COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Estilos basados en el uso de la Autoridad

Algunas de las primeras explicaciones para los estilos clasificaban con base en
como los lideres emplean su autoridad. Se consideraba que estos aplicaban 3
estilos básicos:

1.1 Autocrático:
El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y
dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.

1.2 Democrático:
El líder democrático o participativo consulta con sus subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va
desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los
subordinados hasta el que toma decisiones pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.

1.3 Liberal:
El líder liberal utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes
dependen más de sus subordinados para establecer metas y los medios para
lograrlas y consideran su función como facilitadores de las operaciones de los
seguidores al proporcionales información y actuar sobre todo como contacto con
el ambiente externo del grupo.

2. Cuadricula Gerencial
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional
desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente
identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la
gente y la preocupación por la producción. El estilo óptimo de liderazgo en este
modelo se basa en la Teoría Y.

La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha

actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la
capacidad de recuperación.

1
 El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción
como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1
(Bajo) a 9 (Alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:

2.1 Dimensiones de la Cuadricula

La cuadricula tiene 2 dimensiones:

 Interés por la gente

 Interés por la producción

Como Blake y Mouton resaltan el empleo de la frase “interés por” tiene el

propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción
o las personas y no cuanta producción les interesa obtener de un grupo

El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia

variedad de temas calidad de las decisiones de política, procedimientos y
procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el
trabajo y volumen de la producción; el interés por las personas también se
interpreta de forma amplia e incluye el grado de compromiso personal, el
mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de
responsabilidades, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el
mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

2
2.2 Los Cuatro Estilos Extremos
 Los indiferentes (antes empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir. En este estilo,
los gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la producción.
Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la
antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal
preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los
errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
 El complaciente (antes club de campo) estilo (1,9): rendimiento y cumplir. Este
estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la
producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha
atención a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de
que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente
amable, pero no necesariamente muy productivo.
 El dictatorial (antes producir o perecer) estilo (9,1): con una alta preocupación
por la producción y una baja preocupación para las personas, los
administradores utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin importancia;
que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan que el rendimiento a
cambio. Los administradores que utilizan este estilo también presionan a sus
empleados a través de reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa.
Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor, y es
comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida.
 El status quo (antes medio de la carretera) estilo (5,5): equilibrio y
compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar
entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar
cierta preocupación tanto para las personas y la producción, los gerentes que
utilizan este estilo esperan lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo no se
cumplen ni las necesidades de producción, ni las personas.
 El sonido (antes estilo del equipo) estilo (9,9): contribuir y comprometerse. En
este estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción.
Según lo sugerido por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que
deciden usar este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre
los empleados. Este método se basa en gran medida en la fabricación de los
empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa.

3
3. El liderazgo como un continuo
Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo
del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adaptación de los estilos
de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la siguiente figura,
consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde el que está
enfocado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos
varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados.
Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo
(autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin
sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los
seguidores y de la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más
importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar
en:

 Las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye su sistema de

valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de
liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas.
 Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir
responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan
hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador
 Las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la
organización, con cuánta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la

4
 naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

Cuando en 1973 revisaron su modelo del continuo (formulado por primera vez en
1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos al modelo, tal como se muestra
en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el
ambiente organizacional y el social. Esta modificación se hizo para resaltar la
naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas
repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se
desarrolla la empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho más en la
interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son
los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento
de derechos civiles y los movimientos ecológicos y de los consumidores) que
desafían el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus
subordinados sin considerar los intereses externos a la organización.

4. Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

Conforme crecía la desilusión con los enfoques del gran hombre y las
características para comprender el liderazgo, la atención se dirigio hacia el estudio
de las situaciones y la creencia en que los líderes son el producto de determinadas
situaciones. Se realizó una gran cantidad de estudios con la premisa de que el
liderazgo está muy influido por la situación de la que surge el líder y en la que
esta actúa, un enfoque persuasivo indicado por la aparición de Franklin Roosevelt
en la Gran Depresión del decenio de 1930 en Estados Unidos y por el surgimiento
en China de Mao Tse Tung en el periodo posterior a la segunda guerra mundial.
Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y
el líder, y apoya la teoría del seguidor de que las personas tienden a seguir
aquellos a quienes perciben (con precisión o sin ella) que les ofrecen un medio
para realizar sus deseos personales; el líder, entonces, es la persona que reconoce
estos deseos y toma medidas o emprende programas, diseñados para satisfacerlos.

Los enfoques situacionales o de contingencia obviamente tienen mucho

significado para la teoría y la practica en general; también se vinculan al sistema
de motivación y son importantes para los gerentes en ejercicio, quienes deben
considerar la situación cuando diseñan un ambiente para el desempeño.

5
5. Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler
La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la
efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta
efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad de un líder y la
situación. La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo
del líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones (personas). La
facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo
favorable que es la situación. Los principales elementos de su modelo son:

 las características del líder

 el control situacional
 la efectividad del líder

Fred E. Fiedler y sus asociados buscaron otros elementos de la situación

organizacional con el fin de evaluar cuándo un estilo de liderazgo es más efectivo
que otro. Este autor consideraba que el estilo de liderazgo de una persona es
relativamente fijo y difícil de modificar; esto lo llevó a la idea básica de hacer
coincidir el estilo del líder con la situación más favorable para la efectividad de
esa persona. Fiedler inició su modelo de contingencia para predecir la efectividad
del liderazgo; al diagnosticar el estilo de liderazgo y la situación organizacional,
se puede lograr el ajuste correcto al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta
a las tareas o a las relaciones (personas).

