ou da unidade organizacional a qual
pertence, sendo seu comportamento representativo da cultura da empresa.
1.4.2.3. Decisórios
Empreendedor – É o administrador que inicia o processo de mudança por vontade própria,

buscando e aproveitando oportunidades, sem esperar que algo lhe seja solicitado. Tem
habilidade para perceber a hora de mudar e coragem e vontade para realizar a mudança. As
pessoas criativas, que implementam novos processos ou abrem novos negócios, são
exemplos de empreendedores.
Solucionador de Problemas – Praticamente não há limites para o número de problemas

que podem ocorrer nas organizações. Os administradores devem encontrar soluções para
os problemas difíceis e implementa-las, mesmo que sejam impopulares.
Alocador de Recursos – como os recursos são sempre limitado, cada administrador deve
organizar as tarefas em ordem de prioridade, distribuindo adequadamente os recursos
necessários para a realização dessas tarefas, no tempo devido e na quantidade adequada. É
tarefa básica do administrador distribuir trabalho entre seus subordinados, suprindo-os com
recursos materiais ou com treinamento a fim de capacita-los para a execução do trabalho.
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Negociador – As negociações podem ser internas ou externas. Pessoas que trabalham para
uma mesma organização discordam freqüentemente sobre objetivos ou modos mais eficazes
de alcança-los. Daí a importância da negociação interna. Quanto às negociações externas,
ocorrem entre dirigentes e fornecedores, concorrentes ou órgãos do governo sempre que há
interesses conflitantes envolvidos. Nas organizações, a tarefa de integrar e harmonizar
interesses conflitantes envolvidos. Nas organizações, a tarefa de integrar e harmonizar
interesses e opiniões são realizados, em geral, pelos coordenadores de equipes, por meio de
processos de negociação interna.
1.4.3. Funções do Administrador
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços

realizados pelos membros da organização, utilizando todos os recursos organizacionais para
alcançar objetivos estabelecidos.
Como processo, pressupõe um modo sistemático e contínuo de realizar algo e compreende

uma seqüência de funções que se relacionam de maneira interdependente e interatuante.
Planeja
Esforços
Grupais
Organiza
Alcança
Administrador Objetivos
Dirige
Recursos
Organizacionais
Controla
1.4.3.1. Planejar
Pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos baseados em algum método, plano ou

lógica. O planejamento produz planos, em que se determinam estratégias, diretrizes, táticas
ou procedimentos, de forma racional, a fim de que objetivos sejam alcançados.
Planos são linhas mestras por onde:
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A organização obtém e aplica os recursos materiais, humanos e outros

necessários ao alcance de seus objetivos;
Os membros da organização realizam atividades consistentes com os
objetivos;
O processo administrativo é monitorado e avaliado, de modo que sejam
tomadas medidas corretivas, caso a ação não seja satisfatória.
1.4.3.2. Organizar
Alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações

hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando a estrutura
organizacional, composta pelo conjunto de unidadese organizacionais e relações funcionais.
1.4.3.3. Dirigir
Dizer às pessoas o que devem fazer e conseguir com que façam da melhor forma possível.
Para isso, o administrador deve comunicar, liderar e motivar.
1.4.3.4. Controlar
Verificar se os atos realizados estão em conformidade com os planos desenvolvidos, ou seja,

individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos
estabelecidos.
Elementos de controle:
Estabelecer padrões de desempenho – baseados nos planos,

Medir o desempenho atual;
Comparação constante dos dois, avaliando sua evolução;
Executar ações corretivas, em caso de desvios.
1.5. Ética e Responsabilidade Social

A avaliação da responsabilidade social de uma organização envolve seu relacionamento com
o mundo externo; ética é um termo mais genérico, envolvendo tanto relacionamentos
internos quanto externos, e pode ser definida como o estudo da maneira pela qual nossas
decisões irão afetar as outras pessoas.
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Também pode ser considerado como o estudo dos direitos e deveres das pessoas, das
regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decisões e da natureza das relações entre
as pessoas.
As empresas demonstram ter responsabilidade social por meio de preocupações e ações

efetivas para com a qualidade de vida das pessoas e preservação do meio ambiente. Tal
preocupação é expressas por um comportamento ético, orientado por um código de conduta
prescrito pelas organizações, de acordo com os padrões estabelecidos pela sociedade.
A maioria dos administradores e das outras pessoas acredita que tanto o governo quanto a
comunidade empresarial têm algumas responsabilidades de agir no interesse da sociedade.
Sendo as duas instituições mais poderosas do país, elas se vêem obrigadas a se envolver
com problemas de interesse público. Tanto as corporações quanto o governo dependem da
aceitação por parte da sociedade à qual pertencem. Ignorar problemas sócias pode ser
destrutivo para eles no longo prazo. De qualquer forma, se as empresas não corrigirem
voluntariamente sua atuação e sua imagem pública, ficarão sujeitas a maior regulamentação
por parte do governo.
Os administradores precisam encontrar um modo de administrar um conflito de valores que

pode surgir em razão do comportamento pautado ou não pela responsabilidade social. Os
administradores precisam criar modelos de gestão mais diretamente envolvidos com a ética.
1.6. A Administração Contemporânea e Seus Desafios
A tarefa de administrar é incerta e desafiadora, lida com mudanças, inovações e

transformações rápidas e situações ambíguas, além de problemas cada vez mais diferentes
e complexos. Eventos externos e internos ás organizações fornecem informações
contraditórias que dificultam o diagnóstico para solução de problemas, tais como: exigências
diferentes da sociedade, dos clientes e dos fornecedores, desafios dos concorrentes e
expectativas da alta administração e dos acionistas.
EXTERNAS INTERNAS
Exigências o Expectativas:
Diferentes o Da Alta Direção
o Da sociedade o acionistas
o Dos clientes
o Dos fornecedores
Desafios
d
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Inúmeros fatores causarão impactos profundos sobre as organizações em geral e sobre as

empresas em particular, vejamos:
Adaptação Organizacional
As empresas estão continuamente adaptando-se ao ambiente. Essa adaptação manifesta-se

através do crescimento, da expansão ou de mudanças que podem envolver a tecnologia, o
mercado, os produtos e/ou serviços etc. Na busca dessa adaptação constante, as empresas
colocam de lado suas estruturas hierárquicas tradicionais, fazendo experiências com
administração participativa e grupos de trabalho, com excelentes resultados.
Concorrência
A concorrência torna-se cada vez mais intensa, gerando a necessidade de a empresa

trabalhar na melhoria da qualidade, no lançamento de novos produtos, no aperfeiçoamento
da tecnologia e no desenvolvimento de um maior esforço de vendas. A competição acirrada
leva os administradores a prestar mais atenção à situação econômica internacional, além da
local ou nacional. Para isso, deve-se desenvolver uma visão de longo prazo e do lugar que a
organização ocupa no mundo.
Tendência à crescente sofisticação da tecnologia.
Essa tendência resulta em uma eficiência cada vez maior, em uma precisão mais avançada
e na liberação da atividade humana para tarefas mais complexas, que estimulem a
criatividade e o conhecimento.
Internacionalização do mundo dos negócios

Comunicações mais rápidas facilitam esta internacionalização. A globalização é um processo
irreversível que leva as empresas a mudanças estruturais e culturais. À medida que
aumentam as pressões competitivas da economia internacional, as organizações devem
recorrer aos trabalhadores mais talentosos, independentemente de diferenças raciais,
culturais ou sexuais. A convivência multicultural enriquece o funcionamento organizacional,
em razão da diversidade de valores, experiências, idéias e ideais que provoca.
Fronteiras Organizacionais
As fronteiras nacionais não mais definem o ambiente em que as organizações operam. As
organizações, sejam elas nacionais ou globais, são geridas por um sistema mundial em que
cada uma das suas funções distintas – pesquisa, projeto, engenharia, desenvolvimento,
finanças, produção e marketing – é organizada de forma transnacional. Assim, é cada vez
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mais difícil definir sua nacionalidade. As fronteiras nacionais são importantes e continuarão a
existir, mas as organizações definirão limites para a prática da gestão e não fatores que
definem esta prática.
Maior visibilidade das empresas

O crescimento rápido, a mudança tecnológica, a globalização e o próprio marketing tornam
as empresas mais presentes e próximas dos consumidores, aumentando a sua visibilidade.
A responsabilidade social decorrente desse fato é inevitável. As cobranças do governo, dos
consumidores nacionais e internacionais e da sociedade fazem com que as empresas sejam
mais notadas. O administrador e seu estilo de administrar é considerado e avaliado sob uma
visão ética, questionando-se os valores em que baseia as decisões tomadas.
A mudança no conhecimento
Informações de hoje já estão obsoletas e as de amanhã rapidamente perderão a atualidade.
Para enfrentar essa descontinuidade, os administradores devem desenvolver seus
conhecimentos através da educação formal e continuada.
A mudança nas relações de trabalho

Alguns acreditam que o emprego formal desaparecerá e o trabalho irá se tornar fonte de
prazer para todos os seres humanos. Sem dúvida, novos termos têm sido empregados para
descrever as transformações das relações de trabalho nesse ambiente de liberalização
econômica e globalização. São eles: automação, desemprego funcional, qualificação
profissional e empregabilidade, entre outros. A qualificação profissional vem sendo
considerada uma questão estratégica, pois atualmente não só as máquinas ficam obsoletas,
as profissões também ficam. Fator de competitividade para as empresas e de
empregabilidade para o trabalhador, a qualidade profissional é apontada como remédio
universal para os males do desemprego.
Interesse na gestão da carreira

