EPELC Final

Sebastian Falla
ESTRATEGIAS
PARA ENFRENTAR
LA CRISIS
Una guía para las empresas
Latinoamericanas.
Sebastian Falla
ESTRATEGIAS
PARA ENFRENTAR
LA CRISIS
Una guía para las empresas
Latinoamericanas.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA CRISIS
Una guía para las empresas Latinoamericanas
Copyright © 2020 por Sebastian Falla Sánchez.

Reservados todos los derechos.
Ninguna parte de este libro puede ser

reproducida o transmitida en forma alguna o por
cualquier medio, sin permiso escrito del editor
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Publicado por RDP Business Group S.A., San

José, Costa Rica.
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Ilustraciones por Noé Arias
Ediciones impresas, para lectores digitales o en

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información, puede contactarnos a
publicaciones@rdp.la
Contenido
Introducción 1
Capítulo 1
Estudiar el pasado 4
Capítulo 2
Liderar el Comité de Crisis 9
Capítulo 3
Agenda de Crisis 15
Capítulo 4
Agenda estratégica de corto plazo 21
Capítulo 5
Rendición de Cuentas 34
Capítulo 6
Contar la Historia 38
Sobre RDP Consulting 43
Anexo 45
Referencia 48
INTRODUCCIÓN
En RDP Consulting lideramos un evento en estará ejerciendo un efecto importante sobre

los últimos meses del 2019 que llamamos la política fiscal del futuro en varios países de
Enfrentando la Tercera Década del Milenio. En la región.
esos momento temíamos una posible
recesión económica que se venía acercando y Sin poder ser exhaustivo en la descripción de
queríamos brindar a los empresarios una las repercusiones económicas y sociales de
visión más positiva sobre las oportunidades una crisis de esta magnitud, principalmente
que traería el futuro y las diferentes porque es imposible predecir dónde termina
estrategias que serían necesarias para el efecto dominó hacia el futuro, en lo que
aprovecharlas. estamos muy claros es que tendremos meses
y años de grandes retos. La recuperación será
Nunca nos habríamos podido imaginar el reto lenta y complicada, con mucha inequidad
que tendríamos que enfrentar unos cuantos que, ya siendo un componente intrínseco a
meses después. Definitivamente sí llegó una nuestros modelos, será ampliamente
recesión económica, pero jamás habríamos exacerbada por una capacidad desigual de
esperado que esta llegaría precedida por una reactivación.
pandemia mundial con cientos de miles de
pérdidas de vida humana, millones de En el corazón de esta recuperación se
personas contagiadas y luchando por su encontrará la empresa privada. Magullada por
pronta recuperación, así como la cuarentena cualesquiera sean las consecuencias de corto
de miles de millones de personas alrededor plazo durante la cuarentena, deberá además
del mundo. cargar en sus hombros el peso de la
reactivación por un horizonte un poco más
Aunque todos enfrentamos la pandemia del largo. Todas las acciones que la empresa
COVID-19 de formas diferentes, el 2020 privada tome durante este viaje tendrán
definitivamente se presentó como un reto repercusiones sobre la generación de empleo
para toda la humanidad. No sólo luchamos y el desarrollo social y económico de las
por la salud pública. Miles de personas en naciones, en lo que reste de esta Tercera
Latinoamérica se encuentran ahora en Década del Milenio.
desempleo, la cuarentena genera una
desaceleración económica marcada que En el despertar frente a la sacudida mundial,
afecta a la gran mayoría de empresas, los las empresas reaccionaron de manera
gobiernos deben ahora invertir más en salud instintiva, como lo hace cualquiera para huir
y seguridad mientras perciben menos del peligro. La mayoría de las empresas
ingresos y la deuda externa probablemente cortaron el gasto, detuvieron la inversión y
2
SEBASTIÁN FALLA | RDP CONSULTING
evaluaron los elementos de los que podían empresas, con un impacto inmediato tan
prescindir rápidamente. Esa fue la reacción significativo e histórico. Sabemos que las
frente al golpe inicial. Aunque válida, estrategias de resguardo no son suficientes y
considerando el contexto y la falta de queremos presentar los ingredientes
preaviso, esta reacción aseguraba algunas necesarios para enfrentar la crisis,
semanas de supervivencia, de pronto algunos sobrevivirla y de pronto sobresalir a través de
meses en el mejor de los casos y para las ella. Es un compendio de los ingredientes
empresas mejor acomodadas. Sin embargo, para enfrentar esta situación desde la
cuando la cuarentena parecía descontar días, empresa y construir una estrategia alineada
semanas y meses, marcábamos el calendario que nos lleve al final del camino con éxito.
como un preso las paredes de su encierro y
los estados de resultado en cuenta regresiva Los líderes de empresa, gerentes,
auguran un futuro más oscuro para todos. emprendedores, directivos y ejecutivos,
Sencillamente no es suficiente. La estrategia tienen en sus manos un reto que definirá sus
inicial, diseñada para proteger a la empresa, carreras individuales, definirán el futuro de la
no nos llevará al puerto de la recuperación. empresa por la que luchan, el futuro del
mercado y el contenido de los libros
En RDP hablamos de estrategia desde todos universitarios del futuro. Con ellos y para ellos
los posibles ángulos. La estudiamos, trabajamos en RDP y construimos esta guía
moldeamos y trabajamos con ella en práctica, con la que podamos ver al horizonte
diferentes industrias y para múltiples de manera más clara.
situaciones de mercado. Nunca había sido tan
necesario en nuestro trabajo la exploración
abierta y concienzuda de su aplicación en las
3
CAPÍTULO 1
ESTUDIAR
EL PASADO
En RDP Consulting esta crisis mundial que útiles para este momento. Lo curioso fue
enfrentamos nos ha tenido trabajando a encontrar, entre mucha información
doble marcha para identificar los diferentes interesante, un artículo que precisamente
caminos que cada negocio puede seguir para hacía la misma pregunta que nos estábamos
protegerse de la desaceleración que estamos planteando. Este artículo del Harvard
viviendo y la recesión con la que tendremos Business Review1 fue publicado en la edición
que lidiar por un tiempo. de Marzo de 2010 y lo más interesante es que
podría haber sido escrito ayer.
Ya sabemos que los ciclos económicos
presentan correcciones de manera periódica De hecho, este artículo abre indicando que
y precisamente en estas épocas esperábamos “Casi todos los líderes de negocio admiten
ya una de estas correcciones. Sin embargo, lo renuentemente que la presente crisis también
que no esperábamos era que fuese una marca un punto de inflexión: El mundo
pandemia global la que trajese la siguiente después de esta es poco probable que se
recesión. parezca al que lo precede. Su prioridad,
cuando tengan un momento de respirar, debe
ser reconstruir sus organizaciones para
enfrentar el ‘nuevo normal’.”
Si quiere conocer más sobre Ahí nos encontramos con un concepto que se
la naturaleza cíclica de la lanza al aire constantemente en este
economía, hay un excelente momento: el “nuevo normal”. ¡Pero este

artículo es del 2010!
video explicativo del tema
en economicprinciples.org Ranjay Gulati, autor del artículo, quería
de Ray Dalio, uno de los entender la efectividad de diferentes
hombres más ricos del estrategias empresariales frente a una
mundo, fundador de recesión y entonces lideró un sondeo de más
de 4,700 empresas, en las crisis de 1980, 1990
Bridgewater Associates.
y el año 2000. Analizó información financiera
de estas empresas, todas participantes en
bolsa de valores, durante los 3 años
Debido a la naturaleza cíclica de estas crisis anteriores y los 3 años posteriores a cada
económicas, decidimos ver hacia el pasado recesión.
en busca de ejemplos o recomendaciones
1
Ranjay Gulati, et al., 2020.
5
En su análisis, los descubrimientos y sus implicaciones probabilísticas sirven como

pronóstico a los resultados de la recesión que estaremos enfrentando:
17%
El 17% de las empresas no
80%
De las empresas que sí logran
9%
Sólo el 9% de todas las
sobreviven a una recesión sobrevivir no logra recuperar empresas logran no sólo
económica. Sea porque caen las mismas tasas de sobrevivir sino también
en quiebra, las compran o crecimiento que disfrutaba sobresalir después de la
terminan saliendo de la bolsa antes de la crisis. Es más, de crisis, comprobado con
de valores por su descendente todas estas el 40% no logra diferentes métricas financieras,
rendimiento. regresar al mismo nivel de en mayor proporción a sus
ventas o utilidades en valor competidores (con un
absoluto. promedio de 10% de ventaja).
Podríamos desgastarnos al buscar las En RDP llevamos un tiempo diciendo que

diferencias en la naturaleza de cada crisis cortar gastos no es suficiente. De hecho
económica. Por supuesto que la crisis hemos dicho que es el equivalente a
financiera del 2008 es muy diferente a la de la meternos debajo de la cama a esperar que
pandemia del 2020, o a la del boom del punto pase el peligro. Esto puede hacernos sentir
com en el 2000. Pero al entender el resultado más seguros y alargar la vida del negocio por
promedio de estas crisis desde el punto de unas semanas o unos meses, pero todo es
vista empresarial, podemos también hablar cuestión de qué tan largo sea nuestro runway
de estrategias y consecuencias comunes financiero.2 En la mayoría de los casos, las
durante una recesión. empresas sólo cuentan con pocos meses o
aún semanas de liquidez suficiente para
La pregunta por supuesto es... ¿qué puedo soportar su operación sin ventas. De hecho,
hacer para ser parte de esa minoría de en un estudio del Deutsche Bank se
empresas que no sólo sobreviven sino que determinó que las empresas pequeñas sólo
también logran sobresalir y superar a la cuentan con 3 a 4 semanas de runway
competencia durante y después de una financiero.3
recesión económica?.
2
Hace referencia a la cantidad de semanas o meses por la que el efectivo disponible de una empresa puede cubrir sus
costos fijos. | 3 Deutsche Bank Research, 2020.
6
Todo esto significa que, considerando el encuentran las empresas que siguieron la
panorama de tiempo de una crisis como la mejor estrategia frente a una crisis: balance
que enfrentamos, el enfoque en recorte de entre gasto e inversión, pero con un ojo
gastos no es suficiente y peor aún, las crítico sobre el tipo de gasto a recortar. Un
medidas extremas de recorte podrían balance entre los riesgos del corto plazo y la
disminuir considerablemente nuestras inversión y visión de largo plazo.
probabilidades de sobrevivir después de la
crisis. Por eso en RDP hemos venido Cuando hablamos de reducción de gastos, las
recomendando un balance entre las acciones empresas principalmente lo logran con
tácticas de eficiencia operativa para el corto eficiencia operativa o con reducción de
plazo y la construcción de capacidades de personal. Aunque los despidos pueden
cara al cliente para el largo plazo. reducir rápidamente el gasto, hacen que la
recuperación sea más difícil, ya que se
Gulati nos respalda en su análisis histórico de presentan limitaciones para escalar
recesiones pasadas. suficientemente rápido durante la
reactivación económica. Al enfrentar la crisis
Las empresas que se enfocaron en cortar sin despidos significativos, el personal está
gastos de manera más profunda y acelerada más dispuesto a cargar con el peso de la
que la competencia sólo presentaron un 21% recuperación y aportar a los requerimientos
de probabilidades de sobrevivir y sobresalir de eficiencia e innovación que se requieren
después de la recesión. para el futuro.
Las empresas que se enfocaron en invertir Eso no significa que las empresas más
recursos (energía, dinero y tiempo) logran exitosas frente a una recesión no deben
tener un 26% de probabilidades de superar a generar algunos despidos, pero
sus competidores después de la crisis. definitivamente lo hacen en menor medida.
Las empresas que trabajan en eficiencia
En este último grupo, aunque con mejor operativa tienen mejores resultados que
resultado que las que sólo se enfocaron en el aquellas que se enfocan en reducir la
gasto, aun están lejos de las empresas que cantidad de empleados, ya que el enfoque
trataron de gestionar un balance claro entre principal está en mejorar la economía
defensiva y ofensiva. Estas lograron un 29% unitaria , que resulta en cambios de proceso,
4
de probabilidades de superar a la estructura, logística, manejo de inventarios,

