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CURSO
Agente de Projetos Sociais
UNIDADE CURRICULAR 3
Implementar Projetos Sociais

CURSO DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL - Eixo Desenvolvimento Educacional e Social
Agente de Projetos Sociais

CRÉDITOS
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC

Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional

Ivan Luiz Ecco
Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD

Anderson Redinha Malgueiro
Conteudista
Anderson Giovani da Silva
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância
Coordenação Editorial e Desenvolvimento

Equipe do Setor de Produção – Senac EAD
© Senac | Todos os Direitos Reservados

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE CURRICULAR 3........................................................... 05
1 PLANEJANDO A TRANSFORMAÇÃO........................................................................ 06
CONTEXTUALIZANDO........................................................................................ 06
1.1 INICIANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS..................... 07
1.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO SOCIAL................................................ 10
1.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS SOCIAIS ................................... 11
1.4 ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE UM PROJETO SOCIAL............ 17
1.4.1 Planejamento do processo de acompanhamento e avaliação... 18
1.4.2 Acompanhamento de dados físico-financeiros............................. 29
1.5 PARTES INTERESSADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO SOCIAL..... 33
1.5.1 Fase 1: Identificação das Partes Interessadas.............................. 35
1.5.2 Fase 2: Planejamento e gerenciamento das Partes Interessadas.... 38
1.5.3 Fases 3 e 4: O gerenciamento e controle do engajamento das
Partes Interessadas............................................................................. 39
1.6 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO DE
PROJETOS SOCIAIS...................................................................................... 41
1.6.1 Meios utilizados para comunicação do projeto social................. 43
2 REALIZANDO ADEQUAÇÕES E ENCERRANDO O PROJETO SOCIAL......................... 48

CONTEXTUALIZANDO........................................................................................ 48
2.1 GESTÃO DA EQUIPE ENVOLVIDA NO PROJETO SOCIAL....................... 49
2.1.1 Desenvolvimento da equipe............................................................... 50
2.1.2 Competências comportamentais necessárias ao gerente do projeto... 51
2.1.3 Liderança no gerenciamento de equipes........................................ 52
2.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DE UM
PROJETO SOCIAL.......................................................................................... 53
2.3 ENCERRAMENTO DO PROJETO SOCIAL................................................... 56
2.3.1 As necessidades de adequações e o encerramento do projeto..... 59
CONSIDERAÇÕES........................................................................................................ 60
REFERÊNCIAS............................................................................................................. 61
APRESENTAÇÃO DA
Seja bem-vindo ao estudo da Unidade Curricular “Implementar Projetos Sociais”, do Curso “Agente
de Projetos Sociais”. Nas unidades anteriores, você estudou como pesquisar demandas socio-
ambientais na comunidade, como planejar e elaborar projetos para lidar com essas demandas e
como captar recursos obtendo meios para colocá-los em prática.
Nesta Unidade Curricular, você estudará os elementos necessários para desenvolver a competência
de implementar projetos sociais, aprofundando-se nas questões relacionadas com a gestão de
projetos sociais. Para isso, continuaremos tomando como exemplo o projeto fictício “Sentindo
na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”, e você poderá tomá-lo por base durante os
estudos para estabelecer relações com a implementação de todas as etapas de um projeto social.
É na implementação de um projeto social que ocorrem os mais importantes desembolsos finan-

ceiros e que são utilizados mais tempo e energia de pessoal. É nessa etapa que surgem custos
nem sempre previstos e observa-se a influência de fatores externos que talvez ainda não haviam
sido considerados nos processos de planejamento e mobilização de recursos. Na implementação,
são assumidos compromissos com equipe, fornecedores e com os demais envolvidos no projeto.
Esses acordos trazem riscos e oportunidades que precisam ser gerenciados para assegurar a reali-
zação e a qualidade das ações, a fim de que o projeto tenha um impacto positivo na comunidade.
Por se tratar de trabalho em projetos sociais, é importante observar que utilizaremos como sinônimos
os termos “gestão” e “gerenciamento”, já que são muito comuns nessa área. O Agente de Projetos
Sociais é um profissional que atuará em projetos como membro da equipe. Ou seja, como alguém
responsável pela excelência na execução das tarefas que lhe forem atribuídas ou como gerente de
projetos, uma função mais complexa que implica no controle e na responsabilidade pelo bom anda-
mento do projeto como um todo, coordenando a equipe e articulando os participantes envolvidos.
Bons estudos!
UNIDADE CURRICULAR 3: IMPLEMENTAR PROJETOS SOCIAIS
1 PLANEJANDO A TRANSFORMAÇÃO
CONTEXTUALIZANDO
Após pesquisar as demandas sociais, planejar e elaborar um projeto para trabalhar
com as demandas e mobilizar recursos para colocar o projeto em prática, o Agente de
Projetos Sociais deve estar preparado para fazer parte de uma equipe ou conduzi-la
de forma a implementar as atividades planejadas e efetivamente promover a solução
dos problemas socioambientais identificados.
Isso significa que o Agente de Projetos Sociais deve ser capaz de coordenar e
avaliar ações relacionadas com o projeto social e monitorar suas etapas. Precisa
também estar preparado para se relacionar
Partes Interessadas, ou stakeholders, são indiví-
com as Partes Interessadas no projeto,
duos ou grupos (formais e/ou informais, públicos
que provavelmente já estão envolvidas e/ou privados) que estão envolvidos no projeto
desde a pesquisa de demandas e plane- social ou possuem interesses relacionados com
o projeto. Estes podem ser afetados pela sua
jamento deste, como estudado nas
implementação.
unidades curriculares anteriores.
Você estudará nesta Unidade Curricular como elaborar uma Estrutura Analítica
de Projeto (EAP), que permitirá fazer uma melhor gestão de suas atividades. Você
também estudará como monitorar e avaliar cada uma das ações executadas para
que o projeto alcance seu objetivo social. Como exemplo, continuaremos tratando
do caso “Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”, projeto fictício
que tem nos inspirado desde a Unidade Curricular 1. Ele tem por objetivo reduzir os
casos de doença de pele em crianças da comunidade e traz como sugestão ativi-
dades como o tratamento de águas contaminadas e o abastecimento dos postos
de saúde com medicamentos, dentre outras ações.
Ao considerarmos o momento da implementação de um projeto social, como o de

nosso exemplo, que foi planejado com envolvimento e participação da comunidade,
obteve sucesso na captação de recursos e está preparado para iniciar suas ativi-
dades, o Agente de Projetos Sociais pode se fazer as seguintes perguntas:
XX Os recursos mobilizados serão suficientes?
XX Como poderemos fazer melhor uso do dinheiro a fim de ampliar o impacto

na comunidade?
XX O que faremos se algum fator externo atrasar a implementação?
06 06
XX Como avaliaremos as consequências imediatas das atividades?
XX Como solucionar os problemas que irão surgir?
XX Como saberemos que estamos atingindo os resultados esperados?
XX Como saberemos que estamos na direção certa?
XX Como manteremos um relacionamento de confiança com todos os atores

envolvidos no projeto, incluindo comunidade e empresa financiadora?
Esses são questionamentos típicos de um gerente de projetos, função que o Agente

de Projetos Sociais poderá assumir em diversos momentos de sua trajetória profis-
sional. Os elementos que serão estudados a seguir vão ajudá-lo a responder essas
perguntas e a adquirir a competência necessária para implementar projetos sociais.
1.1 INICIANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS

Gerenciar projetos é dispor de competência e aplicar
ferramentas e técnicas na execução de atividades
que contribuam para os objetivos do projeto. Para
que isso ocorra, é preciso atenção aos processos
de gerenciamento do projeto.
De acordo com o PMBOK (2013), um processo é constituído por um conjunto de

ações e atividades relacionadas entre si, que são executadas para criar um resultado
predefinido. Cada processo se caracteriza por elementos que podem ser catego-
rizados como entradas, ferramentas e técnicas aplicadas e saídas.
Saiba mais
O Project Management Institute (PMBOK) é um manual que traz um
conjunto de práticas para a gestão de projetos. É considerado pelos
profissionais da área como a base do conhecimento para a gestão de
projetos e será mencionado diversas vezes nesta Unidade Curricular.
Em nosso exemplo de projeto, uma das atividades predefinidas, que era a de “abas-
tecer o posto de saúde com medicamentos”, poderá apresentar o seguinte processo.
07 06
Figura 1 – Processo de abastecimento do posto de saúde com medicamentos
Entrada Aplicações de Ferramentas Saída
> Membro da equipe > Aquisição de > Posto de saúde com

executa processo. medicamentos pela medicamentos
prefeitura e disponíveis para a
> Recursos financeiros. compromisso da comunidade.
> Lista de medicametos secretaria de saúde
com especialistas. do bairro.
(Apanha-se lista). > Monitoramento do
> Secretaria municipal processo de compra
da saúde é mobilizada e prefeitura é
para verificar fontes pressionada.
de recursos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2015).
Para que um projeto social seja bem-sucedido, você deverá atuar com sua equipe
de forma a:
XX selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;
XX utilizar estratégias definidas no plano, que podem ser adaptadas para

cumprir com os objetivos;
XX estabelecer um bom relacionamento, comunicando e engajando os ato-

res envolvidos;
XX cumprir os requisitos do projeto para atender às necessidades das Partes

Interessadas;
XX obter um equilíbrio entre escopo, organograma, orçamento, qualidade,

recursos e riscos para obter o resultado esperado.
Um projeto bem-sucedido é aquele que encontra equilíbrio em relação à eficiência

e eficácia, obtendo resultados efetivos.
A eficiência está relacionada com os meios, enquanto

a eficácia está relacionada com o fim. A efetividade é
quando temos ambas: eficiência e eficácia.
08 06
Isso significa que fazer bem as atividades e ter procedimentos adequados nos levam
ao aumento da eficiência, enquanto atingir os resultados esperados nos levam à
eficácia. É importante entender que procedimentos adequados nem sempre no
levam a ter eficácia e vice-versa.
Para compreender melhor sobre eficácia e eficiência, imagine que no exemplo

do projeto “Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”, o
Agente de Projetos Sociais está encarregado da tarefa de acompanhar o
processo de compra de medicamentos pela prefeitura, certificando-se de que
o poder público faça essa compra de forma correta e garantindo que os medi-
camentos apropriados estejam disponíveis no estoque no prazo de 6 meses.
Assim, o Agente de projetos Sociais:
XX Será eficaz se os medicamentos forem comprados no período previsto.
XX Será eficiente se conseguiu certificar-se de que a prefeitura fez

uma licitação correta, o fornecedor é adequado e o valor justo.
Perceba que, se os medicamentos estiverem disponíveis no posto de saúde,

mas o Agente de Projetos Sociais não conseguiu monitorar o processo de
compra, e a prefeitura pagou a mais por eles em uma licitação contestável,
ele foi eficaz, mas não eficiente. Se ele conseguiu monitorar e certificar-se de
que o processo de compra foi correto e adequado, mas os medicamentos
não chegaram ao posto de saúde no período previsto de 6 meses, ele foi
eficiente, mas não eficaz.
O melhor cenário para o papel do Agente de Projetos Sociais na gestão de projetos

é aquele em que se obtém eficiência e eficácia. Ou seja, o que gera a efetividade.
Portanto, no exemplo, o Agente de Projetos Sociais será efetivo se contar com os
medicamentos disponíveis no posto de saúde, certificando-se de que a prefeitura
processou essa compra de forma justa, usando os recursos adequadamente e no
tempo previsto. E é em busca de efetividade que vamos discutir a implementação
de projetos sociais.
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Portanto:
Seja Eficiente Seja Eficaz
Busque alcançar os resultados esperados

Execute suas tarefas com excelência.
estabelecidos no planejamento.
1.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO SOCIAL

Na Unidade Curricular anterior, você estudou o conceito de projeto. Nele vimos a
importância da temporalidade num projeto social. Quando falamos em temporali-
dade, implica que todo projeto possui início, meio e fim. Ou seja, todo projeto tem
um ciclo de vida, que são as fases pelas quais ele passa, do início ao término. Esse
ciclo nos fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto social e
pode variar dependendo do seu tamanho e complexidade. Embora o ciclo de vida
possa variar, todos os projetos têm a seguinte estrutura apresentada na Figura 2.
Figura 2 – Estrutura genérica de um projeto
Início do Organização e Execução do Encerramento do

projeto social preparação trabalho projeto
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).
O Quadro 1 apresenta a descrição das fases de um projeto social.
Quadro 1 – Fases de um projeto social
Fase Descrição
É a fase que inclui elementos que você estudou em detalhes nas unidades
Início do Projeto Social curriculares anteriores que envolvem a pesquisa de dados, identificação
do público-alvo, suas necessidades e oportunidades.
Nessa fase, é feito o planejamento do projeto social em que são reunidas
as condições para executá-lo – incluindo a mobilização, que foi um dos
Organização e preparação elementos que você também estudou na Unidade Curricular anterior. É ainda
nessa fase que se desenvolve o projeto escrito, ou plano de ação, incluindo
o quadro de atividades que serão realizadas ao longo do cronograma.
Ela aborda a implementação do projeto, com o acompanhamento constante
Execução do trabalho do projeto por meio de ferramentas de monitoramento, incluindo o diálogo sobre os
processos e resultados com os atores envolvidos.
Essa fase envolve a conclusão do projeto, avaliação final e relatórios. Os
relatórios são documentos que registram todo o processo de planejamento
Encerramento do projeto
e implementação, trazendo o que foi aprendido no processo, de forma
compreensível para cada uma das Partes Interessadas.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
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O Gráfico 1 mostra o quanto de esforço de pessoal e o volume de recursos que se

investe no projeto em cada fase de seu ciclo de vida.
Gráfico 1 – Dimensionamento de esforço e tempo em um projeto social
Início do Organização e Execução do Encerramento

projeto planejamento trabalho
Nível de custo e pessoal
social
Tempo do projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013).
No Gráfico 1, é possível observar que na primeira fase do ciclo de vida de um projeto

social são investidos menos recursos e esforço de pessoal, já que é um momento
de mais pesquisa de dados e com tarefas mais voltadas à coleta de informações
e estabelecimento de alianças.
A partir da fase de organização e preparação, o Agente de Projetos Sociais estará

em um momento mais prático, que poderíamos chamar de “mão na massa”: seja
como membro ou como coordenador de uma equipe, atuando na implementação
de um projeto social. É a partir dessa fase de organização, seguida pela fase de
execução do trabalho, que os recursos humanos e financeiros serão investidos para
que as tarefas planejadas sejam desenvolvidas com a maior efetividade possível.
Finalmente, na fase de encerramento, a análise do Gráfico 1 indica uma redução de

investimento de pessoal e recursos, já que as tarefas de execução vão se encer-
rando e a equipe do projeto passa a concentrar-se em organizar as informações dos
processos de avaliação e elaborar relatórios que vão registrar, descrever e oferecer
uma análise sobre todo o processo de implementação.
1.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS SOCIAIS

Estudamos ao longo das unidades curriculares que o
projeto escrito apresenta itens como escopo, orçamento
e atividades que serão realizadas. Esse detalhamento é
importante para a fase de organização e planejamento, em
que o Agente de Projetos Sociais, em equipe, tratará de
preparar o processo de implementação do projeto. Essa
preparação é feita separando o projeto em etapas, que
são marcadas por resultados obtidos quando estas são
concluídas. Esses resultados são chamados de entregas.
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Essa separação do projeto em etapas é feita através da criação de uma EAP, orga-
nizada da seguinte forma:
XX Identificação e análise das entregas e o trabalho que cada uma delas

envolve: é feita em níveis, partindo-se dos aspectos mais gerais do pro-
jeto, chegando às atividades mais específicas.
XX Estruturação e organização de cada entrega: busca-se organizar as

tarefas que devem ser realizadas para cada entrega em cada nível, do
mais geral ao mais específico.
XX Separação do projeto em partes detalhadas, de modo que os resulta-

dos (entregas) possam ser identificados em cada etapa: finalmente, as
entregas e os esforços para sua execução são colocados em uma ordem
lógica e de prioridades, para que a equipe e as Partes Interessadas pos-
sam acompanhar o desempenho e bom andamento da implementação do
projeto social.
A EAP ajuda a organizar e esclarecer quais são os objetivos do projeto e qual seu
foco de atuação. Isso permite que todos tenham expectativas mais alinhadas e
possam facilmente verificar se a implementação apresenta sucesso ou não. A EAP
assume em geral dois formatos chamados de gráfico e indentado.
Saiba mais
Indentar significa inserir um espaço entre a margem de uma
página e o início de um texto, como feito em parágrafos de texto.
Você observará mais adiante como a EAP em formato “indentado”

identifica cada uma das fases e entregas do projeto através do
espaçamento em relação à margem.
O formato gráfico indentado favorece a leitura e deixa a informação mais visual.

