METODOS Y SUGERENCIAS PARA

LA SOLUCION DE CONFLICTOS
GENERALES

Introducción
En esta ponencia se pretende evaluar la adecuación del contexto institucional
para la solución de conflictos en la sociedad. Para ello examinamos a grandes
rasgos el modelo existente de regulación de la conflictividad social. A pesar de
que los conflictos de trabajo revisten una naturaleza especial, dado el enfoque
ideológico de las relaciones en este campo, es posible extender las
conclusiones que aquí se presentaran a otros sectores y actividades sociales.

Advertimos desde ahora que en buena medida las ideas que vamos a
desarrollar descansan en un hecho obvio cual es el notable incremento de la
conflictividad social que se esta produciendo en Guatemala.

En el curso de este proceso preocupante, las instituciones actualmente

diseñadas para canalizar los conflictos aparecen cada vez más inoperantes,
aletargadas e ineficientes.

Como punto previo, es preciso indicar que no disponemos de información fiable

que nos permita cuantificar la intensidad del conflicto.

En todo caso, pese a esta limitación, estamos convencidos de la utilidad de la

reflexión que pretendemos desarrollar, que trata sobre la ausencia de canales
apropiados de regulación de los conflictos sociales en Guatemala.

¿Para qué surgen y por qué son

importantes?
Para comenzar a hablar de los Métodos Alternativos de Resoluciónde
Conflictos, es fundamental aclararla importanciade los mismos, como una
mejor manerade proporcionar respuestas rápidasy accesibles a losconflictos
sociales que se presentan en el día a díade los ciudadanos que
convivendentrode un estadodemocrático, puesto que,la existenciade
instituciones capacesde regulary facilitarla resoluciónde conflictosdebe ser un
punto fundamental existentey además, normaldentrode toda sociedad que
adopte dicha teoría política. Todo lo que se ha dicho anteriormente, es un
resultado totalmente lógicoy deducible: en toda sociedaddemocrática, enla cual
como esde esperarse, existe una pluralidadde sujetos, los cuales actúan
librementey por ende,de manera distinta unosde otros, se presentaránconflictos
con cierta frecuencia, el meollodel asunto, se encuentra en conseguir formas
eficacesde resolver los mismos.

EL CONFLICTO

Los grupos que han aprendido técnicas para la toma de decisiones, lo que
incluye la conducción o facilitación de reuniones y la búsqueda de consenso,
están mejor preparados para prevenir o evitar conflictos, eso no quiere decir
quenuncatengan conflictos.

Siempre que haya diversidad, y la hay en cualquier grupo humano, estará

presente el conflicto, porque la diversidad supone diferencias de intereses, de
necesidades, de percepción de la realidad, de identidad, de ideas, etc.

El conflicto surge entonces como expresión de temor de perder o sentir

vulnerado cualquiera de los factores de vida de una persona o un grupo social.

Una vez que aparece el conflicto, este puede crecer rápidamente si no se actúa
sobre él. La pasión es la energía que alimenta las raíces del conflicto.

METODOS PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS
Todo método o técnica de resolución de conflicto aconseja en primer lugar:
tomar conciencia del conflicto, recabar información completa, definir claramente
el alcance del problema, formular los objetivos de la solución, generar
alternativas de solución, elegir una solución, implementarla y evaluar el
resultado.

Existen diferentes métodos, entre los que destacan los siguientes:

ENTRE PARTES:

LA NEGOCIACIÓN: Es aquel mediode resoluciónde conflictos, mediante el

cuallas partes se sientan a conversar acercadel problemay lo resuelven
otorgándose mutuas concesiones, sin necesidaddela intervenciónde un tercero.

 Ventajas:Durante un procesode negociaciónlas partes aprenden a

dominar sus sentimientos,de manera tal que el objetivoya no sea
imponerse sobre el otro, sino lograr un mutuo acuerdo que resulte en
una mutua satisfacciónde intereses.La negociación bien hecha conlleva
consigo un resultado justopara ambas partesde modo tal que, se logre
un bien común. Ayuda a establecer prioridades, puesto que
 generalmentelas partesdeben renunciar a partede sus intereses enla
búsquedade una satisfacción común a todos.

