UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

TEMA:

RELACIONES INDUSTRIALES

ALUMNOS:

PACORA CHIRITO, JONATHAN JUNIOR

YARLEQUE YOVERA, JHONNATTAN

DOCENTE:

ING. BLAS FLORES HERALDO ERASMO

CICLO:

HUACHO – PERÚ

2019
1 TABLA DE CONTENIDO

2 INTRODUCCIÓN.......................................................................................4

3 RELACIONES INDUSTRIALES...............................................................5

3.1 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES............5

3.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES

INDUSTRIALES.......................................................................................................6

4 proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnostico.......................7

4.1 QUE ES EL DIAGNOSTICO..............................................................7

4.2 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL8

4.3 COMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO..........................................8

4.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...............................................9

4.5 ORGANIGRAMA................................................................................9

5 planeación de los recursos humanos..........................................................10

5.1 PROCESO DE PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE

PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
10

5.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA....................12

5.2.1 RECLUTAMIENTO:...................................................................12

5.2.2 PROCESO DE RECLUTAMEINTO...........................................13

5.2.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.............................................13

5.2.4 PROCESO Y HERRAMIENTA:.................................................16

6 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA

CONTINUA.................................................................................................................18

6.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO...........................18

6.1.1 BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN

PROCESO DE INDUCCIÓN.............................................................................18

6.1.2 BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN

PROCESO DE INDUCCIÓN..............................................................................19

2
 6.2 PROCESO DE CAPACITACIÓN.....................................................19

6.3 PROCESO DE ADIESTRAMIENTO...............................................20

6.4 TECNICAS DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO..............21

6.4.1 Técnicas de capacitación comunes:..............................................21

6.4.2 Técnicas de adiestramiento..........................................................22

6.4.3 Técnicas de desarrollo personal:..................................................22

6.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS:.................................................23

7 Bibliografía................................................................................................24

3
2 INTRODUCCIÓN

Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los

negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad entre
las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las
personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones industriales tienen
como objetivo crear un ambiente de armonía entre la parte administrativa de la
empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares de
calidad y productividad.

Este término Surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro

de una organización, o desde la Edad Media, La Revolución Industrial, el
Feudalismo, entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia
el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo
de nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que ll hay en tener un
vínculo con los trabajadores.

En general lo pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son

las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el cumplimiento de leyes y servicios
que la organización ofrece, las actividades que desempeñaran, así como también la
intervención de Recursos Humanos durante la selección del personal y su
capacitación.

4
3 RELACIONES INDUSTRIALES

"Es u conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para

alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles"

(Palomino, 1989). "Las Relaciones Industriales estudian los procesos de

control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular
importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los
trabajadores" Las relaciones industriales se refieren al vínculo que se establece entre
la parte administrativa de una empresa y los trabajadores, Muchas veces, la relación
se entabla entre los directivos el sindicato (en representación de los trabajadores).

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte

impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas
trabajan. Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencial y dirigen a los
negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede
haber organizaciones Sin personas.

3.1 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Es fundamental tener presente que. los encargados de manejar las relaciones

industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes
deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en equipo dentro
de la compañía sino también para mejorar la U productividad a través de métodos y
técnicas específicos, los cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los
objetivos pueden ser:

Objetivos en la sociedad:

Incluyen las leyes, las relaciones entre obrero y patrón y organizar los
servicios que ofrece la organización.

Objetivos funcionales:

5
 Se refieren a la valoración de la empresa la ubicación física y el tipo de
actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño esperado.

Objetivos Corporativos:

Incluyen la planificación de las relaciones industriales y a selección del

personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo.

Objetivos Personales:

Aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y

de la empresa en general.

3.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES

INDUSTRIALES

Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales

empresa — trabajador.

Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas

encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las funciones y
actividades que se ejecutan dentro de la empresa. Programar y desarrollar acciones a
proporcionar capacitación y adiestramiento al personal empleado en la empresa.

Fomentar las actividades físicas y mentales los trabajadores y consolidar la

formación de su conciencia crítica.

Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y

su familia a fin de proponer una solución adecuada obteniendo así un mayor
rendimiento en el trabajo de los mismos.

Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las

actividades de los evitando al máximo- los accidentes laborales y las horas- hombre
perdidas a causa de los mismos.

Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.

Fomentar la integración empresa — trabajadores para lograr los objetivos que

ésta se ha propuesto. Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a través
de actividades deportivas y culturales. Fomentar y proporcionar servicios y
prestaciones sociales entre los trabajadores.