Permite que parceiros e equipe envolvida visualizem os relacionamentos entre as
fases em que o projeto foi dividido. Além disso, o formato gráfico indentado pode
ser facilmente gerado em um ambiente de grupo usando-se cartões adesivados
(post-its) que são fáceis de mudar de um lugar para outro. Para fins de apresentação,
esse formato também facilita o ajuste da profundidade dos detalhes adequados
para vários públicos.
A Figura 3 apresenta um formato gráfico (modelo), e a Figura 4 apresenta um

gráfico da EAP de nosso projeto social com o exemplo que trata das crianças com
doenças de pele.
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Figura 3 – Formato Gráfico (modelo)
Projeto
Fase Fase Fase
Entrega nível 1 Entrega nível 1
Entrega nível 2
Pacotes de trabalho: Pacotes de trabalho:

Atividades e tarefas Atividades e tarefas
Figura 4 - Formato gráfico de parte do projeto “Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”
Projeto
Sentido na pele: por

uma infância saudável
no bairro XYZ
Ampliar em 35% o nº de Abrir 250 vagas a mais em

Fase 1 residências do bairro programas de atendimento Fase 2
atendidas por água tratada extraescolar oferecidos nas
e sistema de esgoto ONGs do bairro
Situação das casas Mutirão reforma Mapa necessidades Eventos para

Audiência pública e potencial de ONGs
de famílias Entrega mobilizar doações
Lista com necessidade Voluntários e recursos

Reforma
das residências mobilizados
Entrega
Entrega Entrega
Pacotes de trabalho:
Cadastro voluntário por
Atividades e tarefas
habilidade e tarefa.
Materiais armazenados
O formato indentado é mais fácil de ser criado e editado quando utilizamos softwares
no computador, visto que esse formato não se organiza na forma de texto, e as
fases entregáveis e atividades que devem ser desempenhadas são identificadas pela
numeração e pelo distanciamento em relação à margem. É um formato parecido
com o usado nos índices de livros didáticos.
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Os softwares que podem ajudá-lo a criar e editar nesse formato é o MSExcel e o

MSProject (vendidos pela empresa Microsoft) ou o OpenOffice Calc (programa de
licença livre e gratuita oferecido pela Fundação Apache Software).
O Quadro 2 apresenta um modelo genérico e o Quadro 3 apresenta um modelo de

aplicação em nosso exemplo de projeto que facilitará a compreensão da EAP no
formato indentado:
Quadro 2 - Formato indentado (modelo)
1. Fase 1
1.1 Entregável A
1.2 Entregável B
1.2.1. Entregável B1
1.2.1.1 Pacotes de trabalho: atividades e tarefas
1.2.1.2 Pacotes de trabalho: atividades e tarefas
1.2.2 Entregável B2
1.2.3 Entregável B3
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Quadro 3 - Formato indentado de parte do projeto “Sentindo na pele: por uma infância saudável no
bairro XYZ”
1. Ampliar em 35% o nº de residências do bairro atendidas por água tratada e sistema

de esgoto
1.1 Levantamento da situação das casas de famílias cujas crianças tiveram doença
de pele nos últimos 2 anos
1.2 Audiência pública com companhia responsável pelo saneamento e prefeitura,

obtendo seu compromisso formal de providenciar água tratada e esgotamento no bairro
1.3 Mutirão para checagem e reforma de instalações hidráulicas em 350 residências

de crianças acometidas com doenças de pele de forma recorrente nos últimos 2 anos
1.3.1 Lista com as necessidades das residências em relação a instalações hidráulicas
1.3.2 Voluntários e materiais necessários mobilizados
1.3.2.1 Relação de voluntários por habilidade e tarefa e materiais neces-

sários armazenados
1.3.3 Reformas necessárias nas residências
2. Abrir 250 vagas a mais em programas de atendimento extraescolar oferecidos nas

ONGs do bairro
2.1 Mapa de necessidades e potencial de abertura de vagas nas 3 ONGs que fazem
atendimento extraescolar no bairro
2.2 Três eventos para mobilizar doações para que as ONGs possam abrir 250 vagas
para crianças do bairro, com prioridade para as crianças que tiveram doença de pele
nos últimos 2 anos
Observe que ambos os formatos de EAP têm suas vantagens, ou porque é mais fácil
visualizar ou porque é mais prático na hora de inserir os dados do projeto em programas
de computador que permitirão acompanhar seu gerenciamento. A escolha do formato
da EAP que será utilizado é geralmente influenciada pela equipe do projeto, já que
seus integrantes possuem diferentes preferências em relação ao processamento de
dados. Alguns visualizam melhor graficamente, outros preferem listas.
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Elaborar a EAP Social auxilia a esclarecer as entregas do projeto, proporciona

um melhor conhecimento da equipe sobre o que precisa ser feito, permite melhor
controle do tempo, do escopo e do custo.
Seguindo cinco passos, o Agente de Projetos Sociais, seja atuando como gerente
de projetos ou como membro de uma equipe que implementa projetos sociais,
poderá atuar na elaboração de uma EAP. Vamos conhecer os cinco passos para a
elaboração de uma EAP.
XX Passo 1 – A equipe se reúne e trabalha com base no projeto social escrito

e acordado com os doadores e apoiadores. Isto porque o projeto escrito
– se feito observando os passos descritos na Unidade Curricular 2 deste
curso – trará todas as informações necessárias para que a equipe possa
separar o projeto em fases e identificar os resultados (entregáveis) que
devem ser buscados em cada etapa.
XX Passo 2 – A equipe decide o formato (gráfico ou indentado) a ser utilizado

de acordo com suas preferências e, havendo tempo hábil, pode-se traba-
lhar com os dois formatos ao mesmo tempo.
XX Passo 3 – Este passo consiste em observar quais são os objetivos es-

pecíficos e atividades/tarefas que foram planejadas para o projeto social,
discutindo em grupo a ordem com que os objetivos específicos serão
abordados e em que momentos as atividades serão desenvolvidas.
XX Passo 4 – A equipe pode encontrar certa dificuldade para saber em quan-

tas fases separar o projeto ou até que ponto deve detalhar atividades e
tarefas que devam fazer parte da EAP. Isso varia de acordo com a com-
plexidade do projeto e deve ser discutido em grupo, de forma que a EAP
fique completa, organizada, mas também tenha um tamanho que seja
adequado para que o progresso do projeto social possa ser verificado e
avaliado. Fique atento porque o exagerado detalhamento da EAP pode
fazer com que ela acabe se tornando um elemento que atrapalhe a reali-
zação do projeto. A avaliação em grupo do grau de detalhamento da EAP
é a melhor forma de obter um documento final adequado e funcional.
XX Passo 5 – Neste passo, você deve procurar certificar-se de que a EAP

tenha por foco os resultados (entregas de cada fase). Ou seja, detalhe na
EAP qual o produto a ser entregue, em vez do que será feito. Observe que
na EAP que foi exemplificada anteriormente foram detalhados os resulta-
dos necessários ao sucesso do projeto social em determinada fase, como
“levantamento do número de ONGs” e “ampliação da rede de esgotos”.
Uma EAP bem-elaborada pode ser usada para.
XX Guiar o processo de identificação e sequenciamento das atividades do

projeto social.
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XX Fornecer base para:

§§ Estimativas precisas da duração do projeto.
§§ Estimativas precisas do custo do projeto.
§§ Estimativas precisas dos recursos (veículos, pessoas, suprimentos,
materiais de construção, entre outros).
XX Identificar quais tipos de competências serão necessárias para que os en-

tregáveis sejam alcançados, quem na equipe será responsável por cada
entrega ou se será preciso contratar pessoas diferentes para a execução
do projeto.
XX Explicar para as Partes Interessadas do projeto quais são os entregáveis

de cada fase, alinhando as expectativas e estabelecendo acordos entre
equipe, doadores, membros da comunidade, entre outros.
XX Mostrar aos envolvidos quais as prioridades em cada fase do projeto e

como as atividades e entregas se relacionam entre si para que o objetivo
do projeto social seja alcançado.
XX Distribuir entre a equipe e parceiros de implementação a carga de ativida-

des e responsabilidades pelas entregas do projeto.
1.4 ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE UM PROJETO SOCIAL

Com a EAP em mãos e atento ao cronograma do projeto, é importante assegurar
que as atividades que foram detalhadas sejam cumpridas. Esse acompanhamento
é feito a partir da observação direta do desempenho dos envolvidos no projeto e da
análise do cumprimento do planejamento que está sintetizado no projeto escrito,
especialmente nos elementos relacionados com o orçamento e com o cronograma.
E para entender se as atividades estão sendo bem desempenhadas e trazendo os

resultados esperados, o uso de indicadores permite avaliar o processo, os resul-
tados, se estes estão de acordo com os objetivos e o impacto, ou seja, se houve
transformação na comunidade.
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Como vimos nas Unidades Curriculares anteriores, uma

informação é obtida por meio de dados, ela é expressa na
forma de indicadores. Os indicadores são elementos que
mostram o estado de uma informação ou um conceito.
Considere dois exemplos:
1 - Para obtermos informação sobre a ida ou não dos alunos

de determinada escola às aulas, um indicador útil pode ser o
percentual anual de frequência dos alunos.
2 - Para identificar a qualidade do atendimento em um centro

de saúde, um indicador poderia ser a satisfação dos usuários.
Para a avaliação, levantam-se os dados de diagnóstico (do início das atividades)

e os do momento da avaliação, comparando-se os resultados com os objetivos e
expectativas das Partes Interessadas. Já as práticas de acompanhamento – como
a aplicação de pesquisas de satisfação, questionários e outros instrumentos para
coletar indicadores importantes para avaliar o andamento do projeto – ocorrem de
forma contínua e auxiliam na tomada de decisão durante a implementação, para
que eventuais desvios sejam corrigidos e objetivos alcançados.
A avaliação do projeto social é fundamental e deve ser feita em diálogo entre equipe
gestora do projeto, agentes financiadores e população beneficiária do projeto, que possui
melhor entendimento de suas próprias necessidades e se elas estão sendo atendidas.
É por meio do acompanhamento e da avaliação que se compreende de forma

objetiva se as ações que estão sendo executadas são as que foram planejadas.
Apenas através de um mecanismo de monitoramento e avaliação é que saberemos
se estamos no caminho certo. O principal benefício é permitir que as Partes Inte-
ressadas entendam a situação atual do projeto, as ações tomadas e as previsões
do orçamento, cronograma e escopo para assim identificar áreas de maior atenção
e determinar ações corretivas.
Todas as partes envolvidas se beneficiam com o processo de acompanhamento

e avaliação. A organização responsável pela elaboração e execução do projeto se
beneficia ao passo que se desenvolve, aprende e gera maior confiança por parte da
comunidade e financiadores. Igualmente a comunidade ganha por receber serviços mais
adequados e os financiadores por ter seu investimento social mais bem-estruturado.
1.4.1 Planejamento do processo de acompanhamento e avaliação

Para permitir o monitoramento e a avaliação de projetos sociais com precisão, é
preciso refletir sobre ferramentas desde a fase de planejamento. A montagem do
plano de ação deve considerar esse processo com atenção, já que demandará
pessoal, tempo, dinheiro e precisa constar no orçamento.
18 06
Cada projeto social conta com especificidades e pontos de

maior atenção que são importantes para assegurar suas
entregas. Por esse motivo, não há apenas uma forma de
realizar o acompanhamento.
Ainda assim, com o plano de trabalho em mente, devem ser seguidos três passos na
escolha das ferramentas que serão utilizadas. O primeiro passo consiste no plane-
jamento, o segundo passo consiste na coleta de dados e o terceiro passo consiste
na análise dos dados coletados. Vamos ao estudo do detalhamento desses passos.
Primeiro passo: Planejamento
Neste estudo, relembramos quatro pontos já estudados na Unidade Curricular 2.

