ELABORANDO O PLANEJAMENTO

DO NEGÓCIO
Professores:
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Esp. Fernando Cesário
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Rossana Costa Giani
Editoração Flávia Thaís Pedroso
Ilustração Rodrigo Barbosa
Qualidade Textual Silvia Caroline Gonçalves

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; CESÁRIO, Fernando.

Planejamento de Marketing. Anderson Katsumi Miyatake;
Fernando Cesário.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
31 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Planejamento 2. Marketing 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.8

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram

obtidas a partir do site shutterstock.com

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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 06| PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

02 10| ANÁLISE ESTRATÉGICA

03 15| ANÁLISE SWOT

04 19| FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

ELABORANDO O PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Definição conceitual de planejamento e os cenários como base de sua
construção.
•• Fazer a análise organizacional a partir do entendimento da sua missão, visão,
valores e objetivos organizacionais.
•• Entender a matriz SWOT e a sua aplicação prática dentro do processo de
Planejamento de Marketing.
•• Quais são as forças competitivas e como são aplicadas no Planejamento de
Marketing, a partir da Matriz de Porter.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Planejamento Estratégico
•• Análise Estratégica
•• Análise SWOT
•• Forças Competitivas de Porter
INTRODUÇÃO

A palavra planejar pode ser conceituada de várias formas, mas algumas definições
chamam a atenção – dentre elas, a feita por Barbosa e Brondani (2005), quando
afirmam que planejar significa uma forma sistemática de definição de objetivos
e ações que serão escolhidas conforme a melhor opção para o atingimento do
objetivo proposto. Além disso, os autores consideram que planejar também diz
respeito à tomada de decisões no presente, mas que buscam impactos futuros.
Dentro desta perspectiva, é possível concluir que planejamento pode
facilmente ser aplicado a inúmeras atividades humanas. Ainda para Barbosa e
Brondani (2005), tem-se a ideia de que o planejamento existe desde a pré-história,
verificada pelos agrupamentos humanos, em que existia a necessidade de se
planejar a caça, pesca e ainda garantir estoque mínimo necessário para os dias
ruins de caça e/ou pesca ou períodos de escassez de alimentos. Conhecendo
o significado do termo planejar e entendendo sua importância nas atividades
cotidianas, é possível afirmar que gerenciar sem planejamento é um grande
risco para as empresas. Como gerenciar o negócio, lidando com diferentes
expectativas dos colaboradores, com as mudanças do ambiente e atender às
necessidades e expectativas dos clientes? Difícil né? Imagina fazer isso sem
planejamento, sem indicadores e nem parâmetros.
Especificamente, neste material, vamos trabalhar com o planejamento de
Marketing, que visa estruturar as atividades de forma a orientar as ações das
organizações em termos de planejamento dos produtos e serviços e das ações
a serem feitas para interagir com o público-alvo do negócio.
Também aprenderemos algumas técnicas utilizadas pelas organizações. A
análise estratégica, por meio da missão, visão, valores e objetivos, permitem
que as ações possam ser norteadas. Outras duas técnicas são a Análise SWOT
e as 5 Forças de Porter.

introdução
6 Pós-Universo

Planejamento
Estratégico

Caro(a) aluno(a), quando pensamos em planejamento, podemos abordá-lo em três

níveis: estratégico, tático e operacional. O primeiro refere-se ao nível amplo, que
aborda os interesses da organização e com olhar em longo prazo. O nível tático tem o
foco para os setores da organização, como Marketing, Recursos Humanos, Produção,
Finanças ou outras divisões existentes. Cada um dos setores tem que cumprir o que
foi estabelecido como objetivos no nível acima. O nível operacional refere-se ao
curto prazo, pois visa atender ao que foi estabelecido no nível anterior, executando
as atividades cotidianas da organização (MAXIMIANO, 2004).
 Pós-Universo 7

Cada um dos departamentos precisa estabelecer metas para cumprir o estabelecido

no nível estratégico. Dessa forma, o Planejamento de Marketing se torna relevante, pois
é necessário analisar o ambiente interno e externo da organização, cuidar da forma
de comunicar, distribuir, elaborar preço e atributos do produto, mas isso veremos
adiante. Portanto, o planejamento de Marketing visa processar as informações do
ambiente para pensar e coordenar pessoas, recursos financeiros e materiais, de modo
a atender o objetivo.
O planejamento é utilizado para negócios que já atuam no mercado, servindo como
norteador das ações. Também é indicado para aqueles que estão sendo criados; nesse
caso, visa traçar os primeiros passos do negócio até que consiga se estabelecer no
mercado. A primeira etapa a sugerir é definir o que se quer, ou seja, o(s) objetivo(s) da
elaboração. A segunda fase é relevante para formar a equipe de trabalho e levantar as
informações do mercado. A partir disso, é possível o terceiro passo, que é processar as
informações coletadas e elaborar um plano escrito. Finalmente, a última etapa é revisar
o plano. Parece algo irrelevante, mas é fundamental e inclui atividades como checar as
informações utilizadas, bem como a formatar o trabalho, incluindo a ortografia. Com
isso, o que foi escrito pode realmente contribuir com a gestão do negócio.
8 Pós-Universo