competencia. Finalmente, con un materias primas, cadena de suministros, etc.
impresionante 37% de probabilidades, se
4
Hace referencia a los ingresos y costos asociados al modelo de negocio central, entendidos desde la perspectiva de cada unidad de
producto. El manejo de esta distribución de costos, se refleja en cambios en eficiencia operativa general.
7
Estos cambios alteran dicha economía enormemente a la empresa en términos de

unitaria y su efecto se prolonga durante la posicionamiento. Una de las características
reactivación, lo cual logra puntos de del mercado durante una recesión es la
equilibrio más manejables y por lo tanto una facilidad comparativa con la que una empresa
recuperación más rentable y rápida. pierde o gana market share (participación de
mercado). Aquellas empresas que invierten
Por el otro lado, la inversión en el largo plazo para estar cerca del cliente, tienen mayor
generalmente se enfoca en mercadeo, probabilidad de verse favorecidas por la
innovación y capacidad productiva. Las re-configuración del mercado. Esto viene de
empresas con mayor probabilidad de la mano de una continua inversión en
sobrevivir y sobresalir después de una mercadeo, con variaciones que consideren el
recesión invierten en activos, ya que estos se contexto, así como la renovación de la cartera
consiguen a menor costo y por lo tanto de productos, más apropiados para los
presentan una rentabilidad mayor después de cambios en los patrones de consumo que se
la recuperación. Estos activos pueden venir estén presentando.
en la forma de maquinaria o activos fijos
como plantas productivas. Ambos enfocados La meta durante estos momentos no puede
en profundizar la actividad actual de la ser sólo sobrevivir. Debemos aspirar por
empresa o abrir oportunidades para sobresalir durante y después. Superar a la
diversificar sobre categorías de producto competencia a pesar y gracias a la crisis. Para
paralelas a la actual, en las que sea posible esto, la gestión de la estrategia empresarial
aprovechar sinergias de corto plazo. Cuando es especialmente importante y diferente a los
se da la recuperación, estas empresas tienen procesos tradicionales.
mejor respuesta, a un menor costo que su
competencia. En adelante, con estos principios que el
pasado nos enseña respecto a las recesiones
Por otro lado, estas empresas también económicas, les presentamos los diferentes
invierten en mercadeo e innovación, que elementos de una estrategia para enfrentar la
aunque puede no generar resultados crisis en las empresas de Latinoamérica.
inmediatos durante la crisis, favorecen
8
CAPÍTULO 2
LIDERAR EL
COMITÉ DE
CRISIS
Desde la firma hemos visto a muchas anteriormente, de sobrevivir y superar a la

empresas crear rápidamente un Comité de competencia. Aquí les ofrecemos los
Crisis. Este es el instinto correcto y ingredientes principales para liderar un
definitivamente una respuesta proporcional Comité de Crisis de forma efectiva:
y adecuada para el contexto que estamos
enfrentando. Es más, es posible que Configuración del comité
algunas empresas hayan tomado
demasiado tiempo en hacer oficial este Primero, la configuración del comité de
organismo interno y que aquellas empresas crisis es esencial. Debido al impacto para el
que ya tenían establecidas políticas y negocio, la atención sobre la crisis debe
procedimientos de antemano hayan tenido venir desde el más alto nivel administrativo
una gran ventaja. en la organización. Es importante que los
tomadores de decisión al más alto nivel
La formación de un Comité de Crisis debe sean parte activa del comité. Sin embargo,
ser explícita en las políticas y no es suficiente que la mesa gerencial se
procedimientos de la empresa. En donde se convierta en el comité de crisis. Es
determina claramente las circunstancias importante considerar a otras personas que
bajo las cuales este Comité debe formarse aporten a la conversación o que puedan
y cómo debe operar. ejecutar acciones de manera efectiva en
diferentes áreas funcionales.
Ahora, sabemos que pocas empresas han
tenido la disciplina o la oportunidad de La estructura debe ser orquestada por el
establecer de antemano estos máximo liderazgo administrativo (Gerente
procedimientos. También somos General o Presidente Ejecutivo), quien
conscientes que bajo las circunstancias, reporta a la Junta Directiva de manera
aun estas empresas podrían haber tenido directa. También es importante considerar
que enfrentar un contexto muy distinto al algunas posiciones de apoyo a otros
que sus procedimientos pudieron haber niveles. Por ejemplo, responsables de salud
previsto. ocupacional, comunicación corporativa,
legal, cadena de suministros, tesorería, etc.
Bajo cualquier circunstancia, los Comités
de Crisis bien gestionados deberían Dependiendo del tamaño de la
ayudarnos a navegar la situación desde organización, esta estructura puede ser
diferentes ángulos e incrementar las cada vez más compleja. Para empresas con
probabilidades, como lo vimos múltiples niveles verticales y divisiones
10
paralelas, puede ser necesario crear ocasiones requiere de colaboración

diversos foros independientes pero estrictamente virtual.
intercomunicados. En general, cada uno de
estos debe constar de pequeños equipos Las reuniones del Comité de Crisis se
multidisciplinarios de no más de 15 pueden establecer de manera semanal o
participantes, especialmente considerando quincenal, pero es importante que en la
la situación de la presente crisis, que en medida en la que la ejecución de la agenda
Sobre En estos momentos, la mayoría de las reuniones que lideramos son a

través de plataformas virtuales. Sin importar cuál haya seleccionado su
reuniones empresa, hemos notado que la efectividad puede reducirse

considerablemente a través del tiempo y en RDP hemos establecido con
nuestros clientes varias reglas de oro que llamamos “Las 5 Reglas de
virtuales Etiqueta Virtual”:
1. Encienda la cámara
Asumiendo que la conexión de internet lo permita, así como la situación específica del entorno físico desde el
cuál están participando en la llamada, es necesario que todos enciendan su cámara. Es muy difícil, frustrante y
poco natural hablarle a un ícono o una imagen estática. Se dice que el 93% de la comunicación es no verbal y
como seres humanos necesitamos sentir que conectamos con otros. Si no por estas razones, al menos por el
hecho de que demuestra respeto y atención frente a la persona que habla.
2. Concéntrese
Al igual que en una reunión física, no deberíamos estar viendo el celular mientras alguien más está hablando.
El problema es que en este contexto virtual parece ser más fácil darnos el “permiso” de distraernos con otras
cosas. Es posible pensar que las otras personas no lo notan, pero la verdad es que sí, ¡todo el mundo se está
dando cuenta! Y aunque no sea el caso, es cuestión de respeto.
3. Cuidado con los controles

Hay cientos de videos muy cómicos en YouTube sobre lo que sucede cuando alguna persona deja el micrófono
o la cámara encendidos sin darse cuenta. No sea la siguiente víctima, preste atención al botón de mute
(silencio) antes de protagonizar el siguiente video bochornoso en redes sociales.
4. Pida la palabra
En las reuniones virtuales es difícil que varias personas hablen al mismo tiempo, ya que el sonido puede
bloquearse y crear confusión. Lo más fácil es pedir la palabra. Algunas plataformas para reuniones virtuales
tienen un botón en el que puede levantar la mano (normalmente sale un ícono indicando que tiene la mano
levantada), también es posible utilizar el chat para agregar una pregunta, o puede sencillamente mover su
mano frente a al cámara para indicar que tiene algo que decir.
5. Acuerde una agenda