6
4 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNOSTICO

Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea

comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado bajo
dos enfoques fundamentales de operación:

El enfoque de sistemas:

La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar

simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio)
complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos.

El enfoque de diagnóstico:

Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones

industriales en una organización. Por medio de la identificación de determinados
síntomas, nos permitirá definir los cursos de acción a tomar para la solución de
problemas que se presenten.

4.1 QUE ES EL DIAGNOSTICO

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de

personas de una empresa O institución interesadas en plantear soluciones a
situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática

Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que; las personas. las
empresas- o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar
posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Las áreas que se evalúan en
una organización son:

 Administración
 Manuales y documentos de produccion
 Buenas prácticas de manufactura
 Seguridad industrial
 Logística
 Recursos humanos

7
  Sistemas
 Finanzas
 Comercialización

4.2 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

Una de las ideas fundamentales que se basa el Diagnostico Organizacional es

que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso
de síntesis (diagnostico) para identificar el problema de una manera clara que permita
proponer soluciones (terapia).

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes

tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:

La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones

El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

4.3 COMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el

resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y
problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento _ general
de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

1. Selección del grupo de trabajo

2. Entrenamiento del grupo de trabajo
3. Generación de síntomas individuales
4. Generación de lista colectiva
5. Proceso de síntesis y generación de problemas
6. Clasificación de problemas
7. Planteamiento de soluciones
8. Generación del plan de acción

8
 4.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre su
propio factor humano, es la ubicación que tiene el área responsable de este en su
estructura.

El organigrama ideal de esta área de relaciones industriales para una mediana

o grande empresa debería tomar en cuenta:

 La percepción de sus recursos humanos

 La conveniencia organizacional
 La necesidad de la empresa de incluir al menos un especialista en cada
una de las principales funciones de cada área.

En una empresa pequeña no puede justificar esta estructura, pero si es muy

importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos conceptos
en materia de relaciones industriales. En la práctica nos dice que se maneja de la
siguiente manera.

 En empresas pequeñas: generalmente no existe en el organigrama pues

se incluye en la administración o contabilidad
 Empresas medianas: mínimo 2 personas, máximo 4
 Empresas grandes: mínimo 5

Dependiendo de la misión y visión de la empresa será la práctica de la

administración del factor humano en ésta.

4.5 ORGANIGRAMA

En el organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener

una idea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad,
distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones
erróneas a que lo utiliza como instrumento de precisión.

9
5 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 PROCESO DE PLANEACIÓN, RELACIÓN ENTRE

PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y PLANEACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Una técnica para determina en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados; que tendrá una organización. La planeación estratégica antecede a la
planeación de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta dirección
determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales
desafíos para implantar ll estrategias se relacionan con los aspectos de recursos
humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para
facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos e
humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes
que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo. Esta permite
al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Al determinar el número y el tipo de empleados que sería necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000). Determina las exigencias
de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemático que forma una secuencia Planeada de eventos o
una serie de pasos cronológicos.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa

que la planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas
y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión
puede cambiarse fácilmente.

La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativa

de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.

10
 La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas de organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben
tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice:; 'El no hacerlo
bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible es"

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre

el número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno,
dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que lo hechos correspondan a
las necesidades y a tendencias incontroladas e imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que
tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas
ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma
también en consideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte
en encontrar la persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más
Satisfacción encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales

 Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la
empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión de recursos
humanos.
 Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de
la empresa subrayando el futuro en vez del presente
 Prever una demanda de mano de obra, o cuantos trabajadores
necesitara la empresa en el futuro.

11
 PROPOSITO:

Utilizar todos estos recurso con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, I fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar
periodos - de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y

a los discapacitados

Organizar los programas de capacitación de empleados.

VENTAJAS:

 Mejorar la utilización de recursos humanos

 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con
los objetivos globales de la organización
 Economizar en las contrataciones
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

5.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTA

5.2.1 RECLUTAMIENTO:

El proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las

vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las Solicitudes de
empleo. Se obtiene así un conjunto de (solicitantes, del cual saldrán posteriormente
los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada Vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. El reclutamiento también debe suministrar la selección de materia

12
prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. Consiste en
realizar actividades relacionadas con la investigación intervención en las fuentes
capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir
los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia

de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH
puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

5.2.2 PROCESO DE RECLUTAMEINTO

Es un proceso que varía según la organización. Dado que el reclutamiento de

una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa
mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de
empleado o solicitud de personal.