saiba mais
O artigo de Quintella e Pinto Junior retrata o caso real da empresa Nintendo.
A história da empresa é analisada utilizando a Análise SWOT e as 5 Forças
de Porter. A partir dessas ferramentas de análise, os autores explicam como
o mercado de jogos passou por momentos de mudanças, período em que
o segmento quase se extinguiu, observando como os desenvolvedores e
a tecnologia reinventaram o mercado de jogos. Quintella e Pinto Junior
apontam ainda que, devido a essa nova realidade, as estratégias de negócio
da empresa tiveram que se adaptar em consonância com as exigências do
mercado e, em decorrência da falta de cautela nas ações não planejadas
ou não elaboradas, os responsáveis quase fizeram o negócio ir à falência.

O mercado de jogos começou a se desenvolver com a Atari, porém, por uma

série de problemas e erros, a empresa perdeu espaço e a Nintendo assumiu
o posto. Com medidas corretas, a Nintendo promoveu o ressurgimento do
mercado, até que começou a lidar com algumas ameaças fortes, como a
Sega e os jogos de computadores. Entretanto, ao não utilizar o CD-ROM
como mídia em vez dos cartuchos, acabou perdendo espaço no mercado.
Pouco depois, a Sony começa a fazer sucesso e a Nintendo passou a atuar
com o público infantil, até o lançamento do Wii. Hoje, o mercado de games
é competitivo, pois os jogos online permitem que inúmeros deles sejam
rapidamente difundidos entre o público.

Para saber mais, acesse: <www.eng.uerj.br/deptos/professor/142/O_CASO_

NINTENDO-corrigido.doc>. Acesso em: 02 mar. 2019.
Fonte: os autores.

Como o nosso material trata de Marketing, o foco será direcionado para essa abordagem.
De acordo com Seitz (2005, p. 94), o planejamento de Marketing consiste nas atividades
de “fixação de objetivos, avaliação de oportunidades, planejamento de estratégias
de Marketing, desenvolvimento dos planos de Marketing e desenvolvimento do
programa de Marketing”. Quando falamos em planejamento estratégico, estamos
nos referindo a algo mais amplo e que envolve toda a organização e os setores
da administração. O planejamento de Marketing está alinhado ao planejamento
estratégico corporativo.
 Pós-Universo 9

quadro resumo
O Marketing desempenha um importante papel no planejamento estratégico
da empresa de diversas maneiras. Para começar, oferece uma orientação
filosófica – o conceito de Marketing – segundo a qual a estratégia da
empresa deve concentrar-se em atender às necessidades de importantes
grupos de consumidores. Em segundo lugar, oferece subsídios para os
planejadores estratégicos, uma vez que ajuda a identificar oportunidades
de mercado atraentes e avalia o potencial da empresa para obter vantagem
com essas oportunidades. Para completar, em cada unidade de negócios, o
Marketing traça estratégias para se alcançar os objetivos da unidade. Uma
vez estabelecidos esses objetivos, a tarefa do Marketing é fazer com que
sejam atingidos de maneira lucrativa
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 42).

Da mesma forma que os objetivos gerais da organização foram estabelecidos, os

objetivos de Marketing precisam estar alinhados com o negócio. Além da organização
(sequência lógica) que é um elemento essencial, um plano de Marketing deve
apresentar alguns cuidados, os quais, segundo Seitz (2005, p. 107), são:

•• Clareza (facilidade de leitura e entendimento).

•• Abrangência (nível de análise e detalhe apropriado à empresa).

•• Coerência (com políticas da empresa e informações de mercado).

•• Honestidade (citação de fontes e premissas explícitas).

•• Racionalidade (análises com conclusões e recomendações).

•• Persuasão (recomendações apoiadas em bases sólidas).

•• Atualização (Revisões permanentes acompanhando a dinâmica do mercado).