A crise nos empregos e a necessidade de aumentar o nível de empregabilidade levam os
profissionais a priorizar cada vez mais a gestão da própria carreira, seja por freqüência de
seminários ou palestra, da matrícula em cursos de língua estrangeira e pós-graduação
nacionais e internacionais, e da permanência em uma só empresa por um tempo menor. No
momento em que as oportunidades de crescimento, e desenvolvimento profissional rareiam,
o profissional procura outro local para aplicar e desenvolver seu conhecimento.
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2. ORGANIZAÇÕES
2.1. Conceito
As organizações são instituições sociais, cuja ação desenvolvida por seus membros é
dirigida por objetivos, sendo projetadas como sistemas de atividades e autoridade,
deliberadamente estruturados e coordenados, atuando de forma interativa com o ambiente
que as cerca.
Uma organização é constituída por um grupo de pessoas que mantêm um inter-

relacionamento, necessário à realização de tarefas, de forma cooperativa, que conduzirão ao
alcance dos objetivos.
2.2 Utilidade
Servem à sociedade
Elas buscam, por seu desempenho, transformar o mundo em um lugar melhor, mais seguro
e mais agradável de viver, suprindo a sociedade com produtos e/ou os serviços de que
necessita.
Realizam objetivos
Coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações possibilitam o alcance

de objetivos que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de serem
atingidos. Assim promovem:
Aumento de habilidades
Pessoas realizam tarefas de forma mais eficiente em colaboração com outras;
compressão do tempo: pessoas alcançam objetivos com maior rapidez, quando
desempenham tarefas de forma cooperativa.
Preservam o conhecimento
As organizações tornam o conhecimento perene ao guarda-lo e protegê-lo. Elas também

aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas.
Criam uma tendência para a inovação por não se satisfazer com produtos ultrapassados e
com formas pouco eficientes de fabricá0los. As organizações que aprendem refletem o
desejo de aperfeiçoamento constante.
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Proporciona carreiras
Elas proporcionam aos seus integrantes uma fonte de sobrevivência e até mesmo de
satisfação e auto-realização, possibilitando o crescimento e o desenvolvimento profissional.
Influenciam um ambiente em rápida mudança
Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas, além de

constituírem um laboratório de criatividade e inovação, monitoram o ambiente externo a fim
de perceber tendências, buscando desenvolver novos produtos e/ou serviços que
possibilitem às empresas adaptarem-se a ele ou influenciá-lo. O melhor exemplo é a
globalização que tornou o mundo menor, não só mercadológica mas também
tecnologicamente, pelo intercâmbio de mercadorias, pessoas e idéias que intensificou.
Criam valor par seus proprietários, clientes e empregados
Um empresa só pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo
dos recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. Ao
proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual, estará agregando
valor aos seus empregados.
Lutam com os atuais desafios da diversidade da força de trabalho
Ao encontrar maneiras de motivar os empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos

organizacionais, as organizações estarão resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis
padrões de carreiras, dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas.
Promovem a sinergia
O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas individuais
(sinergia = trabalho conjunto).
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Servem à sociedade
Realizam objetivos
Preservam o conhecimento
Proporcionam carreiras
ORGANIZAÇÕES
Influenciam o ambiente
Criam valor
Administram uma força de trabalho

diversificada
Promovem uma sinergia
2.3. Organizações como Sistemas Abertos
Sistema é um conjunto de elementos – partes do sistema ou subsistemas- dinamicamente

inter-relacionados – independentes e interatuantes – desenvolvendo uma atividade ou função
para atingir um ou mais objetivos/propósitos – finalidade para a qual o sistema foi criado.
Todo sistema apresenta:
Entradas - inputs
Operação ou processamento
Saídas – outputs
Subsistemas
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Entrada Operação ou Saída

Processamento
RETROAÇÃO - Feedback
Entradas - inputs
Recursos humanos, financeiros e materiais necessários ao funcionamento do sistema.
Operação ou Processamento
Etapa de transformação dos recursos em produtos ou serviços, através de tecnologia e

conhecimento.
Saídas - outputs
Mercadorias, serviços e realizações que contribuirão para alcançar os objetivos ou propósitos

do sistema.
Retroação – feedback
Mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema. A

ausência da retroação pode levar a um processo de deterioração e à perda de energia.
O elemento básico da retroação é a informação. Por receber os inputs na forma de material,

energia e, principalmente, informação, o sistema aberto pode compensar e evitar o processo
de declínio.
Subsistemas
Partes do sistema em que se desenvolvem as atividades interdependentes e interatuantes.

Nas organizações, essas partes, em geral, são especializadas (conseqüência da divisão do
trabalho) e interligadas por uma rede de comunicações.
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Sistemas podem ser:
Abertos
Aqueles que apresentam muitas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo

mais complexos.
Fechados
Apresentam pouquíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo

mecânicos e deterministas.
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2.4. Organizações com Organizações Sociais
Organizações podem ser:
Com finalidade lucrativa – empresas

Sem finalidade lucrativa – organizações não empresariais.
Empresas
Orientadas para o lucro
Assumem riscos que são o ingrediente do negócio
São dirigidas por uma filosofia de negócios, devendo justificar a sua existência
atendendo às necessidades da sociedade; portanto, elas devem manter a vitalidade
econômica e aceitar a responsabilidade social
São avaliadas, geralmente, sob um ponto de vista contábil, por ser a
contabilidade a linguagem universal para expressar a sua situação econômico-financeira.
Devem ser reconhecidas como negócios pelas demais organizações na medida
em que são produtoras de bens ou serviços que as outras organizações podem utilizar
Constituem propriedade privada
SUBSISTEMAS HIERÁRQUICOS SUBSISTEMAS FUNCIONAIS

Nível Subsistema de
institucional ou
produção
estratégico (NI)
Nível Subsistema
intermediário ou
financeiro
gerencial (NG)
Nível Operacional Subsistema de
ou técnico (NO)
marketing
2.5. Funções da Empresa
Usualmente empresas são estruturadas por áreas funcionais, entre as quais se

destacam:
Produção
Financeira
Mercadológica
Recursos Humanos
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2.5.1. Produção
O subsistema de produção fornece as saídas (outputs) de produtos e/ou serviços,

estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. É constituído pelas unidades
organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários para que a
produção mantenha um fluxo contínuo.
É no uso desta função que se decide onde produzir, quais os equipamentos e

instalações necessários, qual a quantidade e o tipo de matéria prima e mão-de-obra que será
utilizada.
Depois de tomadas essas decisões, inicia-se o processo de transformação, sendo

necessário discriminar o método e as etapas de produção.
Na busca da eficiência máxima e da qualidade total, este subsistema é encarregado da

coordenação e da operação do processo produtivo.
Também é o responsável pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos e processos.
2.5.2. Financeira
Seu objetivo é a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio em operação,

usando da melhor forma o capital disponível.
Principais áreas de decisão:

• Investimento
• Distribuição de lucros
• Financiamento
Decisão de Investimento
Alocação de capital nos projetos que a empresa pretende desenvolver, sem

desconsiderar os benefícios que eles devem gerar no futuro. Envolve riscos, pois os
futuro é incerto. Assim sendo a decisão de investimento deve considerar também os
riscos que a decisão envolvem.
A empresa também deve administrar eficientemente os recursos financeiros

existentes, alocando a cada unidade organizacional o capital necessário para suas
operações.
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Decisão de Distribuição de Lucros
Determinação da porcentagem dos lucros a ser distrtibuída aos sócios

(acionistas), em dinheiro ou na compra de cotas (ações). A decisão sobre o percentual
está diretamente relacionada á necessidade de financiamento das atividades da
empresa. Quanto maior a parcela de lucro distribuída, menor será a quantidade de
capital disponível para fazer frente aos investimentos futuros.
Decisão de Financiamento
Determinará a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as

operações e os investimentos da empresa. Isto é estabelecer a estrutura de capital
mais adequada.
2.5.3. Mercadológica
As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do

consumidor e as formas de atende-lo por meio de produtos e/ou serviços que os satisfaçam.
O objetivo maior do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do produto

e/ou do serviço.
O núcleo central da função de marketing envolve:

Planejamento do produto,
Criação da demanda,
Distribuição,
Venda e
Acompanhamento do cliente.
NÚCLEO Planejamento do produto

CENTRAL
MARKETING
Criação da Demanda
Distribuição
Venda
Acompanhamento do Cliente
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Planejamento
O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar

oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor, a fim de definir
suas preferências e necessidades.
Criação da Demanda
Para gerar a demanda do produto ou serviço, a empresa utiliza diversas técnicas de

propaganda, publicidade e promoção de vendas. Aqui estão as atividades de exposição do
produto ou serviço, visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relação á
concorrência. O cliente deve ser induzido a desejar o produto ou serviço que a empresa
oferece.
Distribuição
O produto deve estar no local certo na hora certa. O consumidor precisa ter suas
necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa, caso contrário, comprará
o produto ou utilizará o serviço concorrente. A determinação do melhor canal de distribuição,
do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma importante função
mercadológica. A logística do produto é fundamental para a empresa.
Venda
É uma das operações mais importantes da função mercadológica. Em algumas

empresas é realizada por iniciativa do consumidor, como nos supermercados ou nas vendas
por catálogos; em outras, através de vendedores.
A importância do vendedor para a função mercadológica é indiscutível, pois ele deve

persuadir, convencer e até seduzir o cliente com o produto ou serviço que oferece.
Acompanhamento do Cliente
É de suma importância acompanhar a venda, verificando a satisfação do cliente,m visto

que na maioria dos casos esta é a razão para que ele volte a comprar o produto ou a utilizar
o serviço oferecido.
Atualmente a satisfação do cliente é acompanhada em tempo real através dos serviços

de atendimento a consumidores, muitas vezes on-line.
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2.5.4. Recursos Humanos
O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor.
A função Recursos Humanos tem por objetivo promover oportunidades que maximizem
a contribuição individual, proporcionando condições de trabalho favoráveis ao
desenvolvimento profissional estimulando confiança, respeito, compreensão recíproca
entre empregados e empregadores.
Atividades que compõe entre outras:
• Estabelecimento de políticas de recursos humanos;