5.2.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El Mercado de RRHH está conformado por un conjunto de candidatos que

pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados)
Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los- que están buscando
empleado o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales los que no están
interesados en buscar empleos).

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

5.2.3.1 Reclutamiento Interno

Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual
intenta llenarla -mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser -
ascendidos, trasladados o transferidos como ascenso.

VENTAJAS:

 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcióñ
de candidatos, costos de admisión; costos de integración del nuevo
empleado, etc.
 Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

13
  Presenta mayor índices de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalúa durante cierto período y fue sometido
al concepto de sus jefes y no necesita período experimental,
integración ni inducción en la organización.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos
vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un
futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal. Desarrolla un sano espíritu de competencia
entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a
quienes demuestran condiciones para merecerlo.

DESVENTAJAS:

 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender y motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no;
ofrece oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre
el riesgo de frustrar a sus empleados.
 Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organización, tiende crear una actitud negativa en
los empleados que no muestran condiciones o no logran esas
oportunidades.
 Para premiar el desempeño y aprovechar su capacidad, medida que un
empleado muestra alguna competencia en algún cargo, la organización
lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estancará.
 Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo
puede efectuarse cuando los candidatos internos lgualan en
condiciones a los candidatos externos.

5.2.3.2 Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
Organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de reclutamiento.

14
 Entre las principales tenemos:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de manera

espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores, han de tener un
currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de
reclutamiento. Lo fundamental es que las empresas siempre tengan puertas abiertas
para recibir candidatos, aunque no tenga vacantes. Además, la organización debe
estipular la llegada espontánea de los candidatos, recibidos y si es posible mantener
contactos eventuales con ellos, para no perder el interés Este es el sistema de
reclutamiento de menor costo, y que cuando funciona, no requiere de demasiado
tiempo

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto

rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a
presentar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de menor
cobertura. Esta presentación de candidatos refuerza la organización informal y crea
condiciones de colaboración con la organización formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque sw

rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es utilizado
para cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales. Sirve más como

estrategia de apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades
ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad institucional para
intensificar la presentación de candidatos.

Conferencias y chanas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la

empresa y crear una actitud describiendo la organización y las oportunidades de
trabajo que ofrece. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado en
términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado -local dé

RRHH está bastante explorado Anuncios en radios y revistas: Es na de las técnicas
más eficaces para atraer candidatos.

15
 VENTAJAS:

 Trae nuevas experiencias a la organización, actualizando a la

organización como sistema con respecto al ambiente externo.
 Renueva y enriquece los RRHH de la organización, sobre todo cuando
la política de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la
gente existente en la empresa.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS:

 Tarda más que el reclutamiento internol Cuanto más elevado es el

nive[ del cargo, mayor es ese período.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de
prensa, honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.
 En Principio, es menos seguro que el reclutamiento interno ya que los
candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud sus origines y trayectorias
profesionales.
 Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan
en la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre
su régimen interno de salarios.

5.2.4 PROCESO Y HERRAMIENTA:

SELECCIÓN:

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión
de contratar a uno de los solicitantes.

CONTRATACIÓN:

16
 3 elementos esenciales:

 Los departamentos de personal emplean el proceso de selección de

personal para proceder a la contratación de nuevo personal.
 La información que le brinda el análisis del puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
 Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo
conducir el proceso de selección de forma lógica y ordenada.
 Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.
 La función de contratar se asocia con el departamento de personal,
pero además el proceso de selección tiene importancia radical en la
administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección
adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el
éxito de la organización.

CONCLUSIÓN:

En conclusión la selección de recursos humanos puede definirse como la

escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más
amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los
cargos existentes de la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

17
6 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA
CONTINUA

6.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al

colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitado. Se le proporcionara la
Información los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición,
aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

Por definición la socialización laboral es: "un proceso mediante el cual el

individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos
esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado
rol laboral y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de
una organización”. A través de este proceso el empleado comprende y acepta los
valores y las normas que se postulan en una organización.

Tiene que haber una coincidencia de 'los valores de la compañía y del

individuo. La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que
rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los
niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo.

6.1.1 BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL

IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN

 Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en

relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de
socialización.
 Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades
que van a realizar en la organización, más fácil será su integración y
mayores serán su compromiso y su rendimiento.
 Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la
organización.
 Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y
tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
 Reducir la rotación
 Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros
 Mejorar el compromiso del colaborador.