 Desventajas: La principaldesventajade dicho métodode negociación, es

que ambas partes tienen que estar dispuestas a discutiry a sacrificar
partede sus intereses, si algunade ellas no lo está, o pretende
imponerse sin escuchar los argumentosdel contrario,la negociación no
será efectiva. En tal sentido, recomendamos este método sólo a
aquellas partes que estén conscientesde quela negociación no es fácily
quedeben ceder un pocopara lograr finalmente, un acuerdo que resulte
satisfactoriopara todaslas partes

 La Confrontación: Es la forma en la que se resuelve por la ley del más

fuerte. Siempre termina con un ganador y un perdedor.

CON PARTICIPACIÓN EXTERNA

La Mediación: Cuando un tercero imparcial facilita la negociación hasta

alcanzar un acuerdo.De manera muy resumida, podríamosdecir que es aquel
método en el cual una persona imparcial que es llamado “mediador”, ayuda
alas partes a conseguir una resolución pacíficadel conflicto que sea aceptada
por todas ellas. Todo esto lo logra sin intervenirdemasiado, esdecir, sin
necesidadde decir alas partes que es lo quedeben o no hacer, sino que
simplemente se limita a escucharlas, aconsejarlasy en lenguaje coloquial
“calmar los ánimos” para ayudar a lograrla respuesta al problema. El mediador
nodecide, ni resuelve el asunto, no es necesario porque el mismo es resuelto
porlas partes en conjunto, éste se dedica a servirde “facilitador” durante el
conflicto.

 Ventajas: Es particularmente útil, cuando las partes quieren conservar

su relación entre sí, puesto que, al resolverlas partes en consenso el
conflictoy por lo tanto, quedar todas satisfechas,la relación entre ellas no
se ve tan perjudicada. Por otra parte, es una excelente manerapara
resolverlas disputasde manera rápiday económica, porquelas partes sólo
necesitaránde un pocode tiempopara sentarse a discutir son conflicto
entre síy con su mediador. Por último, puede resultar beneficiosa cuando
se quiera apartarlas emocionesdela resolucióndel conflicto,para lo cualla
ayudadel mediador puede convertirse en una gran herramienta.

 Desventajas:Es estrictamente necesario que todaslas partes

involucradas estén dispuestas a cooperar,de no ser así, todo resultaría
en una gran pérdidade tiempo. Suele ser poco eficaz cuando una parte
tiene cierto poder o influencia sobrela otra. Por último, es un método que
nodebe ser aplicado a cualquier conflicto, sino que sedeben estudiarlas
condicionesdel mismoy delas partes. Sin embargo, esto se puede
resolver con un simple análisisdetenidodela situación, luegodel cual
 sedeterminará cual es el método que más se adecue al caso en
concretoy se sugerirá alas partesla aplicacióndel mismo.

EL ARBITRAJE: Es un método privadopara la soluciónde disputas en el

quelas partes interesadas se someten voluntariamente ala tutela de un
tercerode su confianzay que esté desprovistodela condiciónde organización
para la que trabajen, llamado “arbitro”para que les escuchey finalmente,
resuelva sus diferenciasde criterio, esto es lo que conocemos como
“encomendarla solución a un tercero”.

 Ventajas: Es ideal cuandolas partes quieren someter su conflicto ala

decisiónde un tercero, distinto al organización para la que trabajan. Es
mucho más simpley económico que un proceso judicial.

 Desventajas: Al igual que en todos los otros métodos,las partesdeben

estar dispuestas a aceptar el resultado, más aún si se tratade un
arbitraje “no vinculante”, en el cuallas partes no renuncian a suderecho a
una acción judicial. Sesolucionaríadela misma manera que los
anteriores, aplicándose sólo en aquellos casos en los quelas partes
estén dispuestas a aceptar el método sin mayores inconvenientes.

La Conciliación: Facilitado por un tercero, que obliga el cumplimiento del

acuerdo.

I. Importancia del tema planteado:

Las razones por las cuales es deseable la regulación del conflicto social
pueden encontrarse en dos niveles distintos de análisis:

1. Dimensión social del problema

La existencia de instituciones capaces de regular y racionalizar los conflictos

sociales, es un factor esencial en el desenvolvimiento de los recursos
humanos, en tanto que condición necesaria para la interacción pacifica de los
distintos factores e intereses que coexisten en toda organización.