• Determinação das necessidades de mão-de-obra, constituindo o planejamento
de recursos humanos;
• Recrutamento interno ou externo, visando à promoção ou à renovação da força
de trabalho, respectivamente;
• Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos
ou das novas atividades desenvolvidas;
• Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do
pessoal, contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão-de-obra
administrativa ou técnica;
• Avaliação do desempenho, utilizando medidas de eficiência ou eficácia
estabelecidas de acordo com os resultados esperados;
• Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do
desempenho;
• Elaboração de planos de carreira, com base em estudo de cargos e salários,
que estimulem a colaboração e a participação de funcionários.
A função de pessoal não é o mesmo do que Departamento de pessoal.
Função de pessoal compreende a inter-relação com as outras funções, determinando o

sistema total de pessoal, e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do órgão
encarregado do pessoal, tais como:
Î Registro do pessoal
Î Controle de férias
Î Admissão ou demissão
Î Plano de benefícios e outras.
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SUBSISTEMAS PRODUÇÃO
FUNCIONAIS Objetivo – eficiência máxima e qualidade total
FINANCEIRA
Objetivo – obtenção e gestão de recursos
financeiros
MERCADOLÓGICA ( MARKETING)
Objetivo – levar o consumidor a repetir a
compra
RECURSOS HUMANOS
Objetivo – promover oportunidades que
maximizem a contribuição individual
2.6. Níveis Hierárquicos
As funções da empresa são determinadas pelas áreas de conhecimento que, cada vez
mais, substituem os departamentos na constituição da estrutura organizacional.
Os subsistemas funcionais e os subsistemas hierárquicos determinarão

comportamentos racionais que atendam suas especificidades.
2.6.1. Racionalidade
Meio para alcançar a eficiência
O funcionamento da empresa deve ser apoiado na racionalidade.
A Racionalidade apresenta vários aspectos.
Racionalidade Econômica – a ação escolhida é consistente com as leis da teoria

econômica e com as pressuposições que a empresa tem a
respeito dos fenômenos econômicos.
Racionalidade Legal – adequação da ação organizacional ás regras estabelecidas pela

legislação e pela jurisprudência existente.
Racionalidade Social – ação se fundamenta na aceitação dos valores e normas sociais.
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Racionalidade Política – utilizada sempre que a ação organizacional for determinada pela
avaliação do poder e da influência política que se pretende obter,
interna ou externamente.
Racionalidade Técnica – determinante da ação baseada na evidência e métodos científicos.
Dependendo da situação uma racionalidade pode ser sacrificada em detrimento de

outra.
Assim, no nível institucional, a racionalidade técnica é suplantada pela racionalidade
política, a racionalidade social pode prevalecer sobre a racionalidade técnica para preservar
a imagem da empresa, e assim por diante.
R
A Econômica – leis e teoria econômica
C
I Legal – legislação e jurisprudência
O
N
A Social – valores e normas sociais
L
I Política – poder e influência política
D
A
D Técnica – evidência e métodos científicos
E
2.6.2. Nível Institucional ou Estratégico - NI
É o mais elevado. É neste nível que estão sos proprietários, acionistas e altos
executivos.
É o nível responsável pela definição dos objetivos e estratégias determinados no

planejamento. Por manter relação com o ambiente externo, este nível é diretamente afetado
por mudanças oriundas desse ambiente externo, devendo os administradores do NI observar
as oportunidades, para bem aproveita-las, e as ameaças, para tentar neutraliza-las.
O nível institucional lida com incertezas e funciona como um sistema aberto
Por assumir riscos maiores, concentra um volume maior de autoridade e

responsabilidade.
Decisões estratégicas usualmente baseiam-se em racionalidade política e na

racionalidade econômica.
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2.6.3. Nível Intermediário ou Gerencial – NG
Trata da articulação entre o NI e o NO, transformando decisões não programadas

(estratégicas), tomadas pelo NI, em decisões programadas (programas e processos
operacionais) necessárias ao NO, atenuando a incerteza advinda do ambiente externo.
Sua tarefa principal é transformar estratégias em programas de ação, utilizando

predominantemente a racionalidade legal e a racionalidade social.
2.6.4. Nível Operacional ou Técnico – NO
Trata da execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa. O

trabalho desenvolvido neste nível está relacionado diretamente à produção dos produtos
e/ou serviços da empresa, representando o seu núcleo técnico.
Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a máxima

eficiência das operações do dia-a-dia. Apóia-se na racionalidade técnica, na certeza, na
previsibilidade e na lógica do sistema fechado.
2.7. Recursos das Empresas
A empresa dispõe de recurso, em geral escassos, que devem ser distribuídos e

utilizados com eficiência pelos administradores.
Recursos Físicos ou Materiais
Î Matéria-prima
Î Espaço físico
Î Processo produtivo
Î Máquinas/equipamentos.
Recursos Financeiros
Î Capital
Î Fluxo monetário
Î Crédito
Î Receita
25
Garantem a aquisição dos demais recursos e investimentos, definindo boa parte

da eficácia organizacional, expressa em linguagem contábil-financeira, universalmente
utilizada para traduzir o desempenho global da empresa.
Recursos Humanos
Î Pessoas
Î Único recurso vivo e dinâmico que tem a capacidade de manipular os
demais recursos.
Recursos Mercadológicos
Î Mercados de clientes
Î Consumidores
Î Usuários
Î Envolvem atividades de pesquisa e análise do mercado,
Î Promoção
Î Propaganda
Î Distribuição
Î Desenvolvimento de novos produtos
Î Definição de preços.
Recursos Administrativos
Î Planejamento
Î Organização
Î Direção e controle
Î Incluindo processos de tomada de decisões e distribuição de
informações.
Físicos
Financeiros
RECURSOS Humanos
Mercadológicos
Administrativos
26
ADMINISTRAÇÃO - AULA 4
2.8. Objetivos da Empresa
O que são objetivos?
Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar.

São influenciados pelo ambiente, mas também causam impacto no ambiente.
Qual o papel dos objetivos?
Î Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a

empresa procura seguir.
Î Constituem uma foram de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade
e a existência da empresa.
Î Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa
Î Servem de unidade de mediada a fim de expressar a produtividade
Os objetivos podem mudar de acordo com as demanda ambientais, e as empresas

precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance de
novos objetivos.
2.9. Mudança Organizacional
O ambiente é dinâmico, incerto e inconstante, com novas dimensões de tempo e

espaço atuando sobre as organizações, em que as situações de hoje se tornam passado e o
conhecimento de amanhã já pode estar ultrapassado.
Aspectos das Forças para a Mudança
Características de mão-de-obra
Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural. Pessoas com

origens diferentes, níveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes
quantias em programas educacionais, para atualizar habilidades e difundir valores
organizacionais necessários a um funcionamento integrado.
Tecnologia
Novos processos, na maioria das vezes automatizados, estão mudando atribuições,

cargos, funções e tarefas, alterando radicalmente a estrutura organizacional.
A tecnologia da informação socializa o conhecimento, tornando as organizações mais

flexíveis, ágeis e democráticas e descentralizando o processo decisório. As empresas
demoram muito menos tempo para desenvolver, fabricar e distribuir seus produtos, graças
27
às inovações tecnológicas que adotam. Tarefas rotineiras, repetitivas, altamente

especializadas estão sendo desenvolvidas por máquinas por máquinas mais precisas e
imunes à monotonia que induz ao erro.
O perfil do funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia, com a substituição

do super especialista, profundo conhecedor de parte do conhecimento, por equipes de
trabalho, cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente do
trabalho e das decisões em grupo.
Economia
Os choques econômicos nacionais e internacionais determinam mudanças radicais nas

organizações, não podemos esquecer que cada vez mais a economia dos países está
dependente da economia mundial.
Taxas de juros flutuante, capital especulativo, altas e baixas no mercado de valores,

liberalização das taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças ás
empresas.
Concorrência
A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais importante

concorrente.
A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente esetar no outro

lado do mundo. Pode significar, ainda, que, não somente a grande empresa seja capaz de
absorver parte da clientela, mas também várias empresas pequenas, ágeis e criativas, com
grande capacidade empreendedora e potencial para a inovação, participem da concorrência.
O sucesso está diretamente relacionado à velocidade das mudanças realizadas em

resposta à concorrência.
Nova organização social
A sociedade também apresenta grandes mudanças.
As pessoas se casam mais tarde, o divórcio é muito mais freqüente. Como

conseqüência vemos famílias menores, visto que o número de filhos também diminuiu.
Outro aspecto significativo é o aumento na freqüência universitária: não só cresceu o

número de pessoas mais velhas, algumas já graduadas, que voltam à universidade para
novos cursos.
28
Características
da Mão-de-obra
Nova Tecnologia
Organização
Social
MUDANÇA
Economia
Concorrência
Aspectos Passíveis de Mudança
As empresas precisam mudar, o que podem (e devem) fazer de maneira planejada –

proativa ou proposital, ou deixando que a mudança simplesmente aconteça.
A mudança planejada é orientada para:
Î Aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente

Î Mudar o comportamento dos empregados.
Os agentes de mudanças concentram suas forças em quatro aspectos:
Î Estrutura
Î Tecnologia
Î Arranjo físico
Î Pessoas
Mudança de Estrutura
A estrutura organizacional é definida pela divisão formal do trabalho em tarefas que
devem então ser agrupadas, segundo um critério estabelecido, e integradas, através da
coordenação, para obter a sinergia necessária ao alcance dos objetivos.
A estrutura organizacional deve ser modificada em função desses novos objetivos.

Assim, a distribuição de tarefas, os cargos, as relações hierárquicas e funcionais
deverão ser modificadas quando não mais proporcionarem a eficiência que a organização
demanda para se tornar competitiva.
29
Mudança de Tecnologia
A inovação tecnológica envolve a introdução de novos equipamentos, ferramentas,

métodos e processos de produção ou prestação de serviços.
A automação por meio do uso de sistemas computadorizados, é a mudança tecnológica

mais visível, mas não é a única.
Mudança do Arranjo Físico
A disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não deve ser aleatória. Deve
atender as exigências do processo de trabalho e das relações funcionais entre os empregado
e, também, as necessidades sosciais.
O arranjo físico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as
pessoas, permitindo um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho.
Mudança de Pessoas
Este é o processo mais difícil. Envolve a adoção de novas atitudes, hábitos e

comportamentos por parte dos membros das organizações.
Existem técnicas especializadas, denominadas Desenvolvimento Organizacional, que

abrangem um conjunto de intervenções programadas para vencer a resistência natural das
pessoas ás mudanças.
MUDANÇAS
TECNOLOGI ESTRUTURA ARRANJO PESSOAS