Como en las reuniones físicas, la agenda previa hace que todo sea más eficiente. Ahora, con las reuniones
virtuales es aun más relevante ya que parecemos tener menos paciencia y la fatiga llega mucho más rápido.
Deben ser lo más eficientes posible y para esto es importante tener una agenda clara y, en el mejor de los
casos, esta agenda debe darse a conocer con anterioridad para que todos puedan prepararse.
11
madure y evolucione, la duración y 1. Sobrevivir. Estamos en una crisis. Eso es

periodicidad de estas reuniones puede ser claro. En esta en particular, debemos
progresivamente menor. Segundo, la primero pensar en la protección de todas
mentalidad del comité es muy relevante y las personas con las que la empresa tiene
por lo tanto debe gestionarse. Este es un contacto. Es una prioridad ética y moral
foro compuesto por seres humanos, con garantizar que se toman todas las medidas
temores, estrés, frustraciones, posibles para salvaguardar la vida de los
inseguridades y mucha presión. Es colaboradores y clientes. Posterior a esto,
importante que se discutan abiertamente la siguiente prioridad será la de proteger al
estas cosas dentro del comité, ya que al negocio para que este también pueda
final terminan afectando las decisiones del sobrevivir durante la crisis.
grupo. El líder debe estimular que esos
temores se pongan sobre la mesa de En este sentido, la mentalidad aplicada a la
manera natural, con miras a gestionarlos toma de decisiones para sobrevivir debe
como parte de este proceso. ser primero muy humana, pero después
muy pragmática. No es momento para
Tener una disposición positiva no implica romanticismos, queriendo dibujar un
ignorar o rechazar lo que sucede en la mundo que no existe o sobre el cuál no
realidad. No podemos decirle a la gente tenemos control. El primer filtro es
“sea más positivo” como si esas palabras contestar a la pregunta “¿sobre qué cosas
fueran alguna receta mágica par sintonizar tengo control?”. Sobre todas estas debo
a todos en la frecuencia mental correcta. El concentrarme para crear una agenda clara
temor en momentos de crisis está de acciones y todo aquello que
fundamentado en situaciones reales. corresponda a la categoría opuesta, no
Nuestra responsabilidad es la de poner las merece interminables sesiones de
cosas en perspectiva, administrar la discusión y análisis. El ejercicio intelectual
interpretación de esta realidad a través del sobre el contexto es emocionante y
lente de la acción, que moviliza y genera la alimenta el ego de las personas que
dinámica colaborativa que se requiere para participan en él, pero no aporta a la gestión
la gestión efectiva de cualquier equipo. de la crisis.
Habiendo considerado el lado emocional, Siguiendo esa linea cruda y dura de

inevitablemente presente en nuestras realidad, los riesgos se evalúan
decisiones, es importante priorizar dos considerando no sólo el posible impacto
lineas de pensamiento y acción: sino las acciones concretas que tenemos a
12
la mano para gestionarlos. Esto significa Fortune Magazine. nace días después de la
que la naturaleza del riesgo y las acciones caída del mercado en 1929.
que el gobierno, la sociedad y las entidades
internacionales deben tomar para mitigarlo United Airlines: nace en 1929.
es menos relevante que las posibles
acciones que su empresa tiene a su Revlon: nace en la gran depresión de 1932.
disposición, como respuesta concreta.
Asegure que las discusiones del Comité de Burger King: fundada en medio de la guerra
Crisis mantengan ese ángulo. “Acción” es la de Corea.
palabra clave.
Fedex: nace en la crisis de petróleo de 1973.
2. Sobresalir. El Comité de Crisis debe
gestionar riesgos y crear acciones Microsoft: nace durante la recesión de los
concretas para mitigarlos desde el rango 70s.
de posibilidades que se ecuentran bajo su
control. Pero esa es sólo la mitad de la Costco: recesión de finales de los 70s.
fórmula. Las crisis también generan
dinámicas de mercado distintas, cierran General Electric: crecimiento acelerado
muchas puertas pero también abren otras. luego de las recesiones de los 70s.
En este sentido, el pasado también es el LinkedIn: nace justo después de la crisis

lugar correcto para encontrar inspiración. punto com del año 2000.
Aunque ya sabemos que sólo el 9% de las
empresas logran pasar por una recesión Apple: se reinventó tras la crisis del punto
alcanzando mejores rendimientos que su com.
situación pre-crisis y superando a la
competencia, dentro de este privilegiado y Netflix: crece enormemente justo en la
admirable grupo de empresas existen casos crisis de 2008-2009.
que comúnmente citamos como historias
heroicas de los negocios. Hay muchas oportunidades por aprovechar
y todos estos casos inspiradores lo
Aquí algunos ejemplos: demuestran.
Disney. Primer año de operación termina en Debemos estar dispuestos a cuestionar la

la Gran Depresión de 1929. inercia que nuestros éxitos pasados
13
generan sobre las decisiones del presente. esconderse debajo de la cama, debe salir a
buscar caminos alternativos. La mayoría de
¿Qué habría pasado si Kodak hubiese estos caminos inician con el cliente, como
cuestionado el futuro de los rollos debería ser el caso para cualquier ejercicio
fotográficos? de pensamiento estratégico. En el cliente
están las pistas necesarias, pero eso
¿Si Blockbuster se hubiera atrevido a retar significa que la empresa debe mantenerse
el modelo de alquiler de películas? cerca y seguir cuestionando y aprendiendo
de su cambiante contexto.
¿Si Toys R’ Us hubiese creado una
estrategia digital sólida más temprano? Tanto para sobrevivir como para sobresalir,
el Comité de Crisis debe crear una agenda
Algunos tipos de activos pueden estar clara de acciones y responsabilidades. Esto
bajando de precio en este momento, los resultará en dos agendas, la agenda de
competidores pueden estar menos crisis (sobrevivir) y la agenda estratégica
preparados financieramente que nosotros, de corto plazo (sobresalir). Ambas tienen el
la cadena de suministros puede estar mismo nivel de relevancia, pero
favoreciendo a un sector que nadie ha recomendamos gestionarlas de manera
explorado, podemos tener capacidad independiente ya que requieren de
productiva disponible en mayor proporción procesos, mentalidad y visión diferentes;
que antes, los patrones de comportamiento una es defensiva y la otra totalmente
del cliente están cambiando, ahora tienen ofensiva.
necesidades nuevas que podríamos suplir,
ahora pueden estar dispuestos a un tipo de
transacción distinta, pueden tener
restricciones para el uso del producto o
servicio, pueden estar prestando atención a
canales de comunicación menos saturados,
etc.
Las posibilidades son infinitas para aquellas

empresas con mentalidad exploratoria,
innovadora y aguerrida. La empresa debe
obsesionarse por encontrar el ángulo de
oportunidad correcto. En lugar de
14
CAPÍTULO 3
AGENDA
DE CRISIS
La agenda de crisis pretende proteger al que se acostumbran a rumiar hasta el

negocio y ayudarlo a sobrevivir. Se enfoca cansancio cada pequeña decisión porque
en tácticas de muy corto plazo para mitigar tienen una baja tolerancia a la
riesgos y aumentar la resiliencia general de incertidumbre, tendrán grandes
la empresa. Identifica posibles riesgos, dificultades durante una crisis. El ambiente
genera planes de contingencia, propone cambia más rápido, las decisiones tienen
acciones para disminuir el riesgo y efectos más contundentes y los problemas
determina prioridades de comunicación, se comienzan a apilar uno tras otro, sin
tanto a lo interno como hacia actores cesar.
externos.
No estamos siendo pesimistas o alarmistas,
es sencillamente la naturaleza de la crisis y
es indispensable que los líderes de la
“Hasta una decisión correcta es organización lo tengan claro. Sin embargo,
mala cuando se toma muy tarde.” aunque trabajamos de manera más intensa
- Lee Iacocca (1924, CEO de Chrysler) y con cuidado de atender muchos frentes,
es imposible que cada tema sea una
Todos los negocios operan constantemente emergencia de altísimo nivel, por más que
bajo diversos grados de incertidumbre. Es parezcan presentárnoslos de esa forma.
la naturaleza del ambiente y todo líder de Por eso es necesario poner los riesgos en
negocio debe aprender a navegarlo de perspectiva, medir su impacto y considerar
manera efectiva. Sin embargo, los líderes las acciones reales de mitigación. Para esto,
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO
16
la matriz de impacto sigue siendo una colaboradores, entes internacionales,

forma simple de análisis. gobierno, etc.
PASO 1 PASO 3
Reuna al Comité de Crisis y asegúrese de Presente posibles riesgos. Es importante
que la mentalidad de todos es la correcta, ser exhaustivos y no limitar esta parte del
considerando los puntos que ya hemos proceso. La intención es identificar la
mencionado. mayor cantidad de factores de riesgo
posible, sin considerar la probabilidad de
PASO 2 que se materialicen o no, al menos en esta
Explore posibles riesgos. La tarea para los etapa. Esto significa que debemos estar
miembros del Comité es explorar posibles abiertos a incluir riesgos comunes y
fuentes de riesgo para el negocio. Deberán aparentemente obvios, así como factores
hacer algo de investigación en su área y de riesgo un poco más “locos” o poco
traer a la mesa diferentes factores de probables. Cada gerente deberá aportar a
riesgo que hayan identificado. Esta la identificación de riesgos y podría
investigación puede partir de análisis de profundizar con su análisis de respaldo, de
tendencias, análisis de crisis pasadas, ser necesario. Ahora, es importante no
investigación de datos, consulta a expertos, cuestionar cada factor de riesgo
comunicación con clientes, proveedores, identificado. Respuestas como “eso lo
Sobre En una situación normal, estas sesiones se estarían realizando en

una sala de reuniones, con cada gerente aportando fuentes de
herramientas riesgo, cada una en un Post-It® en la pared. Sin embargo, en esta

crisis hemos tenido que adoptar la virtualidad como una
virtuales
realidad de negocio y los equipos se han adaptado bastante
bien a la dinámica de las videoconferencias.
Sin embargo, en RDP hemos notado que las reuniones han perdido el dinamismo que es posible
tener en persona y la agenda de los gerentes se ha convertido en una lista interminable de
llamadas virtuales que terminan todas pareciéndose mucho unas a otras. Pero esto no debe ser
así, desde la firma utilizamos múltiples herramientas que fomenten la colaboración y la
interacción, brindando dinamismo a una sesión como la que proponemos en esta parte del
proceso. Paredes virtuales para pegar y conectar ideas con notas de colores, pizarras para
“dibujar” ideas, herramientas para enviar mensajes cortos en video, plataformas de colaboración
activa en documentos en linea, etc.
Puede ver los anexos con una lista de herramientas virtuales muy útiles.
17
tenemos controlado” o “eso es imposible casi inminente. Así mismo evaluamos el

que pase” no son válidas en este punto y impacto al negocio. Desde cosas que al
podrían reducir la efectividad del Comité ocurrir no afectarían del todo a la empresa,
de Crisis. hasta sucesos que tendrían un efecto
trascendental en la manera como operamos
PASO 4. o los resultados financieros generales.
Analice el impacto. En la matriz de impacto
se puede evaluar rápidamente cada fuente Al final podrían dibujar una agrupación de
de posible riesgo basado en la probabilidad elementos en zonas de muy alto impacto,
de que este riesgo se materialice. Desde impacto medio e impacto bajo.
cosas que son muy poco probables que
sucedan - aquí asumimos que nada es En este punto, el Comité ha identificado sus
imposible - y las cosas cuya ocurrencia es fuentes de riesgo y las ha categorizado
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO
según su probabilidad de ocurrencia e podemos tomar los elementos de mayor

impacto. Esto comienza a informar impacto y probabilidad de ocurrencia fuera
prioridades para la agenda final, pero de la matriz, para ser agrupados.
podemos sistematizar esto de una manera
más simple, con algunos pasos adicionales. La intención es identificar áreas o temas
que se relacionan entre sí y por lo tanto se
PASO 5. pueden entender como una misma
Agrupe en clusters de influencia. Ahora “categoría de riesgo”. Algunas de estas
18
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO
agrupaciones son muy obvias y otras PASO 6.