É nesta primeira etapa que decidiremos:
1 – Quem avalia
2 – Os indicadores
3 – Como avaliar
4 – Quando avaliar
Ou seja, é nesta etapa que definimos que tipo de dados e informações devem ser
coletados para entender se realmente estamos no caminho certo. O importante, para
isso, é que o plano de avaliação seja bem estruturado e contenha informações sobre:
XX Quem avalia (integrantes da equipe, consultoria externa ou ambos).
XX O que avalia (quais indicadores).
XX Quando se avalia (periodicidade).
XX Como fazer a avaliação (métodos de coleta de dados e a transformação

dos dados em informações).
XX Qual o orçamento (quanto custará a avaliação).
XX Qual é o marco zero (números iniciais do projeto).
Agora que sabemos as informações necessárias para elaboração do planejamento

da avaliação, vamos ao estudo detalhado de cada uma dessas decisões sobre o
planejamento da avaliação.
1 - Quem avalia
Cabe ao Agente de Projetos Sociais definir, juntamente com sua equipe, quem
ficará encarregado de avaliar. O responsável poderá ser alguém da equipe ou até
mesmo uma consultoria externa contratada para tal.
19 06
2 – Os indicadores
Na elaboração do projeto escrito, foram levantados um ou mais objetivos com base

nas demandas da comunidade. Esses objetivos são a base para entender o que
avaliar através da elaboração de indicadores. Os indicadores têm por finalidade
expressar informações e conceitos em parâmetros concretos e mensuráveis. Eles
são um padrão que nos ajudam a medir, avaliar o andamento das atividades e o
alcance dos objetivos.
Para elaborar os indicadores, é preciso estabelecer, para cada intuito, uma ou

mais medidas que nos mostrarão se tivemos sucesso ou não no cumprimento do
objetivo em questão.
O Quadro 4 apresenta o objetivo geral e os específicos, que foram elaborados

anteriormente, do projeto social “Sentindo na pele: por uma infância saudável no
bairro XYZ”, no qual estamos trabalhando desde o início do curso.
Quadro 4 – Objetivo geral e os específicos do projeto
Objetivo geral e objetivos específicos
Geral: Reduzir em no mínimo 50% o número de casos de doenças de pele em crianças

moradoras do bairro XYZ.
Específicos:
1 – Ampliar em 35% o número de residências do bairro atendidas por água tratada e
sistema de esgoto.
2 – Abrir 250 vagas a mais em programas de atendimento extraescolar oferecidos nas
ONGs do bairro.
3 – Manter abastecido o estoque de medicamentos para doenças de pele na unidade de
saúde do bairro.
A partir dos objetivos apresentados no Quadro 4, pode-se estabelecer um conjunto

de indicadores de processo, de resultado e de impacto.
O Quadro 5 apresenta exemplos de atividades (Quadro 8 da Unidade Curricular

2) já apresentadas quando você estudou o tema de Elaboração de Projetos na
Unidade Curricular 2.
20 06
Quadro 5 - Exemplos de atividades
Objetivo geral: reduzir em, no mínimo, 50% o número de casos de doenças de pele em crianças
moradoras do bairro XYZ.
Objetivos Indicadores Indicadores de Indicadores

Atividades
específicos de Processo Resultado de Impacto
Número de
casas visitadas
Levantamento da situação e entrevistas
Número de
das casas de famílias cujas realizadas.
Profissionais
crianças tiveram doença de
envolvidos. Número de
pele nos últimos dois anos.
crianças
identificadas.
Número e perfil de
pessoas presentes
Audiência pública com a Número
Ampliar na audiência.
companhia responsável total de
em 35% o Número e
pelo saneamento e com Engajamento dos residências
número de perfil dos
a prefeitura, obtendo presentes para que dispõem
residências representantes
seu compromisso formal com a causa. de água
do bairro da empresa e
de providenciar água tratada e
atendidas por da prefeitura. Lista de
tratada e tratamento sistema de
água tratada compromissos
de esgoto no bairro. esgoto ao
e sistema assumidos entre as
final das três
de esgoto. partes presentes.
atividades.
Número de
Mutirão para checagem pessoas
e reforma de instalações inscritas no Número de
hidráulicas em 350 mutirão. participantes
residências de crianças presentes.
Montante
acometidas com doenças de recursos Número de casas
de pele de forma recorrente mobilizados reformadas.
nos últimos dois anos. para custos
de reforma.
Tipo de
Mapeamento de necessidades necessidades
Número de
e potencial de abertura encontradas
respostas
de vagas nas três ONGs nas ONGs.
obtidas no
que fazem atendimento
levantamento Número de vagas
Abrir 250 extraescolar no bairro.
potenciais a abrir.
vagas a Número
mais em Número de de vagas
programas de participantes em abertas nas
atendimento Quantidade cada evento e ONGs locais
Realizar três eventos a fim
extraescolar e tipo de número total. para receber
de mobilizar doações para
oferecidos eventos crianças
que as ONGs possam abrir Montante
nas ONGs realizados. do bairro.
250 vagas para crianças do mobilizado em
do bairro.
bairro, com prioridade para as Envolvimento cada evento e
crianças que tiveram doença das ONGs número total.
de pele nos últimos dois anos. locais. Engajamento das
pessoas para com
a causa das ONGs.

21 06
A análise do Quadro 5 permite perceber que os indicadores são fundamentais para

que se verifique o quanto o projeto está alcançando seus objetivos, por isso devem
ser elaborados com cuidado e sempre considerando os objetivos do projeto.
Ainda, no momento da seleção de indicadores, precisam ser levados em conta a

dificuldade e o custo de coletar e registrar esses dados e informações, sendo que
esses fatores devem estar considerados no orçamento do projeto social.
3 - Quando avaliar
Pode-se avaliar em diferentes momentos dependendo das especificidades do projeto,

fazendo-se avaliações contínuas, avaliação de resultados e avaliação final ou de
impacto. Em todo projeto social, é fundamental que o Agente de Projetos Sociais
tenha claro quais são os indicadores mais adequados para cada tipo de avaliação.
O Quadro 6 apresenta os tipos de avaliação e seus indicadores.
Quadro 6 – Tipos de avaliação e seus indicadores
Tipos de
Indicadores
avaliação
Acompanha-se o trabalho constantemente e em períodos curtos para que haja tempo
para propor soluções aos problemas que vão surgindo.
Os indicadores usados para esse tipo de avaliação são aqueles que oferecem pistas sobre
como está o processo de implementação de um projeto social.
Por exemplo:
Avaliação
- Número de pessoas presentes em uma reunião.
contínua
- Satisfação das pessoas envolvidas em um evento/atividade.
- Número de organizações parceiras do projeto.
No exemplo do projeto “Sentindo na pele: por uma infância mais saudável no bairro XYZ”,
esse tipo de avaliação conta na coluna “indicadores de processo”, que estudamos no
quadro anterior.
A periodicidade desse tipo de avaliação depende das fases do projeto e ela tem relação
com o acompanhamento dos resultados entregáveis do projeto social.
Os indicadores utilizados são aqueles que ajudam a avaliar os resultados obtidos durante
a implementação do projeto.
Avaliação
Por exemplo:
de
- Número de crianças atendidas em um projeto de educação complementar à escola.
resultados
- Percentual de famílias atingidas por enchente que tiveram suas casas reconstruídas.
Em nosso projeto exemplo “Sentindo na pele: por uma infância mais saudável no bairro
XYZ”, os indicadores para esse tipo de avaliação são os da coluna “indicadores de resul-
tado”, os quais estudamos no quadro anterior.
Medem-se os efeitos dos resultados na comunidade após o término do projeto, conside-
rando os resultados de longo prazo. Você estudará esse tipo de avaliação de forma mais
detalhada na segunda parte desta Unidade Curricular.
Os indicadores desse tipo de avaliação são aqueles que buscam mostrar as transformações
Avaliação geradas a partir da implementação das atividades do projeto.
final Por exemplo: Percentual de crianças que, após atendidas em um projeto de educação
complementar, tiveram melhor desempenho na escola.
No projeto “Sentindo na pele: por uma infância mais saudável no bairro XYZ”, exemplo
neste curso, os indicadores a serem observados para avaliação final são aqueles da coluna
“indicadores de impacto”, conforme estudamos no quadro anterior.

22 06
4 - Como avaliar
A escolha da maneira pela qual fazer o acompanhamento e a avaliação deve ser feita
pela equipe do projeto, escolhendo os instrumentos ou ferramentas de avaliação
mais adequadas a cada projeto social de acordo com suas especificidades.
Conforme apresentado na Unidade Curricular 2, instrumento

ou ferramenta de avaliação é como chamamos cada um dos
métodos utilizados para obter indicadores. São exemplos de
instrumentos de avaliação os questionários, entrevistas, listas
de presença e a observação.
O Agente de Projetos Sociais deve observar quais os indicadores que foram suge-
ridos na fase de planejamento do projeto e então elaborar os instrumentos de
avaliação mais adequados para coleta das informações que serão expressas por
esses indicadores. Além disso, é importante atenção no cronograma de implemen-
tação do projeto social para perceber os melhores momentos de aplicação desses
instrumentos, tanto para que seja feita em momentos convenientes para a equipe e
os participantes do projeto quanto para que sejam colhidas informações relevantes.
Exemplo
Por exemplo, o momento mais adequado para fazer entrevistas
com objetivo de obter um indicador como “satisfação dos
participantes do projeto” é mais ao final do período de
implementação, quando as pessoas já foram expostas a
atividades propostas pelo projeto. Se a opção fosse por
entrevistá-las no início da implementação, não teríamos
informações relevantes sobre esse indicador, já que os
participantes estariam respondendo à entrevista com base em
suas expectativas em relação a um projeto recém-iniciado.
Definir quais indicadores servirão a avaliação do projeto social é fundamental para

a decisão de quais instrumentos utilizar, por isso é importante relembrar que os
indicadores podem ser de dois tipos: quantitativos e qualitativos. O tipo de indi-
cador também influencia na escolha do instrumento de avaliação mais adequado,
sendo que em geral instrumentos como listas e fichas de presença e formulários
são utilizados para coletar indicadores quantitativos, e entrevistas, depoimentos,
relatórios de visita são úteis para coletar indicadores qualitativos.
23 06
O Quadro 7 apresenta indicadores quantitativos e qualitativos, bem como possíveis

instrumentos de coleta para o projeto exemplo: “Sentindo na pele: por uma infância
saudável no bairro XYZ”.
Quadro 7 – Indicadores e instrumentos
Quantitativo Instrumentos
Número de ONGs envolvidas. Listas de presença; termos de parceria.
Número de crianças atendidas. Listas de frequência de atividades.
Montante de recursos aplicados. Cronograma físico-financeiro.
Qualitativo Instrumentos
A percepção de beneficiários. Pesquisa de satisfação; entrevista.
Opinião de participante parceiro do
Entrevista.
projeto, como um médico da família.
Satisfação das crianças atendidas. Pesquisa de satisfação; depoimentos.
Segundo Passo: Coleta de dados
Nesta etapa, coletam-se os dados para saber se a execução do projeto está aconte-
cendo conforme o planejado, para isso, utilizam-se os instrumentos ou ferramentas
de acompanhamento e avaliação mais adequados a cada indicador como:
XX Cronograma físico-financeiro.
XX Listas de presença.
XX Questionários.
XX Entrevistas, dentre outros.
É importante que a equipe esteja bem-preparada para aplicar as ferramentas de

acompanhamento e avaliação. Isso quer dizer que devem ser estabelecidos padrões
para que os resultados não sejam influenciados pela forma como um instrumento
é aplicado ou pelo momento em que o participante é submetido ao instrumento
de avaliação.
24 06
Exemplo
Por exemplo, aplicar um instrumento como uma pesquisa de
satisfação, a respeito do projeto como um todo, imediatamente
após entregar um benefício a um participante, como a entrega de
um medicamento esperado por ele ou depois da reforma de sua
casa, faz com que existam grandes chances de que o resultado
da pesquisa seja influenciado pela animação momentânea da
pessoa que a responde.
Essa situação acaba por oferecer um resultado para esse indicador que pode
não expressar uma informação tão confiável. Para evitar esse tipo de problema e
trazer confiabilidade para o processo de acompanhamento e avaliação, pode-se
estabelecer o padrão de aplicar esse tipo de pesquisa sempre no intervalo entre
as atividades do projeto, e a equipe responsável poderia ser orientada a fazer as
perguntas levando a pessoa que está respondendo a considerar o projeto como
um todo, para além de atividades específicas associadas a ela.
De posse dos dados coletados, o Agente de Projetos Sociais deverá fazer a tabu-
lação e tratamento da informação. O estudo sobre tabulação e tratamento da infor-
mação você pode retomar na Unidade Curricular 1 deste curso. No caso de dados
qualitativos, como as entrevistas, as respostas de todas as pessoas pesquisadas
são organizadas em categorias, criadas de acordo com o que se quer acompanhar/
avaliar. O Quadro 8 apresenta um exemplo de entrevista.
25 06
Quadro 8 - Entrevista semiestruturada para avaliar a satisfação das famílias beneficiadas pelo projeto
“Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”
Roteiro para a coleta de avaliação:

1 – Qual era sua expectativa em relação ao projeto? E na prática, você acha que está dando
resultados? Fale um pouco sobre o que você percebeu que aconteceu nos últimos meses.
2 – Quais atividades do projeto têm sido mais importantes para você?
3 – Fale sobre o que você faria diferente no projeto.
4 – O que você acha que melhorou no bairro por causa do projeto? Como essa melhora no bairro
impacta seu dia a dia em casa, no trabalho, na escola de seus filhos?
5 – Em sua opinião, como a equipe que faz o projeto lida com as famílias e com a comunidade?
6 – O que você acha que acontecerá depois que as atividades do projeto se encerrarem?
7 – De forma geral, em que medida você está satisfeito com esse projeto?
( ) nada satisfeito; ( ) pouco satisfeito; ( ) satisfeito; ( ) muito satisfeito.
Algumas categorias para separar as respostas na tabulação:
a) Diferenças entre expectativas e realidade percebida pelos participantes.
b) Impressão dos participantes sobre as atividades do projeto.
c) Impressão dos participantes sobre a equipe do projeto.
d) Resultados e impactos percebidos.
e) Declaração do grau de satisfação.
No caso de dados qualitativos, reúnem-se todas as respostas das pessoas pesqui-

sadas por item perguntado, obtendo-se uma visão geral a partir do conjunto de
respostas. A tabulação desses instrumentos e respectivos dados é semelhante
àquela estudada na Unidade Curricular 1, que você poderá retomar a qualquer
momento se preferir. Há outros instrumentos de acompanhamento e avaliação que
trazem dados quantitativos e oferecem indicadores de forma mais direta. Ou seja,
sem necessidade de muita tabulação, são os orçamentos e cronogramas físico-
-financeiros. Eles apresentam o fluxo de gastos ao longo do tempo do projeto e
oferecem informações valiosas para que o Agente de Projetos Sociais possa refletir
sobre o andamento das atividades.
26 06
Terceiro Passo: Análise dos dados coletados
Neste passo, o procedimento de análise será realizado sempre comparando os dados

coletados com as expectativas e metas estabelecidas quando do planejamento do
projeto. Durante a implementação, muitas situações não previstas ocorrem e as
consequências dessas eventualidades devem apresentar-se durante o acompanha-
mento e a avaliação, quando os instrumentos são bem-aplicados.
Ao analisar as informações expressas pelos indicadores coletados, o Agente de

