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Samuel Aguilar
11 DE NOVIEMBRE DE 2010
PROYECTO DE INVESTIGACION
Samuel Aguilar
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José Hever Gómez Díaz
Docente:
11 DE NOVIEMBRE DE 2010
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Nota de Aceptación
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Jurado
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Jurado
Luego a nuestra maestra Bethy Zarate Cohecha, que con sus sabias
enseñanzas que llegaron a nuestro corazón dadas con amor e inteligencia nos
motivo a desarrollar esta investigación.
También a nuestro director de programa Erick López que siempre nos acompaño
en este proceso a través de sus enseñanzas.
Samuel y José.
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CONTENIDO
Pág.
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1. Línea de investigación
2. Investigación de problema
3. Objetivo General
4. Objetivos Específicos
5. Justificación
6. Antecedentes
7. Marco Referencial
7.1.10.1 Eficacia
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7.1.10.2 Eficiencia
empresas
al Interés General
formación deportiva.
8. Diseño Metodológico
8.4.1 Ubicación
8.4.2 Lema
8.4.7 Actividades
8.4.10 Docentes
8.4.11 Categorías
Las escuelas de formación deportiva debe ser mas consiente con el objetivo del
programa de trabajo que se le ofrece al niño(a), para que conozca, practique y se
socialice con el entrenamiento adecuado en cada edad, teniendo como finalidad evitar
diversas lesiones y problemas vistos desde edades tempranas.
Los niños(as) a esta edad empiezan a conocer el medio que los rodea, por esto es
importante tener una metodología que los ayude a explorar el mundo del deporte
indicando los procesos adecuados del aprendizaje motor, dependiendo de su
maduración física, mental, psicológica, morfológica e intelectual, permitiéndole el
fortalecimiento de cada una de las anteriores y el conocimiento de las áreas afines del
deporte.
Utilizando procesos pedagógicos estructurados y lúdicos afianzando habilidades
motrices, intelectuales, físicas y sociales construiremos una mentalidad deportiva hacia
el futuro ayudando tanto al deportista de alto rendimiento como a la formación integral
del individuo.
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3. OBJETIVO GENERAL
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Se hace necesario tratar las Escuelas Deportivas en Colombia, partiendo que la razón
de ser de estas escuelas es alcanzar el desarrollo Bio-psicosocial de los niños y niñas.
El rendimiento del desarrollo de las conductas cognitivas (conocimiento, análisis del
movimiento, táctico y sistema de movimiento), afectivas (concentración, motivación,
autoconfianza e imagen de sí mismo).
Tomando como un punto de partida los conceptos anteriores esta investigación se basa
hacia la revisión administrativa y gerencial de las Escuelas Deportivas, se hace
necesario proyectar las organizaciones con expectativas de negocio, teniendo en
cuenta que en este medio por lo general, la población que necesita de estos servicios
son personas con múltiples actividades diarias, padres, tutores que ejercen una
actividad intensa que no tiene como y en donde dejar a sus hijos (as) y que delegan la
responsabilidad en este tipo de organización, para que se suplan sus propias
deficiencias de efecto, compañía, tiempo) por lo que es oportuno aprovechar que la
gestión sea útil y rentable para el beneficio de todos en el medio y largo plazo.
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16 6. ANTECEDENTES
17 7. MARCO CONCEPTUAL
Es aquel que tiene como finalidad contribuir al desarrollo integral del individuo.
Comprende los procesos de iniciación, fundamentación y perfeccionamiento deportivos.
Tiene lugar tanto en los programas del sector educativo formal y no formal, como en los
programas desescolarizados, de las Escuelas de formación deportiva y semejantes. (1)
Las escuelas deportivas son organizaciones de carácter formativo donde los niños,
niñas y jóvenes pueden iniciar el aprendizaje, fundamentación de uno o varios deportes,
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así mismo coayudar a la formación integral. (3).
Las Escuelas Deportivas son organizaciones de carácter formativo los niñas, niños y
jóvenes pueden desarrollar sus habilidades motrices e iniciar el aprendizaje y
especialización en uno o varios deportes. (4).