Dessa citação, podemos compreender que elaborar um plano exige organização,

conhecimento do setor em que atua, boas e confiáveis fontes de informação,
capacidade apurada de interpretar o que foi coletado, adaptação ao contexto do
negócio e, por fim, fazer atualizações permanentes. Ou seja, é uma atividade que
exige responsabilidade com a organização, visão de mercado e ética no trabalho,
aspectos fundamentais para o processo de planejamento.
10 Pós-Universo

Análise
Estratégica

A análise estratégica representa um norteador da organização, pois passa os indicativos

fundamentais do negócio, a filosofia, o modo como vai interagir com o ambiente
que o cerca e os objetivos enquanto organização. Vamos abordar isso por meio da
missão, da visão, dos valores e dos objetivos.

Missão
É o principal norteador da organização porque representa o motivo da existência do
negócio. Deve ser elaborada preferencialmente em uma frase e responder o que é a
empresa é. Para quem está fora da organização deve mostrar a finalidade da empresa
e, para quem trabalha na organização, é o ponto de partida para os negócios que
estão sendo criados. Para os negócios existentes, é o norteador para evitar a perda
de foco (MAXIMIANO, 2004).
 Pós-Universo 11

A missão “descreve o que a empresa faz” (HILL; JONES, 2012, p. 45). Para Philip
Kotler (2005 apud LUCCA, 2013, p. 3):

““
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum
de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita
atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.

Kotler e Armstrong (2003, p. 33) orientam quatro perguntas para se pensar na missão:
“Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que leva valor para os consumidores?
Qual deveria ser nosso negócio?” Com isso, os autores afirmam que é possível pensar
no propósito da organização, pois funciona como uma mão invisível motivadora que
orienta a todos. A missão, ainda de acordo com os autores, deve ser orientada para o
mercado, pois produtos e tecnologias ficam ultrapassados, mas uma missão voltada
para o mercado dificilmente se torna obsoleta.
Na missão do negócio, é necessário refletir as atividades da empresa, o público, a
utilidade, a forma e a responsabilidade diante do público e das instituições em geral.

saiba mais
A missão de uma empresa caracteriza-se por ser o motivo de existência de uma
empresa. É na missão que se extrai o maior compromisso de uma organização.

Quando analisamos a missão do Hospital Israelita Albert Einstein, uma das

maiores referências de alta complexidade da América Latina, conseguimos
entender algumas questões essenciais sobre o seu negócio.

Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do conhecimento

e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuição da
comunidade judaica à sociedade brasileira (ALBERT EINSTEIN, 2017, p. 12).

A missão acima mostra primeiramente o motivo da existência do hospital,

instituição idealizada pela comunidade judaica, que, por meio da medicina
de alta complexidade, pretende retribuir o acolhimento da comunidade
quando chegaram ao país.

Além disso, o Hospital Albert Einstein busca compartilhar conhecimento e, por

este motivo, além do Hospital, também possui a Faculdade de Ciências da Saúde.
Fonte: adaptado de Relatório de Sustentabilidade (2017, on-line).
12 Pós-Universo

Visão
A visão, ao contrário da missão, pode ser alterada e representa algo mais mensurável e
que se deseja atingir com o tempo. A visão é o que a organização pretende, apontando
um caminho e direcionando os esforços. Para quem está dentro ou fora do negócio,
é possível saber o que o empreendimento quer e o patamar que pretende alcançar
nos próximos anos (MAXIMIANO, 2004).
Oliveira (2013, p. 65) estabelece que visão

““
[...] é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona
o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser
no futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os
executivos da empresa conseguem visualizar, com adequada competência
estratégica.

É fundamental ressaltar que a visão deve ser algo possível de ser alcançado. Além do
mais, deve estar compatível com a realidade do negócio.

Valores
Tendo em vista que as organizações são formadas por pessoas e pessoas possuem
um conjunto de valores próprios, faz-se necessário definir os valores desejados e
praticados em cada organização, para que não haja divergências comportamentais
capazes de ferir os princípios da empresa.
Como Nogueira (2014, p. 43) bem pontua,

““
[...] ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pelos seus
membros, a organização determina um padrão esperado de conduta. Esse
padrão possui um forte poder de normatizar e padronizar a maneira como
as pessoas agem em uma organização. É como misturar cores diferentes e
analisar qual pigmento se sobressai na mistura.
 Pós-Universo 13

Objetivos e Metas
Os objetivos são traçados para cumprir a visão e devem estar de acordo com os valores,
sempre atendendo à missão do negócio. Orientam as ações para que exista foco
nos passos dados pelo negócio. Quando não sabemos o que e quando queremos,
qualquer resultado positivo já representa uma vitória.
Os objetivos podem indicar quantificações, parâmetros e intenções. Lembrando
que cada um dos setores deve ter objetivos específicos porque deve atender a algo
mais amplo. Para isso, podem ser criados grupos específicos.
É necessário também supervisionar e controlar para saber se estão sendo atingidas
ou não. É importante que todos saibam que existem metas e objetivos a serem
cumpridos. Por isso, é importante que esteja ao alcance de todos (MAXIMIANO, 2004).
Para Oliveira (2013, p. 149) “objetivo”:

““
[...] é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável
estabelecidos, que se pretende alcançar através de um esforço extra. [...] Os
objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado
futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o termo objetivo
relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final.

saiba mais
Existem diferenças entre metas e objetivos. Os objetivos são aspectos mais
genéricos que indicam desejos e a forma como que se pretende alcançar,
ou seja, são intenções gerais da empresa. As metas são desafios que devem
ser mensuráveis e ligadas aos objetivos, apontando grupos ou indivíduos.
Elas devem ser consideradas de forma SMART, que representam as palavras:
Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais.

Para saber mais, acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/

cotidiano/cinco-passos-para-uma-meta/73152/>.
Fonte: os autores
14 Pós-Universo

As metas podem ser estabelecidas para grupos e de forma individual. Exemplos

de metas estão relacionados à penetração de mercado, manutenção da parcela de
mercado, diversificação dos negócios, aumento da capacidade produtiva, criar novos
produtos, aumento da produtividade, aumento do retorno do negócio, reestruturação
de um setor e aumento da atuação em termos geográficos (MAXIMIANO, 2004).

fatos e dados
O planejamento é fundamental nos negócios e a falta dele é uma das
causas de mortalidade das empresas. Negligenciar a necessidade de
planejamento nos negócios, mesmo que pequenos, leva à perda de foco e
a má administração. De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), a mortalidade de empresas pode ser atribuída
a esses fatores. A taxa apontada pela instituição é de que uma em cada
quatro empresas fecha até dois anos depois de criada. Por isso, não deixe
de planejar o seu negócio!
Fonte: adaptado de Sebrae (2016, p. 76-78).

Mais uma parte da unidade está encerrada. Indico a vocês que releiam o material,
consultem o material indicado e façam as atividades com bastante atenção.

reflita
Uma viagem de volta ao mundo no barco. É possível fazer de duas formas:
planejada ou não planejada. Podemos fazer uma viagem no total improviso,
sem uma equipe qualificada e sem conhecer o trajeto. Isso não quer dizer
que não teremos sucesso na empreitada, mas os riscos de insucesso são
maiores. Você arriscaria fazer essa viagem com a sua família? Da mesma
forma acontece com as organizações. Você pode conduzir o negócio de
forma planejada, aumentando as possibilidades de ter sucesso ou gerenciar
o negócio de forma não planejada e correr mais riscos. Com isso, faço o
seguinte questionamento: Qual a sua escolha?
 Pós-Universo 15

Análise SWOT

Após a definição dessas importantes etapas que servem para direcionar o negócio, é
importante analisar a organização interna e externamente. Uma técnica comumente
utilizada é a SWOT que deriva das palavras em Strenght, Weakness, Opportunity, Threats.
No Brasil, é chamada de FOFA, pois são as iniciais das palavras Forças, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças.
De forma interna, pensamos nos pontos fortes e fracos da organização, sendo
os pontos fortes aspectos positivos que podem ser diferenciais competitivos, e os
pontos fracos como aqueles que a organização precisa melhorar. A análise interna
envolve pontos que podem ser mais facilmente alterados pela organização.
Seitz (2005, p. 102) considera os seguintes aspectos como internos:

•• Produto ou serviço: descrição, finalidades, qualidade, apoio complementar,

vantagens que oferece inovação.

•• Políticas de Marketing vigentes: produto, preço, promoção (Comunicação

Integrada de Marketing), distribuição e logística.
16 Pós-Universo

•• Resultados alcançados: evolução das vendas, reputação da empresa,

participação de mercado, satisfação e retenção de clientes.

•• Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de

contribuição, análise do ponto de equilíbrio, indicadores de relação entre
recursos empregados e retorno.

Também é relevante pensar na remuneração, no treinamento dos funcionários, na

localização do negócio e no conhecimento que os potenciais clientes possuem da
marca. Para ajudar a avaliar as principais forças, pense nos seguintes aspectos:

•• O que a organização faz bem feito?

•• O que o negócio faz melhor que os concorrentes?

•• Por que os clientes voltam ao empreendimento?

•• Quais os recursos que estão disponíveis no momento?

Como exemplos de pontos fortes, podemos citar bons salários, funcionários bem
treinados, boa localização, qualidade dos produtos, força da marca, preço competitivo,
atendimento personalizado, máquinas e equipamentos modernos, bom processo de
comunicação, entre outros que dependem do segmento de negócio em que se atua.
Para analisar as fraquezas da organização, reflita:

•• Os colaboradores estão devidamente treinados para exercerem as atividades?