A FÍSICO
30
Resistência à Mudança
Não surge de maneira imediata e clara. A resistência implícita e adiada é mais sutil, por
isso mais difícil de ser identificada e enfrentada.
Pode ser:
Î Individual
Î Organizacional
Resistência Individual
A resistência á mudança é natural no ser humano, é uma de suas características

básicas.
Pode ser oriunda de:
Î Hábitos – são respostas programadas para lida com fatos da vida cotidiana.
Uma vez defrontado com algum fato novo, a tendência do ser humano é responder da
maneira usual, procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações
da vida.
Î Segurança – a mudança pode constituir uma ameaça á situação conhecida e

familiar, por isso confortável e confiável.
Î Medo do desconhecido – um fato novo representará uma situação ambígua e

incerta para a qual o indivíduo não sabe se está preparado.
Î Interpretação seletiva de informações – as pessoas vivenciam aquilo que

percebem e, assim, desenham mentalmente o seu ambiente psicológico, que deve ser
protegido afim de que as suas percepções mantenham-se intactas. Desta forma, elas
ouvem o que querem ouvir, desconsiderando informações que alterem o mundo que
criaram.
Resistência Organizacional
Organizações tendem a ser metódicas e conservadoras e criam procedimentos que

garantam a eficiência desejada. Podem resistir á mudança em virtude de:
Î Inércia Estrutural – é estimulada por meio da descrição de cargos, regras e

procedimentos para os empregados, que não são freqüentemente questionados. Dessa
forma, pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins, gerando a acomodação.
Î Foco limitado de mudança – pela natureza sistêmica que possuem, as organizações
apresentam atividades interdependentes e interatuantes. Não se pode mudar apenas
uma parte sem que o todo seja afetado.
31
Î Inércia do Grupo – a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do
gruo contrárias a ela, sendo a união grupal prevalecente à ação individual.
Î Ameaça às Relações de Poder – a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as

relações de poder estabelecidas. A Constituição de equipes afeta o poder dos gerentes,
que podem resistir a essa inovação para não perder ra influência que exercem.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
INDIVIDUAL ORGANIZACIONAL
Hábitos Inércia estrutural

Segurança Foco limitado
Medo do desconhecido Inércia do Grupo
Interpretação seletiva da Ameaça às relações de
informação poder
Gerenciando e Vencendo a Resistência à Mudança
Educação e Comunicação
Um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para vencer a resistência á

mudança.
Se a informação é socializada, bem divulgada, se os fatos corretos e completos são do

conhecimento de todos e, se as razões da mudança são explicadas, os mal-entendidos são
eliminados e a resistência termina.
Em um clima de confiança e credibilidade mútuas as mudanças acontecem sem

resistência;
32
Participação
Caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do grupo,

dificilmente haverá resistência a ela.
O processo de ouvir todos os envolvidos pode ser mais demorado, mas permitem que
as mudanças sejam implementadas com maior rapidez e perfeição, visto que todos estão
comprometidos com o processo.
Negociação
Pode-se trocar algo pela adesão à mudança, especialmente se a resistência vem de

fonte poderosa. Em um processo de negociação, sempre se deve ceder algo para conseguir
o que se deseja. Mas há de ser tomado o cuidado de não ceder no que for essencial.
Manipulação, Cooperação e Coerção
Quando tudo o mais falhar, pode-se também lançar mão destes recursos.
Manipulando fatos para faze-los parecer atraentes, omitindo informações, criando

boatos, pode-se conseguir a adesão dos empregados à mudança. Contudo, esses artifícios
são eticamente desaconselháveis.
2.10. Cultura Organizacional
Modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou

desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta de se
proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
Elementos da cultura Organizacional
2.10.1. Valores
Representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a organização

baseia sua conduta. Eles formam o coração da cultura definem o sucesso em termos
concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que devem ser
assumidos na organização
Representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos objetivos, pois

formam um senso de direção, norteando o comportamento organizacional.
33
2.10.2. Crenças e Pressupostos
Conjunto de tudo aquilo que é tido como verdade na organização. As crenças e

pressupostos são inquestionáveis.
Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos, esse

processo inclui alguma visão do mundo, algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a
realidade e, se a resolução dos problemas é bem-sucedida, essa visão de mundo passa ser
considerada correta e válida.
Aos administradores cabe o reforço dessas crenças, por meio de suas ações, de forma
que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.
2.10.3. Ritos, Rituais e Cerimônias
Atividades planejadas que têm conseqüências práticas, expressivas, visíveis, tornando

a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas.
Programas de Desenvolvimento Organizacional são considerados ritos de renovação,

Festas de natal – ritos de integração.
2.10.4. Mitos
Narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organização,

reforçando o comportamento existente.
O papel dos mitos é uma importante diferença entre as organizações bem sucedidas e
as que não conseguem o sucesso, pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras
têm um conjunto de exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a
filosofia da administração estar sempre presente entre os seus membros. Nesse sentido, os
mitos exercem um papel relevante na consolidação da cultura.
2.10.5. Heróis
Personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os

administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis por sua criação e
perpetuação.
Os heróis servem para tornar o sucessos atingível e humano, fornecer modelos,,

simbolizar a organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de
especial, estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados, fornecendo uma
influência duradoura.
34
2.10.6. Norma
É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem

entender e aplicar de forma bem sucedida.
Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas, ou seja,
todo o comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal
comportamento fixado formalmente ou não, é determinado por alguma norma.
As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais, como
uma espécie de síntese. Assim, aa escolha de normas é precedida pelas crenças e
pressupostos e pela avaliação dos valores mais compatíveis com a organização.
As normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação, assim como por
meio dos heróis, ritos, rituais e mitos.
35
3. Organização Formal
Uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e

hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura
orgânica deste conjunto de encargos está condicionada á natureza do ramo de atividade, aos
meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de
conceber a atividade empresarial.
3.1. Características
ORGANIZAÇÃO Divisão do Trabalho

FORMAL
Especialização
Hierarquia
Distribuição da
Autoridade e da
Responsabilidade
Racionalismo
3.1.1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo tipo de organização é a produção. Para ser

eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que é a maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho teve início durante a Revolução Industrial,

provocando uma mudança radical no conceito de produção principalmente no fabrico de
grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do
trabalhador especializado na linha de montagem.
O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de
um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade
humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes.
36
Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração
Científica no começo do século passado.
3.1.2. Especialização
a especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma
maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando tarefas,
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca
experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se períodos de
aprendizagem, facilitando as substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias
de métodos e incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de
produção.
3.1.3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional
dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma
uma organização eficiente.
Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando,

para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura
hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados.
Em toda organização formal, existe uma hierarquia. Esta divide a organização em

camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores.
A medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do

cargo.
3.1.4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em
cada nível da estrutura . Por toda organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras
situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau
de autoridade em relação às demais.
A autoridade é o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela

deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de
comandar diminui á medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência,
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o

administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem
atividades dirigidas para a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre
37
um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma
posição determinada em relação aos outros.
3.1.5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma
organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas
prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites
toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as
normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está
baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal
sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus
objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e
maximização do rendimento e de sues resultados. Ou seja, o maior lucro pelo menor custo,
dentro de um certo padrão de qualidade.
A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir

adequadamente determinados objetivos.
3.2. Tipos de Organização

A melhor maneira de se compreender a organização formal – suas características
básicas de divisão de trabalho, especialização e o seu racionalismo – é comparar os três
tipos tradicionais de organização.
Cada empresa tem sua própria organização em função de seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa, da natureza dos produtos que fabrica ou presta. Não
há duas empresa idênticas, contudo existem certos princípios e tipos básico que são
utilizados como diretrizes no estudo da organização empresarial. Assim, todas as empresas,
desde as que se dedicam à produção de bens ou á prestação de serviços, possuem uma
organização própria, específica e individual.
Linear
TIPOS DE
ORGANIZAÇÃO Funcional
Linha-staff
38
3.2.1. Organização Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem sua origem na organização
dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.
A denominação linear se deve ao fato de que, entre o superior e os subordinados,

existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. É uma organização
simples e de conformação piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se
passa na sua área, uma vez que as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.
É tipicamente uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos

estágios iniciais, pois as funções básica ou primárias geralmente aparecem em primeiro lugar
e passa a constituir o fundamento da organização.
3.2.2. Organização Funcional
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da

especialização das funções para cada tarefa.
Os dirigentes de indústria perceberam que, à medida que o negócio cresce e se

desenvolve, a empresa entra no campo da competição e da produção em massa
aumentando, consideravelmente, a necessidade de se contar com órgãos especializados
capazes de propiciar inovações rápidas e substanciais.
Essa flexibilidade é indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos

pontos fracos da estrutura linear.
39
3.2.3. Organização Linha-Staff
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se

incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens.
Alguns autores denominam a organização do tipo “hierárquico-consultivo”.
Na organização Linha-Staff há características do tipo linear e do tipo funcional reunidas

para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.
Nesta organização, existem órgãos de linha – órgãos de execução e- e de assessoria –

órgãos de apoio e de consultoria – mantendo relações entre si.
Os órgãos de linha se caracterizam pela autoridade linear e pelo princípio escalar.