requerirán algo de discusión. En general, la Genere ideas para mitigar el riesgo. Para
perfección no es lo que buscamos sino una cada cluster, el Comité deberá generar una
manera simplificada de entender las variada gama de alternativas para reducir
diferentes fuentes de riesgo y la naturaleza el riesgo, mitigar el posible impacto o
de la influencia que tenemos sobre estas. preparar a la empresa para adaptarse. Es
Sobre Sobre la generación de ideas y la creatividad podríamos escribir un

libro completo. De hecho, podrá encontrar cientos del tema y muchos
generación de ellos los recomendamos para su estudio en los negocios. Desde

RDP Innovación ayudamos a las empresas a desarrollar el concepto
de innovación de manera sistemática en las empresas, así como a
de ideas fomentar la creatividad en los equipos gerenciales. Desde esta
perspectiva creemos que es un músculo esencial para que los equipos
presenten propuestas estratégicas diferenciadas en sus mercados y -
como es el caso ahora - para que puedan lidiar con situaciones
retadoras con mayor agilidad.
Por el momento, una mención especial para el contexto es el libro Gamestorming de Dave Gray.
En este se presentan diferentes dinámicas para traer el juego a las reuniones gerenciales y así
explorar temáticas complejas a través de actividades creativas. Es algo en lo que creemos
firmemente; es difícil generar ideas innovadoras desde la comodidad “encorbatada” del cubículo.
Los juegos pueden ser dinámicas muy útiles para maximizar el rendimiento creativo de un equipo.
19
importante ser amplio en la generación de Al final lo que obtenemos es básicamente

ideas, algunas basadas en la investigación la agenda de crisis, con la que es necesario
inicial (ej. Lo que ha funcionado para otras evaluar de nuevo si algo queda por fuera o
empresas, lo que dicen los expertos, lo que si existen ideas que no hayamos visto.
recomiendan los entes gubernamentales e
internacionales, etc.) y otras ideas vendrán PASO 8.
de la discusión del grupo buscando Asigne responsabilidades y tiempos.
alternativas más creativas. Como cualquier gestión de negocio, si no
hay un responsable y claridad sobre la
PASO 7. manera y el tiempo en el que se pretende
Evalúe las ideas y plantee la agenda. Cada ejecutar, termina habitando el limbo en el
idea puede evaluarse de muchas maneras, que viven frases como “eso no me tocada a
pero lo importante es que el equipo mi”, “al final eso quedó en nada”, “creo que
seleccione las acciones que tienen más nadie le dio seguimiento” y “sí, creo
sentido para el factor de riesgo en cuestión. recordar que eso le tocaba a alguien”.
Sea porque son relativamente fáciles de Finalmente, con agenda de crisis en mano y
implementar, porque tienen un impacto claridad sobre los responsables de cada
positivo al negocio, porque facilitan la acción, es importante tomar decisiones de
ejecución de otras acciones o porque son la comunicación que agreguen a esta lista de
única manera de eliminar o disminuir un responsabilidades. Según las acciones de la
factor de riesgo. Las ideas seleccionadas se agenda, ¿quién necesita estar
convierten en acciones para cada cluster y comunicado?, ¿de qué aspectos
todos estos deben tener una o varias específicos?, ¿cómo lo comunicamos?,
acciones asignadas. ¿cuándo? y ¿a través de qué canal?
Explore Analice el Genere ideas Asigne
2 posibles
riesgos 4 impacto
6 para mitigar
el riesgo 8 responsabi-
lidades y
tiempos
Reuna al Presente Agrupe en Evalúe las
1 Comité
de Crisis 3 posibles
riesgos 5 clusters de
influencia 7 ideas y
plantee la
agenda
20
CAPÍTULO 4
AGENDA
ESTRATÉGICA
DE CORTO
PLAZO
La agenda estratégica de corto plazo se o transformaciones más profundas como

gestiona de forma independiente a la un cambio en el modelo comercial, la
agenda de crisis, ya que requiere una forma entrada a nuevas categorías, redefinición
de pensar diferente. Estamos hablando de del mercado meta o cambios en el modelo
explorar oportunidades de transformación productivo o de cadena de valor. Las
rápida, que puedan ofrecer diferenciación primeras tienen un beneficio financiero
en el mercado o generar impacto positivo inmediato, mientras que las segundas
al negocio. Estas se pueden materializar en movilizan estratégicamente a la empresa
beneficios más superficiales como en el mediano y largo plazo.
estabilización de ingresos en el corto plazo,
En el análisis de la estrategia de corto plazo, podemos

dividir las prioridades en cinco principales elementos:
1 2 3 4 5
COMPORTAMIEN- TENDENCIA EN CARTERA DE MODELO ECONOMÍA

TO DEL CLIENTE MERCADOS PRODUCTOS COMERCIAL UNITARIA
/ SERVICIOS
Los procesos de análisis estratégico Algunos pasos se comparten con un

paramomentos de mayor estabilidad se proceso de análisis completo, pero en esta
gestionan de diferente forma. Hay una ocasión queremos utilizar estos cinco
secuencia definida de preguntas que elementos para incentivar una
queremos contestar y tenemos el tiempo, la conversación sobre la transformación
energía y el espacio mental para rápida del negocio hacia nuevas realidades.
contestarlas. Durante periodos de crisis,
estamos buscando decisiones rápidas, En RDP Consulting creemos firmemente en
oportunidades que plantea el camino y un el poder de las preguntas y la mentalidad
análisis sobre lo que está cambiando. de descubrimiento. Siempre pretendemos
22
Sobre el En RDP Estrategia acompañamos a las empresas en procesos que

preferimos llamar alineación estratégica y no planificación
análisis estratégica .Esto porque creemos que lo que le hace falta a las
empresas no es más planes, sino la capacidad de alinear la atención,
visión y esfuerzo del negocio en una sola dirección común, que
estratégico establezca evolución constante y coherente de largo, mediano y
corto plazo.
Durante estos procesos de alineación estratégica retamos

constantemente el uso de las metodologías y herramientas más “El que sólo un
tradicionales, como por ejemplo el FODA (Análisis de Fortalezas, martillo tiene, a
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), no porque no sea una
herramienta válida sino porque todas estas herramientas de la todo le ve cara
consultoría tradicional han sido creadas y responden a momentos de clavo.”
específicos de la historia de los negocios, validadas por la gestión
empresarial del momento. Han sido utilizadas - o en muchos casos mal utilizadas - por tanto
tiempo, que no generan un cuestionamiento concienzudo del fondo y fundamento sino que se
convierten en un ejercicio intelectual de forma, para validar aquello que ya sé o de aquello que
quiero convencer al resto del equipo.
En RDP nos gusta enfocarnos en procesos de genuino descubrimiento, en los que podamos ayudar
a nuestros clientes a conocer el negocio de nuevo y de esa manera romper con los paradigmas del
pasado. Para este viaje, como cualquier otro camino de exploración, debemos asegurarnos de ir
preparados con una gran variedad de herramientas, que podamos utilizar según la situación y no
como una fórmula preestablecida.
Para su empresa, el requerimiento es el mismo. Los gerentes tienen la responsabilidad de llenar su

caja de herramientas de manera constante. Entre más variada, más rico será el análisis que puedan
hacer desde el punto de vista estratégico. En nuestra experiencia, los equipos gerenciales más
dinámicos se mantienen en un estudio constante. Estudian al cliente, el contexto, las tendencias,
las herramientas y metodologías, estudian a otras empresas, estudian el pasado y tratan de
imaginar el futuro.
En momentos como estos, en el que las circunstancias nos están retando a evolucionar, los equipos
gerenciales más perdidos son los que menos herramientas han guardado en su caja y los que han
ejercitado poco el músculo del pensamiento estratégico. Se han dedicado a navegar sobre la ola
que carga la inercia del pasado, sin cuestionar su rumbo.
tener una mente abierta a la realidad y podríamos decir que nuestros procesos se
explorar desde diversos ángulos hasta asemejan al método socrático, partiendo
encontrar el camino estratégico para la de grandes preguntas para descubrir la
organización. En contraposición a la verdad.
consultoría tradicional, que diseña un
camino específico, nosotros trabajamos por 1. Comportamiento del cliente
descubrir el camino que deben seguir Como cualquier estrategia exitosa del Siglo
nuestros clientes. En ese sentido, XXI, las primeras preguntas deben ser
23
siempre sobre el cliente. servicio en un restaurante, en una tienda de

ropa o en un hotel 5 estrellas. Al entender al
• ¿Qué está cambiando en el comporta- cliente de esta forma más amplia, puede
miento del cliente?
conectar con sus motivadores más
• ¿Qué dolores nuevos está tratando de profundos, así como también puede tomar
sanar?
prestadas innovaciones de otras industrias.
• ¿Cómo los está sanando actualmente?
Para contestar estas preguntas, es
• ¿En qué está invirtiendo su tiempo,
energía y dinero? necesario acercarse al cliente a través de
diferentes herramientas, o las que pueda
• ¿En qué dejó de invertir tiempo,
implementar más fácil y ágilmente. Haga
energía y dinero?
una encuesta a los clientes en su base de
• ¿Cuáles son sus aspiraciones para el datos, o a segmentos de clientes en redes
corto, mediano y largo plazo?
sociales, hágales preguntas dentro del
• ¿De qué se queja hoy y antes no lo proceso de venta, observe su
hacía?
• comportamiento, lea lo que dicen en redes
¿Qué agradece ahora y antes no era sociales, levante el teléfono y llame a
tan relevante?
algunos, invite a sus clientes VIP a tener
•
¿Qué o quién influye en su toma de una conversación del tema, etc. El punto es
decisión? poder contestar estas preguntas sobre el
•
¿Qué otros segmentos de cliente son contexto actual y nutrir decisiones
atractivos hoy? inmediatas sobre productos, la manera
•
como se producen, se empacan, se venden,
¿Cómo conectamos con estos nuevos
clientes? se entregan, se consumen, se desechan,
etc.
Todas estas preguntas pueden entenderse
desde el contexto de su producto o 2. Tendencia en Mercados
servicio, pero también es importante En momentos de alta incertidumbre como
entenderlas desde un alcance más amplio. estos, todos estamos preguntándonos
Por ejemplo, para una universidad puede cómo será el futuro y qué cosas están
ser interesante la manera como sus clientes cambiando. Eso significa que,
se comportan en un banco el especialmente en la era digital, existirá
supermercado. Para una agencia de venta abundancia de información para contestar
de vehículos de lujo puede ser interesante estas preguntas. Pero debemos tener un
entender lo que sus clientes esperan del ojo crítico sobre la fuente, los intereses
24
detrás de ella y su rigurosidad • ¿Políticas de crédito?