Cada niño se decide o (deciden por el) por una actividad físico – deportiva en función
de alguna de estos aspectos. En cualquier caso, lo que siempre es necesario es que el
participante aprenda los aspectos técnicos y tácticos sobre las que se fundamentan el
deporte en cuestión, sea con carácter recreativo competitivo o de formación.
El proceso de iniciación debe hacerse de forma paulatina y acorde con las posibilidades
y necesidades de los individuos. Generalmente se comienza por prácticas simplificadas
y polivalentes. Es decir, formas reducidas, tales como juegos o situaciones
simplificadas, para ir de forma adecuada, aumentando. La complejidad y llegar a la
practi8ca deportiva en su concepción defectiva. Así mismo se procura en un principio,
es conveniente tomar conducta con diferentes deportes y diferente tipo.
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7.1.6 Modelo Curricular de las Escuelas Deportivas
El concepto de escuelas nos obliga a pensar en una estructura o modelo curricular que
contenga no solo las formas de aprendizaje y métodos de enseñanza, sino también la
naturaleza del conocimiento que se aprende, el conocimiento previo del estudiante, la
función social que cumple, así como los elementos constitutivo del proceso educativo:
diseñadores, institución, profesor, estudiantes, recursos materiales y tecnología entre
otros.
Igualmente el modelo curricular debe dar cuentas de los niveles semestres, grados etc.
Que debe recorrer un alumno desde su incorporación hasta estar en capacidad de
decidir su alternativa será la práctica deportiva de alto rendimiento o recreativo o solo
en busca de mantener una buena condición física.
Los niveles a los que se hace referencia deben poseer una cierta autonomía sin perder
la coherencia en su estructura y en la perspectiva integral en sus contenidos
actividades y criterios de evaluación, es decir que harán profesores y alumnos en cada
nivel, como harán como se valora el trabajo y cuanto tiempo durara. (1).
Las clases se desarrollan en las jornadas contrarias a las actividades académicas, con
una intensidad de cuatro (4) horas semanales distribuidas en dos sesiones de dos (2)
horas cada una.
A pesar de los orígenes aristocráticos y elitistas que cabe atribuir al deporte moderno,
su evolución como concepto y como práctica ha sido paralela a su diversificación y a su
extensión a todas las capas sociales. No obstante, si bien puede decirse que en la
actualidad constituye una práctica intercultural e internacional como actividad y como
espectáculo difundida entre muy amplios sectores de la población de una gran cantidad
de países, la cual tiene lugar con independencia de la posición social de las personas y
de su nivel económico, también puede decirse que el deporte adquiere diferentes
formas y significados, coherentes con los valores y necesidades de las personas
involucradas en la práctica deportiva de una u otra forma. Ello es así hasta tal punto
que en la última década estamos asistiendo a una proliferación de nuevas formas de
práctica deportiva que rebasan los ámbitos oficiales, y que parecen tratar de dar
respuestas a necesidades para las que las formas tradicionales de práctica deportiva se
vuelven inadecuadas o insuficientes.
En este sentido, la reflexión en torno a las posibles causas y factores que han
propiciado la gran extensión (o popularización) y diversificación de la práctica deportiva
hace surgir interrogantes cuyo planteamiento y sus correspondientes respuestas no
debería ser obviado, especialmente por las personas vinculadas al campo de la
enseñanza deportiva con propósitos educativos, en tanto que muchos de ellos les
llevarán a plantearse y a analizar el significado y funciones sociales de aquello que
constituye el objeto de su enseñanza, conocimiento que es esencial para una práctica
autónoma y responsable (ética y socialmente). Así, por ejemplo, cabe considerar entre
tales causas y factores a la existencia
atractivo del deporte radica en que responde a un ideal moral de vida transferible a
otros ámbitos de la vida cotidiana? ¿A qué se debe el gran interés de determinadas
instituciones públicas y empresas privadas por intervenir en el mundo del deporte y por
influir en su desarrollo?....
(1). Manual para las escuelas de formación deportiva IDRD.
Constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en las
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exitoso.