•• Quais são as deficiências dos colaboradores que não são aceitáveis no negócio?

•• Quais os aspectos que precisam ser melhorados no negócio?

•• Por que os clientes escolhem os concorrentes e não somente a minha empresa?

•• Por que os clientes não voltam depois de comprarem no empreendimento?

Os exemplos de pontos fracos podem ser os mesmos citados anteriormente, porque,

se para uma empresa ela é o ponto forte, para as outras são os pontos fracos. Para
incrementar, com aspectos não citados, podemos exemplificar a pouca disponibilidade
de recursos para investimentos, falta de experiência no segmento em que atua e a
estrutura organizacional cara e pouco efetiva.
 Pós-Universo 17

Externamente, é necessário pensar nas oportunidades e ameaças em nível social,

demográfico, cultural, político, econômico e geográfico. As oportunidades são possíveis
pontos que podem trazer melhorias e expansão dos negócios, e as ameaças são
possíveis pontos que fazem o negócio declinar. Ou seja, tratam de variáveis que são
mais difíceis de serem alteradas, porque fazem parte de um ambiente mais amplo,
que a organização não tem controle (CROCCO et al., 2013).
Seitz (2005) considera os seguintes aspectos externos que são analisados:

•• Clientes: o comportamento de compra e de consumo é alheio à organização.

Por isso, é importante conhecer o comportamento de compra de forma a
criar oportunidades de negócio.

•• Identificar os setores promissores do mercado: o levantamento é referente

à classificação do produto, tamanho do mercado e localização.

•• Concorrentes: avaliar a parcela de mercado, o número de concorrentes e

os principais concorrentes.

•• Condições do mercado: análise dos aspectos econômicos, políticos, sociais,

legislação, cultural, tecnologia e demografia.

•• Estratégias e atividades de Marketing dos concorrentes: identificar a

forma de atuação dos concorrentes, a imagem que possui do mercado e
os resultados dessas ações.

Nas oportunidades, podemos pensar em forças externas à empresa que influenciam

positivamente a organização, mas que não há controle. Como exemplos de
oportunidades, podemos citar as condições climáticas favoráveis (chuva, sol, frio e
calor), leis assinadas pelas esferas de poder, como desburocratização ou exigências
ambientais (no caso de ter um negócio relacionado), crescimento no número de
potenciais consumidores, crescimento no número de fornecedores, melhorias nas
estradas, diminuições de tarifas ou subsídios governamentais, entre outros exemplos.
Nas ameaças, pensamos nas forças externas que não sofrem sua influência e que
pesam negativamente para a empresa. Crises econômicas ou períodos de recessão,
excesso de impostos, clima desfavorável, concorrentes com poder de influência,
pouca fidelização dos consumidores que podem ser exemplos de ameaças para
uma organização.
18 Pós-Universo

Os profissionais de marketing precisam estar atentos às oportunidades que possam

significar novos patamares de resultados. Além disso, faz-se necessário manter um
acompanhamento sistemático e efetivo dos objetivos e metas traçadas, bem como
os movimentos da concorrência. O departamento de marketing, portanto, deve estar
atento a todos os sinais possíveis de serem capturados, para que situações futuras
possam ser rapidamente percebidas e tratadas da forma mais correta.

reflita
Aspectos podem representar ameaças para uma organização e não para
outra. Para uma indústria, as leis ambientais relacionadas à reciclagem podem
ser grandes obstáculos, mas para consultorias e cooperativas de reciclagem,
esse mesmo obstáculo pode ser a grande oportunidade de aumentar os
rendimentos.

É importante esclarecer que não existe a maneira correta, mas a mais adequada ao
momento. É por isso que determinadas ações podem dar certo em um contexto e
no futuro serem inadequadas. Isso ocorre devido às mutações do mercado. Quem
conseguir se adequar às necessidades dos clientes gerando valores e impactos
positivos vai conseguir se manter no mercado por mais tempo.
A terceira parte da unidade encerra aqui. Recomendo que releiam o material e
façam as atividades de estudo propostas.
 Pós-Universo 19

Forças
Competitivas
de Porter

No caso do modelo das 5 (cinco) Forças

de Porter, foi desenvolvido para avaliar a
atratividade dos mercados e, portanto, traz Produtos
Substitutos
Força de Barganha
Fornecedores
para dentro de uma proposta analítica cinco
grupos fundamentais: 1- rivalidade entre
Rivalidade entre
concorrentes; 2- barreiras a novos entran- concorrentes

tes; 3- força de barganha dos fornecedores;