5.1 Características del líder

Para determinar las características del líder, Fiedler desarrollo un instrumento para
medir la motivación del líder a través del cual describía o clasificaba al colega
menos preferido "CMP

La escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por

las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el
grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos
deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia).
A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con
quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con

6
 quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un
trabajo.

De esta forma se determina si los líderes se orientan hacia las personas o hacia las
tareas. Los líderes de alto CMP lo hacían por medio de relaciones positivas con
otras personas y un clima positivo de grupo. Cuando el líder es, en general, critico
en su valoración, obtiene una puntuación baja de CMP, lo cual significa que se
encuentra más enfocado a la estructura y cumplimiento eficaz de las tareas.

Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente

descrita, son:

Tabla 1: DIMENSIONES DE LAS CIRCUNSTANCIAS

Relaciones Líder - Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición

Grado en que el puesto o

Calidad de las relaciones entre
el líder y el grupo. Grado de
confianza, confiabilidad
respeto que los subordinados
tienen en su
Se mide por la aceptación que
se haga de las personas, que se
les tenga confianza y lo cálida y
amistosa que sea la relación
entre líder y subordinados.
Grado en que la tarea se
y programa, se asigna y explica
para que sea realizado el trabajo
líder. por medio de procedimientos
establecidos.
Claridad al establecer metas y
objetivos, funciones
responsabilidades,
especificando procedimientos.
posición le permite al líder
influir en sus subordinados para
que se unan a él y acepten su
dirección y liderazgo.
Esta influencia se deriva de la
posición en la estructura formal
de la organización e incluye la
y
autoridad para contratar,
disciplinar, recompensar,
castigar, promover o degradar y
autorizar incrementos salariales.

7
Tabla 2: CLASIFICACIÓN DE LO FAVORABLE DE UNA SITUACIÓN

POSICIÓN
RELACIONES ESTRUCTURA LO FAVORABLE DE
SITUACIÓN DEL PODER
MIEMBRO – LÍDER DE LA TAREA LA SITUACIÓN
DEL LÍDER

1 BUENAS ALTA FUERTE FAVORABLE

2 BUENAS ALTA DÉBIL FAVORABLE

3 BUENAS BAJA FUERTE FAVORABLE

MODERADAMENTE
4 BUENAS BAJA DÉBIL
FAVORABLE

MODERADAMENTE MODERADAMENTE
5 ALTA FUERTE
DEFICIENTES FAVORABLE

MODERADAMENTE MODERADAMENTE
6 ALTA DÉBIL
DEFICIENTES FAVORABLE

MODERADAMENTE MODERADAMENTE
7 BAJA FUERTE
DEFICIENTES FAVORABLE

MODERADAMENTE MODERADAMENTE
8 BAJA DÉBIL
DEFICIENTES FAVORABLE

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones

de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo
favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto,
cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener
un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la
situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un
líder orientado a las relaciones.

8
Ilustración 1: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE SITUACIÓN EN EL
LIDERAZGO

5.2 EFECTIVIDAD DEL LÍDER

 Líder orientado a las tareas
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta
favorabilidad en una situación, debido a que establecen su autoridad sobre los
subordinados. Esto lo lleva a generar una gran estructura y dirección hacia las
tareas. Debido a que las relaciones entre el líder y los miembros son malas, una
orientación fuerte hacia las tareas no provocará diferencia alguna en la
popularidad de este tipo de líder.

 Líder orientado a las relaciones

Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son
favorables y otros son desfavorables), debido a que las habilidades de
relaciones humanas son importantes para el logro de un alto desempeño grupal.
En estas situaciones el líder puede ser querido moderadamente, supervisa
trabajos con ambigüedad, así como también mejorar el rendimiento de los
miembros del trabajo. Un líder con buenas habilidades interpersonales puede
crear una atmósfera grupal positiva que mejorará las relaciones, aclarará la
estructura de las tareas y establecerá eficazmente el poder de posición.

9
6. Enfoque ruta – meta para la eficacia del liderazgo
La teoría del camino meta sugiere que la principal función del líder es clarificar y
fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para
lograrlas y eliminar obstáculos.

Estos factores situacionales incluyen:

 Las características de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades,

seguridad en sí mismos y capacidad.
 el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema
de recompensas y la relación con los compañeros de trabajo.

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

 La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores,

muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional
agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el desempeño de los seguidores
cuando éstos están frustrados y descontentos.
 El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones
de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivación.
 El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento específico y
aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.
 El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que
representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad de
que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría sugiere que
el estilo apropiado depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas
pueden ser frustrantes para los empleados y quizá se requiera un estilo más
orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten
confundidos, el líder debe decirles qué tienen que hacer y mostrarles una ruta
clara hacia las metas. Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se
encuentran en una línea de montaje, una estructura adicional (por lo general
impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua;
los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo
cual, a su vez, puede ser motivo de descontento.

10
 INDICE

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO.............................................1

1. Estilos basados en el uso de la Autoridad.......................................................................1
1.1 Autocrático:..............................................................................................................1
1.2 Democrático:............................................................................................................1
1.3 Liberal:......................................................................................................................1
2. Cuadricula Gerencial........................................................................................................1
2.1 Dimensiones de la Cuadricula...................................................................................2
2.2 Los Cuatro Estilos Extremos......................................................................................3
3. El liderazgo como un continuo........................................................................................4
4. Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo......................................................5
5. Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler....................................................6
5.1 Características del líder............................................................................................6
5.2 EFECTIVIDAD DEL LÍDER............................................................................................9
6. Enfoque ruta – meta para la eficacia del liderazgo.......................................................10

11