metodológica. Con tanto bombardeo de
fake news (noticias falsas) y análisis con También vale la pena mencionar que la
tintes políticos, debemos ser cuidadosos y disponibilidad de información puede ser un
objetivos en la búsqueda de información. arma de doble filo. Habrán posiciones y
datos que se contradicen, así como
• ¿Cuáles variables macroeconómicas abundancia de profundidad en algunas
están cambiando?
fuentes de información. Todo esto genera
• ¿Son cambios estructurales o dos posible problemas:
pasajeros?
• ¿Cómo se proyecta su desarrollo Por un lado, que la ansiedad de la

hacia el futuro? incertidumbre no nos deje continuar a la
etapa de toma de decisiones. Ya lo
• ¿Qué respuesta parecen tener los
mercados? mencionamos antes, los negocios viven en
el mundo de la incertidumbre y las crisis
• ¿Qué cambios está presentando la
competencia en producto, modelo o incrementan la cantidad de variables a
comunicación? considerar. Es importante utilizar los otros
• ¿Qué cambios podrían ocurrir en el elementos de este análisis para respaldar

mapa competitivo? nuestras conclusiones, pero nunca
encontraremos el camino amarillo que
• ¿De qué manera se ven afectados los
proveedores? claramente marca el viaje que debemos
seguir.
• ¿Qué otros elementos de la cadena
de suministros podrían verse
afectados? Por otro lado, la parálisis por análisis puede
hacer que la competencia nos sobrepase y
• ¿Qué se espera del comportamiento
de la industria en la que participo? termine por crear una ventaja difícil de
recortar en el futuro. Igual que con el punto
• ¿Qué sucede con otras industrias?
anterior, no existe certeza sobre el camino
• ¿Cuáles serán las industrias menos correcto. Debemos tomar una decisión
afectadas y por qué?
educada y explorar todos estos elementos
• ¿Cómo se comportan variables como del análisis estratégico a buen ritmo, para
tecnología en los mercados?
lograr diferenciación real. Pero el volumen
• ¿Innovación? de información podría darnos una excusa
¿Cadena de suministros? para seguir estudiando y explorando un
• ¿Acceso a capital? tema de manera indefinida.
25
3. Cartera de Productos/Servicios ¿Qué productos puedo fabricar para

esta crisis, aun fuera de mi mercado?
Esta parte del análisis puede ser difícil para
muchos, ya que una crisis económica La innovación debe ser un proceso
podría retar productos y servicios que sistemático en las empresas. Ciclos que se
antes considerábamos esenciales para la repiten constantemente para gestionar una
existencia de nuestro negocio. Debemos cartera de productos y servicios que
ser muy objetivos y tomar las decisiones evolucionan en paralelo a Mnuestros
que se requieran, sin romanticismos o clientes. Esto requiere de objetivos claros,
apego al pasado. una estructura de innovación bien
diseñada, procesos, respaldo gerencial y
• ¿Cuáles han sido, tradicionalmente, una cultura abierta a la creatividad y
mis productos más fuertes?
colaboración. El tema es que si su empresa
• ¿Lo siguen siendo durante esta no ha construido este músculo en el
crisis? camino, ahora no hay tiempo para hacerlo.
• ¿Qué productos se ven más Lo que se requiere es una mentalidad de
afectados? experimentación y la voluntad para
• ¿Cuáles tienen más potencial?

lograrlo, de manera ágil.
• ¿Puedo re-dirigir inversión para Experimentación es algo con lo que las

acelerar su adopción?
empresas normalmente no se sienten
• ¿Qué necesito adaptar en mi cómodas. Siempre pensamos que la única
producto/servicio frente a cambios
en cliente y contexto? manera de sacar un producto al mercado es
cuando ya ha pasado por todas las etapas
• ¿En la manera como se produce?
de desarrollo y logramos distribuirlo de
• ¿En la manera como se vende? forma amplia a todo nuestro mercado
meta. Pero en estos momentos debemos
• ¿En la manera como se entrega?
ser mucho más ágiles, considerar los
• ¿En la manera como se consume? cambios de patrones en el cliente y
• ¿En la post-venta?
presentar una versión inicial de nuestra
propuesta para poder hacer pruebas,
• ¿Qué otros productos o servicios realizar mejoras y perfeccionar con
tienen sentido hoy para el cliente
meta? pequeños experimentos. A esto Eric Ries,
autor de Lean Startup, le llama MVP
• ¿Cuáles van a tener sentido en el
futuro próximo? (Producto Mínimo Viable, por sus siglas en
inglés); una versión inicial del producto,
26
que contiene el mínimo requerido de demanda que el producto podría tener.

calidad y complejidad, fácil y rápido en su
desarrollo y el que la empresa puede Cualquiera sea la estrategia o el nivel de
desplegar a un grupo pequeño de clientes experimentación que se seleccione en su
para crear ciclos de aprendizaje rápidos y empresa, la realidad es que la velocidad de
enfocarse en las variables que generan un cada desarrollo en una crisis es esencial
impacto, o concentrarse en una alternativa para mantener relevancia y explorar
distinta que utilice capacidades similares caminos alternos. Estos caminos pueden
(pivot ).
5
venir de modificar productos existentes,
crear productos conexos al actual (que
Aun más extremo en términos de tienen que ver con categorías muy
experimentación es la prueba en seco (dry similares, complementarias o dentro de la
testing) popularizada por Tim Ferriss en su cadena vertical del producto actual), o
libro 4 Hour Workweek. En esta, la empresa incursionar en productos que no tienen
ni siquiera tiene un producto desarrollado nada que ver con la categoría pero que las
sino que diseña una página de producto en capacidades de la empresa permite
su website en la que ofrece algo que aun no explorar (por ejemplo, durante esta crisis
existe. Lo presenta, muchas veces con hemos visto a múltiples empresas fabricar
imágenes de concepto, como si el producto sus propias mascarillas de protección).
estuviese a la venta, para poder medir la
reacción de los clientes y la posible Es importante fortalecer la dinámica de
5
Por ejemplo, YouTube originalmente era una plataforma para encontrar pareja con videos personales y Starbucks
empezó vendiendo máquinas para hacer café. Ambas realizaron pivots exitosos a otros modelos de negocio.
27
innovación en productos y servicios, así permiten re-invertir en la empresa y su

como gestionar cuidadosamente la cartera futuro. Ningún negocio debería depender
actual. Nuestros productos estrella no del caviar para sobrevivir, porque esto
tienen el éxito garantizado durante una podría significar que aunque comemos un
crisis económica y es posible que los muy rico y lujoso caviar, no comemos todos
patrones de comportamiento de los los días. Ambos tipos de producto son
clientes estén cambiando de maneras tan necesarios y se construyen con estrategias
dramáticas, que estos productos ya no sean y mentalidades distintas (y de hecho se
relevantes. Debemos ser flexibles y aceptar venden de forma diferente también). Todo
las realidades del mercado. No podemos negocio necesita el balance de ambos para
seguir presionando neciamente a nuestros crecer y en este caso para enfrentar una
vendedores cuando el problema no es el crisis.
esfuerzo que ellos estén agregando o no a
la gestión. 4. Modelo Comercial
Entendemos al cliente, entendemos las
También debemos ser fríos en el análisis de tendencias, la dirección de los mercados y
aquellos productos que no tienen sentido además tenemos claridad sobre la cartera
durante la crisis y de esta manera de productos adecuada y balanceada para
descontinuar o poner su producción en este contexto y el que viene en desarrollo.
pausa. La pérdida de ventas de estos Ahora la atención debe estar en la manera
productos podría ser un problema menor en la que esos productos se monetizan y se
cuando lo comparamos a la falta de entregan al cliente.
atención, recursos y capacidad productiva
que generan, restando al desarrollo de • ¿Cuál es el principal mecanismo que
utilizo hoy en la relación comercial
innovaciones más rentables y alineadas a la con mi cliente?6
situación del cliente.
• ¿Qué efecto tiene la crisis sobre este
modelo?
En RDP siempre decimos que toda cartera
de productos debe tener frijoles y caviar. • ¿Qué alternativas veo en el mercado
para modelos diferentes?
Los “frijoles” son los productos que nos dan
de comer todos los días y pagan las • ¿Qué implicaciones tiene cada uno
de estos para mi empresa?
cuentas. El “caviar” son productos
altamente rentables, que cuando podemos • ¿Necesitarían estos modelos nuevas
inversiones, capacidades o socios de
venderlos es algo para celebrar y el
negocio?
superávit de recursos que generan nos
28
• ¿Cuáles podrían funcionar? en Latinoamérica venían por comercio

electrónico y para el 2019 sólo había
• ¿Qué adecuaciones debo hacer en
términos logísticos? crecido este monto a 2.9%7. Después del
primer mes de la pandemia del COVID-19,
• ¿Operativos?
los ingresos generados por ventas en
• ¿Financieros? comercio electrónico aumentaron un
promedio de 230% respecto al mes
• ¿De procesos?
anterior, con casos de 900% (Perú) ó 500%
• ¿Culturales? (México).8
En esta crisis, por sus características tan En términos de Transformación Digital, más
particulares, la dinámica comercial ha allá de sólo las plataformas comerciales,
tenido que sufrir fuertes cambios. Los más también hemos pospuesto el avance, pero
evidentes tienen que ver con la entrega a la realidad del COVID-19 ha acelerado
domicilio y las plataformas digitales de considerablemente este camino para las
compra. Pero en el fondo y detrás del telón, empresas. Un camino que es habilitante, no
las empresas han tenido que transformarse sólo en soluciones tecnológicas para
para poder sostener estos modelos. En mejorar procesos de todo tipo, sino
Latinoamérica nos ha costado adoptar las también y principalmente porque eleva
tendencias de eCommerce al mismo ritmo nuestro entendimiento del cliente, el
que otras regiones. De hecho, en 2018 sólo entorno y el negocio.
el 2.7% de las ventas minoristas promedio
Sobre la transformación digital

En RDP Transformación Digital siempre hablamos del reto que las empresas tienen para
adecuarse al acelerado cambio del entorno y la oportunidad que existe de utilizar la tecnología
como un habilitante para la evolución. Sin embargo, esta evolución no puede ser artificial. Debe
considerar ciclos de aprendizaje que conviertan a la organización en una entidad que se alimenta
de su entorno. Con esto en mente, la primer palabra de “transformación digital” es la clave, ya que
difiere de la palabra “cambio” en su esencia más relevante. “Cambio” se enfoca en el hacer y
“transformación” en el ser. Transformación digital no es hacer cosas diferentes, es ser una empresa
diferente.
En esta transformación, la tecnología es de hecho la última capa de complejidad que se requiere.