Projetos Sociais tem a oportunidade de aprender sobre a efetividade das atividades
e tarefas, os desafios para obter as entregas previstas e poderá em equipe iden-
tificar os motivos pelos quais houve diferenças entre o previsto e o ocorrido. Essa
reflexão permitirá alterações produtivas nos rumos do projeto e é fundamental para
seu sucesso.
O Agente de Projetos Sociais deve ter flexibilidade para reconhecer quando atividades
precisam ser revistas e novas alianças estabelecidas, expressando seu compromisso
pela solução das demandas socioambientais em primeiro lugar.
Refletir sobre as informações expressas pelos indicadores qualitativos e quantita-

tivos é um exercício fundamental e é importante que seja coletivo. A equipe pode
recolher todas as informações e, a partir delas, lançar questões a serem respondidas
pela própria equipe e também por parceiros e participantes do projeto, encontrando
nesse movimento de reflexão a inspiração para planejar e implementar eventuais
mudanças.
O Quadro 9 apresenta um exemplo de situação que poderia acontecer em um

projeto social como o “Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”
e como a análise pode inspirar mudanças.
27 06
Quadro 9 - Exemplo de situação de um projeto social
Coleta de dados:
Nas entrevistas realizadas para uma pesquisa de satisfação, obteve-se a informação de que
30% das pessoas ficaram pouco satisfeitas com o resultado do mutirão, afirmando que muitos
voluntários não sabiam realizar bem as tarefas de reforma para a qual foram chamados.
Considerando o indicador de 30% de insatisfação, um valor muito elevado em relação às

expectativas, a equipe do projeto decidiu utilizar outro instrumento de avaliação, que foi a
visita de observação em algumas das residências que foram atendidas no mutirão, buscando
dados mais detalhados que pudessem fornecer mais informações que ajudassem a explicar o
indicador encontrado.
As visitas de observação demonstraram que cerca de 40% das casas visitadas não tiveram um bom
acabamento das reformas de instalação hidráulica.
Análise:
De posse dos dados, a equipe comparou os resultados com as expectativas sobre a atividade do
mutirão que havia sido planejada, confirmando que a insatisfação das pessoas era justificada.
Foram estudados os relatórios e outros registros do mutirão, revisando a forma como foram
distribuídas as tarefas aos voluntários e profissionais envolvidos.
Foi identificado que, de fato, os voluntários ficaram responsáveis pelo acabamento, mas não
receberam orientação técnica necessária, especialmente sobre a pintura e recolocação de
pisos cerâmicos.
A equipe considerou que o mutirão teve sucesso em termos de oferecer aos imóveis a reforma dos
sistemas hidráulicos que contribuem para o saneamento básico do bairro e que a insatisfação se
deu em relação à questão estética, que não foi observada com atenção durante o planejamento.
Propostas da equipe após a análise:
- Fazer um levantamento com as famílias participantes para saber quais desejam refazer
acabamentos nas reformas realizadas no mutirão.
- Oferecer às famílias e voluntários uma oficina com dicas simples e práticas para fazer acaba-
mentos (especificamente nos casos observados).
- Usar material que sobrou do mutirão anterior para um novo mutirão de um dia ou dois em
que os acabamentos serão refeitos, acompanhados por pedreiros profissionais voluntários.
Observa-se, portanto, que o Agente de Projetos Sociais deve lembrar-se de seu

compromisso com o impacto do projeto social em que está envolvido. Isso significa
28 06
que deve estar pronto para mudanças nas atividades propostas e no planejamento
original da iniciativa quando a avaliação sugerir a necessidade de medidas corretivas.
1.4.2 Acompanhamento de dados físico-financeiros

Com base na EAP, monta-se uma estrutura de acompanhamento do projeto fazendo
uso de instrumentos como o cronograma físico-financeiro e o fluxo de caixa.
Na elaboração do projeto, o Agente de Projetos Sociais já planejou como as ativi-
dades estarão distribuídas ao longo do tempo, estimando o início, o fim e a duração
dessas atividades.
O Quadro 10 apresenta a lista de atividades/duração e o cronograma no projeto-

-exemplo: “Sentindo na pele: por uma infância mais saudável no bairro XYZ”.
29 06
Quadro 10 - Lista de atividades e duração
Produtos/Atividades Duração Executor Responsável
Objetivo: Reduzir em no mínimo 50%

o no de casos de doenças de pele 240h
em crianças do bairro XYZ
1.1 Levantamento da situação
das casas de famílias cujas
60h Pedagogo André
crianças tiveram doença de
pele nos últimos 2 anos
1.2 Audiência pública com
companhia responsável pelo
saneamento e prefeitura, Gerente do
40h Joana
obtendo seu compromisso projeto
Objetivo formal de providenciar água
Específico tratada e esgotamento no bairro
1: Ampliar
Listar as
em 35%
necessi-
o nº de 1.3 Mutirão
dades das
residências para
residên- 200h
do bairro checagem e 30h
cias em
atendidas reforma de
relação a Engenheiro
por água instalações
instalações especialista
tratada e hidráulicas
hidráulicas +
sistema em 350
Gerente do
de esgoto residências Mobilizar 100h Joana
projeto
de crianças voluntários
20h +
acometidas e materiais
Equipe e
com doenças necessários
voluntários
de pele
Fazer as
de forma
reformas
recorrente nos
necessá- 50h
últimos 2 anos
rias nas
residências
Objetivo 2.1 Mapeamento de neces-

Específico sidades e potencial de
Gerente do
2: Abrir abertura de vagas nas 3 10h Joana
projeto
250 vagas ONGs que fazem atendimento
a mais em extraescolar no bairro
programas 2.2 Realização de 3 eventos 40h Equipe do
de aten- para mobilizar doações para
dimento projeto,
que as ONGs possam abrir
extraescolar voluntários
250 vagas para crianças do 30h André
oferecidos e equipe
bairro, com prioridade para as
nas ONGs das 3
crianças que tiveram doença
do bairro ONGs.
de pele nos últimos 2 anos
O Quadro 11 apresenta o cronograma físico. Considere que os espaços destacados

no quadro indicam o período de realização da atividade.
30 06
Quadro 11 – Cronograma físico
Tempo (meses e semanas)

Produtos/Atividades
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Objetivo: Reduzir em no mínimo 50% o número de

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
casos de doenças de pele em crianças do bairro XYZ
1.1 Levantamento da situação das

casas de famílias cujas crianças tiveram
doença de pele nos últimos 2 anos
1.2 Audiência pública com companhia
responsável pelo saneamento e prefei-
tura, obtendo seu compromisso formal
de providenciar água tratada e esgota-
Objetivo
mento no bairro
Específico 1:
Ampliar em 35% o Listar
nº de residências necessidades
do bairro atendidas 1.3 Mutirão para das
por água tratada e checagem e reforma de residências
sistema de esgoto instalações hidráulicas
Mobilizar
em 350 residências de
voluntários
crianças acometidas
e materiais
com doenças de pele
de forma recorrente Fazer as
nos últimos 2 anos reformas
necessárias
nas residências
2.1 Mapeamento de necessidades e
Objetivo potencial de abertura de vagas nas 3
Específico 2: ONGs que fazem atendimento extraes-
Abrir 250 vagas a colar no bairro
mais em programas
de atendimento 2.2 Realização de 3 eventos para mobilizar
extraescolar doações para que as ONGs possam abrir
oferecidos nas 250 vagas para crianças do bairro, com
ONGs do bairro prioridade para as crianças que tiveram
Acrescentando-se ao cronograma físico a informação do custo de cada atividade

que foi estimado no quadro de orçamento, feito quando da elaboração do projeto
que estudamos na Unidade Curricular 2, obtém-se o cronograma físico-financeiro,
que permite ao Agente de Projetos Sociais saber quanto recurso precisará dispor
por mês para que o projeto social possa ser realizado. O Quadro 12 apresenta o
cronograma físico-financeiro parcial do projeto “Sentindo na pele: por uma infância
saudável no bairro XYZ”.
31 06
Quadro 12 – Cronograma físico-financeiro
Orçamento
por Tempo (meses e semanas)
Produtos/Atividades atividade
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Objetivo: Reduzir em no mínimo 50% o número de

R$ 1 2 3 4 1 2 3 4
casos de doenças de pele em crianças do bairro XYZ
1.1 Levantamento da situação das

casas de famílias cujas crianças tiveram 2.162,50
1.2 Audiência pública com companhia
responsável pelo saneamento e prefei-
tura, obtendo seu compromisso formal 4.975,00
de providenciar água tratada e esgota-
Objetivo
mento no bairro
Específico 1:
Ampliar em 35% o Listar
nº de residências necessidades
13.287,50*
do bairro atendidas 1.3 Mutirão para das
por água tratada e checagem e reforma de residências
sistema de esgoto instalações hidráulicas
Mobilizar
em 350 residências de
voluntários
crianças acometidas
e materiais
com doenças de pele
de forma recorrente Fazer as 300.000,00
nos últimos 2 anos reformas
necessárias
nas residências
Total do orçamento para o objetivo (separado por mês) 320.425,00 13.781,25 306.643,75
*Considerando que a atividade acontece parte no mês 1 e parte no mês 2, seus custos foram divididos por dois e somados
aos demais valores necessários para as outras atividades do mês.
O cronograma físico-financeiro permite que o Agente de Projetos Sociais possa

saber exatamente a quantidade de recursos necessária para que as atividades
ocorram ao longo do tempo. Essa informação permite estabelecer a relação entre
os recursos que precisam estar disponíveis e os investimentos necessários para
que as atividades aconteçam. Essa relação é expressa no que chamamos de fluxo
de caixa.
A ferramenta do fluxo de caixa permite acompanhar as entradas e saídas dos

recursos do projeto no momento em que são efetuadas, dando informações sobre
os custos em cada semana ou mês de execução, permitindo saber se o projeto
sofre ou sofrerá com a escassez de recursos ou se há ou haverá sobras.
O Quadro 13 apresenta um exemplo de fluxo de caixa do projeto “Sentindo na pele:

por uma infância saudável no bairro XYZ”.
32 06
Quadro 13 – Exemplo de fluxo de caixa
Data Descrição Entradas Saídas Saldo

15/mar. 1ª parcela da doação R$ 40.000 R$ 40.000
Compra de materiais para reformas
17/mar. R$ 6.000 R$ 34.000
de residências
Saldo março R$ 34.000
17/abr. Pagamento de consultor R$ 5.000 R$ 29.000
20/abr. Lanche para evento XZ R$ 300 R$ 28.700
Saldo abril R$ 28.700
Todos os quadros e ferramentas que estudamos até agora: Lista de tarefas e

duração; Cronograma físico; Cronograma físico-financeiro; e Fluxo de caixa são
modelos que podem ser adotados em qualquer projeto social. É importante salientar
que a construção desses quadros e sua utilização de forma adequada só é possível
quando há um esforço grande nas etapas de coleta de dados, planejamento e
elaboração do projeto. Com objetivos claros, tarefas bem-definidas, orçamento
bem-planejado e uma EAP que esclareça quais os resultados (entregáveis) em cada
fase da implementação, a gestão de qualquer projeto social ocorre com mais faci-
lidade e controle.
1.5 PARTES INTERESSADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO SOCIAL

Projetos sociais são complexos e afetam diversos atores (indivíduos, grupos, orga-
nizações públicas ou privadas) que estão envolvidos ativamente na iniciativa, ou
possuem interesses relacionados aos objetivos do projeto que podem ser positivos
ou negativamente afetados pela sua execução ou conclusão.
Quando esses indivíduos e grupos interessados não são envolvidos nos processos,
os resultados tornam-se menos previsíveis e até mesmo indesejados. Assim, todo
projeto bem-planejado e executado precisa de grande dedicação à gestão das
Partes Interessadas.
Segundo o Guia PMBOK (2013), o levantamento das Partes Interessadas é o

processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto, documentando-se as informações relevantes relacionadas
com os seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
33 06
Ainda de acordo com o PMBOK (2013), esse talvez seja o processo mais crítico
do gerenciamento do projeto social, pois descobrir as Partes Interessadas e escu-
tá-las de forma efetiva no início trará um maior comprometimento, maior clareza
de requisitos e objetivos e, consequentemente, menos mudanças no decorrer
do projeto. O Agente de Projetos Sociais, na função de gerente de projetos, deve
conectar as Partes Interessadas maximizando as influências positivas e minimi-
zando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de aceitação
das entregas. Assim, é preciso ter cautela, para que não ocorra o erro de descobrir
Partes Interessadas importantes do projeto após o planejamento, ocasionando várias
mudanças que poderão ser solicitadas e correr o risco de que haja uma grande
resistência em relação ao desenho original do projeto social.
É extremamente importante que você, como Agente de Projetos Sociais, saiba gerenciar
de forma correta as Partes Interessadas. O processo para um bom gerenciamento
das Partes Interessadas inclui quatro fases, apresentadas na Figura 5 a seguir.
Figura 5 – Fases do gerenciamento das Partes Interessadas
Fase 1. Identificar as partes interessadas
Fase 2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Fase 3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Fase 4. Controlar o engajamento das partes interessadas
Fonte: Adaptada do Guia PMBOK (2013).
As fases relacionadas com as Partes Interessadas são compostas por atividades.

Vamos conhecer as atividades de cada fase.
Fase 1. Identificar as Partes Interessadas – Esta fase envolve o processo de

identificação das pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto social. É nesta fase
também que deve ocorrer a análise e registro das informações relevantes, relativas
aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu
impacto potencial no êxito do projeto.
Fase 2. Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas – Esta fase envolve o

processo de desenvolvimento das estratégias apropriadas de gerenciamento para
engajar as Partes Interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de
vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto
potencial no sucesso do projeto.
34 06
Fase 3. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas – Esta fase envolve o

processo de se comunicar e trabalhar com as Partes Interessadas para atender às
suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem
e incentivar o engajamento apropriado das Partes Interessadas nas atividades do
projeto, no decorrer de todo o seu ciclo de vida.
Fase 4. Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas – Esta fase

envolve o processo de monitoramento dos relacionamentos das Partes Interessadas
do projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das Partes
Interessadas.
Observe que essas quatro fases se conectam e podem se sobrepor ao longo do

projeto. Você, como Agente de Projetos Sociais na função de gerente de projetos
sociais, deve estar atento a sua responsabilidade em relação às Partes Interessadas,
considerando que o relacionamento com elas também diz respeito à representação
institucional, ou seja, o Agente de Projetos Sociais muitas vezes está em uma
posição de relacionamento formal, como representante da organização para a qual
presta seus serviços.
Agora que você já conhece as quatro fases que envolvem o gerenciamento das
Partes Interessadas, detalharemos o que envolve cada uma delas.
1.5.1 Fase 1: Identificação das Partes Interessadas

Para entender melhor o que compreende a fase de identificação de Partes Interes-
sadas, cabe questionar: Quem compõe o conjunto de Partes Interessadas?
Como estudado nas Unidades Curriculares 1 e 2, a participação das Partes Inte-

ressadas é fundamental para que um projeto social ganhe legitimidade e tenha um
impacto substancial e de longo prazo. É esse conjunto de pessoas e instituições
que esclarecerão quais as prioridades a serem estabelecidas para que se alcancem
os objetivos do projeto, como a implementação deve ser conduzida e quais as
informações mais relevantes a serem comunicadas.
O Quadro 14 apresenta exemplos de grupos que podem ser considerados como

Partes Interessadas em um projeto social.
35 06
Quadro 14 – Exemplos de grupos
Pessoas que se beneficiarão diretamente dos produtos e/ou serviços do projeto. No caso
Usuários
dos projetos sociais, os usuários estão em geral na comunidade alvo das ações.
Interessados
que fazem
São as pessoas ou grupos de pessoas que têm um interesse em como as coisas são
parte do
gerenciadas no projeto. Podem ser os dirigentes responsáveis pela instituição que está
processo de
executando o projeto, parceiros envolvidos na implementação, doadores, lideranças locais
tomada de
envolvidas no planejamento e gestão das ações.
decisão sobre
o projeto
Indivíduos que participam ativamente no trabalho do projeto. Gerentes, integrantes da

Fornecedores
equipe, organizações de implementação, empreiteiros e fornecedores estão nessa categoria.
Pessoas que têm a capacidade de influenciar na mudança de direção (positiva ou nega-
Influenciadores
tivamente) do projeto.
Aqueles que querem algo do projeto social além do produto ou serviço final planejado.
Dependentes Normalmente, os dependentes são outros projetos ou unidades funcionais da organização
que precisam de um dos resultados/produtos do projeto.
Fonte: PM4NGOs (2012).
A identificação das Partes Interessadas passa pela observação das dinâmicas ao

redor do tema ou do local do projeto, compreendendo quem são as pessoas, grupos
ou organizações que possam afetar ou serem afetados por uma decisão, atividade
ou resultado do projeto. Devem ser analisadas e documentadas as informações
relevantes relacionadas com os seus interesses, envolvimento, interdependência,
influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
As tarefas relacionadas com esta fase do projeto social são:
• Identificar todas as Partes Interessadas.