Así mismo, un modelo funcional de solución de conflictos es un elemento

crucial para el desarrollo económico. En otras palabras, si los trabajadores
cumplen lo que prometen y conocen anticipadamente su acceso a los recursos
sociales. Ello reduce la incertidumbre acerca del futuro que de otro modo
inhibiría la interacción humana pues impediría a los individuos predecir cuando
sus expectativas pueden coincidir con las de los demás, y de ese modo intentar
el intercambio. El acomodo de tales expectativas genera el marco referencial
en el cual los agentes económicos se ven animados a destinar sus esfuerzos y
realizar inversiones productivas.
Desde otra perspectiva, la solución de conflictos refuerza el sentido de
solidaridad social de los individuos pertenecientes a una colectividad dada. En
esta vertiente, la satisfacción de las expectativas de los individuos asegura su
compromiso con el cuerpo social. Dicha satisfacción puede o no coincidir con
los intereses privados que se reclaman; a todo evento, lo esencial es que los
individuos perciban como "justa" la solución que se les aplica, con base en
reglas socialmente compartidas, a pesar de que pueda eventualmente no
serles favorable.

2.- La lógica del conflicto

Desde esta segunda perspectiva, la necesidad de dar regulación al conflicto,

viene dada por el hecho de que la violencia, que es junto con la intensidad una
de las dos dimensiones que se pueden estudiar en el fenómeno conflictivo,
esta esencialmente condicionada por el grado de regulación a que este se ve
sometido. Donde hay sociedad hay también conflictos. Pero el modo de
regularlos tiene consecuencias sobre su violencia. El conflicto regulado queda
en cierto sentido descargado: aun cuando continua existiendo inalterablemente
y puede ser de extraordinaria intensidad, se desenvuelve dentro de unas
formas que se avienen con una estructura social en continua transformación"
Adicionalmente, conviene tener presente que existen en el conflicto distintas
energías que lo modulan, incluso de signo contradictorio. De una parte,
contiene elementos claramente negativos, en tanto que factores de
perturbación y de negación del consenso, pero, de otra parte, también tiene
una cara positiva, en cuanto dinámica de transformación que motiva en el
entorno Por ello, se justifica el reconocimiento del conflicto a través de fórmulas
que den salida a sus aspectos positivos y, al mismo tiempo, drenen los que no
lo sean. De lo que se trata, en definitiva, es de hacer que las controversias se
expresen dentro de unas determinadas coordenadas de racionalidad. Lo cual,
pasa necesariamente por la institucionalización del conflicto, es decir, por su
regulación.

Conflicto Funcional:
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención
sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos
están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de
baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el
conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos
llegarían a una situación de práctica inactividad.
 Conflicto Disfuncional:
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar
de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte delos
casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con
respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la

situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la
disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que
elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la
demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de
recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que
los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque
de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos
o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o
alteren la posición de cualquiera de los dos.
4.Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las
diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su
impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma
empresa. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la
actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de
conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto
entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y
estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la
dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma
Compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la
tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el
trabajo, además de metas personales opuestas.
Factores que contribuyen en la aparición de
conflictos de grupos:
1.Interdependencia laboral: esta se produce cuando dos o más grupos de
una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres
tipos de interdependencia entre grupos:
2. Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos,
ya que cada uno actúa independientemente.
3.Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
4. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
5. Diferentes objetivos: los conflictos se pueden producir por las diferencias
de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen
algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
6. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos
son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
7. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando
el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la
totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a
sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud
opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren
desfavorables.
8. Diferencias de Percepción: cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los
que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son:
a) Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye
claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
b) Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope
influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus
distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes
temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un
grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por
consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
c) Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos
estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es
anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
d) Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo
cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias
entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y
parecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre especialistas y
generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y
generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas
diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas
de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de
conflictos continua en aumento.
Consecuencias del Conflicto Disfuncional entre grupos: muchos científicos
han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que
el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando
que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los
cambios que se producen entre los mismos.
Cambio dentro de los grupos: Mayorcohesióndel grupo.
Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias
personales. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. Pertenecer a un
grupo, aumenta su atractivo.
Mayor liderazgo autocrático.
Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.
Es probable que los líderes sean más autocráticos.
Mayor valoración de la actividad.
El grupo se centra más en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a
los miembros que holgazanean. Lo que más preocupa es realizar bien el
trabajo y derrotar así al enemigo.
Mayor valoración de la lealtad.
Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.
Se puede legar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro
grupo.
Distorsióndelaspercepciones.
Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades.
Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en
cuanto a su rendimiento.
Ninguno de los grupos es más importante que los demás.
Estereotipos negativos.
Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que
pueden haberexistido.Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en
su unidad de las que en realidad existen, así como mayores diferencias en
relación a otros grupos.