Algo a lo interno es más profundo y hace referencia a esos mecanismos de aprendizaje. Estos se
enfocan en lo que en RDP definimos bajo el concepto de Inteligencia de Negocio, que para
nosotros es la agrupación de tres tipos de inteligencia (inteligencia de mercado, inteligencia
comercial e inteligencia financiera/operativa).
6
Algunos ejemplos de modelos comerciales pueden ser; venta directa, asesoría, suscripción, leasing, venta en linea,
venta al por mayor, licencia, comisión, etc. | 7 Statista, 2019. | 8 Statista, 2020.
29
INTELIGENCIA
DE NEGOCIO
I NTELI GENCI A I NTE LI GE NC I A I NTE LI GE NC I A

DE MERCADO COME RC I A L OP E RATI VA
Por lo tanto, la Transformación Digital existe para el desarrollo de estos tres tipos de inteligencia,
que a su vez le otorgan a la organización la capacidad de crear ciclos de aprendizaje constante
sobre su entorno, con los cuales puede evolucionar. En esta conceptualización, el cambio cultural
es obligatorio y deseable, y la tecnología es un habilitante que recae sobre el concepto de
inteligencia como una consecuencia y no como el fin último de la transformación.
Pero pensar en el modelo comercial no se una buena posición financiera y que la

basa sólo en las soluciones tecnológicas operación del negocio se haga más
para el momento. También es importante eficiente durante la crisis. Ya vimos cómo la
considerar cómo el valor llega a las manos reducción de gasto en estos momentos
del cliente y la manera en la que la empresa debe enfocarse en la eficiencia operativa,
gestiona esa relación. Podemos pensar en que viene directamente del análisis de la
modelos de venta directa, suscripción, economía unitaria.
distribución, diferentes niveles de precio y
servicio, versiones freemium (oferta inicial La economia unitaria se enfoca en la
gratuita con componentes que se pagan), relación de ingreso y costos desde la
licencia, productos “hágalo usted mismo”, perspectiva de cada unidad de producto.
etc. Para un momento de crisis, es
especialmente relevante entender qué
No interesa el modelo comercial que haya elementos componen el costo total de una
funcionado en el pasado, en estos unidad de producto.
momentos pueden existir oportunidades
interesantes para crear otras propuestas. • ¿Cuáles son los diferentes
componentes de costo en mis
productos?
5. Economía Unitaria
• ¿En qué categorías los puedo
Finalmente, debemos asegurarnos de que
agrupar?
estas alternativas estratégicas nos dejen en
30
• ¿Cuáles de estos componentes reducción de gastos en áreas en las que no

representan el peso relativo más
estamos siendo comparativamente
importante?
eficientes. Con esto, podemos enfocar
• ¿Cuáles son imprescindibles para nuestros esfuerzos en las áreas que van a
mantener nuestra propuesta de valor
y diferenciación? tener un mayor impacto en rentabilidad,
con beneficios que se extienden más allá de
• ¿Cuáles son las alternativas a cada
la crisis. Podemos transformarnos en una
componente de costo?
organización más liviana, no porque
• ¿Cómo afectarían nuestra propuesta despedimos mucha gente o recortamos
de valor y la conexión con el cliente?
gastos que de hecho nos ayudan a ser
• ¿Cuáles cambios podrían aportar relevantes en el mercado, sino porque
mayor eficiencia durante la crisis?
podemos entregar cada unidad de
• ¿Qué ideas podría generar como producto o servicio a un menor costo. Esto
respuesta a la eliminación de uno de
por supuesto requiere de un análisis serio,
estos componentes?
la flexibilidad para romper paradigmas del
• ¿Cuáles se podrían reducir con pasado y mucha disciplina en la ejecución.
sinergias o alianzas?
• ¿Con cambios tecnológicos?
• ¿Con modificación de procesos?
• ¿Con un cambio en el diseño del Uniendo todos los elementos

producto?
• ¿Con un cambio en las materias Estos cinco elementos componen lo que

primas?
será nuestra agenda estratégica de corto
• ¿Con un cambio en la cadena de plazo. Una agenda que se gestiona en
suministros?
paralelo y al mismo nivel de relevancia que
• ¿Cadena logística? la agenda de crisis. Pueden participar
personas distintas de cada lado, pero el
• ¿Existen alternativas de modelo
comercial que generen mejor equipo gerencial deberá estar involucrado
economía unitaria? en ambas.
Estas preguntas deben ayudarnos a validar Aunque cada uno de estos cinco elementos
alternativas estratégicas de segmento, podría darnos suficiente material para
producto o modelo comercial, mientras que hacer una tesis doctoral, es indispensable
al mismo tiempo nos ayudan a considerar entender que la organización compite en
31
estos momentos contra el tiempo. El contestar las preguntas sobre el

desarrollo de la crisis y la profundización comportamiento del cliente y el otro las de
de sus consecuencias económicas, los tendencia en mercados. Se evalúan las
cambios en patrones de consumo y la preguntas principales para cada uno de
agresiva respuesta que puedan tener estos dos elementos (las que presentamos
nuestros competidores. Todas estas son aquí deberían ser un buen punto de
variables que se desarrollan rápidamente partida) y se determina la manera en la que
durante una crisis y contra las cuales cada equipo tratará de contestarlas.
competimos. Por lo tanto, el tiempo en el
que tomamos decisiones y ejecutamos PASO 2
acciones de transformación es muy Cada equipo dedica tiempo, recursos y
relevante. energía al ejercicio exploratorio que se
requiere para contestar estas preguntas.
En la práctica, podemos recomendar un No todas las empresas tienen en este
proceso como este: momento los recursos o el tiempo para
contratar el desarrollo de un gran estudio
PASO 1 de mercado a una firma especializada, pero
Se presenta el reto de crear una agenda de puede resultar aun más provechoso que
estrategia de corto plazo, se habla de las sea el equipo interno, con participación
realidades de la crisis y se considera la gerencial, el que lidera el descubrimiento. A
mentalidad correcta para afrontarla. Se esto podría agregarse el contacto con
crean dos equipos, uno concentrado en expertos externos para validar criterios, o
Sobre el involucramiento gerencial

En RDP siempre lo decimos de esta forma:
“Si usted es gerente y no tiene el tiempo para

el análisis y planteamiento estratégico de su
empresa, algo está haciendo mal. La razón por
la que su salario es más alto que el del resto de
la organización es precisamente por esa
función, no por su capacidad de apagar
incendios operativos todo el día”
Esperamos esto no termine hiriendo

susceptibilidades, pero en la práctica, es cierto.
32
la compra de análisis y estudios PASO 6

especializados relevantes. Se hace un análisis de la economía unitaria,
tanto actual como la que proponen los
PASO 3 pasos anteriores. Este análisis debería
Se presentan los resultados y en conjunto generar acciones de mejora, en busca de
se busca llegar a conclusiones generales, eficiencia operativa, y también de cambio o
identificando insights importantes.
9
preparación para la implementación de
nuevos productos o modelos comerciales.
PASO 4
Se hace un análisis de la cartera de PASO 7
productos y servicios, basado en datos del Se resume el proceso en sus principales
pasado, pero también considerando retos y las acciones específicas para lograr
criterios del comportamiento actual. Aquí cada uno. Cada reto proviene de un ajuste
se toman las decisiones que se deban operativo, de producto, servicio o modelo
tomar sobre la cartera y se generan ideas comercial.
para complementarla basados en las
conclusiones de los pasos anteriores. Las acciones detrás de cada reto tienen
que ver con la secuencia que se requiera
PASO 5 para hacerlos realidad, que en ocasiones
Se consideran los modelos comerciales, consta de diferentes elementos, desde
tanto para productos y servicios actuales, áreas independientes de la empresa. Se
como para ideas generadas en el paso asignan responsabilidades, presupuesto y
anterior. Se analizan nuevos modelos y se tiempos de ejecución.
estudian las consecuencias operativas y
financieras de cada uno. Esta es oficialmente la agenda estratégica
de corto plazo frente a la crisis.
9
Verdades ocultas o aprendizajes sobre los cuales es posible generar conclusiones de algún tema.
33
CAPÍTULO 5
RENDICIÓN
DE CUENTAS
Aquí es donde se pone a prueba la cumplir con las tareas que le son asignadas,
capacidad de ejecución gerencial. Dar para el beneficio y flujo adecuado del
reporte del avance, por más milimétrico trabajo de todos. En últimas, este
que parezca, es una obligación continua en pensamiento se debe enfocar en la
este momento. La gestión de dos agendas colaboración y la interconexión de las áreas
gerenciales como estas es compleja, involucradas.
adicional a todo el peso y estrés que la
operación regular del negocio trae. Segundo, las reuniones gerenciales deben
ser emocionantes. Los participantes deben
En las culturas empresariales más sentirse retados para llevar propuestas,
tradicionales hay una interpretación al ideas y temas a discutir abiertamente y de
tema de rendición de cuentas como una esa manera descubrir aminos interesantes
relación en una sola vía, del subordinado a o solucionar problemas complejos.
su jefe. En ese sentido, para nuestro
objetivo, esta visión anticuada nos Las reuniones gerenciales no deben ser un
obligaría a realizar reuniones gerenciales espacio para informarnos sobre lo que
con las que muchos de ustedes ya están está pasando, es un espacio al que todos
familiarizados; una persona hace una deben llegar informados para poder crear
presentación de PowerPoint con mucha o solucionar.
información, que básicamente busca
justificar el salario de la persona que la Este punto es tan importante, que lo quiero
presenta. El único prestando atención es el repetir: las reuniones gerenciales no deben
jefe, que parece ser a quien se dirige la ser informativas.
presentación, mientras que el resto de las
personas están ocupadas viendo su correo Esto significa que debe existir algún
electrónico. mecanismo a través del cuál se pueda
compartir la información que todos los
¡No podría existir un peor modelo para una participantes deben tener clara antes de la
reunión gerencial! reunión y así permitir que lleguen con
preguntas, propuestas o comentarios
Primero, la rendición de cuentas no es sólo preparados. No presentar gráficas y
con el jefe, es con la organización y con cuadros de Excel por dos horas para ver si
todo el equipo que está trabajando en un en el agotamiento alguien decide hacer
mismo objetivo. En este caso, sin importar alguna pregunta. Lo ideal es tener un
el foro, cada miembro es responsable de formato simple de información básica, que
35
podamos circular antes de la reunión y de Cada reunión seguirá un formato similar,