• Coletar seus interesses e expectativas com o projeto.
• Determinar qual seu nível de influência.
• Determinar o impacto de cada parte interessada.
Após a identificação das Partes Interessadas, é preciso analisá-las. Essa análise é

feita para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto.
A análise das Partes Interessadas implica na identificação de seus interesses,
expectativas e sua influência. Determina também seu relacionamento com a fina-
lidade do projeto.
36 06
Veja algumas perguntas que devem ser respondidas na análise de cada parte
interessada:
• De que forma o projeto pode beneficiá-la?

• Ela está a favor ou contra o projeto?
• Quais são as razões para ela querer o fracasso do projeto?
• Podemos convencê-la a mudar de ideia?
• Qual seu nível de influência?
Existem algumas ferramentas para conduzir a análise das Partes Interessadas. Uma
delas é a Matriz de análise dos interessados, que ajuda a identificar maneiras
de envolver os interessados adequadamente para que participem de todas as
etapas do seu projeto. Essa ferramenta propõe categorias que auxiliam o Agente
de Projetos Sociais a compreender a relação da potencial parte interessada com
o problema a ser resolvido.
Após identificar a parte interessada a ser analisada, elabora-se a matriz buscando

informações sobre:
XX Como se caracteriza a parte interessada: como são as pessoas e organi-

zações, onde e como vivem/operam.
XX Como a parte interessada é afetada pelo problema: aqui o Agente de Pro-

jetos Sociais insere informações concretas sobre a relação da parte inte-
ressada com o problema, quais as queixas dessas pessoas ou grupos.
XX Capacidade e motivação para engajamento na solução do problema: as

informações dessa categoria são fundamentais, já que permitem ao Agen-
te de Projetos Sociais compreender bem quais são os fatores que levarão
a parte interessada a envolver-se. Ainda, são inseridas nessa categoria as
informações sobre o ativo que essa parte interessada representa em ter-
mos de capacidade de atuar sobre o problema, dando pistas sobre quais
tipos de atividades podem ser propostas contando com sua participação.
XX Ações possíveis que vão ao encontro do interesse do grupo em análise:

a partir das informações anteriores, essa categoria da matriz trata de dar
espaço para que o Agente de Projetos Sociais relacione as atividades do
projeto ao interesse específico da parte interessada. Isso permite verificar
se o projeto social tem mais ou menos potencial de responder direta e/
ou indiretamente às situações que motivam a participação desse grupo.
O Quadro 15 apresenta um exemplo de matriz de análise para estudo de uma das

Partes Interessadas do projeto “Sentindo na pele: por uma infância saudável no
bairro XYZ”.
37 06
Quadro 15 – Exemplo de matriz de análise
Parte interessada: Famílias atendidas
Ações possíveis para

Características Como o problema Capacidade e
tratar dos interesses
básicas da parte afeta a parte motivação para
desse grupo por
interessada interessada viabilizar mudanças
meio do projeto
- Profundo interesse em - Articulação para

- Exposição ao esgoto; medidas para ampliar viabilizar a implantação
- Famílias das crianças a rede de esgoto e de rede de esgoto no
com doenças de pele, que qualidade da água e bairro, por meio de
vivem no bairro XYZ e que - Má qualidade da água; na cura das doenças; reivindicação política;
são afetadas pela falta de
medicamentos no posto - A saúde da família está
de saúde e pela ausência - Disponibilidade - Obtenção de remédios
sofrendo, especialmente para mobilização por meio da mobilização
de rede de esgoto. a das mães e crianças. e manifestação de recursos junto à
pela causa. iniciativa privada.
A partir do exemplo apresentado no Quadro 15, pode-se observar bem a relação

da parte interessada com o problema-alvo do projeto social. Tendo claro quais os
pontos principais do problema que mais preocupam uma parte interessada espe-
cífica, o Agente de Projetos Sociais pode priorizar atividades e compreender quais
delas apresentam melhores oportunidades de envolvimento.
A elaboração do quadro permite também conhecer melhor cada parte interessada,

identificando se de alguma maneira ela pode oferecer algum risco para a implemen-
tação do projeto ao não ser atendida em seus interesses ou não estar motivada.
É essencial para o Agente de Projetos Sociais ter informações sobre as Partes Inte-
ressadas de forma que possa priorizar as atividades e compreender as melhores
oportunidades para envolvê-las, bem como identificar em que aspecto elas podem
oferecer riscos ao bom andamento do projeto. Esses elementos são fundamentais
para fazer o gerenciamento de Partes Interessadas, que veremos a seguir.
1.5.2 Fase 2: Planejamento e gerenciamento das Partes Interessadas

Após a identificação das Partes Interessadas e suas características, devem-se
elaborar estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente essas
partes durante todo o ciclo do projeto, com base na análise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto. O planejamento dessas
estratégias deve ser feito no início do projeto, logo após a identificação das Partes
Interessadas. As tarefas que compõem a etapa de planejamento das Partes Inte-
ressadas são:
XX Desenvolver estratégias para o engajamento da parte interessada, pla-

nejando como atraí-la para participar de atividades do projeto, ou como
diminuir o risco de que uma parte interessada prejudique o projeto.
38 06
XX Planejar a comunicação sobre o projeto de acordo com as características

de cada uma das Partes Interessadas.
XX Estabelecer um plano com abordagens adequadas a cada uma das Par-

tes Interessadas, deixando claro como e quem fará contatos ou se rela-
cionará com elas.
Esse planejamento deve ser revisitado a cada fase do projeto ou sempre que haja
a identificação de uma nova parte interessada durante implementação do projeto.
Lembre-se de que os níveis de interesse mudam ao longo do projeto e, por isso,
precisam ser revisados.
1.5.3 Fases 3 e 4: O gerenciamento e controle do engajamento das Partes

Interessadas
Gerenciar e controlar o engajamento de Partes Interessadas é uma prática do dia
a dia da implementação do projeto social. Diz respeito especialmente:
XX à comunicação que se estabelece entre as Partes Interessadas; e
XX à compreensão constante de suas necessidades e expectativas.
Durante a implementação de projetos sociais, pode haver diversos problemas envol-

vendo as Partes Interessadas, que devem ser resolvidos com habilidade, flexibili-
dade e compreensão. O cuidado na construção de relacionamento com as Partes
Interessadas é necessário desde o início da relação, e envolve tanto promover a
comunicação e a interação entre partes quanto gerenciar expectativas, influências e
engajamento destes durante todo o projeto. Isso significa que em alguns momentos,
para diminuir eventuais tensões que podem surgir no relacionamento com Partes
Interessadas, o Agente de Projetos Sociais deve considerar alterar ou até mesmo
cancelar alguma atividade.
A habilidade de identificar quando tomar providências como essa (já que alterações
nas atividades de um projeto social têm consequências em termos de orçamento e
cronograma) é construída ao longo da experiência com gerenciamento de projetos.
Uma dica que ajuda a tomar esse tipo de decisão é refletir com a equipe em que
medida vale a pena a alteração ou cancelamento de uma atividade para manter um
bom relacionamento com as Partes Interessadas. Essa reflexão deve estar focada
nos objetivos finais do projeto social, ou seja, se a parte interessada eventualmente
descontente oferecer grande risco ao alcance dos objetivos do projeto, pode-se
considerar fazer alterações mais significativas no quadro de atividades. Portanto, o
Agente de Projetos Sociais deve adotar uma postura flexível em relação ao plane-
jamento, com atenção e foco sempre nos objetivos finais do projeto.
Uma ferramenta bastante utilizada para o gerenciamento do engajamento das Partes

Interessadas é a matriz RECI – uma matriz criada com um eixo vertical (coluna
39 06
esquerda) de tarefas ou resultados/produtos e um eixo horizontal (linha superior)

de funções.
O nome dessa matriz refere-se às letras iniciais das quatro principais funções:
XX R de “Responsável” (que se certifica de que a tarefa será realizada).
XX E de “Encarregado” (que atesta a realização do trabalho pelo responsável

e presta contas da tarefa).
XX C de “Consultado” (que estabelece uma comunicação recíproca com os

demais – responsável, encarregado, informado. É aquele cuja opinião é
procurada).
XX I de “Informado” (com quem não há necessariamente um diálogo, ou seja,

ele deve ser mantido atualizado sobre os progressos, recebendo informa-
ções).
A equipe do projeto social pode elaborar essa matriz de forma a classificar o nível de
envolvimento das Partes Interessadas e o que esperar de suas funções no projeto.
Para isso, é preciso separar as atividades/tarefas que foram planejadas para o projeto
social que envolve a participação de Partes Interessadas e relacionar qual e como
participam da execução da tarefa. O Quadro 16 apresenta um exemplo de matriz RECI
inspirado no projeto “Sentindo na pele: por uma infância saudável no bairro XYZ”.
Quadro 16 – Exemplo de matriz RECI
Tipo de parti-
Responsável Encarregado Consultado Informado
cipação
Quem precisa
Quem é Quem precisa
Quem está ser informado
Listar abaixo as encarregado ser solicitado
fazendo essa conforme mudanças
tarefas do projeto pela prestação ativamente para
tarefa acontecer? e acontecimentos
de contas? dar informações?
do projeto?
Fazer um mapa
de necessidades
das 3 ONGs do Doador e famílias
bairro XYZ para que Um consultor Agente de ONGs que atuam de crianças que
possam ampliar o contratado. Projetos Sociais. no bairro XYZ. apresentaram doenças de
número de vagas pele nos últimos 2 anos.
para atendimento
extraescolar.
- Servidor público Equipe de servidores
responsável do Posto de Saúde
Avaliar os estoques pelo Posto. e setor de compras
Servidor Público do
de medicamentos Agente de de medicamentos
Posto, voluntário
no posto de saúde Projetos Sociais. na prefeitura.
do projeto. - Secretaria
do bairro XYZ.
de Saúde do
Município.
40 06
Observa-se no exemplo acima que as tarefas são colocadas na primeira coluna à

esquerda, e as pessoas e Partes Interessadas envolvidas em cada uma das funções
nas linhas horizontais. A matriz RECI oferece ainda mais informações que auxiliam
a alinhar expectativas, esclarecendo as partes sobre as atividades que devem ser
feitas. A intenção é aumentar as chances de aceitação das entregas, evitar que
certas questões fiquem pendentes, ajudar as Partes Interessadas a entender os
benefícios, apoiar e participar ativamente do projeto e entender seus riscos. Além
disso, facilita a reflexão sobre alterações nas atividades do projeto, como mencio-
nado anteriormente, que podem ser consideradas sempre lembrando o foco no
alcance de seus objetivos em benefício da comunidade.
1.6 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

A comunicação envolve alguém que deseja
comunicar uma mensagem a outra parte e um
meio pelo qual essa mensagem será entregue.
A comunicação ao longo da implementação
de um projeto social deve ser ativa durante
todas as suas etapas e ser objetiva para que
possíveis dúvidas sejam resolvidas e angústias
entre membros da equipe sejam minimizadas.
É comunicando com efetividade, ou seja, utilizando meios adequados para que as

pessoas compreendam plenamente o que queremos dizer, que criamos interesse
no público pelo projeto social em que trabalhamos.
A comunicação deve ocorrer tanto no ambiente interno como no externo.
O ambiente interno inclui equipes de trabalho, beneficiários, organizações parceiras

e agentes financiadores. A comunicação no ambiente interno é um elemento que,
ao ser mal gerido, pode ocasionar uma série de conflitos. Por esse motivo, para
o público interno, devem-se preferir meios que favoreçam o diálogo aberto, o
esclarecimento de dúvidas, a motivação das pessoas, a aprendizagem e também
o aparecimento e resolução de possíveis conflitos. Um exemplo de momentos em
que essa comunicação ocorre de forma efetiva são as reuniões, encontros com as
equipes e relatórios financeiros e de atividades.
Já a comunicação voltada ao ambiente externo envolve pessoas, grupos e insti-

tuições fora do projeto, mas que poderiam se beneficiar dele. Os meios de comuni-
cação para esse público são aqueles que favorecem a informação e a sensibilização,
como vídeos, matérias jornalísticas, comunicação em mídias sociais, entre outros.
A comunicação ao público externo ajuda a atrair a simpatia das pessoas pela causa
do projeto social, convidando-as a conhecer melhor o problema e as alternativas
de solução que serão ou estão sendo implementadas.
41 06
Uma comunicação efetiva na etapa inicial do projeto social oferece maiores chances
de obter, da comunidade, maiores informações e opiniões que permitem adequar
o projeto.
Por exemplo, se disseminamos o projeto antes de utilizar os recursos para execu-

tá-lo e recebemos um feedback da comunidade de que nosso objetivo não está
adequado com os interesses dos usuários, é fundamental fazer alterações.
Importante
Como vimos anteriormente, é importante que haja flexibilidade
para promover adequações, mantendo o foco nos objetivos do
projeto com cuidado em respeitar e rever acordos feitos com
fornecedores, financiadores, beneficiários e parceiros.
Esse tipo de situação, em que são necessárias adequações substanciais no projeto,