Produtos
4- força de barganha dos compradores; e Substitutos Força de Barganha
Compradores / Clientes
5- produtos substitutos.
Na Figura 1, é possível notar as dimen-
sões consideradas por Porter. Os elementos
Figura 1 - Cinco Forças Competitivas de Porter
considerados analisam o que pode acon- Fonte: adaptado de Porter (1986).
tecer no mercado.
20 Pós-Universo

Sobre a rivalidade entre concorrentes, é importante saber como é a relação entre

eles, se existem pactos e ações agressivas, pois a competição pode se agravar em
mercados com pouco crescimento ou mesmo em mercados com poucos clientes. É
interessante fazer o levantamento do número e das vantagens competitivas de cada
um deles, dos custos fixos e das características de cada um. Os concorrentes devem ser
considerados como aqueles que vendem o mesmo produto no mercado em que atua.
Entretanto, nem sempre aqueles que vendem o mesmo produto são concorrentes e
isso ocorre em função do público-alvo (PONTES, 2009; NAKAGAWA, 2012).
Quando essa rivalidade é forte, existe muita competitividade no mercado, o que
leva as empresas a adotarem mudanças estratégicas e operacionais para lidar com
essa disputa, como diminuição do lucro ou ações promocionais. Se os produtos são
similares, pode ser outra causa para acirrar a disputa entre os concorrentes.
As barreiras à entrada dos concorrentes são relativas às dificuldades para que
novos negócios surjam. Isso pode ocorrer devido ao volume de capital necessário
para começar a atuar no mercado, o acesso às matérias-primas, a exclusividade nos
contratos e a economia de escala, porque a empresa que está em funcionamento
já tem estrutura e produz em grande escala. Outros pontos que podemos destacar
são: valor e posicionamento das marcas, retaliação diante da entrada no mercado
e necessidade de tecnologia de ponta, ou seja, diversas podem ser as reações das
empresas que atuam no mercado para dificultar que o novo negócio consiga prosperar.
Novos concorrentes podem surgir pela existência de pequenos grupos com muita
parcela de mercado ou grupos nacionais e internacionais com muita influência no
mercado. É comum que as empresas que estejam em um determinado segmento
criem algumas dificuldades para outros novos negócios, principalmente se perceberem
que pode vir a ameaçar a posição que possuem atualmente no mercado (PONTES,
2009; NAKAGAWA, 2012). Se esses concorrentes possuírem recursos para investimento
pode tornar o processo para entrada mais fácil, levando as empresas que atuam no
setor a adotar medidas para frear a possibilidade de avanço das novas empresas. Um
exemplo apontado por Chiavenato e Sapiro (2009) é a entrada da companhia aérea
Gol no mercado nacional com o conceito low cost low fare (baixo custo, baixa tarifa)
o que promoveu mudanças no modelo de operação das empresas que já atuavam
no mercado.
 Pós-Universo 21

O poder de barganha dos fornecedores ocorre quando existem poucas organizações,

os produtos são exclusivos ou o custo de troca é muito alto. É importante saber o
número de empresas, ou ainda se existem parcerias com outras empresas. Quanto
maior o tamanho e a importância dos fornecedores, maior é a possibilidade de ter
influência sobre as empresas (PONTES, 2009; NAKAGAWA, 2012).
Quando os fornecedores possuem poder de negociação, eles podem influenciar
os preços, os prazos, as formas de pagamento e de entrega, tornando as empresas
dependentes dessas práticas, situação que ocorre quando existem poucos
fornecedores. Chiavenato e Sapiro (2009) apontam que os fornecedores podem
ser considerados com força relevante no mercado quando há poucas organizações
fornecedoras; inexistência de produtos substitutos; pouca importância das empresas
para o fornecedor; os produtos do fornecedor são fundamentais para o comprador;
e quando os fornecedores podem verticalizar, como no caso do fabricante de roupa
que resolve vender no próprio varejo.
O poder de barganha dos compradores é o poder de influência dos clientes
diante das empresas. Os principais aspectos que permitem que isso aconteça são:
se o cliente pode fabricar o produto, as margens de lucro são pequenas, os produtos
são padronizados, as compras ocorrem em grande volume e também acontece se
a empresa possui restrito número de clientes. Um aspecto que mede o poder de
barganha é se o custo de mudança para os clientes é reduzido e o custo para as
empresas é elevado (PONTES, 2009; NAKAGAWA, 2012).
Quando o cliente conhece o produto que se propõe a comprar, pode influenciar
as empresas justamente pelas informações que possui sobre os atributos do produto,
o que os concorrentes possuem, os direitos que possui como consumidor e também
os deveres da empresa enquanto vendedora ou prestadora. Chiavenato e Sapiro
(2009) destacam uma situação que ocorre no setor de alimentos, sendo que os
compradores (cadeias de autosserviço e distribuidores) possuem proximidade com
o consumidor final e, dessa forma, conseguem diminuir o lucro dos fabricantes e, até
mesmo, desenvolvem marcas próprias.
22 Pós-Universo