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7.1.11 EFICACIA
Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto,
presuponiendo que esos objetivos se mantienen, alineados con la visión que se ha
definido.
Mayor eficacia se logra en la medida, que las distintas etapas necesarias para arribar a
esos objetivos, se cumplan de manera organizada y ordenada sobre las bases de su
prioridad e importancia.
7.1.12 EFICIENCIA
Es la relación entre dos recursos utilizados en un proyecto y los logras conseguidos con
el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando utilizamos menos recursos para
lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logra más objetivos con los mismos
o menos recursos.
cumplir con las funciones y especificaciones parta las que ha sido diseñado y que
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deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La
competitividad exigirá, además que todo ello se logre con rapidez y al mismo coste,
siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que
pretenderá el consumidor del producto o servicio.
Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrase cerca del concepto de
calidad se expone a continuación algunos de ello:
Según la norma ISO 8402, la calidad es: la totalidad de características de un ente que
confiere la aptitud de satisfacer necesidades implícitas. El concepto de ente engloba
24 una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos,
servicios, sistemas, procesos, personal, organizaciones.
La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa, el conjunto de todas las
propiedades y caracteristicas de un producto, que son apropiadas para satisfacer las
exigencias existentes en el mercado al cual va destinado.
Además, las más importantes (gurús) de la gestión de la calidad, hacen referencia
expresa a diferentes significados como (adecuación al uso y ausencia de defectos (J.M
Juran)) <<Cumplimiento de las especificaciones>> (P.B Crosby), o alguno tan
originales como la denominada << Función de perdida>> de Taguachí, expresada como
<<La mínima perdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad>> (G.
Taguchí).
Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora de
definir la calidad, y que no están incluidos, de forma explícita en las anteriores
definiciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan solo a los
consumidores habituales de un bien sino que también se consideran todos aquellos
empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas, propietarios, que aparezcan
involucrados en la calidad. La calidad debe presentar un coste social mínimo para la
sociedad, es decir debe reducir los costos derivados de las reparaciones o desperfectos
creados al consumidor, los perjuicios medioambientales. A ello hace referencia expresa
la ya citada función de pérdida de Taguchí.
el tiempo a las demandas del sector deportivo. Unas demandas cada vez más
exigentes, mas difíciles de satisfacer y muy diferentes a las actuales. Por este motivo es
por el que una gestión basada en la calidad debe ser la apuesta de las organizaciones
deportivas para el futuro.
En el sector deportivo existen cada vez más cambios y mayor competitividad lo que
hace que se convierta en un entorno de incertidumbre para las organizaciones
prestadoras de servicio. Los principios, modelos y herramientas de gestiones de la
calidad, debidamente utilizados, permiten contrarrestar posibles situaciones adversas,
25 seguir innovando y tener confianza al intentar avanzar hacia la excelencia.
Una de las claves para impulsar una metodología basada en la cálida que debe
promover una organización deportiva, radica en conocer el contexto en que va a
desarrollar los servicios y productos deportivos y las dificultades reales que pueden
implicar el adoptar un modelo determinado de gestión o incorporar variaciones a la
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Un sistema de gestión orientado hacia la cálida conlleva a varios aspectos como son:
1. Que el valor de la organización este centrado en el usuario y en los clientes
internos. para ello se necesita identificar las necesidades de los usuarios y
trabajadores si es posible su satisfacción por parte de la organización deportiva
en este proceso de cambio se necesita medir, diagnosticar y evaluar el servicio
de manera continúa para adecuar a las demandas requeridas.
2. Buscar las mejoras en los procesos de gestión que se producen para prestación
26 de la oferta deportiva esto conlleva a adoptar una política de mejora permanente.
3. Y por último, optimización de la gestión de los recursos disponibles, con especial
atención al desarrollo del capital humano de la organización, este potencial es la
base del funcionamiento de cualquier organización.
Según Celma (2003), la selección del modelo de gestión debe de tomarse de forma
racional tras una profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una
de las modalidades posibles, aplicada al caso concreto que ocupe teniendo como
principal meta conseguir el equilibrio entre los siguen los objetivos:
Crear una ciencia para estudiar cada elemento de trabajo individual que sustituya
el método empírico.
Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador. En
el pasado los trabajadores su propio trabajo y se entrenaban lo mejor que
podían.
Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice
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Los estudios fueron asignados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de
averiguar la relación entre las dos variables ¿tiene que ver la iluminación con la
productividad de los trabajadores? De acuerdo con el plan original el experimento
fue un fracaso, pero un verdadero acierto por los descubrimientos en relación con la
psicología individual y de grupo en el trabajo.
El plan original presuponía encontrar las relaciones entre variables tales como,
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¿Por qué se obtuvieron resultados tan desconcertantes?, la conclusión fue que los
trabajadores de ambos grupos aumentaron su productividad porque se sintieron
tomados en cuenta. Sus actitudes hacia rol trabajo se modificaron por qué no
estaban bajo las órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían
en confianza, expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más
amistosas y las actividades de convivencia se extendieron fueran del ámbito de
trabajo; el ausentismo se redujo notablemente contra los índices del resto de la
planta. Las aéreas diseñadas para el experimento se transformaron en un núcleo
social con su propia forma de interactuar constituyéndose en una organización
informal.
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Ernest Dale.
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Para Warren Bennis son cuatro las condiciones básicas que dieron origen al desarrollo
organizacional (Bennis, 1973).
de los autores especialistas en DO, aunque con ideas diversas presentan muchos
puntos afines, principalmente en lo que se refiere a los presupuestos básicos que
fundamentan el DO entre los seleccionados los más importantes son (Chiavenato
1976):
Fue un sociólogo alemán que a principios del siglo desarrolló la idea de lo que debe ser
una organización, basada fundamentalmente en una palabra clave: LA AUTORIDAD.
Física - matemática.
El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una
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hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehízo su vida
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matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas,
Diana y Linda.
Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos
obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner.
Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas,
en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de
33 pruebas para el Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971, fue Delegado del A.A.A.S.
al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las
Potencias Aliadas.
Honores
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador
de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del
control estadístico de la calidad.
34 Destinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el
control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón
y del Mundo y Siguen Vigentes
calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y
que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por
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dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico
este espacio a tan importante personaje.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y
"7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración,
y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
35 internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes
del mundo.
¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y
su éxito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
del proceso y saber si este está bajo control o no. Esto a su vez permite
identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. También es vital
importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad también debe prender como
un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas,
marketing, administración y por supuesto diseño y manufactura. La gente
tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita
para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confía más en la
memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de
definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
39 Eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de
evaluación del rendimiento, bonificaciones y otros sistemas de recompensas -
rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la
mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los
empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no
tienen variación y son predecibles. Y que las condiciones son iguales para
todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los
supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del
sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale
basura.
Instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación
está directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y
perfeccionar los procesos. Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su
trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación.
Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la
responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía
tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo
que cumplir.
Eliminar slogans y exhortaciones: los trabajadores por sí solos no pueden
hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que
tiene el poder para hacerlo. Los slogans y exhortaciones a realizar las tareas
de la mejor forma posible o a trabajar más duro, suponen que con una buena
voluntad o poniendo más cuidado o trabajando más duro se resuelven los
problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel -
ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al
sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
Suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para
mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el
proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si
se cortan los defectos desde la raíz, se pueden reducir no solo los costos de
inspección, sino los costos que generan por defectos - que serán mayores a
medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -.
Adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la
premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estratégica que
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SU MAYOR APOYO
El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran
tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar
en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y
confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a
Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el
impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones,
surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se
le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo
proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que
persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento
de alta calidad actualmente.
SU MAYOR OBSTÁCULO
El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las
instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que
esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha
situación ocasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo
dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas.
Todo esto comenzó a cambiar en 1980.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía
los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista,
profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas,
Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores,
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W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde
1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología
de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía
japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus
42 premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y
confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda
Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva
Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y
quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa
aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días
fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
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7.15.9 HARRINGTON EMERSON
dirección de la empresa .