esta manera asegurarnos de que los datos con una duración de aproximadamente
más generales son del conocimiento previo hora y media.
del equipo (nosotros le llamamos a esto El formato de ambas reuniones también
“Boletín Gerencial”). con la misma secuencia:
La rendición de cuentas mejora 1. Sucesos relevantes que deban con-

considerablemente cuando elevamos la siderarse.
calidad de las reuniones y cambiamos la
Acciones principales de las últimas
mentalidad anticuada que la define en una
2. dos semanas, según los acuerdos de
sola dirección. La rendición de cuentas se la última reunión.
genera con todos los miembros del equipo
y también hay rendición de cuentas del jefe 3. Cumplimiento o incumplimiento de
estos acuerdos, sus razones, solu-
hacia sus subordinados. Esta posición de
ciones, consecuencias, comentarios
liderazgo existe para apoyar el desarrollo adicionales y toma de decisión.
de la agenda colectiva y para asegurar que
todos los individuos cuentan con los 4. Análisis de prioridades según la
recursos, la guía y el empoderamiento que agenda y compromisos de acción
para las siguientes dos semanas.
se requiere para ser exitosos en sus tareas.
Un buen líder debe considerar cualquier
fracaso de su equipo como un fracaso Esto significa que cada reunión debe
propio. concluir con un grupo claro de actividades
y responsables para las dos semanas que
Adicionalmente, la rendición de cuentas vienen, en función de la agenda que se ha
requiere de un espacio en el que se pueda demarcado. Esto es de vital importancia, ya
permitir el seguimiento a la agenda y que los principales errores que vemos en la
responsabilidades, así como un sistema práctica tienen que ver con la falta de
para desarrollar este seguimiento de forma claridad explícita sobre las acciones que
efectiva. En RDP proponemos, en estos cada miembro debe ejecutar o apoyar en el
momentos de crisis, un foro semanal. corto plazo. Esta confusión se termina
Siguiendo la lógica que hemos desarrollado traduciendo en discusiones repetitivas,
aquí, una semana será para la agenda de planes que nunca se desarrollan y una
crisis y la otra para la agenda estratégica frustración generalizada sobre la gestión
de corto plazo. del tiempo.
36
Es importante que el líder de la reflejen en el resultado, brindar

organización implemente un hábito de recomendaciones o ideas, generar alguna
seguimiento constante. Algo que acción que pueda facilitar rápidamente el
recomendamos a las gerencias generales es camino a esta persona, o dar un mensaje
un ejercicio sencillo, que consiste en 10 claro sobre sus responsabilidades.
minutos diarios de seguimiento. Todos los
días el líder del equipo tiene una llamada (o Crisis es un estado de peligro… debemos
se reúne) con uno de los miembros para mantenernos alerta y en movimiento. Lo
discutir sus acuerdos en alguna de las dos que se requiere es acción masiva y
agendas (o ambas). Es probable que en el determinada. El impulso de las acciones
día estén discutiendo otros temas que nos protegen o nos ayudan a sobresalir
operativos regulares, pero esta es la principal prioridad de la empresa y su
conversación tiene un objetivo claro e ejecución debe ser impecable y asertiva.
independiente, enfocado en descubrir Nada diferente puede ser aceptado.
barreras a la ejecución antes de que se
37
CAPÍTULO 6
CONTAR
LA HISTORIA
No serán los gobiernos, las organizaciones considerar apoyarlo de maneras prácticas,

internacionales o los bancos los que aunque estas no representen un ingreso
rescaten a las empresas de esta crisis. Todo inmediato para la empresa. Crear contenido
estos podrían ayudarnos a encontrar un útil y práctico en redes sociales, enviar
respirotemporal, pero en realidad el único tutoriales, dar asesoría virtual, etc. Aun si la
que podrá darle vida, continuidad y forma de crear valor es compartir
crecimiento a nuestro negocio será el positivismo a través de mensajes relevantes
cliente. al contexto, lo importante es poder aportar
y estar presentes.10
En el Siglo XXI no tiene sentido comenzar
una conversación sobre estrategia desde Esto nos lleva al tema de la estrategia
otro lugar. Esto nos ayudará a innovar en digital. Para muchas empresas, esta crisis
producto, así como en el modelo comercial ha implicado una entrada forzada y
que utilizamos. Pero también es importante acelerada a ese mundo y aunque
considerar la relación que tenemos con el podríamos decir que llegan algunos años
cliente y las diferentes formas en las que tarde, entendemos que puede ser
podemos mantenerla viva. abrumador e intimidante. Sin embargo,
podemos empezar por evitar lo que
Durante esta crisis hay diferentes niveles de Rogelio Umaña, director de RDP
libertad y existen muchos negocios que no Transformación Digital llama el primer y
tienen la portunidad de atender a sus más grande error que se comete en redes
clientes. Sin embargo, para estas empresas sociales; volanteo digital.
también sigue siendo relevante estar
presente. Es importante seguir hablándole Las redes sociales no son el lugar para
al oído al cliente, porque muy repartir volantes, sino para crear valor y
probablemente la competencia estará conversación. Esto significa que su página
tratando de hacerlo y cuando la de Facebook, Instagram, LinkedIn, etcétera,
recuperación de la crisis lo permita, no deben usarse para continuamente
nuestros clientes podrían pensar en ellos promover sus productos o servicios. Con
primero que en nosotros. sus excepciones, esta estrategia no es útil o
práctica en el mundo digital. Los clientes
En una entrevista con David Gómez, autor no están en las redes sociales para que les
de “Bueno, Bonito y Carito” y “Detalles que vendan cosas. Sólo con entender este
Enamoran” discutimos la necesidad de punto, su empresa ya podría incrementar
estar presente para el cliente y aun considerablemente el valor que agrega.
10
David Gómez, 2020.
39
La estrategia digital en este momento debe considerable, así que no subestime el

considerar el contexto del cliente y la esfuerzo que se requiere para producir
manera en la que podemos aportar valor a contenido de calidad, pero comience a
ese contexto. En este sentido, la firma hacerlo hoy mismo.
Paddle Consulting (anteriormente
conocida como The Emotional Intelligence Desde esa perspectiva también debemos
Agency) en Inglaterra desarrolló un análisis hablar sobre la relevancia que logra el
del tipo de contenido que logra generar diseño y el desarrollo de la marca. En este
una conexión emocional con el cliente e momento tenemos una saturación de
identificaron 4 categorías en el acrónimo contenido en redes sociales que nos
FUBI: bombardea constantemente con
información. En un artículo de la revista
Funny Forbes en el 2017 un grupo de expertos
(divertido) estimó que el individuo promedio se veía
expuesto a 4,000 o hasta 10,000 piezas
Useful publicitarias al día en redes sociales.11 Con

ese volumen de información a procesar, es
(útil) evidente que cada persona deberá ignorar
gran parte del contenido y publicidad al
Beautiful que se ve expuesta.
(bello)
Lo que podemos garantizarles desde la
experiencia es que no conectará con
Inspiring volanteo digital, o con cosas que no sean
(inspirador) estéticamente atractivas. Aun más cuando
podemos rápidamente ignorar con el
Lo que buscamos es lograr relevancia y pulgar una pieza de contenido y pasar a la
como decimos en RDP “los negocios siguiente. El diseño es vital en la
pueden cometer muchos errores, pero el diferenciación de su estrategia digital y
más imperdonable de todos es ser lamentablemente muchas empresas lo
irrelevantes”. Qué tanto valor estamos subestiman o consideran que pueden
agregando al contexto de nuestros clientes lograrlo con el mínimo posible de inversión.
debe ser el principal impulsor de la Como lo dice el propio Instagram, invierta
estrategia digital. Particularmente durante en contenido que logre “detener el pulgar”
esta pandemia, agregar valor es un reto (thumb-stopping content).
40
Sobre pensamiento
visual y marca
En RDP Branding hablamos de pensamiento visual constantemente.
Este concepto se basa en la interpretación gráfica de problemas complejos,

para facilitar su comunicación y resolución. Todos lo hemos vivido, esa
necesidad por tomar un marcador y dibujar sobre la pizarra para transmitir
más efectivamente lo que estamos tratando de decir.
Desde la firma, es lo que hacemos para apoyar a la creación de modelos

visuales que sirvan de guía en la organización, o la creación de piezas que
comunican de manera efectiva hacia el cliente y sobresalen en el mercado.
En esta línea, la marca es un universo gigantesco de elementos que

comunican de manera simple una historia mucho más compleja y poderosa:
¿Su empresa es la más innovadora? ¿La más confiable? ¿La más divertida?
¿La autoridad en su tema? ¿Un compañero en el camino del cliente? ¿Un
protector? ¿Es sensual? ¿Es aventurera?
Lo importante aquí no es su respuesta a estas preguntas, lo más relevante es

si su marca refleja todos estos atributos, cuenta esa historia y marca una
diferencia con la competencia.
La marca es algo mucho más poderoso y complejo que el logo de su

empresa. Ese es sólo un pequeño elemento. Marca es todo aquello que
comunique la esencia de la organización y su estilo. Todos los elementos
gráficos de la empresa son parte de su marca, en un universo infinito de
reglas visuales que se multiplican en cada pequeña iteración estética del
mensaje central. Pero marca también es la manera como presentamos
nuestro producto, la forma en la que me atiende uno de sus vendedores, el
mensaje que escucho al llamar a su central telefónica, la agilidad o
burocracia detrás del proceso de compra, la forma en la que me cobran...
Toda interacción con el cliente

es una decisión de marca.
En estos momentos de crisis probablemente encontrará nuevos nichos de

mercado, nuevos clientes, nuevos productos o servicios, nuevos modelos
comerciales, o de pronto estará buscando estrategias para sobresalir y
diferenciarse de una manera considerable. Esta crisis nos hace evolucionar y
por lo tanto el mensaje que transmitimos al mundo evoluciona también.
Invierta en su marca y todas las micro-decisiones que le dan vida.
41
Finalmente, en redes sociales o en empresa? Y por lo tanto ¿cuál es nuestro

cualquier canal de comunicación, es propósito? Contestar estas preguntas
importante ser genuino. La transparencia puede determinar cómo reaccionamos en
es una característica cada vez más común momentos de crisis y qué tan alineados
en los negocios, principalmente debido a la estamos al zeitgeist (el “espíritu de los
presión que las personas ejercemos a tiempos”).
través de redes sociales. La consciencia
colectiva se mantiene en evolución y esta Esta crisis pone a prueba de qué estamos
moldea - como debe ser - el discurso hechos, pero también agrega a lo que
corporativo. Es somos.
importante permitir que la empresa
evolucione también, que los valores de la ¡Saldremos de esta! Y si hacemos las cosas
organización determinen el papel que esta bien, podremos salir más fuertes al otro
juega en su entorno. Es importante lado.
considerar ¿para qué existo como
42
SOBRE RDP
CONSULTING
ESTRATEGIA
INNOVACIÓN TRANSFORMACIÓN
RDP Consulting es una firma DIGITAL
boutique enfocada en 5 áreas

principales de práctica:
BRANDING CULTURA
En cada división apoyamos a empresas de decisión o solución de problemas, o