A ameaça de bens substitutos são produtos que podem cumprir a mesma

finalidade, mas não são os mesmos produtos. Deve ser pensado nos aspectos de
grau de obsolescência da tecnologia, dos hábitos dos consumidores, dos preços do
produto/serviço (PONTES, 2009; NAKAGAWA, 2012). Um exemplo que podemos citar
é o refrigerante, pois a água mineral ou mesmo a gaseificada, sucos e cerveja são
alguns dos produtos que podem substituir a finalidade de beber para refrescar-se do
calor. Chiavenato e Sapiro (2009) apontam como exemplos os recipientes plásticos
que podem cumprir o mesmo papel de potes de vidro e a utilização de sacolas de
papel no lugar de sacos plásticos.
É importante que o profissional de marketing conheça cada uma das forças e
verifique aquelas que têm mais influência no segmento em que atua e, a partir daí,
tomar decisões que venham ou a amplificar oportunidades ou mitigar ameaças.
A última parte dessa unidade termina aqui. É importante que releiam com atenção
todo o material, façam as atividades com bastante atenção e não se esqueçam das
indicações de materiais de estudo feitas nas próximas páginas.
 atividades de estudo

1. Sobre objetivos e metas, quais das alternativas abaixo apresentam afirmações corretas:

I) Os objetivos são traçados para cumprir a visão.

II) Os objetivos devem estar de acordo com os valores, sempre atendendo à missão
do negócio.
III) Orientam as ações para que exista foco nos passos dados pelo negócio.
IV) Quando não sabemos o que e quando queremos, qualquer resultado positivo já
representa uma vitória.
a) Alternativas I e II corretas, apenas.
b) Alternativas II e III corretas, apenas.
c) Alternativas I, II e III corretas, apenas.
d) Todas alternativas incorretas.
e) Todas alternativas corretas.

2. Sobre missão, quais das alternativas abaixo apresentam afirmações corretas:

I) É o principal norteador da organização porque representa o motivo da existência

do negócio.
II) Deve ser elaborada preferencialmente em uma frase e responder o que a empresa é.
III) Para quem está fora da organização, deve mostrar a finalidade da empresa e,
para quem trabalha na organização, é o ponto de partida para os negócios que
estão sendo criados.
IV) Para os negócios existentes, é o norteador para evitar a perda de foco.
a) Alternativas I e II corretas, apenas.
b) Alternativas II e IV corretas, apenas.
c) Alternativas I, II e III corretas, apenas.
d) Todas alternativas incorretas.
e) Todas alternativas corretas.
 atividades de estudo

3. Quando analisamos a Matriz SWOT ou FOFA, uma das suas perspectivas diz respeito
a questões internas, pois analisamos as forças e fraquezas organizacionais. Quais das
questões, a seguir, identificam possíveis pontos para análise das forças e fraquezas de
uma organização? A análise interna envolve pontos que podem ser mais facilmente
alterados pela organização.

I) Produto ou serviço: descrição, finalidades, qualidade, apoio complementar,

vantagens que oferece inovação.
II) Políticas de Marketing vigentes: produto, preço, promoção (Comunicação Integrada
de Marketing), distribuição e logística.
III) Resultados alcançados: evolução das vendas, reputação da empresa, participação
de mercado, satisfação e retenção de clientes.
IV) Economia do país
a) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
b) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
c) Apenas as alternativas I, II e III corretas estão corretas.
d) Todas alternativas incorretas.
e) Todas alternativas corretas.

4. Dentro das 5 Forças de Rivalidade de Porter, uma das mais importantes diz respeito
à Rivalidade entre Concorrentes. Das alternativas abaixo, qual(is) são afirmações
corretas sobre ela?

I) É importante saber como é a relação entre os concorrentes, se existem pactos e

ações agressivas, pois a competição pode se agravar em mercados com pouco
crescimento ou mesmo em mercados com poucos clientes.
II) É interessante fazer o levantamento do número e das vantagens competitivas
de cada um dos concorrentes, dos custos fixos e das características de cada um.
III) Os concorrentes, geralmente, são considerados como aqueles que vendem o
mesmo produto no mercado em que atua.
IV) Nem sempre aqueles que vendem o mesmo produto são concorrentes e isso
ocorre em função do público-alvo.
 atividades de estudo

a) Apenas as alternativas I e II estão corretas.

b) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
c) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
d) Todas alternativas incorretas.
e) Todas alternativas corretas.
 resumo

O Planejamento é uma atividade fundamental para lidar com os negócios atuais. A globalização e
a competitividade exigem uma análise estratégica contínua. Somente dessa forma conseguiremos
ter mais chances de criar e manter os negócios.