Su primer aporte consistió en precisar algunos principios que juzgaba necesario se
Página
La administración no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar
la gerencia.
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Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su
funcionamiento, se incorpora al número de los principios al menos durante el tiempo
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Debido a que incube a los administradores de los altos niveles y a los modestos
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Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe.
Tal es la regla de “Unidad de Mando”, regla de una necesidad general y continua, cuya
influencia sobre la marcha de los negocios es, igual por lo menos a la de cualquier
principio; si se viola, la autoridad sobre menoscabo, la disciplina queda comprometida,
el orden alterado, las estabilidad amenazada…por parecer fundamental se ha
propuesto esta regla en el orden de los principios.
Desde el momento en el que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo individuo o
sobre el mismo servicio, se experimenta cierto malestar; si la causa persiste, la
turbación aumenta aparece la enfermedad como en un organismo animal en el que se
introduce un cuerpo extraño y se observan las consecuencias siguientes: o bien la
dualidad cesa para la desaparición o la anulación de uno de los jefes y renace la salud
social; o el organismo sigue debilitándose.
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que atiendan a mismo
objetivo. La condición esencial de la unidad de acción, la coordinación de las fuerzas y
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el enfoque del esfuerzo. La unidad de mando no puede existir sin unidad de dirección,
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La remuneración del personal, que es el precio de los servicios prestados, debe ser
justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfacción, tanto al personal como a la
empresa. Lo que generalmente se busca en el método de pago es que:
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7.1.15.11.2.10 Principio del Orden
En el caso de las cosas materiales la formula es conocida “un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”. Para el orden humano, la formula es la misma “Un lugar para
cada uno y cada uno en su lugar”
El deseo de equidad, el deseo de igualdad, son aspiraciones que hay que tener muy en
cuenta en el trato con el personal.
Suponiendo que posea las habilidades requeridas, un empleado necesita tiempo para
acostumbrarse al nuevo trabajo y para realizarlo con éxito.
7.1.15.11.2.13 Principio de la Iniciativa
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La unión hace la fuerza. Los altos administradores harían bien en reflexionar sobre este
proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa, significa una gran
fortaleza en esta se afirma. Debe, pues, hacerse un esfuerzo para establecerla.
1 Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009 ““Por la cual se establecen los requisitos, procedimientos y reglamentos para otorgar, supervisar, suspender y cancela el Aval
Deportivo a las Escuelas Deportivas en Bogotá D.C.”
El Aval Deportivo para Escuelas de Formación Deportiva es otorgado mediante
Resolución expedida por el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte, en su
condición de ente deportivo del Sistema Nacional del Deporte, la Recreación, el
Aprovechamiento del Tiempo Libre, la Educación Extraescolar y la Educación Física,
51 siendo una estrategia para el fomento, promoción, protección, apoyo, patrocinio del
deporte y para la organización de actividades deportivas en el Distrito Capital
Para obtener el Aval Deportivo de una Escuela de Formación Deportiva se requiere que
el(los) interesado(s) remita(n) para su estudio, análisis y verificación, al IDRD, los
siguientes documentos, los cuales deben presentarse en una carpeta tamaño oficio,
debidamente ordenada, foliada y legajada, así: 2
”. Artículo 2º: Establecer la siguiente reglamentación para la conformación, funcionamiento y seguimiento a Escuelas Deportivas, en la cual se establecen los
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requisitos y procedimientos necesarios para obtener el aval o su renovación de funcionamiento en las distintas disciplinas deportivas y las causales de su
cancelación.
2 Artículo 9º, Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009
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3 Decreto2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá ser integrado por pedagogos
especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente capacitados en el trabajo con niños.
“Del seno de los asistentes se elegirá un Moderador quien presidirá la
asamblea y un Secretario(a) quien elaborará el acta correspondiente de esta
(en procesador de palabra). Tal elección deberá quedar consignada en el Acta.”