Descenso en la comunicación.
Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre
los grupos. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los
clientes.
Pasos que el Directivo debe seguir para manejar un conflicto:
Manejar un conflicto: en cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser
guiada por algún miembro de la dirección. La solución al problema en gran
parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la
primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas
empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos
apropiadamente.
.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: la forma y actitud
como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un
convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son
inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de
que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la
experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no
debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia él. El
supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto,
de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de
Insatisfacción requiere esfuerzo: los hechos se deben separar perfectamente
de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir
los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de
antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las
tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe
estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobretodo cuando a uno como supervisor se le
llama a testificar.
3. Analizar y decidir: cuando el problema esta definido y los hechos están a la
mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna
decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar
consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el
departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo
para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación: aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa
al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores
aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una
fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a
una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las
razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y
archivadas.
5. Seguimiento: el propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el
choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido
manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si
se hace necesaria una redefinición del problema, un análisis de los mismos,
una solución y por supuesto un seguimiento. Entre los errores más comunes
que se encuentran en la dirección del proceso
que nos preocupa aquí, se encuentra: 1) la investigación muy superficial y
apresurada de los hechos, 2) la expresión, por parte de las directivas de
opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan
reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para
clarificar la situación, para concretar los hechos, 4) la prevalecía de la opinión
directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas
para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que
puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El
seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha
cometido un error de manejo.

Elementos Básicos del Proceso Disciplinario:

El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la
responsabilidad para la administración de tal acción. En general existe
consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. El
personal asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la
aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del
liderazgo y mando del supervisor.

Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de

línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la
aplicación delas leyes laborales. El segundo elemento de un programa de
acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del
comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el
establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la realización
de una operación efectiva. El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir
castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia comportamientos deseados;
por ello, al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento
que se espera del y la razón para ello. Si se requieren sanciones para producir
este comportamiento, entonces la acción disciplinaria debe administrarse. Las
normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia,
seguridad, casos de deshonestidad, como robo o hurto; insubordinación,
intoxicación, agresión, incitaciones, fumar donde tal prohibición existe y
limpieza.
Sanciones en la Acción Disciplinaria:
Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo, el supervisor
debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es
raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en
caso de que haya violación de alguna norma.
Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan:
1. Amonestación en privado.
2. Llamada de atención escrita.
3. Pérdida de privilegios.
4. Multas.
5. Suspensiones.
6. Remociones, y
7. Despido.
Guías para una Acción Disciplinaria: la experiencia y algunas
investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo
a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo.
Entre los conceptos más citados, se cuentan:
La acción disciplinaria debe hacerse en privado: nuestro propósito en
condicionar un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a
una persona en ridícula en forma pública, a menudo ejerce un efecto opuesto al
deseado. En general, el propósito se realiza mejor cuando se administra en
privado el castigo. La aplicación de una sanción siempre encierra un
elemento de carácter constructivo, por pequeño que sea: al individuo se le
hablara claro, precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e
indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir,
que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva.
La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato:
la autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la
posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.
La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria:
el deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque,
por otra parte, si el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto
que lo provoco se diluyen. La consistencia en la administración de la acción
disciplinaria es esencial: esta guía de acción disciplinaria tiene una
contradicción interesante. La característica de la consistencia se puede aplicar
a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción del empleado). Todos requerirán
igual tratamiento bajo el mismo código de conducta.
Solución:
Impacto de la personalidad en el proceso negociador: Además de
comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo
negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la
personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad
a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder: se centra en su tarea y en los resultados, busca
retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es
bueno a la hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado
bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de
negociaciones.
3. El trabajador fiable: sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y
resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones
depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: falto de confianza en si mismo, necesita un entorno
que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier
presión.
El Papel que desempeña la Confianza:
En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los
resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado
de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer
que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Un buen negociador
nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la
cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la
otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto
a llegar a un acuerdo.
Alternativas a las negociaciones directas:
Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus
diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas más frecuentes
cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben
buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie
en la negociación. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad
para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.
Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación:
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas yal
buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la
posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de
estimulación. Resumen elaborado por Emilia Rodríguez
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al
rendimiento de la organización:
Comunicación: utilizando los canales de comunicación de la organización, se
puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de
crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un
determinado tema.
Incorporar personas ajenas al grupo: es una técnica muy utilizada para
devolver la vida a una organización que esta estancada. Consiste en contratar
o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los
que mantienen los actuales miembros del grupo.
Modificar la estructura de la organización: cambiar la estructura de la
organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos;
sien una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por
ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad, lo que se
desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más
productiva.
Estimular la competencia: se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos
tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más,
etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano
ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