Os profissionais de marketing precisam estar conscientes da necessidade de pensar e agir no

negócio. Para isso, precisam estar capacitados técnica e emocionalmente. A Análise SWOT e as 5
Forças de Porter são duas ferramentas que podem ajudar nas análises dos gestores.

A Matriz FOFA ou Análise SWOT permite analisar internamente e externamente a empresa. Trata-
se de uma ferramenta para compreender o ambiente que envolve a empresa e a direcionar as
ações para corrigir os pontos fracos e se precaver contra as ameaças, mas também aproveitar as
oportunidades e utilizar os pontos fortes para se fortalecer no mercado.

As 5 Forças de Porter são importantes para a compreensão dos agentes que possuem mais
influência no negócio podendo ser os consumidores, os concorrentes, os fornecedores e também
aspectos como ameaça de novos entrantes e produtos que podem substituir a necessidade do
consumidor.

Para que ambas possam fornecer informações relevantes, é fundamental conhecer o mercado
em que atua. Aquele que conhece o ambiente em que está inserido tem mais condições de
minimizar a possibilidade de erros e fracassos para obter sucesso no mundo dos negócios.
material complementar

Na Web
Todos os tipos de negócios podem fazer a análise estratégica. O Poder Judiciário, o Poder
Público, empresas de economia mista, empresas privadas, ONGs e empresas públicas. Selecionei
alguns para você:

Petrobrás. Link: <http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/

missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/>.

BNDES. Link: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/O_

BNDES/A_Empresa/missao_visao_valores.html>.
 referências

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2017. Disponível em: <https://www.einstein.br/Documentos%20Compartilhados/relatorio_
sustentabilidade2017.pdf>. Acesso em 02 mar. 2019.

BARBOSA, E. R.; BRONDANI, G. Planejamento estratégico organizacional. Revista eletrônica de

contabilidade, v. 1, n. 2, p. 107-123, dez./ fev., 2005.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

COELHO, T. Cinco passos para uma meta. Administradores.com. 22 set. 2013. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/cinco-passos-para-uma-meta/73152/>.
Acesso em 02 mar. 2019.

CROCCO, L.; TELLES, R.; GIOIA, R. M.; ROCHA, T.; STREHLAU, V. I. Marketing aplicado: o planejamento
de marketing. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

HILL, C.; JONES, G. O essencial da administração estratégica: casos reais e aplicação prática da
teoria. São Paulo: Saraiva, 2012.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São
Paulo: Atlas, 2013.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

NAKAGAWA, M. Análise SWOT. 2012. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. Disponível
em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>. Acesso
em: 25 mar. 2019.

NAKAGAWA, M. 5 Forças de Porter. 2012. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios.

Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.
PDF>. Acesso em: 25 mar. 2019.

NOGUEIRA, C. S. (Org.). Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
 referências

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aplicação do modelo de cinco forças competitivas de Michael Porter. 2009. 139 f. Dissertação
(mestrado)-Programa de Pós-Graduação em Economia, Universidade Federal do Pará, Belém, 2009.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência.

Rio de Janeiro: Campus, 1986.

QUINTELLA, H. L. M. M.; PINTO JUNIOR, R. P. S. O caso Nintendo. In: SSIA - SEMINÁRIO DE SISTEMAS
INDUSTRIAIS E AUTOMAÇÃO, 2., 2007. Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: CEFET, 2007, v. 1.
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SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Sobrevivência das empresas
no Brasil. Marco Aurélio Bedê (Coord.). Brasília: Sebrae, 2016. Disponível em: <https://m.sebrae.
com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf>.
Acesso em: 02 mar. 2019.

SEITZ, H. M. O Planejamento Estratégico de Marketing e o Plano de Negócios. Revista Eletrônica

de Gestão de Negócios. v. 1, n. 3, out./dez., 2005. Disponível em: <www.unisantos.br/mestrado/
gestao/egesta/artigos/46.pdf>. Acesso em: 02 mar. 2019.
 resolução de exercícios

1. e) Todas alternativas corretas.

Objetivos são essenciais para determinar direção, mensurar resultados, porém sempre
devem estar alinhados à missão e aos valores de um negócio.

2. e) Todas alternativas corretas.

A missão representa a razão de existência de uma empresa.

3. c) Apenas as alternativas I, II e III corretas estão corretas.

Economia faz parte do ambiente externo, por ser uma questão sob a qual a empresa
não possui força.

4. e) Todas alternativas corretas.

Todas as afirmações acima estão corretas perante os conceitos apresentados na Aula 4.