Esta Acta, debe contener como mínimo, los siguientes aspectos:
a. Objeto de la asamblea,
b. Lugar, fecha y hora de iniciación de la asamblea,
52 c. Adopción del Nombre, Sigla y/o Logo símbolo, así como el Domicilio de la Escuela
Deportiva,
d. El o los deportes a practicar, grupos etnicos, sexos, sitio de trabajo, horarios de
práctica, deberes y derechos de los miembros de la Escuela Deportiva. Sede
administrativa, dirección y teléfono.
e. Listado de asistentes a la Asamblea con sus nombres, documento de identidad,
dirección, teléfono, correo electrónico (si lo tiene) y firmas, de la totalidad de los
padres y/o acudientes de los niños, niñas y jóvenes, que asisten a la Asamblea.
Nota: Cuando la naturaleza de la Escuela sea de origen particular solo deben
remitir la Ficha y el ACTA DE COMPROMISO
f. Estudio y aprobación del Manual de Normas de Funcionamiento de la Escuela
Deportiva, en cuyo texto debe quedar claramente establecido que el IDRD podrá
realizar o llevar a cabo visitas de verificación y/o seguimiento. (El IDRD entrega
propuesta – guía de Manual que debe ser adaptado por la escuela)
g. Elección de la Junta Directiva: Director, Tesorero y Fiscal, detallando el sistema
de elección y el listado final de los elegidos.
h. Proposiciones y conclusiones,
i. Hora de finalización de la asamblea, y
j. Lugar y fecha de la próxima reunión.
NOTA: Cuando se trate de una Escuela de naturaleza particular, el Director General
debe remitir al IDRD, un Acta de Compromiso, a través de la cual, deja constancia de
su interés por desarrollar programas de iniciación, fundamentación o especialización en
beneficio de grupos etéreos en formación.
5. Programa Pedagógico y Metodológico de la Escuela Deportiva, por deporte
6. Acta de Compromiso para escuelas particulares, firmada por el Director General.
7. Resultado positivo de la Visita de Verificación: Realizada por el profesional
designado por el Área de Deportes del IDRD, de la cual quedará una evidencia de
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registro escrito debidamente firmado por los que intervengan en ella. El concepto
emitido debe ser favorable.
Página
Fotocopia del documentos de identidad de cada uno de los miembros elegidos como
Junta Directiva.
8. Manual de Funciones o Reglamento Interno de la Escuela. (Se adjunta modelo)
9. Ficha Junta Directiva (se adjunta modelo), anexando fotocopia del documento de
identidad de cada miembro de esta.
53 10. Ficha de la Escuela, cuando sea de origen particular., según Modelo adjunto, de
acuerdo a la naturaleza de la Escuela.
El orden de presentación de dicha documentación es el siguiente:
En primer término, la carta – solicitud, en original y dos copias (una para el
interesado)
En segundo término, el formato – resumen acerca de la razón social de la
Escuela y la composición de la Junta Directiva de esta así como su vigencia.
(Ficha)
En tercer lugar, las fotocopias de los documentos de identidad de los miembros
de la Junta Directiva., o del Director General
Siguiente, Fotocopia del Acta de Creación y constitución de la escuela (para la
renovación adjuntar Acta de esta)) cuyo modelo se adjunta, adjuntando
igualmente, el listado de participantes en dicha asamblea. En caso de la Escuela
de naturaleza particular, el Director <general debe remitir una carta –
compromiso, en la cual se comprometa a cumplir fielmente los parámetros
determinados para una Escuela de Formación Deportiva.
Alternativamente, Acta de Compromiso, firmada por el Director General de la
Escuela.
Siguiente, Manual de Funciones, tomando como Guía el modelo entregado por
el IDRD.
Siguiente, Hoja de Vida del Profesor responsable del Plan Pedagógico y
Metodológico, adjuntando los respectivos soportes de estudio, experiencia
relacionada, etc. Por cada deporte a practicar si la Escuela es INTEGRAL.
Siguiente, Plan Pedagógico y Metodológico de la Escuela, con TODOS SUS
COMPONENTES, debidamente especificados y soportados con Bibliografía. Si
la Escuela es Integral, debe presentarse un Plan por cada Deporte.
Siguiente, listado de los alumnos, cuya modelo de formato se anexa al presente
Manual.