Os órgãos de Staff prestam assessoria e serviços especializados.
3.3 – Departamentalização
O estudo do modelo organizacional, especialmente no que concerne ao relacionamento

entre tamanho e tecnologia como determinantes da estrutura de uma organização, tem sido
um tópico predileto de discussão durante a última década. Contudo não existem modelo,
tamanho e forma ideais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a

configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo
organizacional de determinar com as atividades devem ser grupadas chama-se
departamentalização.
São diversas as formas de departamentalização.
FUNÇÃO o Vendas
o Contabilidade
o Produção
o Serviço ao cliente
o Departamento de
di
PRODUTO ou o Divisão de São José dos Campos

SERVIÇO o Unidade de Assistência
Coronariana
o Departamento Estadual de Estradas
40
TERRITÓRIO o Divisão Sudoeste

o Zona Norte
o Operações
Internacionais
CLIENTE o Vendas industriais

o Vendas a varejo
o Vendas
governamentais
PROCESSO o Departamento de corte

o Grupo de montagem de relé
o Sala de correspondência
PROJETO o Projeto de controle de

poluição
o Projetos especiais
3.3.1. Departamentalização Funcional
A departamentalização funcional – por funções agrupa funções semelhantes para

formar uma unidade organizacional.
Todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, com opor
exemplo, todo o pessoal de vendas, o pessoal da contabilidade, o pessoal da secretaria, e
assim por diante.
A departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente

encontrada muito próxima à cúpula.
3.3.2. Departamentalização de Produto
os problemas de coordenação sob uma abordagem funcional se tornaram

extremamente complexos e incômodos, especialmente quando precisam ser tomadas
decisões rápidas e oportunas, já que a abordagem funcional é lenta e incômoda.
Alguns produtos que a administração de cúpula julga que têm o maior potencial talvez
não recebam a atenção que merecem e pessoa alguma é responsável pelo desempenho de
uma determinada linha de produto.
41
O que pode ser feito para resolver este dilema? Uma solução é passar para mini
organizações mais naturais e semi-autônomas formadas ao redor de produtos específicos,
cada qual com características próprias. A isto se dá o nome de departamentalização de
produto.
3.3.3 Departamentalização Territorial
A departamentalização territorial, algumas vezes mencionada com regional, de área ou

geográfica, é o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas
as operações.
Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas me áreas do
Brasil como a região Nordeste, região Sudeste e Região Sul.
As filiais de bancos são geralmente estabelecidas desta maneira. As associações

esportivas muitas vezes são pelo menos nominalmente geográficas.
3.3.4. Departamentalização por Cliente
consiste em agrupar atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do
produto ou serviço. A departamentalização de cliente é usada principalmente no
agrupamento de atividades de vendas ou serviços.
As lojas de departamentos podem ter uma seção para o gruo dos quatorze aos vinte
anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem
mencionar os departamentos para bebês e crianças.
Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades

específicas do cliente.
3.3.5. Departamentalização por Processo
A departamentalização por processo é um agrupamento de atividades que se

centralizam nos processos de produção ou equipamento.
É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem

ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada
qual em seu departamento.
3.3.6. Departamentalização por Projeto
A departamentalização por projeto envolve a formação de equipes especializadas de

vida limitada e independente, necessárias à concepção de uma meta específica.
42
4. Processo Organizacional
4.1. Planejamento
É o alicerce das outras funções administrativas. Envolve a determinação de objetivos,

dos caminhos e meios para atingi-los, da Visão – ideal, sonho – e da Missão – Princípios
para chegar à Visão.
Quando esses itens são mal definidos, ocorre a “Miopia Organizacional”, que é
diagnosticada quando a empresa não consegue ver com clareza seu papel institucional,
quais são suas competências básicas e em que ramos de negócios ela opera.
Um bom exemplo – Cadeia de Cinemas ou Rede de entretenimento?
A essência da administração é ajudar as organizações a prover para o futuro, por isso,

os bons administradores precisam ser orientados. Precisam usar os eventos do passado,
modificados pelas atuais atividades e pressões, a fim de tomarem decisões que serão
futuramente implementadas. Para isso é preciso Planejamento. E isso é válido para todas as
organizações.
O planejamento é necessário para que se possa prever as incertezas para fazer frente
às complexidades, problemas e oportunidades resultantes de mudanças. Os administradores
precisam prever o que pode acontecer e em que poderia afetar as operações de suas
organizações para desenvolverem os planos de adaptação a essas contingências.
O planejamento também é necessário ao desempenho de funções de gerência, como

organizar, preencher o quadro de empregados, dirigir e controlar as operações.
O planejamento pode:
Î Definir os resultados a serem atingidos, bem como as atividades e recursos

(meios) que permitirão alcança-los.
Î Interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situação conhecida
para uma outra desejada, dentro de um intervalo de tempo pré-determinado.
Î Tomar, no presente, decisões que afetam o futuro, objetivando reduzir sua
incerteza.
43
4.1.1. Definição de Objetivos
Os objetivos a serem alcançados devem ser claros e detalhados, considerando-se que

constituem o início do processo e peça fundamental para a seleção das alternativas e, como
conseqüência, a escolha do melhor caminho a ser percorrido.
4.1.2. Características do Planejador
Considerando que não é uma atividade rotineira e que suas soluções dependem da
determinação da alternativa mais vantajosa, o planejador deve ter as seguintes
características:
Î Experiência – para se defrontar com todos os problemas de previsão

Î Disciplina – para criar diversas alternativas ordenadamente, com base prática,
objetiva, realista e eficiente.
Î Imaginação – para encontrar soluções criativas e econômicas para os
problemas que a empresa enfrentará.
Î Capacidade de análise – para que o planejamento não se desenvolva em
bases falsas e que sua análise possa o orientar no processo decisório.
4.1.3. Tempo
A disponibilidade de tempo, e sua correta utilização, para a elaboração do planejamento

propicia uma análise mais profunda do detalhamento e um arranjo mais eficiente na
sincronização do processo.
4.1.4. Informações
Deve ser colhida e colecionada a maior quantidade de informações possível,

relacionadas ao planejamento, que ofereçam bases sólidas para consultas e condições para
o seu pleno desenvolvimento.
4.1.5. Simplicidade
Como o plano será executado por outras pessoas integrantes da empresa, sua
apresentação deve ser pautada pela simplicidade e objetividade, considerando que, sendo
simples será facilmente assimilado, aceito e aplicado.
4.1.6. Flexibilidade
Devido ao processo dinâmico que influencia a vida da empresa, a flexibilidade torna-se

fator extremamente importante, pois possibilitará adaptações e ajustes emergenciais,
suplantando os períodos negativos e corrigindo as distorções.
44
4.2. Direção
Põe a organização em movimento. Orienta o pessoal na direção dos objetivos

desejados. Não permite que os esforços se dispersem. Envolve a liderança, comunicação,
motivação, gestão da mudança e desenvolvimento organizacional.
Para dirigir subordinados, um administrador tem que motivar, comunicar e liderar.

Uma direção defeituosa pode inutilizar todo o trabalho empregado na organização de
uma empresa e preencher seus cargos e pode até impossibilitar a consecução dos objetivos
estabelecidos pelos planos.
Dirigir é uma função complexa que inclui todas as atividades que visam encorajar os
subordinados a trabalhar eficiente e efetivamente a curto e longo prazo. Esta função do
executivo é difícil. A razão disto é que o administrador está lidando com um complexo de
forças sobre as quais pouco sabe e sobre muitas não tem controle algum.
O fator humano permanece em elemento desconhecido.
Um dos primeiros estudiosos a abordar explicitamente a questão do comportamento do

homem foi Douglas McGregor r coloca dois pontos extremos sobre os seres humanos na
organização formal que obriga os administradores a tomarem posição junto aos seus
subordinados.
Essas deduções, intuitivas, definem dois tipos de administradores:
Autocrata – Teoria X
Î O ser humano de modo geral, não gosta de trabalho e o evitará se puder.

Devido a essa característica, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada,
dirigida, ameaçada de punição para que se esforce adequadamente para realizar os
objetivos organizacionais.
Î O ser humano, de um modo geral, prefere ser dirigido, deseja evitar a

responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, deseja segurança acima de tudo.
Tolerante – Teoria Y
Î O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo

ou o descanso.
Î O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
canalizar os esforços para os objetivos organizacionais. O homem exercerá o auto
controle e a autodireção a serviço dos objetivos com os quais se compromete.
Î O comprometimento com objetivos é função de recompensas associadas com
sua consecução.
45
Î O ser humano, de modo geral, aprende, em condições apropriadas, não

apenas a aceitar, mas a procurar a responsabilidade.
Î A capacidade de exercer um grau relativamente alto de imaginação,
ingenuidade e criatividade na solução de problemas organizacionais está altamente, não
restritamente, distribuída entre a população.
Î Nas condições de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais da
média do ser humano são apenas parcialmente utilizadas.
4.3. Comunicação
Na comunicação oral, menos usada na empresa do que a escrita, são importantes as

inflexões até verdadeiro significado.
O termo comunicação em administração é relativamente novo. Por si só, a

comunicação não era uma parte importante do vocabulário de administração até o final da
década de 1940 e o início da de 50. Mas, à medida que as organizações se tornaram mais
conscientes das pessoas na abordagem humanística e quando os cientistas do
comportamento começaram a ampliar suas pesquisas ás organizações, a comunicação
passou a ser muito mais importante na administração. As grandes quantias de dinheiro
gastas nos programas de comunicação das empresas e as posições de especialistas de
comunicação, os inúmeros seminários e workshops oferecidos por associações,
universidades e empresas de consultoria, refletem a atual preocupação da administração
com esta atividade importante.
Comunicação é o processo de transferir significados sob forma de idéias ou

informações de uma pessoa a outra.
Em uma empresa a comunicação se faz, fundamentalmente, através de ordens de

serviços, avisos, ofícios, editais, circulares e outros documentos apropriados às diversas
situações.
Na comunicação oral, menos utilizada na empresa do que a escrita são importantes as

expressões faciais, inflexões vocais e todos os gestos não intencionais e involuntários que
sugerem o verdadeiro significado da mensagem.
Portanto, a comunicação é a cadeia de entendimento que liga os membros das várias

unidades de uma organização em diferentes níveis e áreas.
Este conceito tem os seguintes elementos:
1. um ato de fazer-se entender,