18
 6.1.2 BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL
IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN

 Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

 Facilitar el aprendizaje
 Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
 Reducir los costos de la puesta en marcha.

6.2 PROCESO DE CAPACITACIÓN

El proceso de capacitación se puede dar de dos modos:

 Primero: el que se produce por y dentro del mismo grupo de trabajo; se

da un intercambio que fomenta el aprendizaje través de experiencias
compartidas.
En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio
especifico de cada trabajador.
 Segundo: a que es acometida por una persona ajena al ámbito de la
organización.
Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el
área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la
satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está
satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo
eficiente.

El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido

de cinco pasos, a que continuación mencionamos:

1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los

conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades.
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y sa hace una
presentación restringida a un grupo pequeño de personas,
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.

19
 6.3 PROCESO DE ADIESTRAMIENTO

Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que

el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. El adiestramiento
constituye un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de productividad. LP
cual implica la puesta en práctica de un conjunto de elementos que favorecen
desenvolvimiento laboral de los trabajadores.

En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se aplica

es el método de los cuatro pasos:

 Prepare al trabajador
 Muéstrele el trabajo
 Póngalo a prueba
 Sígalo en la práctica

Un método alternativo es el siguiente

 El instructor dice y hace

 El instructor dice y el alumno hace
 El alumno dice y el instructor hace
 El alumno hace y dice.

OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO:

 Incrementar la productividad
 Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero; empleado O
funcionario.
 Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar
su puesto con mayor responsabilidad
 Promover un ambiente de mayor seguridad.
 Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias v/
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos
 Contribuir reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y
destituciones

20
  Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética
de trabajo más elevada
 Facilitar la supervisión de personal
 Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
 Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
 Reducir el costo de operación.

6.4 TECNICAS DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal

que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor
método depende de:

 La efectividad respecto al costo

 El contenido deseado del programa
 Las preferencias y la capacidad de las personas
 Las preferencias y la capacidad del capacitador
 Los principios de aprendizaje a emplear

6.4.1 Técnicas de capacitación comunes:

Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o una

destreza mediante su desempeño real

Instrucción directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitación

en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.

Rotación de puesto; en la que el empleado pasa de un puesto a otro en

periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el
proceso general.

Conferencias; las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y

fáciles de ejecutan es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas.

Técnicas audiovisuales: la presentación de información a los empleados

mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas
de audio o de video.

21
 Simulaciones: es una técnica en I que los empleados aprenden en el equipo
real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas.

6.4.2 Técnicas de adiestramiento

 Técnicas de adiestramiento orientadas contenido: diseñadas para la

transmisión de conocimientos o de información.
 Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso: diseñadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de si mismo y de los
demás.
 Técnicas mixtas de adiestramiento: no solo emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos.
 Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo se clasifican en dos
tipos:
Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca la
adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y
al ambiente social y físico donde va a trabajar
 Entrenamiento después del ingreso al trabajo: después del ingreso a
ejercer el cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
1: En el lugar o sitio de trabajo.
2: Fuera del lugar de trabajo En el lugar de aplicación.
 Entrenamiento en el lugar de trabajo pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas en staff.
 Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de los
u
programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no
están relacionados directamente con el trabajo.

6.4.3 Técnicas de desarrollo personal:

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el

desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo.

Estas técnicas incluyen:

 Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones

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  Alentar a las iniciativas y sugerencias individuales v' Proporcionar
retroalimentación frecuente y positiva.
 Organizar intercambios internos.

6.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS:

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos

metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin
preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de ésta forma
resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un
sustituto de la experiencia.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre

una base sólida. Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle
la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa.
La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente
dirigida. Pero, a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo crezca.

Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo. Existen

métodos para desarrollar ejecutivos:

 Actividades en el trabajo
 Entrenamiento
 Rotación de puestos
 Asignación bajo estudio
 Promociones laterales

Por último:

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más

valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.

Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades

designadas a capacitar motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro

23
de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades
del personal de una manera costo-efectivo.

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7 BIBLIOGRAFÍA

https://www.academia.edu/26551166/instituto_tecnologico_de_cosamalopan

https://es.slideshare.net/BRISA1/unidad-1-relaciones-industriales

https://es.scribd.com/document/310292453/Relaciones-industriales-unidad-II

https://docdownloader.com_relaciones-industriales%20(1).pdf

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