Caso
Yanacocha: la cuasi absoluta asimetría de poder
Contexto breve del conflicto.
Yanacocha se encuentra a 4,200 metros sobre el nivel del mar y está
45kilómetros al norte de la ciudad de Cajamarca. Esta departamento se
caracteriza (va) por ser parte de una región eminentemente ganadera y
agrícola. Es considerado como una de las cuencas lecheras del país y famoso
por el ganado vacuno y derivados lácteos. Su población es fundamentalmente
rural y es considerado uno de los departamentos con índices de pobreza seria
y extrema en el país. Sin embargo, en la década de los noventas se produce el
boom de la minería en la zona a raíz de la exploración y explotación de
importantes zonas geológicas donde se encuentran diversos metales y
sobretodo oro. Estas extensiones abarcan extensiones importantes de tierras
de pastoreo, cultivo y crianza de ganado. Es así que la exploración de terreno
en busca de yacimientos mineros se inició a mediados de los años setenta y
fue puesta en valor en 1992, cuando se constituyó la Empresa Minera
Yanacocha SA para iniciar actividades de explotación aurífera, dentro del
marco de la Ley de Promoción de Inversiones del sector minero. La concesión
de Yanacocha abarca 25,000 kilómetros cuadrados de las sierras del
departamento de Cajamarca y equivale virtualmente a toda una "provincia de
oro", como la llama el Australiano Financial Review Revista
(CARETAS,N°.1400)En su primer año de plena producción de oro en 1994
rindió 304,600 onzas, lasque aumentaron a 525,000 en 1995 y se calcula que
existen por lo menos 12vetas auríferas adicionales a las que están en
explotación. De hecho, Yanacocha ya se ha convertido en la mina de oro más
grande de Latinoamérica y en una de las más notables del mundo. Gracias al
oro que se extrae de las entrañas de Yanacocha, el Perú está ubicado en el
octavo lugar de la jerarquía mundial y en Sudamérica es el productor número
uno. Con el aporte de esta empresa, el Perú exportó oro por más de 850
millones de dólares en 1988. Yanacocha es un 'jointventure' cuyos
participantes son Newmont Gold Company, la primera empresa aurífera de los
Estados Unidos; Minera Buenaventura, empresa privada peruana, y la
International Finance Company (IFC), brazo financiero del Banco Mundial (El
Comercio, 1999).