é frequente quando a pesquisa de demandas e o planejamento do projeto social,
elementos que estudamos nas Unidades Curriculares 1 e 2, não foram realizados
com a devida atenção, já que esses são os momentos de validar com a comunidade
os objetivos do projeto e as atividades escolhidas para alcançar esses objetivos.
Para isso, utilizam-se estratégias como grupos focais, questionários e entrevistas,
que você teve oportunidade de aprender ao longo do estudo deste curso.
A comunicação interna e externa durante a implementação do projeto social é

crucial, pois é na implementação que acompanhamos os indicadores formulados
que nos mostram o que vai bem e o que necessita de adequações. Os indicadores
nos auxiliam a aprender ao longo do trabalho de implementação do projeto.
Portanto, o Agente de Projetos Sociais deve

procurar estabelecer uma comunicação asser- Comunicação assertiva ou assertividade na
comunicação consiste em uma estratégia
tiva com as Partes Interessadas, visando forta- em que a pessoa defende suas convicções
lecer parcerias e aumentar a confiança entre sem ofender nem se submeter a outras
organização executora, comunidade e agentes pessoas. Quem comunica com assertivi-
dade comunica de forma clara, objetiva,
financiadores. Para isso, deve-se observar transparente e honesta.
como dirigir a comunicação interna ou externa,
adotando os meios adequados.
Essa atitude de comunicar durante todas as etapas do projeto social é fundamental

para a transparência no emprego de recursos e no caminho que o projeto está
seguindo, verificando inclusive se ele está de acordo com os objetivos traçados
inicialmente. Na etapa final do projeto, além de preocupar-se em apresentar os
resultados obtidos e prestar contas da forma como os recursos e os esforços dos
envolvidos foram empenhados, a comunicação deve apresentar também um caráter
de celebração, de reconhecimento do trabalho realizado, do esforço dos envolvidos
interna ou externamente ao projeto.
42 06
Ainda, é importante comunicar no final do projeto social o que foi aprendido com
a experiência, com as metodologias que foram utilizadas e seu potencial de serem
reaplicadas em outras iniciativas semelhantes. Quais os desafios encontrados e
quais as oportunidades para novas ações na comunidade para melhorar a qualidade
de vida das pessoas.
Relembrando o que estudamos anteriormente, o Agente de Projetos Sociais deve

estar atento para escolher os meios adequados para fazer essa comunicação,
observando o público que receberá a mensagem. No caso da comunicação interna,
prefira os encontros presenciais como reuniões, encontros para compartilhar rela-
tórios detalhados e técnicos e também para compartilhar os aprendizados e refletir
sobre os acertos, erros e desafios. Em encontros ampliados, como um jantar ou
café da manhã, nos quais é possível fazer uma apresentação com slides e vídeos,
reunindo a equipe e as Partes Interessadas na comunidade, financiadores e parceiros
(incluindo poder público), com o objetivo de mostrar resultados, buscar influenciar
novas iniciativas e políticas públicas, assim como os aprendizados de uma forma
mais resumida. Também é um momento apropriado para reconhecer o esforço de
todos, especialmente da equipe, agradecendo aos parceiros, financiadores e a
confiança depositada pela comunidade que permitiu e participou da realização do
projeto social. A seguir, você estudará com mais profundidade alguns meios pelos
quais pode ser realizada a comunicação do projeto social.
1.6.1 Meios utilizados para comunicação do projeto social

A comunicação de um projeto social deve ser
pensada já na fase de planejamento, em que são
consideradas estratégias para que as informações
do projeto cheguem às Partes Interessadas com
clareza, de forma que a implementação aconteça
com maiores chances de sucesso e com alto envol-
vimento e motivação das pessoas que participam ou
são de alguma forma beneficiadas pelas atividades
previstas no projeto. O planejamento da comuni-
cação deve considerar as particularidades de cada
um dos públicos, sugerindo quais meios serão utili-
zados para que a transmissão e o compartilhamento
de informações sejam elementos que contribuam
para os objetivos do projeto social. Em especial
na comunicação interna, entre a equipe do projeto, é importante enfatizar que a
clareza na comunicação está fortemente relacionada com a gestão de equipes e
mediação de conflitos, elementos que também nos interessam e que estudaremos
nesta unidade. Pois, com uma comunicação efetiva, são esclarecidas dúvidas,
posicionamentos e pontos de vista, permitindo alinhar expectativas e interesses
em relação ao projeto social.
43 06
Portanto, para que informações sobre o projeto social sejam disseminadas de forma
efetiva interna e externamente, é preciso que se faça uma escolha adequada dos
meios que serão utilizados.
Em exemplos anteriores, foram dadas algumas pistas sobre quais os meios mais
adequados de acordo com o público para o qual se quer comunicar. Portanto, a
seguir, estudaremos esses meios de maneira mais detalhada para que, no momento
de comunicar, você escolha as opções mais apropriadas de acordo com o seu público.
O Quadro 17 apresenta alguns meios mais frequentemente utilizados para comunicar

ao longo da implementação de projetos sociais. Esses meios merecem atenção por
favorecer a relação entre os envolvidos no projeto (internamente e externamente), de
modo que se sintam incluídos e partícipes dos resultados que se pretende alcançar.
Quadro 17 – Meios de comunicação
Meio de
Público Função para o projeto
comunicação
As reuniões (semanais) são oportunidades de falar sobre as questões

do dia a dia do projeto, compartilhar dúvidas e alternativas, pedir ajuda,
expor e resolver conflitos. Nesses momentos, deve-se criar um ambiente
em que as pessoas se sintam seguras para falar de suas angústias,
Reuniões fazer críticas, receber feedbacks e alinhar expectativas. Deve-se estar
atento para que as reuniões tenham uma pauta definida, objetivos e foco.
Quando um assunto parece necessitar de mais tempo do que o previsto,
a equipe pode decidir por criar outro momento para lidar com o assunto,
convidando a todos ou somente aqueles diretamente envolvidos.
O correio eletrônico é um bom meio de comunicação. É uma forma quase
E-mails que instantânea de fazer chegar uma mensagem a alguém ou a todo o
grupo de forma que as informações e ideias fiquem registradas por escrito.
Os relatórios são documentos elaborados periodicamente que descrevem
em detalhes o que tem acontecido no dia a dia do projeto (durante o
Equipe do período ao qual o relatório se refere), trazendo informações sobre os
projeto resultados das atividades executadas, dificuldades e oportunidades
encontradas, reflexões sobre o quanto as atividades estão contribuindo
Relatórios para o alcance dos objetivos, lições aprendidas e expectativas para o
próximo período considerando a experiência obtida no anterior. O relatório,
quando feito de forma adequada, abrange todos os aspectos do projeto
social, ele demanda o envolvimento de toda a equipe que, ao elaborá-lo,
troca informações, impressões e reflexões que são fundamentais em
termos de comunicação interna.
Agendas eletrônicas, espaços de armazenamento de dados em redes,
Programas
sistemas de compartilhamento de documentos, como exemplo as
de compu-
chamadas nuvens que permitem o compartilhamento e até mesmo a
tador
edição de documentos por diversas pessoas. Esses também são meios
variados,
de comunicação que permitem que as informações mais técnicas do
com uso
projeto social sejam compartilhadas a todo o momento e com todos os
em rede
membros da equipe.
44 06
As reuniões com as organizações parceiras acontecem em número mais

reduzido do que reuniões com a equipe e são mais objetivas, já que
normalmente tratam de questões mais pontuais do projeto social em que
Reuniões o parceiro é mais ativo. Nessas reuniões, são informados os resultados
Organizações alcançados, expectativas com determinadas atividades e problemas a
parceiras serem resolvidos em conjunto. Eventuais conflitos também são mais
(poder bem abordados em reuniões do que por outros meios.
público,
Uma boa forma de trabalhar com os parceiros é sempre registrar as
organizações
E-mails conversas das reuniões e, após o encontro, enviar um e-mail que oficialize
não gover-
o que foi combinado.
namentais,
empresas) Os parceiros são partes consultadas e por isso contribuem para a elabo-
ração do relatório. Entretanto, não se envolvem em diálogos tão intensos
Relatórios na construção do documento como os que ocorrem entre a equipe do
projeto. Por isso, para os parceiros, o relatório é um meio em geral mais
informativo.
Como nem sempre a população em geral está inclinada a participar de
reuniões e encontros propostos para tratar de projetos, é possível utilizar
eventos como meios para fazer com que as informações do projeto social
cheguem a um maior número de pessoas, convidando-as ao engajamento
em determinadas atividades. A equipe do projeto social pode organizar
um evento específico como um café da manhã, almoço, jantar, dentre
Eventos
outros. Mas pode, também, solicitar um espaço em eventos que já fazem
parte do calendário da comunidade, promovidos por organizações locais
como, por exemplo, uma festa junina na escola, uma quermesse da igreja,
dentre outros. Esses momentos servem para comunicar o andamento
do projeto social, solicitar adesão das pessoas, ouvir suas sugestões e
responder eventuais dúvidas.
É um meio muito utilizado nas comunidades, especialmente para comu-
Beneficiários, Panfletos,
nicar quais atividades irão acontecer e por que elas serão realizadas. O
pessoas da carros/
panfleto dá mais espaço para informar sobre resultados já alcançados
comunidade motos de
e motivar as pessoas a continuarem acompanhando e contando com
diretamente som
o projeto.
envolvidas no
projeto social Reuniões com beneficiários e pessoas da comunidade são boas oportu-
nidades de ouvi-las. Em geral são feitas com representantes de usuários
do projeto social e lideranças locais e permitem um fluxo maior de
Reuniões informação entre equipe, parceiros e pessoas atendidas. Essas reuniões
não têm necessariamente o objetivo de resolver problemas ou conflitos,
mas sim identificá-los e colher sugestões, e também para que todos se
informem sobre dificuldades, oportunidades e expectativas.
É importante deixar relatórios à disposição da comunidade de benefici-
ários, esclarecendo tecnicamente o andamento do projeto e como estão
sendo usados os recursos destinados para o projeto. Esses relatórios
Relatórios
não precisam trazer detalhes muito aprofundados, mas devem ter sufi-
resumidos
ciente informação para que os objetivos e atividades do projeto sejam
compreendidos e que o leitor possa formar uma opinião a respeito dos
resultados que estão sendo alcançados.
45 06
Financiadores devem ser convidados para os eventos abertos à comu-

nidade de beneficiários e ter nesses momentos a oportunidade de expor
suas dúvidas e sugestões tanto quanto a comunidade de beneficiários.
Eventos
É um momento de reconhecer a confiança que o financiador depositou
no projeto e o seu compromisso com a causa que é relevante para a
comunidade diretamente envolvida.
Os relatórios são um meio importante de manter o financiador a par
Financiadores
Relatórios do andamento do projeto. O formato desses relatórios dependerá das
demandas do próprio financiador.
A reunião é utilizada geralmente nos momentos de entrega de relatórios
periódicos. É um meio interessante para informar o financiador, coletar
Reuniões suas sugestões e esclarecer suas dúvidas em relação ao projeto social,
e também para fortalecer vínculos e aproximá-lo da realidade da comu-
nidade que é alvo de seu apoio.
Esses meios precisam ser utilizados com cautela, já que normalmente
demandam grande investimento. Como visto anteriormente, o objetivo
da comunicação com o grande público é a sensibilização e a informação.
Mídia de
Uma forma de reduzir os custos desse tipo de comunicação é buscar
massa
Comunidade incluir na pauta de programas e matérias a causa pela qual se está
(jornal,
em geral trabalhando, tornando-a um caso interessante a ser explorado por esse
rádio, TV,
tipo de mídia. Devido à ampla exposição, os acordos em termos de uso
revista)
de imagem e como os parceiros, pessoas e financiadores querem ser
reconhecidos precisam estar bem claros e serem respeitados para evitar
conflitos e desgaste nos relacionamentos.
A análise do Quadro 17 permite identificar que temos diversos fatores a considerar

quando planejamos a comunicação do projeto social. Devemos considerar o tipo
de audiência para, em seguida, identificar os meios e o que se espera alcançar em
cada momento. No planejamento da comunicação, o Agente de Projetos Sociais
deve colocar-se no lugar da audiência que quer alcançar para compreender qual
informação e quais os meios são mais efetivos para que a comunicação seja inte-
ressante e útil para ajudar o projeto social a alcançar seus objetivos.
Até aqui você pôde estudar os aspectos do gerenciamento de projetos, para que
possa implementar um projeto social de maneira adequada. Foi possível verificar
os aspectos do ciclo de vida do projeto, desenhar sua EAP, compreender como
identificar e se comunicar com as Partes Interessadas, com o objetivo de diminuir
resistências e proporcionar maiores chances de o projeto prosperar.
As diversas ferramentas sugeridas aqui, como a lista de tarefas e duração, o crono-

grama físico-financeiro e o fluxo de caixa, permitem responder as principais perguntas
postas ao início de uma nova empreitada de intervenção para o desenvolvimento
socioambiental e comunitário. Estas perguntas são:
XX Será que os recursos serão suficientes?
XX Como poderemos fazer melhor uso do dinheiro a fim de ampliar o impacto

na comunidade?
XX E se algum fator externo atrasar a implementação?
46 06
XX Como avaliar as consequências imediatas das atividades?
XX Como solucionar os problemas que vão surgindo?
XX Como saber se estamos atingindo os resultados esperados?
A partir de agora, você estudará os potenciais conflitos identificados na fase de

implementação de um projeto social, discutindo as estratégias de gestão para
adaptações e adequações de tarefas para que os resultados finais possam ser
alcançados com efetividade e bom grau de confiança.
47 06
2 REALIZANDO ADEQUAÇÕES E ENCERRANDO O

PROJETO SOCIAL
CONTEXTUALIZANDO
Alguns aspectos comportamentais são fundamentais para o sucesso de um projeto
social como, por exemplo, liderança e administração de conflitos. Esses aspectos são
comuns durante a implementação de um projeto social e tornam-se ainda mais impor-
tantes quando do encerramento do projeto, no momento da elaboração de relatórios
com a descrição e análise do que foi realizado, resultados obtidos e lições aprendidas.
Situações como um aumento inesperado no custo de determinado produto ou

serviço necessário ao cumprimento dos objetivos do projeto ou a dificuldade de
um parceiro em cumprir um determinado acordo são ocorrências que demandam
controle emocional, estabelecimento de espaços de diálogo para que soluções
sejam encontradas e para que se mantenha um clima funcional para a continui-
dade dos trabalhos. Também demandam adequações no projeto que precisam ser
negociadas entre as Partes Interessadas.
Para conduzir adequações no projeto de modo a ampliar as chances de os obje-

tivos serem alcançados, ao mesmo tempo em que as Partes Interessadas se
sintam respeitadas em suas expectativas, é necessária uma tarefa que demanda
liderança e grande habilidade do Agente de Projetos Sociais na posição de gestor
de projetos. Também se caracteriza como uma oportunidade de aprendizado e de
estabelecimento de laços de confiança.
A seguir, você estudará sobre como realizar as adequações necessárias em um

projeto social, administrando conflitos e encerrando o projeto, garantindo as entregas
acordadas entre as Partes Interessadas.
48 06
2.1 GESTÃO DA EQUIPE ENVOLVIDA NO PROJETO SOCIAL