Siguiente, de acuerdo al anterior listado, por cada alumno, adjuntar fotocopia
de la Planilla de Inscripción (formato No. 1- C.U.U.) fotocopia del registro civil o
tarjeta de identidad acompañada de la también fotocopia del carné de SISBEN o
EPS – vigente - a la cual el alumno esté afiliado.
53
RECHAZOS O DEVOLUCIONES.
NOTA : Recuerde que si se trata de una Escuela INTEGRAL, es decir que
aglutina más de un deporte, por cada uno de estos debe presentarse el
respectivo Plan pedagógico, el Profesor responsable , el listado de alumnos y los
documentos correspondientes, en forma independiente, por deporte.
Finalmente, debe foliarse toda la documentación, en un fólder o carpeta, tamaño
oficio.
54
OBJETIVOS DE LA ESCUELA
________________________________________________________________
________________________________________________________________
54
Página
________________________________________________________________
55
________________________________________________________________
programa.
Aportar ideas y ofrecer permanentemente apoyo y colaboración para el beneficio
de la escuela.
Cumplir los compromisos adquiridos con la escuela.
56
COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA (mínimo estos miembros)
Director
Tesorero
Fiscal
Profesor ( cuando sea de origen particular)
NOTA 1: Los anteriores cargos son opcionales, mínimos, y podrán ampliarse y
complementarse de acuerdo con las necesidades propias de cada escuela.
NOTA 2: Cuando la Escuela sea de naturaleza particular, el Director General debe
convocar a los Padres de Familia para que de su seno designen un representante, en
calidad de Asesor y como agente de comunicación entre el Director y los Padres de
Familia.
funcionamiento de la escuela.
Establecer una cuota o aporte por parte de los afiliados con base en los ingresos
familiares y el estrato social para garantizar el funcionamiento de la escuela.
Cumplir y hacer cumplir a sus afiliados las normas de funcionamiento de la escuela.
Analizar y aprobar el plan de inversión.
Recibir asesoría y capacitación que redunde en beneficios de la escuela.
Reunirse por la menos una vez al mes para evaluar la gestión, resultados y proponer
los correctivos necesarios.
57
Manejar y controlar los recursos propios o asignados en pro del beneficio de la
escuela.
Hacer selección de los profesores de la escuela o sustituyéndolos cuando se
requiera.
Facilitar el control y la supervisión externa por parte del I.D.R.D.
Crear estrategias de participación deportiva a nivel local e interlocal.
Solicitar y mantener el Aval Deportivo otorgado por el I.D.R.D. (en ningún momento
la escuela puede utilizar el logo o el nombre del I.D.R.D.).
NOTA: Debe establecerse un mecanismo claro y ágil para reemplazar a un miembro de
la junta directiva que renuncie o deje de asistir a un número determinado de reuniones.
TESORERO
FISCAL
RENUNCIAS Y REEMPLAZOS:
Cuando un miembro de la Junta Directiva renuncie o sin justa causa deje de asistir a
tres (3) reuniones consecutivas o a cinco (5) no consecutivas, los demás miembros
lo declararán insubsistente y designarán su reemplazo, quien terminará el período
respectivo.
59
Página
ASAMBLEAS (para escuelas de naturaleza oficial o colectiva)
DEFINICION Y FUNCIONES
El siguiente es el listado de los documentos que deben remitirse al IDRD, con el objeto
de obtener el Aval Deportivo.
61
4º.- Manual o Reglamento de funcionamiento de la Escuela. Si bien el Instituto
suministra una guía, no necesariamente debe ser igual. No se trata de “cortar y pegar”,
sino de desarrollar una labor, de construcción y desarrollo de un proceso formativo.
6º.- Hoja de Vida del Profesor o Profesores responsables del proyecto. Debe
adjuntarse fotocopia de los soportes de dicha Hoja de Vida, sin los cuales esta carece
de valor. Si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina
deportiva, se debe remitir la Hoja de Vida de cada Profesor, con sus respectivos
soportes.