Surgimiento del conflicto

Desde 1992, la compañía Yanacocha SA17 se hace presente en Cajamarca
para alistarse a desarrollar labores mineras realizando, entre otras actividades,
la compra en forma individual de importantes extensiones de tierra a
campesinos dela zona y desde 1993 empieza la explotación del oro.
Justamente a raíz de la venta de tierras agrícolas, 40 familias provenientes de
la comunidad de Porcón y de zonas como Carachugo, Pampa Larga, Rural
Alto, Negritos Alto, Pampa ElCisne, Hualtipampa Baja, El Azufre, Maquimaqui,
Yanacocha y Corrubayu se venafectadas por estos contratos al vender a la
minera aproximadamente unaextensión de 4,100 hectáreas de tierra. El efecto
de estos contratos de compra-venta de tierras fue el desplazamiento de estas
familias (unas 400 personas) a la ciudad de Cajamarca en algunos casos y el
hacinamiento de otros en tierras sumamente reducidas que hacían imposible
realizar sus anteriores labores de crianza de ganado y cultivo de productos.
Con el apoyo de la Vicaría de la Solidaridad del Obispado de Cajamarca,
solicitan a mediados de 1997 la ayuda de la Coordinadora Nacional de
Derechos Humanos buscan una renegociación de la venta de sus tierras (el
pago de no menos de 3,000 dólares por hectárea de tierra vendida y trabajo en
la compañía minera), por cuanto señalaron los campesinos, se trató de un
negocio injusto, puesto que los precios por hectárea vendidos a la minera
fueron sumamentebajos18, y que dicha negociación fue realizado “bajo
engaño, amenaza y falsas promesas”. Según carta de los campesinos dirigida
a la Coordinadora de Derechos Humanos (CNDDHH) de Junio de 1997, los
compradores prometieron trabajo a los campesinos en la compañía minera,
una compensación económica producto de las operaciones mineras, beneficios
de seguridad social, servicios de salud y educación gratuita para sus hijos, las
amenazas y engaños se manifestaron al señalarles que si no les vendían las
tierras se les iba a confiscar puesto que el gobierno estaba del lado de la
compañía. La empresa contestando a estas afirmaciones manifiesta a la
CNDDHH su desacuerdo con lo planteado por los campesinos y señala que los
precios pagados por las tierras corresponden a precios del mercado y que
dichas compra-ventas fueron realizadas en algunos casos con las mismas
familias reiteradas veces y que no se realizó ningún abuso a la hora de realizar
la contratación. Una visita de la Secretaria Ejecutiva de la CNDDHH a la región
da como resultado la constatación que la compra de tierras a estas 40 familias
se realizó en forma compulsiva y engañosa, aunque en términos legales y
formales los contratos eran válidos19.

El perfil de los campesinos

En el caso Yanacocha tenemos a un grupo de 40 familias que producto de la
venta de sus tierras en los hechos quedan sin sus tierras habiendo perdido su
única fuente de trabajo y de ingresos. Esta imposibilidad de mantenerse como
un grupo económicamente viable afecta a unas 400 personas quienes
enfrentan una situación muy precaria por la absoluta insatisfacción de sus
necesidades básicas. Los antecedentes que coadyuvaron a que los contratos
de venta de tierras se realizarán nos manifiestan claramente la evidente
carencia de recursos para que este grupo pueda asumir directamente una
renegociación de la venta de sus tierras con la empresa minera. Estos se debe
a que:· Cajamarca es considerado uno de los departamentos con menores
ingresos en el Perú y con mayor nivel de subdesarrollo. Por lo tanto, la
población rural, sobre todo, carece de un conjunto de necesidades mínimas o
éstas son inadecuadamente brindadas.· Las destrezas de los campesinos
afectados por los contratos de compra-venta de tierras fundamentalmente
están orientadas a labores agrícolas como crianza de ganado y cultivos de pan
llevar. La mayoría de campesinos afectados son analfabetos. La característica
de las familias es extensa por cuanto se encuentran tanto ancianos como jefes
de familia, padres y niños. Carecen de recursos informativos como para tomar
decisiones informadas. Carecen de recursos económicos para afrontar el pago
de asesores jurídicos o de otra índole.· Legalmente se encuentran en una
situación de absoluta desventaja puesto que los contratos de compra-venta de
tierras resultan ser válidos y están formalizados a través de escrituras públicas
ante notario.· Estas tierras no tendrán más la posibilidad de ser usadas en la
agricultura nuevamente debido al tipo de explotación minera a realizarse en la
zona, primordialmente la explotación a través de la técnica del tajo u hoyo
abierto.