2. um meio de passar informação entre as pessoas e
3. um sistema de comunicação entre os indivíduos
46
Esta visão tradicional de comunicação, contudo, como algo que ocorre entre dois ou
mais indivíduos, está sendo modificada pela revolução tecnológica a fim de incluir
comunicação entre pessoas, entre pessoas e máquinas e até entre máquinas e outras
máquinas.
4.4. Controle
Controle subentende aferição do desempenho em relação a um padrão estabelecido e

a correção dos desvios para assegurar a consecução de objetivos de acordo com um plano.
O controle tem, como é evidente, estreita ligação com o planejamento. Logo que um
plano se torna operacional, é necessário o controle para medir o progresso, impedir desvios
do planejamento e indicar as ações corretivas.
As ações corretivas podem envolver medidas simples como pequenas mudanças de

direção.
Em outros casos, um controle adequado poderá significar o estabelecimento de novos

objetivos, formulação de novos planos, modificação da estrutura da organização,
melhoramentos no provimento de cargos e realização de modificações de vulto nas técnicas
de direção.
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de

subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para
alcança-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do alto
executivo ao operacional, certifica-se de aquilo que vem sendo feito está de açodo com o
planejamento estabelecido.
De acordo com Fayol – Num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo

corre em conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios
estabelecidos. Tem por objetivo apontar as falhas e os erros para retificá-los e evitar a sua
reincidência. Aplica-se a tudo: coisas, pessoas, atos.
Ou como confirma outro estudioso – O planejamento administrativo requer programas

consistentes, integrados e articulados, enquanto o controle administrativo requer a
conformidade dos planos aos atos.
Uma vez que o controle implica na existência de objetivos e planos, nenhum

administrador pode controlar sem planos. Ele não pode saber se seus subordinados estão
operando Ada maneira desejada a não ser que tenha um plano, por menos minucioso que
ele seja ou por menor que seja a duração a que se destina.
Naturalmente, quanto mais claros, completos e coordenados forem os planos e quanto

maior o período para o qual foram elaborados, mais completo será o controle.
47
O controle envolve quatro etapas básicas:
Î Estabelecimento de padrões
Î Observação do desempenho
Î Comparação/avaliação
Î Correção e reposicionamento.
5. Comportamento Organizacional
5.1. Motivação
A motivação é um assunto difícil de abordar na administração porque o teórico de

administração, atualmente, está usando idéias e descobertas dos sociólogos e psicólogos.
Acredita que o trabalho de qualquer espécie deve ser dirigido para atingir os objetivos.
Para melhor entender a motivação é importante o conhecimento dos termos usados:
Î Incentivo – estímulo externo que induz a pessoa a tentar fazer alguma coisa,
ou lutar para conseguir algo.
Î Motivo – é um estímulo interno que dirige o comportamento consciente a
satisfazer uma necessidade ou alcançar uma meta.
Î Meta – é o fim em cuja direção se dirige o comportamento motivado.
Î Desejo – refere-se particularmente às metas das quais estamos plenamente
conscientes.
Î Motivação – induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas
próprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da
organização, ao mesmo tempo em que se trabalha para alcançar os seus próprios
objetivos.
É a essência do comportamento humano; permite aos administradores compreender e

prever melhor as respostas das pessoas no desempenho de suas tarefas.
Os três propósitos principais da motivação gerencial ou do administrador são:

Î Encorajar os candidatos a emprego a entrarem na organização
Î Estimular os atuais empregados e colaboradores a produzirem e se
empenharem mais efetivamente, na realização de suas atarefas,
Î Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização.
A motivação indica uma estado psicológico caracterizado por um elevado grau de

disposição e vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.
48
Para os administradores, dentro de uma perspectiva de compreensão do

comportamento humano, interessa saber quais são as forças, motivos ou estímulos que
energizam o comportamento humano.
Os motivos internos são aqueles que vêm de dentro do próprio indivíduo e pode ser
tanto psicológico quanto de ordem fisiológica.
Teorias Motivacionais:
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Î Necessidades Básicas – abrigo, vestimentas, fome, sede, sexo, conforto

físico.
Î Necessidades de Segurança – proteção, ordem, consciência dos perigos e
riscos, senso de responsabilidade.
Î Necessidades de Participação – amizade, inter-relacionamento humano,
amor.
Î Necessidades de Estima – status, egocentrismo, ambição, exceção.
Î Necessidades de Auto-Realização – crescimento pessoal, aceitação de
desafios, sucesso pessoal, autonomia.
Fatores de Herzberg
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Necessidades que não
geram estímulos
x Estimulantes
Fórmula de VROOM
MOTIVAÇÃO = DESEJO
X PROBABILIDADE
A compreensão de que a motivação está em grande parte, ligada às necessidades

humanas já auxilia bastante o administrador no sentido de entender um pouco da complexa
mecânica do comportamento humano.
Motivação não é linear e não em início, meio e fim, está sempre evoluindo.
49
Î Conceito de Equidade – Tratamentos diferentes para comportamento

diferentes – se alguém se esforçou mais e obteve melhores resultados merece
recompensas melhores – motivador
Î Conceito de igualdade – Tratamento igual para todos, independentemente de

qualquer outro fator – desmotivador.
5.2. Liderança
Nas equipes, o líder é um facilitador, constrói sua identidade e confiança, expande suas
capacidades, aproveita ao máximo suas diferenças – conflito de idéias, não de pessoas – e
ajuda a prever e influenciar a mudança.
Um bom líder desperta zelo e confiança nos subordinados. Sem uma liderança, a
empresa pode ser muito bem organizada, o seu provimento de cargos excelente e planos
muito bons, mas seu desempenho será precário.
As técnicas de liderança são tão difíceis de aprender como as técnicas de

comunicação. Têm de ser tratadas em linguagem abstrata e reclamam boa dose de intuição
inata por parte do praticante.
A liderança tem sido definida de muitas maneiras diferentes por pessoas diversas.
Liderança é um processo de influenciar atividades individuais e grupais em direção ao
estabelecimento de meta e sua consecução. Como líder, você trabalha para garantir
equilíbrio entre as metas da organização, as suas e as de seu grupo.
Em última analise, o líder de êxito é o que obtém sucesso em fazer com que os outros o
sigam.
Um líder tem que trabalhar efetivamente com muitas pessoas, incluindo superiores,
pares e grupos externos. Mas, no trabalho com os seguidores ele é a centelha que acende o
fogo e o mantém queimando.
Tipos de Liderança
5.2.1. Líderes autocráticos
Basicamente toma a maioria das decisões, sem permitir a participação de seus

seguidores.
Esses líderes geralmente são considerados como forçadores ou ditadores.
50
5.2.2. Líderes Democráticos ou Participativos
Envolvem bastante seus seguidores no processo decisório, usam envolvimento do

grupo no estabelecimento de seus objetivos básicos, estabelecimento ode estratégias e
determinação das atribuições de cargos.
5.2.3. Líderes laissez-faire
São bonachões e permissivos, e deixam os seguidores fazerem fundamentalmente o

que querem. Esta abordagem poderia ser imaginada como semelhante aos professores que
lidam com as classes livremente, com aulas que parecem derivar de um assunto ao outro á
medida que surgem , com pouca direção e disciplina.
Outra maneira de classificar os Líderes é examinar sua orientação ou ênfase para que
as coisas sejam feitas.
5.2.4. Líderes Orientados para Tarefa ou Produção
Enfocam aspectos de trabalho da tarefa;
Enfatizam o planejamento, horário e processamento do trabalho e rigoroso controle de

qualidade.
5.2.5. Líderes Orientados para Pessoas
Enfocam o bem estar e os sentimentos dos seus seguidores, têm confiança em si

próprios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de sua equipe.
Centrado nos relacionamentos.
51
5.3. Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho e a técnica que nos dá um critério seguro de avaliarmos o

mérito de um funcionário e constitui base indispensável para um bom controle e política de
pessoal.
Î Determinação dos salários, prêmios ou

gratificações
Î Critério orientador para as chefias
PONTOS DE Î Nas promoções
AUXÍLIO Î No treinamento
Î No controle da seleção
Î No controle geral da eficiência do
pessoal
Existem centenas de sistemas de Avaliação e Desempenho. Como quase todas as

técnicas de Relações Industriais, estes sistemas devem ser adaptados ás condições de
trabalho da empresa. Existem vários tipos de avaliações e várias normas que devem ser
observadas na escolha dos itens de avaliação, na técnica de execução da avaliação e na sua
interpretação.
FATORES MAIS Î Conhecimento do Trabalho

AVALIADOS Î Volume de Produção
Î Qualidade
Î Iniciativa
Î Personalidade
Î Planejamento
Î Organização
Î Aspectos de Liderança
Observe que cada empresa deverá respeitar sua cultura e seus valores na adoção de
um sistema de avaliação e desempenho.
52
5.4. Resistência a Mudanças
É normal no ser humano a resistência a mudanças, principalmente quando elas trazem

aspectos de insegurança ou promove o aparecimento do desconhecido.
O ser humano no decorrer de sua vida tem grandes dificuldades em assimilar e

acompanhar todas as mudanças tecnológicas e, com o passar do tempo, sua dificuldade em
reciclar vai complicando.
Nas organizações as áreas de desenvolvimento de pessoal procuram, através do setor

de treinamento, amenizar estes problemas.
Gerenciamento da Cultura
O certo seria ao longo da vida das empresas e das pessoas, através da educação, mas
em geral não é assim, só são tomadas atitudes quando o ambiente exerce pressões diversas
e a mudança passa a ser imprescindível.
Situações Potenciais de Gerenciamento da Cultura

Î Fatores externos – oportunidades de mercado, ameaças.
Î Crises internas de gerência, processos de sucessão administrativa.
Î Entrada de novos membros na organização.
Î Fusões, aquisições, privatizações.
Reações à Mudança
FASES Paralisação
Negação
Raiva
Negociação
Depressão
Teste
Aceitação
53
5.5 Princípios e Sistemas de Administração Federal
Administração Pública
Podemos definir Administração Pública, em sentido amplo, como sendo o complexo

harmonioso dos órgãos e entidades, com os seus respectivos serviços, pelos quais o Estado
realiza os seus fins, gerindo os bens e interesses da comunidade.
Princípios fundamentais da Administração Pública Federal
Conceito
Princípios de uma ciência são proposições básicas, fundamentais, típicas que

condicionam todas as estruturas subseqüentes. Princípios, neste sentido são os alicerces da
ciência.
Constituem os fenômenos os sustentáculos da ação administrativa.
Com preocupação maior de diminuir o tamanho da máquina estatal, simplificar os

procedimentos administrativos e, conseqüentemente, reduzir as despesas causadoras do
déficit público foram estabelecidos na Reforma Administrativa de 1967 ( Decreto Lei- 200/67,
art. 6º ) os Princípios Fundamentais da Administração Pública Federal.
Por esta ocasião, foram editados decretos e leis visando à extinção e privatização de
órgãos e de entidades da Administração fEderal, instituindo nova sistemática monetária e
tributária e reorganizando a presidência da República e os Ministérios.
Orientavam a Administração Pública Federal os seguintes princípios.
PLANEJAMENTO
COORDENAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃ
PRINCÍPIOS
DELEGAÇÃO DE
COMPETÊNCIA
CONTROLE
54
Planejamento
É o estudo do estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar a ação

governamental através de:
INSTRUMENTOS Î Um plano geral de governo

BÁSICOS Î Programas globais, setoriais e
regionais de duração plurianual;
Î Orçamento – programa anual;
Î Programação financeira de
desembolso.
Coordenação
Visa a entrosar as atividades de administração, de modo a evitar a duplicidade de