Uma equipe é composta de pessoas que em
conjunto apresentam as competências necessá-
rias para a execução de um projeto. Mas, além
da competência, em um projeto social é preciso
que a equipe esteja imbuída do mesmo desejo e
compromisso com a transformação, da mesma
missão que justifica o esforço necessário para a
melhor execução possível das atividades do projeto.
Pessoas apresentam diferentes características e é comum que no trabalho em

equipe as pessoas assumam, em diferentes momentos, posições de liderança.
Os projetos sociais têm uma natureza bastante complexa, já que estão num contexto
que envolve inúmeras Partes Interessadas e múltiplas demandas. Por isso, nesse
tipo de processo, é importante que as pessoas que formam uma equipe reúnam
variadas características e competências que as levarão a assumir, ao longo do
planejamento e implementação do projeto, posições de liderança.
Por exemplo, nem sempre é fácil encontrar em uma só pessoa as competências

técnicas para gerenciar um projeto da melhor forma possível, assim como as
competências ligadas ao relacionamento interpessoal e de construção de confiança
necessárias para articular as diversas Partes Interessadas.
Importante
Isso significa dizer que existirão momentos no projeto social em
que pessoas que não são necessariamente gerentes do projeto
assumirão a posição de liderança em virtude de sua competência.
Esses são momentos que precisam ser reconhecidos pelo gerente do projeto para que
se evitem conflitos, e eles podem ser usados como forma de aumentar a autoestima
da equipe.
O Quadro 18 apresenta as formas de configuração das equipes do projeto social.
49 06
Quadro 18 – Forma de configuração de equipes
Formas Descrição
Membros que geralmente executam as atividades de gerenciamento, tais como

Equipe de gerenciamento elaboração de cronograma, orçamento, acompanhamento e controle de atividades,
comunicação, gerenciamento de riscos e suporte administrativo.
Recursos humanos
Pessoas que executam o trabalho de criação das entregas.
do projeto
Especialistas que trabalham apoiando, por meio de atividades específicas de
Especialistas de suporte desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, como logística,
suporte jurídico, controle de qualidade, dentre outros.
Representante Pessoas que atuam como representantes dos usuários do projeto, que validam a
de usuários aceitabilidade dos resultados.
Empresas externas que desempenham um papel específico, como instalação,
Parceiros
personalização, treinamento ou suporte.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013).
Embora seja comum observar esses papéis em equipes de projeto, sua composição
dependerá de fatores como localização, objetivos do projeto e contexto da comu-
nidade em que o projeto deve ocorrer. A existência de um gerente de projeto que
responde formalmente pelo posto e do relacionamento dele com a equipe também
irá variar dependendo de fatores como autoridade e competências dentro da equipe.
2.1.1 Desenvolvimento da equipe

Para garantir melhor desempenho, o Agente de Projetos Sociais na função de gerente
de projetos deve buscar o trabalho conjunto, mantendo a equipe motivada visando à
melhoria constante de suas habilidades e taxas reduzidas de rotatividade. Conseguir
isso é um desafio e é preciso adquirir habilidades
para identificar, construir, manter, motivar, liderar
e inspirar a equipe a atingir os objetivos.
Trabalhar em equipe e construir condições para

garantir o melhor desempenho possível envolve
alguns cuidados, a exemplo de:
XX O ambiente de trabalho deve propiciar e facilitar a ação conjunta.
XX Desafios e oportunidades devem ser proporcionados, além de rotinas de

feedbacks aos membros da equipe.
XX Deve haver reconhecimento, de forma que o grupo se sinta recompensa-

do pelo bom desempenho.
XX Treinamentos devem ser oferecidos sempre que necessários.
XX Comunicações devem ser abertas e eficazes, facilitando a confiança e

administrando conflitos de maneira construtiva.
XX O gerente de um projeto social tem que fazer das diferenças culturais e di-
versidade de pontos de vista fatores que enriquecem a discussão no grupo.
50 06
Quando falamos em projetos sociais, especialmente daqueles propostos e imple-

mentados por organizações da sociedade civil de base comunitária, estamos nos
referindo a um tipo de organização que não dispõe facilmente de recursos para
investir no desenvolvimento da equipe. Assim, atrair e reter talentos para atuar em um
projeto social demanda grande uso de criatividade e empatia para com os membros
da equipe. A arte do Agente de Projetos Sociais na posição de gestor de projetos
de interesse público está em lidar com as demandas e interesses das comunidades
beneficiadas, financiadores, parceiros e também estar atento a uma das Partes
Interessadas mais importantes para o bom andamento do projeto – a equipe.
2.1.2 Competências comportamentais necessárias ao gerente do projeto

As chances de um projeto social ter um bom
desempenho aumentam quando o Agente de
Projetos Sociais possui competências comporta-
mentais como habilidades de comunicação, inte-
ligência emocional, resolução de conflitos, habi-
lidade de negociação, habilidade de influência,
facilitação do trabalho de grupos e empatia.
Vamos compreender melhor no que consiste cada uma dessas competências

comportamentais.
XX Habilidades de comunicação: é capaz de expressar-se com clareza,

confirmando que a mensagem chega e é compreendida adequadamente
por outra pessoa.
XX Inteligência emocional: reconhece seus sentimentos e consegue lidar

com eles de forma que sejam funcionais tanto para alcançar objetivos
pessoais quanto para as relações com as outras pessoas.
XX Resolução de conflitos: identifica as situações de acordos e desacordos

entre os grupos que coordena ou faz parte, sendo capaz de conduzir as
situações para que sirvam de aprendizado aos envolvidos e que auxiliem
ao melhor desenvolvimento do projeto social.
XX Habilidade de negociação: compreende os interesses envolvidos, os ar-

gumentos expostos, os limites apresentados por cada uma das partes e
age de forma a obter resultados satisfatórios e equilibrados entre as par-
tes envolvidas em uma negociação.
XX Habilidade de influência: demonstra a importância e relevância de sua

opinião junto às Partes Interessadas. Não se trata de ser capaz de apre-
sentar pontos de vista mais ou menos corretos em relação à determinada
situação, mas sim de ser capaz de se fazer ouvir pelas pessoas que parti-
cipam do projeto. Isso pode ser conseguido pelo histórico de trabalho do
gerente, sua reputação e/ou conhecimento técnico.
51 06
XX Facilitação do trabalho de grupos: conhece e aplica técnicas que auxi-

liam as pessoas a colaborar para um objetivo comum, estimulando-as a
empenhar-se em torno de interesses coletivos.
XX Empatia: compreende os comportamentos, sentimentos e opiniões de

outras pessoas, sendo capaz de perceber o mundo a partir do ponto de
vista do outro.
É fundamental que o Agente de Projetos Sociais que deseja ocupar a função de

gerente de projetos esteja disposto a lançar-se em experiências práticas. A experi-
ência do trabalho em equipe no planejamento e implementação de projetos sociais
é insubstituível para que o profissional desenvolva as competências necessárias
para ser um bom gerente de projetos.
2.1.3 Liderança no gerenciamento de equipes

Entre as técnicas para o gerenciamento de
equipes estão a observação atenta e constante
comunicação com os membros da equipe. Essas
são as principais formas para manter-se atuali-
zado, de estar a par do máximo de informações
possíveis, de mais facilmente esclarecer papéis
e responsabilidades, bem como de identificar
questões não resolvidas por meio de rotinas de conversas com toda a equipe. Mas
gerenciar pessoas envolvidas em um projeto social vai além de propiciar momentos
construtivos de feedback e espaços de conversa. Envolve o estímulo à liderança e
ao compromisso com a transformação proposta pela missão/objetivo do projeto.
Conforme já sabemos, a liderança não é uma característica que necessariamente

está restrita ao gestor do projeto.
Um projeto social geralmente possui um líder formal e que

pode estar no papel representado como Administrador de
Projeto, Coordenador de Projeto, Gerente de Projeto ou até
mesmo Líder de Projeto.
Esse líder conta com certa autoridade e poder firmado de forma contratual para
influenciar os outros membros da equipe. A pessoa escolhida geralmente é aquela
que pode dar maior assistência e orientação à equipe, ajudando seus membros a
encontrar as melhores formas de implementar as atividades planejadas no projeto
social. Entretanto, ao longo do processo de planejamento e implementação, surgem
lideranças informais, que embora não tenham sido escolhidas oficialmente para
representar a equipe, naturalmente influenciam outras pessoas em função dos
relacionamentos existentes entre elas.
52 06
É justamente nesse sentido que o conceito de Chiavenato (2008), que diz que a lide-
rança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação através do uso
da comunicação para a consecução de um ou mais objetivos específicos, auxilia-nos
a perceber as relações de influência entre os membros de uma equipe de projetos.
Esse conceito reforça a importância da comunicação interna (na equipe) como
forma de expressão do protagonismo dos membros da equipe e de sua liderança.
Fortalecendo ainda mais esse argumento, é importante retomarmos a discussão

sobre liderança comunitária que realizamos na primeira Unidade Curricular, quando
exploramos a pesquisa de demandas sociais. No início de nossos estudos neste
curso, afirmamos que não existe um padrão de estilo de vida ou trajetória profis-
sional/pessoal que permitirá identificar se uma pessoa é ou será uma liderança
comunitária. Entretanto, a diversidade pode favorecer o surgimento de lideranças
na medida em que abrem espaços de diálogo na esfera pública, a criação de
fóruns ou momentos em que as pessoas possam se expor e contribuir para o bem
público. Extrapolando essa noção para uma equipe de projeto social, pode-se
afirmar que é possível favorecer que os diversos membros exerçam liderança e uma
das técnicas de gerenciamento de equipe é justamente dar condições para que as
pessoas envolvidas sejam protagonistas dos processos nos quais empenham suas
competências e criatividade.
A liderança surge como um dos meios para a equipe atingir seus objetivos e, dessa
forma, satisfazer as necessidades da comunidade. Assim, a liderança é um processo
contínuo de escolha que permite à equipe do projeto caminhar em direção a sua meta,
apesar de todas as dificuldades internas ou externas. Ao ajudar o grupo a lidar com
escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões da equipe.
Para que o projeto atinja resultados satisfatórios, você, como gestor responsável
pela implementação de um projeto social, deve saber lidar com aspectos relativos
à motivação, à comunicação, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo.
Por fim, é preciso encontrar um equilíbrio, estabelecendo os limites das lideranças

de acordo com as responsabilidades de cada membro da equipe. Você, ao qualifi-
car-se como Agente de Projetos Sociais e atuando como gestor de projetos, deve
ter em mente que liderar é dar condições para que as pessoas realizem suas tarefas
motivadas e de forma efetiva, sabendo colocar-se na condição de comando e de
comandado, de acordo com as circunstâncias. Essa dinâmica também é fonte de
diversos conflitos ao longo da implementação de projetos sociais e gerir esses
conflitos é uma função essencial para que as iniciativas sociais alcancem sucesso.
2.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO SOCIAL

É natural que cada pessoa envolvida no projeto social tenha objetivos e interesses
próprios, para além dos objetivos do projeto que são comuns ao grupo. Quando há
diferenças entre esses objetivos e interesses individuais, o conflito pode ocorrer tanto
na dimensão individual, ou seja, quando uma pessoa nutre sentimentos, opiniões e
53 06
motivações divergentes, como na dimensão coletiva, quando ocorre entre uma pessoa
e outra ou entre uma pessoa e um grupo. Esse segundo é o chamado conflito social
e é esse o tipo de conflito que abordaremos na sequência.
Quando se fala em conflito em geral, tem-se

uma impressão de algo negativo. Entretanto,
em termos de gerenciamento, o conflito pode
trazer efeitos positivos para o projeto, podendo
resultar no aumento da criatividade e em melho-
rias nos processos de implementação, análise e
avaliação. O Quadro 19 apresenta uma ponde-
ração sobre os efeitos positivos e negativos
dos conflitos.
Quadro 19 – Efeitos de conflitos
Efeitos positivos Efeitos negativos
Pode gerar sentimento de frustração, hostilidade e tensão

Desperta sentimentos e energia dos membros da equipe.
que podem prejudicar a implementação do projeto.
Estimula a descoberta de meios mais eficazes para Pode gastar energia que poderia estar voltada para
implementar o projeto. as atividades do projeto.
Pode ter efeitos destrutivos e prejudicar o bem-estar
Desenvolve sentimentos de identidade dentro da equipe.
das pessoas.
Chama a atenção para os problemas existentes e Pode influenciar a natureza dos relacionamentos
evita problemas mais sérios. existentes entre as pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008)
Sabendo que o conflito pode trazer resultados positivos e negativos para o projeto
como um todo, o Agente de Projetos Sociais, como gestor do projeto, deverá
administrar o conflito de forma a maximizar os efeitos construtivos e diminuir os
efeitos destrutivos.
A literatura sobre o tema traz três tipos de abordagens e cinco técnicas gerais para
administrar e mediar conflitos. O Quadro 20 apresenta três tipos de abordagens
para mediar e administrar conflitos.
54 06
Quadro 20 – Abordagens para mediar e administrar conflitos
Busca modificar as percepções que as pessoas têm das diferenças, de recursos limitados
e de interdependência. Procura minimizar as diferenças entre os grupos por meio da
Abordagem
identificação de objetivos compartilhados por toda a equipe. Como exemplo, o líder pode
estrutural
lembrar a equipe que todos estão trabalhando para solucionar os problemas da comunidade
e que a união é necessária para lidar com as ameaças externas.
Busca modificar o processo como forma de reduzir conflitos, ou seja, intervém no momento
que o conflito ocorre. O líder pode desativar o conflito reagindo cooperativamente, enco-
rajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando-os. Por exemplo, o líder
pode iniciar com a frase “Obrigado por colaborar e se preocupar com os resultados do
projeto. Todos nós entendemos seu ponto de vista...”. Outra forma de modificar o processo
Abordagem
é motivando o confronto entre as partes envolvidas quando o ponto de desativação já
de processo
passou. Ou seja, já não é possível desativar o conflito. Dessa forma, o líder pode reunir
as partes face a face e motivar a exteriorização das emoções para identificar as áreas de
conflito e buscar soluções que sejam satisfatórias para todos. Por fim, a terceira maneira
de mudar o processo é através da colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar soluções capazes de integrar os objetivos de ambas as partes.
Busca administrar os conflitos tanto com aspectos estruturais como processuais através
Abordagem da influência no processo por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução
mista de conflitos. Determinando-se anteriormente os procedimentos para trabalhar o conflito,
este pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.
Fonte: Chiavenato (2008).
Para gerenciar e mediar eventuais conflitos, foram desenvolvidas algumas técnicas

que facilitam sua resolução. O Quadro 21 apresenta as técnicas para mediar e
administrar conflitos.
Quadro 21 – Técnicas para mediar e administrar conflitos
O gestor recua da situação de conflito atual, adiando a questão até estar mais bem-preparado,
Evitar
ou que a questão seja resolvida por outros.
O gestor enfatiza áreas de acordo, suavizando as diferenças e abrindo mão da sua posição
Acomodar
em favor das necessidades das outras pessoas.
O gestor encontra soluções que tragam algum tipo de satisfação para todas as partes
Comprometer
para alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
O gestor força um ponto de vista oferecendo apenas soluções ganha-perde, geralmente
Direcionar
aplicadas através de uma posição de poder para resolver uma emergência.
O gestor incorpora diferentes pontos de vista e diálogo aberto que geralmente conduz ao
Colaborar
comprometimento e resolução do problema.
Fonte: PMBOK (2013).
Essas abordagens e técnicas são úteis para levar a equipe do projeto a redirecionar
o foco de suas energias para o projeto social, apesar de discordâncias e eventuais
insatisfações, e podem ser aplicadas após um estudo da situação que está ocor-
rendo. Quando na posição de gerente de projetos, o Agente de Projetos Sociais
precisa estar atento para reconhecer os conflitos e adotar uma atitude que reco-
nheça os efeitos negativos e positivos desse tipo de situação, fazendo do conflito
uma oportunidade para ampliar os laços de confiança e o desejo de colaboração
entre as pessoas envolvidas no projeto social.
55 06
2.3 ENCERRAMENTO DO PROJETO SOCIAL