Intervención de terceros
La Vicaría de la Solidaridad del Obispado de Cajamarca a través de sus
actividades se preocupa directamente por la situación de estas 40 familias y
asume su representación. Se logran articular esfuerzos con la Coordinadora
Nacional de Derechos Humanos que dedica ciertos recursos para investigar y
evaluar la situación. Del mismo modo se dirige a la compañía minera
Yanacocha para informarse sobre la situación y solicitar una solución al
problema social que atraviesan estas familias. Igualmente manifiestan su
preocupación por las consecuencias ambientales que tendrá la explotación
aurífera en Yanacocha y en Cajamarca. Igualmente se moviliza a los medios de
prensa denunciando lo suscitado con los campesinos afectados y de esta
forma se logra establecer un proceso de negociación en Cajamarca en la que
participan por un lado la Vicaría de la Solidaridad y los campesinos frente a la
empresa minera. Producto de siete años de conflicto y largas negociaciones se
llega a un acuerdo definitivo con la empresa, a través del cual se
comprometen las partes a mantener vigentes los contratos de compra venta de
tierras , por un lado, y por otro, a constituir un fondo para iniciar un programa
de crédito para mejorar los ingresos de las familias campesinas que vendieron
sus terrenos a la MinaYanacocha, que incluye a la Vicaría de la Solidaridad de
Cajamarca, la compañía minera Yanacocha y la organización no
gubernamental CEDAS (Centro de Desarrollo y Acción Social).
El convenio recientemente suscrito señala que la empresa Yanacocha
destinará un fondo del orden de US$ 150,000 dólares americanos con el fin de
promover el acceso a recursos financieros de carácter retornable destinado a
dinamizar las iniciativas productivas y la generación de empleo de las familias
que vendieron sus tierras a la empresa minera. El proyecto propone capacitar
en tecnificación y gestión brindando elementos para la capacitación de los
campesinos y la dación de asistencia técnica. Se financiarán iniciativas
innovadoras, se estimulará la producción que tiene mayor demanda vía
negocios familiares. Todo este proyecto será ejecutado y estará acompañado
por un proceso de seguimiento y evaluación conducido por CEDAS.

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El fomento al ingreso de la

inversión internacional en el sector minero dentro del marco de la globalización
ha traído consigo el inicio de diversas actividades de exploración y explotación
del subsuelo que afecta a grupos campesinos que repentinamente se enfrentan
a situaciones inesperadas que producen incertidumbre, confusión o conflicto,
tal es el caso de poblaciones agrícolas como las de Tambo Grande en Piura y
Yanacocha en Cajamarca. Si bien los conflictos socio ambiéntales
generalmente se caracterizan por la asimetría de poder entre los diversos
actores sociales, en los casos que hemos presentado estas asimetrías pueden
ser extremadamente pronunciadas debido a que las poblaciones afectadas —
fundamentalmente caracterizadas por ser organizaciones agrarias con exiguos
recursos y poca capacidad de respuesta— no cuentan con los medios para
afrontar los retos que plantea la presencia de un actor que goza de
innumerables ventajas económicas, políticas y sociales. Los conflictos socio
ambiéntales que hemos reseñado manifiestan claramente el recorrido
accidentado y difícil de los actores con menor poder en su deseo de buscar
equilibrar fuerzas para poder enfrentar la situación. A la larga, requieren de una
inversión importante de recursos, no sólo a nivel de medios económicos sino
organizativos, temporales y hasta psicológicos. Estas inversiones que se
prolongan en el tiempo hacen que los procesos alternativos de resolución de
conflictos sean largos y costosos, pudiendo producir el efecto que justamente
desean evitar.

CONCLUSION
Luego de hacer un estudio un poco general acerca de lo qué son los métodos
alternativos de resolución de conflictos, podemos decir que son sumamente
importantes, sobretodo en una sociedad minada de problemas de todo tipo, en
la cual el acceso ala justicia se hace sumamente difícil por razones de
comodidad, economía e incluso moralidad, ya que, los mismos se presentan
como una excelente alternativa para resolver de manera pacífica y sencilla
cualquier disputa que se presente. Sin embargo, como se pudo ver en cada
caso, estos métodos tienen un problema de fondo de difícil solución: es
necesaria la buena voluntad de las partes, es muy difícil conseguir una manera
de contrarrestar esto porque en términos generales, si las partes no ponen de
su parte los conflictos terminarían inevitablemente en tribunales o peor aún las
partes tomarían justicia por sus propias manos. Una solución posible a este
hecho, sería que se propagara mayor información acerca de los centros que
presten este tipo de ayuda y que se asesorara alas partes de manera tal que,
pongan de su parte y se comprometan.