atuação, difusão de recursos, divergência de soluções e outros males característicos da
burocracia.
Descentralização
Baseia-se na existência de uma pessoa, distinta da do Estado, a qual investida dos

necessários poderes de administração exercita atividade pública ou de utilidade pública.
Delegação de Competência
As autoridades da administração transferem atribuições decisórias a seus

subordinados, mediante ato próprio que indique com a necessária clareza e conveniente
precisão de autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegação.
Controle
Neste princípio o órgão superior controla o inferior, fiscalizando o cumprimento da lei e

das instruções e a execução de suas atribuições, bem como os atos – o rendimento de cada
servidor.
Cabe ressaltar que na Lei da Reforma Administrativa, com significado mais amplo, este
princípio constitui num dos três instrumentos de supervisão ministerial, a que estão sujeitos
todos os órgãos da administração federal, inclusive os entes descentralizados.
55
Princípios Constitucionais
Com o advento da Constituição Federal de 1988 (art. 37, caput) seu texto inovador
mencionou outros princípios aos quais se submeteriam a administração pública direta,
indireta ou fundacional.
CF – Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:...
Î Legalidade
Este princípio nasceu com o Estado de direito, constituindo uma das principais
garantias de respeito aos direitos individuais. Segundo este princípio, a Administração
Pública só pode fazer o que a lei permite, não podendo, por simples ato administrativo,
conceder direitos de qualquer espécie, criar obrigações ou impor vedações aos
administrados, pois para tanto depende de lei.
Î Impessoalidade
Segundo o eminente jurista Hely L. Meirelles, este princípio nada mais é que o clássico
princípio da finalidade, o que impõe ao administrador público que só pratique o ato para o
seu fim legal, vedando a prática de ato administrativo sem interesse público ou conveniência
para a administração, que venha a satisfazer unicamente interesses privados, por favoritismo
ou perseguição dos agentes governamentais.
Î Moralidade Administrativa
Nos dias atuais este princípio é considerado pressuposto de validade de todo ato da
Administração Pública. Seria o “conjunto de regras que, para disciplinar o exercício do poder
discricionário da Administração, o superior hierárquico impõe a seus subordinados”.
(Lacharrier – 1938). A moralidade administrativa está intimamente ligada ao conceito do
“bom administrador” – que é aquele que, usando de sua competência legal, se determina não
só pelos preceitos vigentes, mas também pela moral comum.
Î Publicidade
É a divulgação oficial do ato administrativo para conhecimento público e só através da

publicidade tem início seus efeitos externos. Só existe sigilo de ato nos casos de segurança
nacional, investigações policiais ou interesse superior da administração. A publicação dos
atos administrativos e contratos deverão ser feitas por órgão oficial – diário Oficial e jornais
contratados para essas publicações oficiais, pois só assim os efeitos jurídicos serão
produzidos.
56
Î Eficiência
A Emenda Constitucional nº 19/98, inseriu o princípio da eficiência entre os princípios

constitucionais da Administração Pública, , previstos no art. 37, caput. Este princípio
apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relação ao modo de
atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas
atribuições, para lograr os melhores resultados; e em relação ao modo de organizar,
estruturar, disciplinar a Administração Pública, também com o objetivo de alcançar os
melhores resultados.
A eficiência conforme dispõe o Artigo 41, com a redação que lhe foi conferida pela EC
19/98, é condição obrigatória para a aquisição de estabilidade, através de avaliação especial
de desempenho efetivada por comissão instituída para essa finalidade.
Art. 41 – São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para
cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.
§1º - O servidor público estável só perderá o cargo:
I – em virtude de sentença judicial transitada em julgado;
II – mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa.
57
Sistemas Administrativos
Por sistema administrativo ou sistema de controle jurisdicional da Administração

entende-se o regime adotado pelo Estado para a correção dos atos administrativos ilegais ou
ilegítimos praticados pelo Poder Público em qualquer de seus departamentos de governo.
Sistema Judiciário Federal
Desde a instauração de sua República (1891) o Brasil adotou o sistema da jurisdição

única, ou seja, o do controle administrativo peal Justiça Comum.
Tal sistema é o da separação entre o Poder Executivo e o Poder Judiciário, vale dizer
entre o administrador e o juiz.
Assim, com a adoção deste sistema todos os interesses, quer do particular, que do
Poder Executivo, se sujeitam a uma única jurisdição conclusiva: a do Poder Judiciário.
Não se nega à Administração com a adoção deste sistema, o direito de decidir,

afastando-se a possibilidade de exercer funções materialmente judiciais, ou judiciais por
natureza, e de emprestar às suas decisões força e definitividade própria dos julgamentos
judiciários.
Assim, para a correção judicial dos atos administrativos ou para remover a resistência
dos particulares ás atividades públicas a Administração e os administradores dispõem dos
mesmo meios processuais admitidos pelo Direito comum, e recorrerão ao mesmo Poder
Judiciário – uno e único – que decide os litígios de direito Público e de direito Privado, sendo
este o sentido da jurisdição única adotada no Brasil.
Administração Centralizada e Descentralizada
Verificamos que, por imposição legal, na execução de seus serviços públicos, a

Administração Federal utiliza-se dos processos da centralização e da descentralização
administrativa.
58
CENTRALIZAÇÃO Î Convergência de atribuições em

grande número de órgãos centrais,
Î Grande convergência de atribuições
dos órgãos periféricos para os órgãos
locais.
DESCENTRALIZAÇÃO Î Transferência DE Grande número

de atribuições dos órgãos
centrais para os órgãos locais,
Î Grande transferência de
administrações dos órgãos centrais
para os órgãos locais
CONCENTRAÇÃO Î Convergência de poder para as

mãos de um só.
ÓRGÃOS ÓRGÃOS
CENTRAIS LOCAIS
X
Exercem sua Exercem suas
atividade sobre todo atividades apenas
o território do sobre a parte do
aparelhamento de aparelhamento de
que fazem parte. que fazem parte.
Estrutura e Funcionamento do Serviço Público no Brasil
Organização Político – Administrativa do Brasil
ENTIDADES Î União
AUTÔNOMAS Î Estados
Î Distrito Federal
Î Municípios
59
Estas entidades são autônomas, cabendo á União exercer a soberania do Estado

Brasileiro no contexto internacional.
Competência dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

A União exerce poderes que objetivam:
Î A garantia da soberania e defesa nacionais,

Î A manutenção de relações com países estrangeiros,
Î A participação em organismos internacionais e
Î A promoção do desenvolvimento sócio-econômico do país,
Î A garantia da cidadania e dos direitos individuais dos cidadãos.
Destacam-se, ainda, entre as outras atribuições de caráter administrativo da União, as

seguintes:
• Elaborar e executar planos nacionais e regionais de desenvolvimento

econômico e social;
• Organizar e manter o Poder Judiciário, o Ministério Público e a Defensoria
Pública do Distrito Federa, como a Polícia Federal e a Rodoviária, as Polícias
Civil, Militar e o Corpo de Bombeiros do Distrito Federal,
• Organizar e manter os serviços oficiais de estatística, geografia, geologia e
cartografia, o serviço postal e o Correio Aéreo nacional;
• Organizar, manter e executar a inspeção do trabalho.
Cabe à União, privativamente, legislar sobre matérias específicas, das quais destacam-
se as seguintes:
• Direito Civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo,

aeronáutico, espacial e do trabalho;
• Águas, energia inclusive nuclear, informática, telecomunicações e radiodifusão.
• Comércio exterior e interestadual,
• Nacionalidade, cidadania, naturalização e direitos referentes aos estrangeiros.
• Seguridade social
• Diretrizes e bases da educação nacional
• Normas gerais de licitação e contratação para a Administração Pública nas
diversas esferas de governo e empresas sob seu controle.
60
A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios possuem competências

comuns, que soa exercidas de modo a que cada unidade restrinja-se a um determinado
espaço de atuação.
Destacam-se:
• Conservação do patrimônio público,

• Saúde e assistência públicas,
• Proteção dos bens de valor histórico, das paisagens naturais notáveis e dos
sítios arqueológicos,
• Acesso à educação, à cultura e à ciência,
• Proteção ao meio ambiente e controle da poluição
• Combate às causas da pobreza e da marginalização, promovendo a integração
dos setores desfavorecidos.
O artigo 24 da CF possibilita à União, aos Estados e ao Distrito Federal legislarem de

forma concorrente em matérias específicas.
Nesse âmbito, a União limita-se a estabelecer normas gerais.

Os Estados e o distrito Federal exercem competências legislativas complementares
atendendo, cada um, ás suas peculiaridades.
Nos termos das competências concorrentes, os Estados e o Distrito Federal adaptam-

se à legislação federal vigente.
Cabe à União, aos Estados e ao Distrito Federal legislar, de forma concorrente sobre:
• Direito tributário, financeiro, penitenciário, econômico e urbanístico;

• Orçamento
• Produção e consumo,
• Florestas, caça, pesca, fauna, conservação da natureza, proteção do meio
ambiente e controle da poluição
• Proteção do patrimônio histórico, cultural, artístico e paisagístico,
• Educação, cultura, ensino e Desporto,
• Previdência social, proteção e defesa à saúde,
• Proteção à infância e à juventude
61
Aos Municípios compete legislar sobre assuntos de interesse local e ainda suplementar
a legislação federal e estadual, no que couber.
Ao Distrito Federal são atribuídas as mesmas competências reservadas aos Estados e

Municípios.
Organização dos Poderes da União
São Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Poder Legislativo, o

Poder Judiciário e o Poder Executivo.
Poder Legislativo
PODERES
DA UNIÃO Poder Judiciário
Poder Executivo
O Poder Legislativo
Exercido pelo Congresso Nacional, composto pela Câmara dos Deputados e pelo
Senado Federal.
CONGRESSO
NACIONAL
SENADO CÂMARA DOS

FEDERAL DEPUTADOS
Câmara dos Deputados
É composta pelos Deputados Federais, eleitos em sistema proporcional, em cada

Estado e no Distrito Federal.
O número total de Deputados, bem como a representação por Estado e pelo Distrito
Federal, são estabelecidos por lei complementar, proporcionalmente à respectiva população.
Atualmente a Câmara possui um total de 503 Deputados Federais. O mandato de cada
Deputado tem a duração de quatro anos.
62
Senado Federal
É composto, por no mínimo, três representantes de cada Estado e do Distrito Federal,

eleitos pelo sistema majoritário, para um mandato de oito anos.
O Senado Federal possui atualmente 81 Senadores.
A principal atribuição do Congresso Nacional é a realização do processo legislativo, que

compreende a elaboração e aprovação de:
Î Emendas á Constituição Federal

Î Leis complementares
Î Leis ordinárias
Î Medidas provisórias
Î Decretos legislativos
A Constituição poderá ser emendada por aprovação de 3/5 dos membros da Câmara e
do Senado, mediante proposta de:
Î No mínimo 1/3dos membros da Câmara dos Deputados ou do Senado Federal;

Î Do Presidente da República;
Î De mais da metade das Assembléias Legislativas das Unidades da Federação,
manifestando-se cada uma delas, pela maioria dos seus membros.
Î As leis complementares são aprovadas por maioria absoluta do congresso

nacional.
Î As leis Delegadas são elaboradas pelo Presidente da República, mediante

autorização do Congresso nacional, que especificará seu conteúdo e os termos do seu
exercício.
Î As Medidas Provisórias são adotadas pelo Presidente da República, com

força de lei, em caso de relevante ou urgente interesse público.
63
O Poder Judiciário
A função precípua do Poder Judiciário é a aplicação coativa da Lei.