Ao longo dos estudos desta Unidade Curricular,
vimos que o ciclo de vida do projeto apresenta
4 etapas:
1) Início do Projeto Social;
2) Organização e Preparação;
3) Execução do trabalho do projeto; e
4) Encerramento do projeto.
Verificamos, ao longo de nosso processo de aprendizagem, os detalhes sobre a

execução do projeto, acompanhando e monitorando as atividades para que sejam
desempenhadas de forma efetiva. Agora, vamos abordar o processo de finalização
do projeto, discutindo os métodos envolvidos nessa importante etapa.
Importante
O encerramento do projeto é o processo de finalização das
atividades para o seu fechamento formal.
Nos projetos sociais, esse encerramento formal não deve

significar necessariamente o término dos relacionamentos
estabelecidos durante o processo de intervenção em uma
comunidade ou sobre uma causa.
Para além dos benefícios obtidos a partir do alcance dos objetivos estipulados no
planejamento do projeto e das relações de confiança fortalecidas ao longo de sua
implementação, há um importante ganho de aprendizagem sobre a comunidade e/
ou a causa e sobre o que funcionou e o que não funcionou para inspirar melhorias
em futuras iniciativas.
Para encerrar o projeto, é importante assegurar que todas as entregas foram aceitas,
que o trabalho está completo e que os objetivos foram alcançados. Recomenda-se
que todas as Partes Interessadas se envolvam na etapa de encerramento do projeto,
avaliando as diversas dimensões de sustentabilidade relacionadas com os objetivos
pretendidos no planejamento.
Ao encerrar um projeto social, a avaliação final é um dos principais processos, o

qual já abordamos brevemente nos estudos sobre monitoramento e avaliação.
Avaliação final é uma técnica gerencial que serve para conhecer como o projeto foi
executado e para tomar decisões com base nesse conhecimento. Significa realizar
um julgamento objetivo de um projeto encerrado. Para tal, é preciso coletar, analisar
e interpretar dados e informações relevantes ao projeto em questão.
56 06
Importante
Em síntese, a avaliação final procura demonstrar se e como os
recursos utilizados e as relações construídas ao longo do processo
de implementação do projeto social favoreceram ou não o alcance
dos objetivos planejados e se as Partes Interessadas estão
satisfeitas com o processo ocorrido e com os resultados obtidos.
A atividade de avaliação é um momento não só de coletar informações gerenciais,

mas também de auxiliar a tomada de decisões em iniciativas futuras. Como já
mencionamos, encerrar o projeto social envolve uma ampla comunicação com as
Partes Interessadas e a avaliação final é também um canal de prestação de contas,
de transparência para com a comunidade, financiadores, fornecedores e demais
atores envolvidos no processo. A avaliação final exerce uma função essencial em
situações como:
XX Exigência dos agentes financiadores.
XX Ocorrência de opiniões diferentes sobre o projeto.
XX Necessidade de entender quais são os impactos gerados na comunidade.
XX Necessidade de decidir sobre a continuidade das atividades.
XX Ausência de validade dos objetivos iniciais.
XX Ocorrência de escassez de recursos.
XX Possibilidade de que o projeto seja reaplicado em outra comunidade.
XX Baixa participação da comunidade.
Mesmo sendo a última etapa do projeto, a avaliação final não ocorre de forma
isolada, mas integrada com as outras fases do projeto.
Importante
Portanto, a avaliação está presente em todas as fases do projeto,
do planejamento ao seu encerramento.
Todas as informações adquiridas por meio das ferramentas de monitoramento e

avaliação servirão para compor a entrega final do projeto social e o conjunto de
aprendizados acumulados.
Na avaliação final, é preciso voltar e rever o orçamento, as entrevistas realizadas,

o cronograma físico-financeiro, o fluxo de caixa, entre outros.
57 06
Com relação à prestação de contas a partir da avaliação, é importante mapear

quais informações são fundamentais e esperadas por cada parte interessada, de
forma a alcançar uma comunicação efetiva e proporcionar uma entrega adequada
às expectativas dos participantes envolvidos.
Assim, a avaliação final, completa e irrestrita deve ser realizada para que depois seja
comunicada em formatos diversos e atendendo aos interesses também diversos
dos envolvidos.
Por exemplo, no projeto fictício “Sentindo na pele: por uma infância saudável
no bairro XYZ”, a avaliação final deverá permitir à equipe do projeto compre-
ender exatamente a efetividade das atividades, o montante e uso adequado
dos recursos ao longo do tempo, a qualidade do envolvimento das famílias
e lideranças na comunidade, a forma como os conflitos foram geridos, se
os resultados referentes aos objetivos foram alcançados, se e como as
expectativas das Partes Interessadas (comunidade, governo local, das
empresas, pessoas, fundações, financiadoras, entre outros) foram atendidas
e quais serão os próximos passos.
Esse conjunto de informações que serão coletadas ao longo do projeto por meio de
instrumentos de avaliação (questionários, entrevistas, cronograma, fluxo de caixa,
mapa de indicadores, dentre outros) deverá ser interpretado pela equipe e Partes
Interessadas e compilado em forma de relatório geral com o objetivo de organizar
o aprendizado acumulado no projeto. O relatório geral será fonte para a produção
de relatórios menores, mais resumidos, que servirão para a prestação de contas
com foco nas expectativas do público para o qual o relatório sintético se destina.
Um relatório geral pode apresentar os seguintes itens:

XX Resumo do projeto, contendo a justificativa, objetivos e público-alvo do projeto.
XX Resultados obtidos nas atividades do projeto em relação às expectativas/

metas estipuladas no planejamento.
XX Dados dos indicadores de avaliação estipulados no planejamento (de-
ve-se avaliar se é relevante ou não inserir os instrumentos de avaliação
como anexo do relatório, reforçando a metodologia utilizada para o levan-
tamento dos dados).
XX Análise dos prazos utilizados em relação aos planejados, explicando alte-
rações no cronograma e eventuais discrepâncias.
XX Análise do fluxo financeiro, incluindo observações sobre dificuldades e
oportunidades relacionadas com a obtenção e uso de recursos.
58 06
XX Descrição e análise de conflitos e dificuldades inesperadas.
XX Descrição e análise de oportunidades inesperadas.
XX Observações gerais sobre a participação das diversas Partes Interessa-

das, explorando conflitos e oportunidades.
XX Lições aprendidas.
Com essas informações, selecionam-se aquelas mais úteis a cada parte interessada
para que seja feita uma comunicação eficiente e construtiva. É importante ter em
mente que todas as Partes Interessadas devem participar da elaboração e ter acesso
ao relatório geral do projeto.
2.3.1 As necessidades de adequações e o encerramento do projeto

Entre o planejamento e a implementação de um
projeto social existem grandes desafios. Mesmo
o melhor dos planos jamais conseguirá antecipar
todas as dificuldades que surgem na implemen-
tação das atividades para que se alcancem os
objetivos pretendidos.
É importante que tenhamos claro que na sociedade existe uma tendência a resistir
a mudanças, porém as mudanças e a transformação é o que se pretende em
qualquer intervenção numa comunidade ou em relação a uma causa definida em
um projeto social.
Importante
Raramente o Agente de Projetos Sociais obterá consenso e
raramente a implementação de projetos será plena de soluções de
compromisso. Ou seja, medidas que podem não parecer as melhores
do ponto de vista técnico são as possíveis do ponto de vista de gerar
uma transformação significativa em longo prazo e que beneficie as
populações mais vulneráveis, promovendo maior equidade.
Nesse quadro de mudanças e resistência a mudanças, estão os interesses dos diversos

atores sociais, com diferentes visões de mundo – governos locais ou não, empresas,
organizações da sociedade civil, movimentos sociais. Conforme estudamos ao longo
do curso, o Agente de Projetos Sociais deve estar ciente de que muitas vezes estará
atuando em nome desses atores, imbuído de uma visão de mundo particular.
Assim, é preciso ter claro o papel de mediar, acomodar, adequar um projeto social,
de modo que se possa beneficiar de fato as populações em risco e a construção de
uma sociedade em que todos tenham a oportunidade de buscar e alcançar melhor
qualidade de vida e felicidade.
59 06
CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final do Curso Agente de Projetos Sociais, uma jornada que o levou
primeiramente a estudar como se aproximar das comunidades, conhecer demandas
sociais e ambientais, identificar lideranças, ouvir e aprender com as pessoas, reco-
nhecendo seus talentos e sonhos, bem como sua capacidade de ser parte funda-
mental da solução das questões que impactam a sua qualidade de vida.
A partir desse olhar respeitoso para com as comunidades, você estudou como trazer
aspectos técnicos que ajudam a elaborar ações concretas para intervir no sentido
de lidar com as questões trazidas pela comunidade. Contando com informações de
qualidade, você aprendeu como elaborar projetos, envolvendo a participação das
pessoas, projetos com objetivos claros, atividades relevantes e com estratégias de
avaliação que permitem monitorar o quanto que a iniciativa contribui para alcançar
os objetivos delineados. Também teve a oportunidade de conhecer mais sobre a
cultura de doação no Brasil, como se financiam as organizações da sociedade civil
(normalmente o tipo de organização em que o Agente de Projetos Sociais oferece
seus serviços) e como fazer a captação de recursos para financiar projetos.
Por fim, o Curso Agente de Projetos Sociais lhe permitiu estudar sobre a imple-
mentação de projetos sociais, trazendo a questão do gerenciamento de projetos
e os vários elementos envolvidos como o gerenciamento de Partes Interessadas,
avaliação, comunicação, resolução de conflitos.
Esperamos que você tenha aproveitado bem essa jornada, desenvolvendo as

competências necessárias para ser um profissional que atenda ao interesse público,
ao fortalecimento das comunidades e à promoção de melhor qualidade de vida
para todas as pessoas.
Certamente os elementos que você estudou a favor do desenvolvimento das compe-

tências deste curso serão diferenciais nas suas atividades profissionais e, ao atuar
em projetos sociais, você poderá aplicar o que aprendeu fazendo a diferença no
bairro, na cidade e no país.
60 06
REFERÊNCIAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão
de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2009, 96 p. (Coleção Amencar).
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
KISIL, Rosana. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da

Sociedade Civil. São Paulo: Global, 2004.
PM4NGOS. Um guia para o PMD Pro: Gerenciamento de projetos para profissionais

de desenvolvimento. 2012. Disponível em: <http://www.pm4ngos.com/wp-content/
uploads/2014/10/PMD_Pro_Guide_2nd_PT_USLetter.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-

mento de Projetos: Guia PMBOK. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2013..
SHUTTERSTOCK. Banco de Imagens. Disponível em: <http://www.shutterstock.com.>.

Acesso em: 10 out. 2015.
TENÓRIO, Fernando Guilherme (Coord.). Elaboração de projetos comunitários:

abordagem prática. 7. ed. São Paulo: Loyola, 2010.
THINKSTOCKPHOTOS. Banco de Imagens. Disponível em: <http://www.thinksto-

ckphotos.com>. Acesso em: 26 out. 2015.
61 06

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Agente de Projetos Sociais

Implementar Projetos Sociais

Agente de Projetos Sociais

Implementar Projetos Sociais

Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC

Diretoria de Educação Profissional

Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD

Coordenação Editorial e Desenvolvimento

© Senac | Todos os Direitos Reservados

APRESENTAÇÃO DA UNIDADE CURRICULAR 3........................................................... 05

2 REALIZANDO ADEQUAÇÕES E ENCERRANDO O PROJETO SOCIAL......................... 48

Implementar Projetos Sociais

É na implementação de um projeto social que ocorrem os mais importantes desembolsos finan-

Ao considerarmos o momento da implementação de um projeto social, como o de

XX Os recursos mobilizados serão suficientes?

XX Como poderemos fazer melhor uso do dinheiro a fim de ampliar o impacto

XX O que faremos se algum fator externo atrasar a implementação?

XX Como avaliaremos as consequências imediatas das atividades?

XX Como solucionar os problemas que irão surgir?

XX Como saberemos que estamos atingindo os resultados esperados?

XX Como saberemos que estamos na direção certa?

XX Como manteremos um relacionamento de confiança com todos os atores

Esses são questionamentos típicos de um gerente de projetos, função que o Agente

1.1 INICIANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS

De acordo com o PMBOK (2013), um processo é constituído por um conjunto de

Figura 1 – Processo de abastecimento do posto de saúde com medicamentos

Entrada Aplicações de Ferramentas Saída

> Membro da equipe > Aquisição de > Posto de saúde com

Fonte: Elaborada pelo autor (2015).

XX selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;

XX utilizar estratégias definidas no plano, que podem ser adaptadas para

XX estabelecer um bom relacionamento, comunicando e engajando os ato-

XX cumprir os requisitos do projeto para atender às necessidades das Partes

XX obter um equilíbrio entre escopo, organograma, orçamento, qualidade,

Um projeto bem-sucedido é aquele que encontra equilíbrio em relação à eficiência

A eficiência está relacionada com os meios, enquanto

Para compreender melhor sobre eficácia e eficiência, imagine que no exemplo

Assim, o Agente de projetos Sociais:

XX Será eficaz se os medicamentos forem comprados no período previsto.

XX Será eficiente se conseguiu certificar-se de que a prefeitura fez

Perceba que, se os medicamentos estiverem disponíveis no posto de saúde,

O melhor cenário para o papel do Agente de Projetos Sociais na gestão de projetos

Seja Eficiente Seja Eficaz

Busque alcançar os resultados esperados

1.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO SOCIAL

Figura 2 – Estrutura genérica de um projeto

Início do Organização e Execução do Encerramento do

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).

O Quadro 1 apresenta a descrição das fases de um projeto social.

Quadro 1 – Fases de um projeto social

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

O Gráfico 1 mostra o quanto de esforço de pessoal e o volume de recursos que se

Gráfico 1 – Dimensionamento de esforço e tempo em um projeto social

Início do Organização e Execução do Encerramento

Fonte: Adaptado de PMBOK (2013).

No Gráfico 1, é possível observar que na primeira fase do ciclo de vida de um projeto

A partir da fase de organização e preparação, o Agente de Projetos Sociais estará

Finalmente, na fase de encerramento, a análise do Gráfico 1 indica uma redução de

1.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS SOCIAIS

XX Identificação e análise das entregas e o trabalho que cada uma delas

XX Estruturação e organização de cada entrega: busca-se organizar as

XX Separação do projeto em partes detalhadas, de modo que os resulta-