9º.- Fotocopia de los registros civiles y/o Tarjetas de Identidad, así como de
los carnés de afiliación a una E. P. S., o Sisbén, de cada alumno participante, en orden
Página
que corresponda al listado, así como copia de la Planilla de Inscripción (formato No. 1),
debida y totalmente diligenciada.
10º- Todos los anteriores documentos debe venir organizados y legajados en una
carpeta con marbete, de color beige o café, tamaño oficio, y en el orden antes
62 mencionado.
Con la Hoja de Vida del Profesor se deben incluir los soportes de idoneidad
académica y laboral del orientador del proceso técnico pedagógico, para lo cual
se establecen las siguientes categorías4:
4
Decreto 2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá
ser integrado por pedagogos especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente
Página
64 Descriptivo y explicativo.
LOCALIDAD DE SUBA
ESCUELAS DE FORMACION DEPORTIVA
La siguiente encuesta tiene fines totalmente académicos por lo tanto le solicitamos contestar
con sinceridad. Los resultados son de control.
1.
65
8.4.1 Ubicación
8.4.2 Lema
HORARIOS DE ENTRENAMIENTO:
Martes: 4 a 6 pm
Viernes: 4 a 6pm
Sábado: 8 a 11 am
67
Página
8.4.6 Requisitos para el ingreso
COSTOS:
Matricula: $20.000=
Pensión: $20.000=
Uniforme Deportivo: $40.000=
Carnet: $5.000=
8.4.7 Actividades
Formación en futbol
Formación en temas de campo
Formación en natación
Refuerzos académicos
Matemáticas
Comprensión de lectura
Razonamiento abstracto
Paseos ecológicos
Festivales deportivos y torneos
las Escuela
Asistir a las reuniones de carácter informativo y formativo de TALLERES CON
PROCESOS PEDAGOGICOS.
Hacer todas las sugerencias y comentarios que a bien tengas de una manera
respetuosa.
Adquirir el uniforme según modelo para su hijo.
Controlar a su hijo(a) y controlarse en su conducta disciplina y nuevas maneras.
69 Asistir a todas las actividades que la escuela programe para su hijo(a).
8.4.9 Manual de Convivencia de los Niños (as) que integran la Escuela Deportiva
Estrella Verde
8.4.10 Docentes
Pedro Hernández
María Eugenia González
8.4.11 Categorías
Infantil
Pre-juvenil
Juvenil
Los recursos físicos son escasos y no adecuados para el entrenamiento con los
Página
atletas.
No existen oportunidades de promoción y capacitación.
La escuela no ofrece asistencia médica a ninguno de sus participantes.
Pocas veces se logran objetivos propuestos.
71 1. No 2. 3. Poco 4. 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho Satisfecho
1 Pregunta 1 2 1 4 2
2 pregunta 0 0 5 3 2
3 Pregunta 0 1 1 5 3
4 pregunta 0 0 0 7 3
5 Pregunta 0 0 1 4 5
10
9
8
7
6 1 Pregunta
5 2 pregunta
4 3 Pregunta
3 4 pregunta
2 5 Pregunta
1
0
1. No 2. 3. Poco 4. Satisfecho 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
71
Página
1. No 2. 3. Poco 4. 5.Muy
responde Insatisfecho Satisfecho Satisfecho Satisfecho
1 Pregunta 2 2 1 2 3
2 pregunta 0 1 1 3 5
3 Pregunta 1 1 0 3 5
4 pregunta 0 0 1 5 4
72 5 Pregunta 0 1 2 4 3
6 Pregunta 0 0 3 4 3
7 Pregunta 1 1 3 3 2
8 Pregunta 0 1 3 3 3
9 Pregunta 0 1 2 3 4
10 Pregunta 1 2 2 2 3
11 Pregunta 0 1 5 1 3
12 Pregunta 1 2 1 2 4
13 Pregunta 1 0 5 3 1
14 Pregunta 0 3 0 1 6
15 Pregunta 0 0 3 3 4
10
9
8
7
6
5 1. No responde
4 2. Insatisfecho
3 3. Poco Satisfecho
2 4. Satisfecho
1 5.Muy Satisfecho
0
72
Página
BIBLIOGRAFIA
75
ENCUENTAS
75
Página