É exercido pelos seguintes órgãos:
Î Supremo Tribunal Federal

Î Superior Tribunal de Justiça
Î Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais,
Î Tribunais e Juízes do Trabalho;
Î Tribunais e Juízes Eleitorais,
Î Tribunais e Juízes Militares,
Î Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal.
O Supremo Tribunal Federal e os Tribunais Superiores têm sede na Capital Federal e

jurisdição em todo o território nacional.
O Poder Executivo
É exercido pelo Presidente da República, auxiliado pelos Ministros de Estado.
A eleição do Presidente e do Vice-Presidente da República será realizada,

simultaneamente, 90 dias antes do término do mandato presidencial vigente, para um
período de quatro anos, permitida a reeleição.
Será eleito o candidato que obtiver a maioria absoluta dos votos não computados os em
branco e nulos. Se nenhum candidato alcançar maioria absoluta na votação, haverá nova
eleição 20 dias após a proclamação do resultado, concorrendo, à mesma os dois candidatos
mais votados, sendo eleito aquele que obtiver a maioria dos votos válidos.
Î Compete, privativamente, entre outras atribuições, ao Presidente da República

nomear e exonerar Ministros de Estado,
Î Exercer a direção superior e dispor sobre a organização e o funcionamento da
Administração Pública Federal,
Î Prover e extinguir cargos públicos, na forma da lei
Î Sancionar, promulgar e fazer publicar leis, bem como expedir decretos e
regulamentos para sua fiel execução.
É de sua competência, ainda, enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual, o

projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas de Orçamento e prestar Contas ao
Congresso Nacional referentes ao exercício anterior.
64
O controle da Administração Pública Federal
A fiscalização contábil, orçamentária, operacional e patrimonial dos órgãos e entidades

da Administração Pública Federal é exercida pelo Congresso Nacional, mediante Controle
Externo e Controle Interno de cada Poder.
O controle exercido pelo Poder Legislativo realiza-se mediante constituição de

Comissões Parlamentares de Inquérito – CPI e pelo Tribunal de Contas da União – TCU.
O Tribunal de Contas da União é responsável pela tomada de contas, prestada pelo

Presidente da República e demais responsáveis por bens, valores e dinheiros públicos dos
órgãos e entidades da Administração Pública Federal.
No Poder Executivo, a atividade de Controle Interno é efetuada, principalmente pelo

Sistema de Controle Interno, com o apoio dos demais Sistemas de Atividades Auxiliares nele
existentes.
A Procuradoria Geral da República também exerce funções de controle.
A Administração Pública Federal
A Administração Pública Federal tem passado por diversas reformas de sua máquina
administrativa, entretanto as mudanças efetivadas recentemente procuraram preservar os
princípios básicos preconizados no Decreto-Lei 200/67.
A distinção entre as atividades-meio e as atividades-fim, de cada órgão ou entidade, a

ênfase no planejamento, na coordenação, na descentralização, com a conseqüente
delegação de competência, e no controle são os princípios orientadores da reorganização da
Administração Pública Federal mais recente, consubstanciada por meio da Lei nº 9.649/98.
A Administração Pública Federal compreende a Administração Direta e a Administração

Indireta.
Administração Direta
A Administração Direta é composta pelos órgãos integrantes da Presidência da

República e pelos Ministérios.
65
Presidência da República
A Presidência da República compõe-se essencialmente da:
Î Casa Civil
Î Secretaria-Geral,
Î Secretaria de Comunicação de Governo,
Î Gabinete de Segurança Institucional,
Também são órgãos integrantes da Presidência da República, como órgãos de

Assessoramento imediato ao Presidente da República.
Æ Conselho de Governo,
Æ O Advogado Geral da União
Æ A Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano
Æ O Gabinete do Presidente da República,
Funcionam ainda como órgãos de Consulta do Presidente da República:
Æ Conselho da República,
Æ Conselho de Defesa Nacional
Ministérios
Os Ministérios são órgãos da cúpula da Administração Pública Federal, subordinados

diretamente ao Presidente da República. Neles integram-se todos os órgãos que executam
atividades próprias da Administração Direta e a eles vinculam-se entidades da Administração
Indireta.
Os Ministérios são chefiadas dos por Ministros de Estado, que são responsáveis pela
supervisão dos órgãos e entidades enquadrados em sua área de competência.
A Lei 9.649/98 apresenta a organização da Presidência da República e dos Ministérios

e suas áreas de atuação.
66
Nome do arquivo: Administracao_Aulas
Pasta: C:\Alexandre\CursoFiscal\Prontos_para_o_Site
Modelo: D:\Documents and Settings\alexandre\Dados de
aplicativos\Microsoft\Modelos\Normal.dot
Título: AULAS DE ADMINISTRAÇÃO
Assunto: ADMINISTRAÇÃO
Autor: RENATO GASPAR
Palavras-chave:
Comentários: 67 páginas
Data: 10/06/2004
Data de criação: 2/7/2004 8:20
Número de alterações:3
Última gravação: 2/7/2004 8:21
Gravado por: Alexandre José Granzotto
Tempo total de edição: 6 Minutos
Última impressão: 2/7/2004 8:23
Como a última impressão
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ADM08 Administracao Aulas PDF

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administração . [Do lat. administratione.] S. f.

1.3. O Que é Administração?

Administrar é o ato de realizar as coisas por meio das pessoas.

Administração - O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em

O conceito de Administração é mais amplo do que o de Administração de Empresas, visto

O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado pelos

A tarefa do administrador é perseguir os objetivos a ele apresentados e gerar ações efetivas

Em todos os níveis hierárquicos, os administradores planejam, organizam, dirigem e

A forma de executa-las é determinada pelo tipo de organização em que elas são

1.4.1. Habilidades do Administrador

O administrador deve ser capaz de:

 Reforçar as habilidades de comunicação, negociação e manutenção das

O Administrador deve ter uma capacidade de estruturar uma visão e convertê-la em

Outro ponto importante é também saber ouvir.

A principal vantagem da receptividade do administrador é o encorajamento ao

O administrador também tem que ser flexível em seu comportamento para:

 Resistir a períodos de incerteza sobre a forma de realização do trabalho

1.4.2. Papéis do Administrador

Divididos em três grandes grupos:

Papéis Papéis Papéis

•Símbolo •Coletor •Empreendedor

Símbolo – O dirigente realiza as tarefas cerimoniais e personifica os sucessos e os

Elemento de Ligação – Administradores eficazes estabelecem redes de obrigações mútuas

Coletor – Através de perguntas, observações diretas e indiretas, conversas informais,

Disseminador – É responsabilidade do dirigente certificar-se de que os subordinados

Empreendedor – É o administrador que inicia o processo de mudança por vontade própria,

Solucionador de Problemas – Praticamente não há limites para o número de problemas

1.4.3. Funções do Administrador

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços

Como processo, pressupõe um modo sistemático e contínuo de realizar algo e compreende

Pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos baseados em algum método, plano ou

Planos são linhas mestras por onde:

 A organização obtém e aplica os recursos materiais, humanos e outros

Alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações

Verificar se os atos realizados estão em conformidade com os planos desenvolvidos, ou seja,

 Estabelecer padrões de desempenho – baseados nos planos,

1.5. Ética e Responsabilidade Social

As empresas demonstram ter responsabilidade social por meio de preocupações e ações

Os administradores precisam encontrar um modo de administrar um conflito de valores que

1.6. A Administração Contemporânea e Seus Desafios

A tarefa de administrar é incerta e desafiadora, lida com mudanças, inovações e

Inúmeros fatores causarão impactos profundos sobre as organizações em geral e sobre as

As empresas estão continuamente adaptando-se ao ambiente. Essa adaptação manifesta-se

A concorrência torna-se cada vez mais intensa, gerando a necessidade de a empresa

Tendência à crescente sofisticação da tecnologia.

Internacionalização do mundo dos negócios

Maior visibilidade das empresas

A mudança nas relações de trabalho

Interesse na gestão da carreira

Uma organização é constituída por um grupo de pessoas que mantêm um inter-

Coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações possibilitam o alcance

As organizações tornam o conhecimento perene ao guarda-lo e protegê-lo. Elas também

Influenciam um ambiente em rápida mudança

Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas, além de

Criam valor par seus proprietários, clientes e empregados

Lutam com os atuais desafios da diversidade da força de trabalho

Ao encontrar maneiras de motivar os empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos

Administram uma força de trabalho

Promovem uma sinergia

2.3. Organizações como Sistemas Abertos

Sistema é um conjunto de elementos – partes do sistema ou subsistemas- dinamicamente

Todo sistema apresenta:

Reforçar as habilidades de comunicação, negociação e manutenção das

Resistir a períodos de incerteza sobre a forma de realização do trabalho

A organização obtém e aplica os recursos materiais, humanos e outros

Estabelecer padrões de desempenho – baseados nos planos,

Com finalidade lucrativa – empresas