Latinoamérica desde procesos de webinars enfocados en diversas temáticas.
consultoría, asesoría o con talleres y Si están interesados en explorar
conferencias (webinars) para moldear posibilidades de apoyo, nos pueden
decisiones gerenciales y activar el máximo escribir a contacto@rdp.la
de su potencial.
Nuestro propósito es: Descubrir y activar
En estos momentos de crisis, todos el máximo potencial de las empresas.
nuestros modelos de servicio se desarrollan
de forma virtual y nos hemos concentrado
en crear soluciones que tengan sentido Sebastian Falla
para el avance acelerado de nuestros Director División Estrategia
clientes. RDP Consulting
sebastian@rdp.la
Asesoría estratégica para enfrentar la
crisis.
Todo lo que hemos compartido en este

eBook viene de nuestra experiencia
asesorando empresas de diferentes
industrias y tamaños durante esta crisis, en
modalidad semanal, con talleres de
44
ANEXO
Herramientas
Digitales
En este momento, las reuniones virtuales son para videoconferencias (especialmente
parte de nuestro contexto empresarial y superior a otras con grupos de 10 o más
aunque esta era una tendencia en personas).
crecimiento, la crisis del COVID-19 aceleró el
proceso considerablemente. Aquí les Mural | https://www.mural.co/
presentamos algunas herramientas, que en para crear una pizarra dinámica. Aquí se
nuestra experiencia desarrollando webinars, pueden utilizar Post-Its virtuales, imágenes,
talleres virtuales y asesoría a Comités de dibujos, videos, crear mapas mentales o
Crisis, han resultado particularmente útiles. utilizar plantillas preestablecidas (esta
herramienta puede cambiar por completo
Dependiendo del avance que su empresa sus reuniones virtuales).
tenga en este momento en su proceso de
Transformación Digital, es posible que ya Google Docs | https://docs.google.com/
cuente con un paquete completo de para modificar y compartir documentos de
soluciones tecnológicas para las manera colaborativa.
colaboración de equipos virtuales. Sin
embargo, en el Comité de Crisis, Monday | https://monday.com/
considerando el entorno, es necesario Slack | https://slack.com/
experimentar con otras herramientas que para administración simple de proyectos
nos brinden dinamismo. Así que podría (especialmente importante para equipos
adoptar algunas de estas temporalmente y como el Comité de Crisis).
probar su efectividad.12
Google Drive | https://drive.google.com/
Hoy hay miles de herramientas y soluciones WeTransfer | https://wetransfer.com/
digitales para cada una de las aplicaciones para compartir documentos de todo tipo.
que mencionamos aquí, pero desde nuestra
experiencia, recomendamos herramientas Evernote | https://evernote.com/
como: para recolectar información y digitalización
de documentos (especialmente útil para
Zoom | https://zoom.us/ procesos de investigación o para guardar
12
Siempre consulte con su departamento de TI respecto a la seguridad en el uso de estas herramientas.
46
información y tener la capacidad de SLIDEBEAN | https://slidebean.com/

encontrarla rápidamente). para crear presentaciones de una forma
realmente sencilla, con un excelente
Loom | https://www.loom.com/ resultado en diseño. Esto puede ahorrarle
para enviar videos explicativos simples horas de trabajo en PowerPoint.
(podría ahorrar muchos correos electrónicos
o mensajes por WhatsApp). Calendly | https://calendly.com/
para agendar reuniones. Esta aplicación
WhatsApp | whatsapp.com envía información sobre sus espacios
ya se ha convertido en una herramienta disponibles en agenda para que sea la otra
ampliamente adoptada en Latinoamérica (en persona la que escoge y reserva el que mejor
el 2018 ya el 64% de los teléfonos inteligente se adapte, según bloques de tiempo
tenían instalada la aplicación, con una predeterminados (especialmente relevante
penetración de hasta 81.9% para algunos ahora que estamos continuamente abriendo
segmentos poblacionales)13 y puede ser una espacios en la agenda para reuniones
herramienta de colaboración sencilla y virtuales).
rápida para equipos pequeños, aunque
puede abusarse y terminar creando
distracción (depende de las reglas que se
establezcan con el equipo).
13
Statista, 2020
47
REFERENCIAS
Brian Millar. “We Studied Brands Around The World. What Consumers Want Isn’t What
You Think”. Fast Company, el 31 de mayo de 2017. https://www.fastcompany.com/90127471/we-
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https://scioteca.caf.com/bitstream/handle/123456789/1059/Observatorio%20CAF%20del
%20ecosistema%20digital.pdf?sequence=7&isAllowed=y
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Gómez, David. Bueno, bonito y carito: cómo diferenciarse para dejar de competir por
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49
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tive-march-2020-update
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er-penetration-whatsapp/
Vallejo López, Gabriel, y Sánchez Paredes. Fernando. Servicio con pasión ; siete casos
exitosos de servicio al cliente en América Latina, 2013.
50
2020

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Sebastian Falla

Copyright © 2020 por Sebastian Falla Sánchez.

Ninguna parte de este libro puede ser

Publicado por RDP Business Group S.A., San

Ilustraciones por Noé Arias

Ediciones impresas, para lectores digitales o en

Sobre RDP Consulting 43

En RDP Consulting lideramos un evento en estará ejerciendo un efecto importante sobre

economía, hay un excelente momento: el “nuevo normal”. ¡Pero este

En su análisis, los descubrimientos y sus implicaciones probabilísticas sirven como

Podríamos desgastarnos al buscar las En RDP llevamos un tiempo diciendo que

de probabilidades de superar a la estructura, logística, manejo de inventarios,

Estos cambios alteran dicha economía enormemente a la empresa en términos de

Desde la firma hemos visto a muchas anteriormente, de sobrevivir y superar a la

paralelas, puede ser necesario crear ocasiones requiere de colaboración

Sobre En estos momentos, la mayoría de las reuniones que lideramos son a

reuniones empresa, hemos notado que la efectividad puede reducirse

3. Cuidado con los controles

5. Acuerde una agenda

madure y evolucione, la duración y 1. Sobrevivir. Estamos en una crisis. Eso es

Habiendo considerado el lado emocional, Siguiendo esa linea cruda y dura de

En este sentido, el pasado también es el LinkedIn: nace justo después de la crisis

Disney. Primer año de operación termina en Debemos estar dispuestos a cuestionar la

Las posibilidades son infinitas para aquellas

La agenda de crisis pretende proteger al que se acostumbran a rumiar hasta el

la matriz de impacto sigue siendo una colaboradores, entes internacionales,

Sobre En una situación normal, estas sesiones se estarían realizando en

herramientas riesgo, cada una en un Post-It® en la pared. Sin embargo, en esta

tenemos controlado” o “eso es imposible casi inminente. Así mismo evaluamos el

según su probabilidad de ocurrencia e podemos tomar los elementos de mayor

agrupaciones son muy obvias y otras PASO 6.

Sobre Sobre la generación de ideas y la creatividad podríamos escribir un

generación de ellos los recomendamos para su estudio en los negocios. Desde

importante ser amplio en la generación de Al final lo que obtenemos es básicamente

Explore Analice el Genere ideas Asigne

Reuna al Presente Agrupe en Evalúe las

La agenda estratégica de corto plazo se o transformaciones más profundas como

En el análisis de la estrategia de corto plazo, podemos

COMPORTAMIEN- TENDENCIA EN CARTERA DE MODELO ECONOMÍA

Los procesos de análisis estratégico Algunos pasos se comparten con un

Sobre el En RDP Estrategia acompañamos a las empresas en procesos que

Durante estos procesos de alineación estratégica retamos

Para su empresa, el requerimiento es el mismo. Los gerentes tienen la responsabilidad de llenar su

siempre sobre el cliente. servicio en un restaurante, en una tienda de

detrás de ella y su rigurosidad • ¿Políticas de crédito?

• ¿Cómo se proyecta su desarrollo Por un lado, que la ansiedad de la

• ¿Qué cambios podrían ocurrir en el elementos de este análisis para respaldar

3. Cartera de Productos/Servicios ¿Qué productos puedo fabricar para

• ¿Cuáles tienen más potencial?

• ¿Puedo re-dirigir inversión para Experimentación es algo con lo que las

que contiene el mínimo requerido de demanda que el producto podría tener.

innovación en productos y servicios, así permiten re-invertir en la empresa y su

• ¿Cuáles podrían funcionar? en Latinoamérica venían por comercio

Sobre la transformación digital

En esta transformación, la tecnología es de hecho la última capa de complejidad que se requiere.

I NTELI GENCI A I NTE LI GE NC I A I NTE LI GE NC I A

Pero pensar en el modelo comercial no se una buena posición financiera y que la

• ¿Cuáles de estos componentes reducción de gastos en áreas en las que no

• ¿Con cambios tecnológicos?

• ¿Con modificación de procesos?

• ¿Con un cambio en el diseño del Uniendo todos los elementos

• ¿Con un cambio en las materias Estos cinco elementos componen lo que

estos momentos contra el tiempo. El contestar las preguntas sobre el